Projektleiter Employer Branding / E-Recruiting

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1 Case Study Projektleiter Employer Branding / E-Recruiting bei der SGL Group Interim Steckbrief Kunde: SGL Group Zeitraum: September 2012 bis April 2013 Einsatzort: Meitingen bei Augsburg und Wiesbaden Funktion: Projektleiter Employer Branding / E-Recruiting Mitarbeiterzahl: Umsatz: 1,7 Milliarden Euro (2012) Unternehmensprofil Die SGL Group The Carbon Company ist ein weltweit führender Hersteller von Produkten und Materialien aus Carbon (Kohlenstoff). Das umfassende Produktportfolio reicht von Carbon- und Grafitprodukten über Carbonfasern bis hin zu Verbundwerkstoffen. Mit einem flächendeckenden Vertriebsnetz und modernen Produktionsstandorten in Europa, Nordamerika und Asien ist die SGL Group weltweit an 47 Standorten nah bei seinen Kunden vertreten. Die Aufgabe Als international führendes Carbon-Unternehmen setzt die SGL Group in einem dynamischen Marktumfeld konsequent auf die Erfolgsfaktoren profitables Wachstum, globale Präsenz und Technologieführerschaft. Um mit Blick auf die komplexen Anforderungen des Marktes auch weltweit die besten Talente für die SGL Group zu gewinnen, soll der HR-Bereich global neu aufgestellt werden. So gilt es, den gesamten Rekrutierungsprozess zu optimieren und ein übergreifendes E-Recruiting-System einzuführen sowie die neuen Medien und das E-Recruiting international einzusetzen. Dabei soll ein neuer Employer-Branding-Auftritt für alle Rekrutierungs-Aktivitäten in sämtlichen Medien realisiert werden. Ziel ist es, dass die SGL Group als internationaler Arbeitgeber in einem hoch kompetitiven und innovativen Umfeld eine neue und eigenständige Arbeitgebermarke aufbaut. Gleichzeitig sollen Prozesse und Kosten optimiert werden. Interview mit Dietmar Haas, Leiter HR Deutschland Dietmar Haas ist seit 2007 Vice President Human Resources der SGL Group in Wiesbaden. Nach zwölfjähriger Offizierslaufbahn bei der Bundeswehr war er in leitenden Human- Resources-Funktionen, unter anderem bei der SIG Combiblock, bei Clark Material Handling Europa, im Dynamit-Nobel-Konzern und zuletzt als Director Corporate Human Resources der Groupe Novasep in Nancy, Frankreich, tätig. Warum haben Sie sich für den Einsatz eines Interim Managers als Projektmanager für diese Aufgabe entschieden? Aus meiner Sicht ist dies ein ganz typisches Projekt, das man mit einem externen Experten besser umsetzen kann als mit internen Ressourcen. Das liegt an der hohen Komplexität des Projekts, das sowohl bereichsals auch in einem zweiten Schritt länderübergreifend aufgesetzt worden ist. Es gibt also viele interne und externe Schnittstellen, unter anderem auch die Steuerung der involvierten Dienstleister und Agenturen. Typischerweise verfügt ein mittelständisches Unternehmen

2 Die SGL Group verfügt über ein umfassendes Produkt- und Technologieportfolio, das auf vier Carbon-Werkstoffbereiche Grobkorngraphit, Feinkorngraphit, expandierter Naturgraphit sowie Carbonfasern und Carbonfaser-Composites ausgerichtet ist. Der Atreus Manager verfügte über Fachkenntnisse in zahlreichen Disziplinen: IT-Prozesse, HR-Prozesse, IT-Tools, Kommunikation, Marketing, Branding, Agenturbusiness, «nicht über die passenden internen Ressourcen, um ein solches Projekt ad hoc übernehmen zu können. Hatten Sie bereits Erfahrungen mit Interim Managern bzw. wie sind Sie auf Atreus aufmerksam geworden? Ich kenne Atreus bereits seit vielen Jahren, und wir haben inzwischen mehrere Projekte erfolgreich umsetzen können. So hatte ich Atreus für dieses Spezialprojekt angesprochen, auch wenn es sich hier nicht um eine klassische Linien-Management-Aufgabe, sondern um ein anspruchsvolles Projekt handelte. Da wir von der SGL Group schon gut vorgearbeitet hatten, war uns die Umsetzungskompetenz des Managers besonders wichtig. Wie schnell war der Atreus Manager an Bord und wie schnell konnte er im Projekt Tempo aufnehmen? Da war ich positiv überrascht: Nachdem ich mit Atreus Kontakt aufgenommen und das Projekt sowie das gesuchte Anforderungsprofil des Managers beschrieben hatte, dauerte es nur kurze Zeit, bis der geeignete Atreus Manager bei uns an Bord war. Was waren seine wesentlichen Aufgaben? Zunächst galt es, eine saubere Ist-Analyse bzw. Bedürfnis-Analyse zu erstellen: Welche Ziele verfolgt die SGL Group? Was ist unsere Kommunikationsstrategie und wo stehen wir im Employer Branding bzw. E-Recruiting? Wie sehen die IT-Prozesse im Unternehmensverbund aus etc.? Auf Basis dieser Analyse entstand ein Gesamtkonzept samt Umsetzungsplan und Lastenheft, das von sämtlichen HR-Direktoren der einzelnen Tochterunternehmen sowie durch den Vorstand verabschiedet wurde. Mit Freigabe wurden diverse Projektteams gebildet, die in den unterschiedlichen Phasen an der Umsetzung arbeiteten. Der Atreus Manager hat alle Teams geleitet. Welche Bedeutung hat das Thema Employer Branding für die SGL Group? Als international orientiertes Unternehmen stehen wir für Wachstum, eine globale Präsenz und Technologieführerschaft. So ist das zielgerichtete Gewinnen von Spezialisten aus dem internationalen Markt von großer Bedeutung, insbesondere für den eigenen, relativ großen Forschungs- und Entwicklungsbereich. So haben wir Employer Branding bereits sehr früh als strategisches Thema erkannt und eine eigenständige Arbeitgebermarke aufgebaut. Die Einführung des E-Recruitings haben wir als einen passenden Zeitpunkt betrachtet, unser aktuelles Bild als Arbeitgeber zu analysieren und die bestehende Employer-Branding-Kampagne neu zu launchen.

3 Die Carbon-Keramik-Bremsscheibe der SGL Group revolutionierte die Bremsentechnik: Im Vergleich zur konventionellen Grauguss-Bremsscheibe wog die Carbon-Keramik-Scheibe rund 50 Prozent weniger, was die ungefederten Massen am Fahrzeug um bis zu 20 Kilogramm reduzierte. Welche Ziele verfolgen Sie mit der Einführung von E-Recruiting? Im Kern geht es um Prozesstransparenz und -effizienz und somit um Kosteneinsparungen innerhalb des gesamten Rekrutierungsprozesses, unterstützt durch eine passende Technologie. Es ist ein wichtiges strategisches Thema, auch wenn es zyklische Phasen durchläuft. So müssen über die Rekrutierungsprozesse die einzelnen Tools richtig dimensioniert werden: Beispielsweise ist es unser Anspruch in einer Phase, in der keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden, die Bewerber mit professioneller Effizienz zu bedienen, damit wir uns als guter und verlässlicher Arbeitgeber darstellen. Im Projekt war die Ausgangslage, dass verschiedene Teilprozesse der Rekrutierung durch das für Deutschland zentralisierte Rekrutierungs-Center, aber auch durch das HR-Marketing (insbesondere die Inseratgestaltung und -schaltung in den verschiedenen Medien) ausgeführt wurden. Zudem bestanden einige Prozessschritte aus Handarbeit (Erfassung von Bewerbungen und Bewerberkommunikation). Die Aufgabenstellung war also bezüglich E-Recruiting wie folgt: Vereinigung und Vereinfachung bisher fragmentierter Prozesse in einen durchgehenden Prozess für die Rekrutierung, unter Einbezug der Stellenpublikation in sämtliche Medien sowie des Bewerbungs- und Bewerber-Managements. Es sollte ein hoher Automatisierungsgrad mit entsprechender Kostensenkung, Einführung des E-Recruiting-Prozesses Die Komplexität bei der Einführung des E-Recruiting bestand weniger in der rein technischen Aufgabe, als vielmehr in der nachhaltigen Integration verschiedenster Aspekte wie u hohe interne (durch alle Hierarchiestufen) und externe Visibilität u viele verschiedene interne und externe Stakeholder u viele involvierte Technologie- und Designpartner mit unterschiedlichen Arbeitstechniken und technischen Formatansprüchen u verschiedenste Marketingaspekte und Erarbeitung entsprechender Strategien: - Corporate Branding - Employer-Branding-Strategie und internationale Adaptionen - Printmedien - klassische Onlinemedien (Stellenbörsen) - Social-Media-Marketing-Kanäle - einheitliche und authentische Ansprache mit entsprechender Text- und Bildwelt u technisch-operative Aspekte - automatisierte Schnittstellen zu Printmedien-Verlagen, Online-Stellenbörsen und Sozialen Medien; nachhaltige Sicherstellung der Pflege dieser Schnittstellen - automatisierte Druckvorstufe und Freigabeprozesse, einfach und transparent durch das Recruiting Center zu handhaben - volle Integration in SAP-Prozesse - optimierte Prozesskontrolle durch Reporting und Statistiken über sämtliche Tools und Schnittstellen hinweg zur Optimierung und Kontrolle von Time-to-hire, Medienauswahl, Medieneffektivität usw.

4 Auf der Basis eines breiten Rohstoffverständnisses und langjährigen Anwendungs- und Engineering-Know-hows, ausgereifter Herstellungsprozesse und des umfassenden Produktportfolios kann die SGL Group ihren Kunden beste Lösungen bieten. aber auch eine Erhöhung der Prozessqualität erreicht werden. Gleichzeitig war die neue Employer-BrandingKampagne entsprechend in der Kommunikation umzusetzen (neues Stellenanzeigen-Design, neue KarriereWebseite, neue Bild- und Textwelt). Was waren die besonderen Herausforderungen im Projekt? Das waren sicherlich der Umfang und die Komplexität des Projektes. Schließlich mussten hier die verschiedensten Disziplinen und Hierarchien zum Gesamterfolg beitragen. Und ein solches Projekt läuft immer neben dem Tagesgeschäft. Der externe Experte musste über vielfältige Fachkenntnisse und die Fähigkeit verfügen, sich in die unterschiedlichen Dimensionen einzubringen: IT-Prozesse, HR-Prozesse, IT-Tools, Kommunikation, Marketing, Branding, Agenturbusiness, der Blick auf die internationalen Standorte etc. Intern waren unzählige Abteilungen involviert, von den einzelnen operativen Bereichen bis hin zur Vorstandsebene. Das Projekt ist ein Pilot innerhalb des internationalen Unternehmensverbundes. Wie geht es weiter? Bis dato gab es in den einzelnen Standorten gewachsene Strukturen, die im Firmenverbund nicht einheitlich waren und nicht in einem Gesamtprozess zusammengeführt worden sind. Das Projekt, das wir jetzt abgeschlossen haben, ist der Pilot für das weitere internationale Vorgehen. So werden wir die neu definierten E-Recruiting-Prozesse in unsere weltweiten Standorte übertragen, um unseren Auftritt als Gesamtunternehmen zu optimieren und zu stärken. Wie bewerten Sie abschließend die Leistung des Interim Managers und die Leistung von Atreus? Rückblickend muss ich sagen, dass das Employer-Branding-Projekt eine sehr große Dimension und Komplexität hatte und der von Atreus eingesetzte Manager hat wesentlich dazu beigetragen, dieses Projekt auf Kurs zu halten und erfolgreich umzusetzen. Er hat alle intern und extern Beteiligten sehr gut gesteuert. Seine Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Dienstleistern im Projektmanagement, aber auch seine Tatkraft waren für uns von unschätzbarem Vorteil. Insofern danke ich Atreus, dass sie für uns einen so kompetenten Mann aus ihrem Netzwerk zum Einsatz gebracht haben. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Haas.

5 Transformationsprojekte Wir gestalten Erfolg Schnelligkeit Erfahrung Internationalität Projektmanagement Seriosität Leidenschaft operative Transformation Ergebnissicherheit Sanierung Geschäftsführung Problemlösung Umsetzungsstärke Flexibilität Managementteams Restrukturierung Kompetenz BusinessExcellence Wertsteigerung Change Aufgabenorientierung Linien- und Projektmanagement Neuausrichtung Krisenmanagement Erfolg Integration Stabilität Wachstum Zukunft Qualitätsmanagement Kommunikation Erfolgsorientierung Atreus GmbH D München Landshuter Allee 8 10 Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) D Bad Homburg v.d.h. Ferdinandstraße 6 Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0)

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