MMag. Evelyn Braumann, FRM Research & Teaching Associate WU Wien Institut für Corporate Governance.

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1 MMag. Evelyn Braumann, FRM Research & Teaching Associate WU Wien Institut für Corporate Governance

2 Organisatorische Ausgestaltung des Risikomanagements Wie schon 2013, liegt die Verantwortung für das Risikomanagement häufig im Controlling, direkt in der Geschäftsleitung oder in einer eigenen Einheit. Über eine eigene Risikomanagement-Abteilung verfügen 32 % der Unternehmen; 2013 waren es 22 %. Etwa ein Viertel der Unternehmen hat bisher keine eigenständige Risikomanager-Position geschaffen. Die Risikomanagement- Agenden werden in diesen Unternehmen zumeist als Nebentätigkeit erledigt. Nur rund 3 % der befragten Unternehmen beauftragen überhaupt keinen Mitarbeiter mit der Erledigung von Risikomanagement-Aufgaben. Etwa zwei Drittel der Unternehmen (64 %) widmen mindestens eine volle Position (in Mannjahren) dem unternehmensweiten Risikomanagement. Die Etablierung von Risikobewusstsein und einer entsprechenden Risikokultur ausgehend von der Geschäftsleitung über alle Mitarbeiter bis in die Geschäftsprozesse wird etwas höher eingeschätzt als Neben den gesetzlichen Vorgaben setzen die befragten Unternehmen zunehmend Risikomanagement-Standards und -Richtlinien um. Wie auch 2013 werden zumeist eigene Richtlinien entwickelt, die den Anforderungen des eigenen Risikomanagementsystems im Unternehmen entsprechen sollen. Besonders bei kapitalmarktorientierten Unternehmen erkennt man die Bedeutung des Corporate Governance Kodexes hinsichtlich der Risikomanagement-Anforderungen. Die Risikoaufsicht bleibt zumeist direkt beim Aufsichtsrat selbst (40 %) oder wird an den Prüfungsausschuss delegiert (41 %). Dennoch tritt bei 42 % der Unternehmen der Risikomanagement-Verantwortliche nicht beim Prüfungsausschuss auf. Aktuelle Themen im Risikomanagement werden gerne jährlich (39 %) bzw. quartalsweise (25 %) an den Aufsichtsrat berichtet. Die Geschäftsleitung wird monatlich (17 %) und öfters (8 %) informiert. Seite 2

3 Die Aufgaben des Risikomanagement-Verantwortlichen Die befragten Risikomanagement-Verantwortlichen erledigen hauptsächlich Aufgaben, die die Risikoberichterstattung und die Koordination der Risiken zwischen den Abteilungen betreffen. Wenn Unternehmen kapitalmarktorientiert sind, werden dem Risikomanagement-Verantwortlichen deutlich mehr Aufgaben (wie die Entwicklung unternehmensweiter Risikomanagement- Prozesse oder die Etablierung einer unternehmensweiten Risikokultur) übertragen. Die intensivere Auseinandersetzung mit Risikomanagement in kapitalmarktorientierten Unternehmen kann auf Grund der regulatorischen Anforderungen leicht begründet werden. Dennoch gibt es nur bedingt Anzeichen auf eine vermehrte Einbindung des Risikomanagement- Verantwortlichen auf strategischer Ebene. Bei Unternehmen, die sich nicht im Besitz der Gründerfamilie befinden, lassen die Ergebnisse darauf schließen, dass hier dem Risikomanagement-Verantwortlichen generell mehr Aufgaben übertragen werden. Auch wenn die Mitglieder der Geschäftsleitung nicht aus der Gründerfamilie kommen, nehmen die Aufgaben in der Berichterstattung, die Entwicklung von unternehmensweitem Risikomanagement-Prozessen, die Schnittstellen zwischen Controlling und Risikomanagement und die strategischen Risikomanagement-Komponenten, wie Entwicklung von Risikoappetit und Risikostrategie, zu. Im Allgemeinen beauftragt die Geschäftsleitung den Risikomanagement-Verantwortlichen hauptsächlich mit dem Ziel der internen Beratung sowie der Koordination von Risikomanagement-Prozessen. Außerdem soll das Risikomanagement als Informationsstelle in der Risikoüberwachung dienen und Entscheidungen der Führungskräfte unterstützen. Seltener wird das Risikomanagement operativ in Steuerungsgremien eingebunden und damit die aktive Integration in Entscheidungen relativ selten eingefordert. Seite 3

4 Der typische Risikomanager und sein Selbstbild Die Befragten sehen ihre eigene Rolle stark als Koordinator, mit dem Ziel Risiken zu vermeiden, nicht aber darin die Geschäftsleitung in Risikomanagement-Themen herauszufordern. Diese Wahrnehmung stimmt stark mit dem Auftrag der Geschäftsleitung an den Risikomanagement-Verantwortlichen überein. Die Risikomanagement-Position selbst wird bei den meisten Unternehmen auf der mittleren Managementebene eingegliedert. Zunehmend werden die Aufgaben in Form einer Haupttätigkeit definiert. Die Entwicklung der letzten zwei Jahre zeigt, dass der Beruf des Risikomanagers nach organisatorischer Etablierung sucht. Vor zwei Jahren dürfte eine Welle an neuen Positionen geschaffen worden sein. Neben der Berufserfahrung im Controlling nehmen auch die Kenntnisse im Risikomanagement selbst zu. 53 % der Panel-Teilnehmer verfügen über eine fachspezifische Weiterbildung im Risikomanagement (Lehrgang; 39 % bzw. Seminar; 33 %). Grundsätzlich haben viele Risikomanager ein Studium (88 %) oder zumindest die Matura absolviert. Seite 4

5 Die Einbindung des Aufsichtsrats im Risikomanagement Der Aufsichtsrat erfüllt seine Kontrollfunktion bei den meisten Unternehmen als Empfänger und Überprüfer der regelmäßigen Risikoberichterstattung (76 %). Daneben genehmigt er das von der Geschäftsleitung vorgeschlagene Risikomanagement- Konzept und die Risikomanagement-Politik. Eine geringe Mitsprache hat der Aufsichtsrat bei der Genehmigung des Vergütungsplans hinsichtlich des Einflusses von Risikofaktoren und auf die Zuständigkeiten des Risikomanagement-Komitees. Wenn die Geschäftsleitung für die Überwachung des Risikomanagements im Unternehmen verantwortlich ist, wird das Risikomanagement auf strategischer Ebene stärker integriert (beispielsweise bei der Genehmigung der Risikomanagement- Politiken und dem Risikomanagement-Framework). Dennoch fehlt hier die Kontrolle durch ein separates Gremium. Seite 5

6 Die Risikoberichterstattung und ihre Bedeutung Die Kommunikation von Risiken an die Geschäftsleitung erfolgt hauptsächlich über schriftliche Berichte bzw. Ad-hoc- Diskussionen. Seltener sind Risikoinformationen als Fixpunkt auf der Agenda bei Management-Meetings zu finden. Dennoch werden in 80 % der Aufsichtsratssitzungen und Geschäftsleiter-Meetings die Entscheidungen zumindest teilweise basierend auf Risikomanagement-Berichten getroffen. Klarer Hauptadressat bei Risikomanagement-Informationen ist die Geschäftsleitung. Der Aufsichtsrat erhält nur von etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen (57 %) einen Risikomanagement-Bericht. Neben dem Top-Management wird häufig an das mittlere Management berichtet, hier vor allem eine Zunahme beim Adressieren aller Abteilungsleiter (von 23 % auf 31 %). Der interne Risikomanagement-Standardbericht beinhaltet sowohl Visualisierungen von Toprisiken, quantitative Darstellungen als auch Erläuterungen zu grafischen Darstellungen. Es wird häufiger mit Fließtest, als mit Aufzählungen gearbeitet. Wenige Unternehmen legen auch einen Spezialbericht bei. Durchschnittlich umfasst der Standardbericht 16 Seiten. Den höchsten Nutzen liefert die Risikoberichterstattung nach Einschätzung der Befragten in den Bereichen Compliance und Transparenz. Der Nutzen des Risikomanagement-Berichts für die Geschäftsleitung wird höher eingeschätzt, als der für den Aufsichtsrat. Die Risikoinformationen sind für die Geschäftsleitung detaillierter. Diese erhält sowohl allgemeine Risikoinformationen, als auch Daten zu kritischen Vorfällen, Maßnahmen zur Risikobewältigung und fallweise auch Merkmale wie Kennzahlen und Auswirkungen auf Zielgrößen. Dem Aufsichtsrat werden vorrangig nur allgemeine Risikoinformationen und Beschreibungen des Risikomanagement-Systems übermittelt. Seite 6

7 Effektivität und Implementierung von unternehmensweitem Risikomanagement Zwei Drittel der befragten Unternehmen (67 %) geben an, unternehmensweites Risikomanagement zumindest teilweise implementiert zu haben. Im Vergleich zu 2013 gibt es in der Implementierung wenig Veränderung. In Familienunternehmen ist die Implementierung des unternehmensweiten Risikomanagements weniger weit fortgeschritten, als in Unternehmen, die nicht im Besitz der Gründerfamilie sind bzw. deren Geschäftsleitung aus der Gründerfamilie stammt. Die wahrgenommene Effektivität des Risikomanagements weicht 2015 relativ gering vom Vergleichsjahr 2013 ab. Am ehesten wird das Risikomanagement hinsichtlich des Erreichens von strategischen Zielen als effektiv angesehen. Vor allem wird die Effektivität von unternehmensweitem Risikomanagement von jenen Unternehmen, die in unternehmensweites Risikomanagement investieren, stärker wahrgenommen als von Unternehmen mit keiner oder wenig Implementierung. Dennoch bleibt die Wahrnehmung der Effektivität nur mittelmäßig. Seite 7

8 Investitionsvorhaben und Hindernisse für die Umsetzung von Risikomanagement Die Implementierung von unternehmensweitem Risikomanagement wird häufig durch andere Prioritäten, unzureichende Ressourcen oder auch unzureichende Nutzeneinschätzung limitiert. Weniger ausschlaggebend sehen die Befragten ein fehlendes Commitment von der Geschäftsleitung und/oder des Aufsichtsrats. Regulatorische Barrieren werden so gut wie gar nicht als Hindernisse wahrgenommen. In den letzten zwei Jahren wurde das Risikomanagement-System bei 41 % der Unternehmen um wesentliche Bausteine erweitert. Dabei investierte man insbesondere in den Aufbau von unternehmensweiten Risikomanagement-Prozessen, Ergänzung in der Risikoberichterstattung, Weiterentwicklung der Risikoidentifikation und -bewertung, Standardisierung von Risikomanagement-Prozessen, Fokussierung auf Frühwarnsysteme und Key Risk Indicators (KRIs) sowie Erfüllung von IKSund Compliance-Anforderungen. Auch zukünftig soll im Risikomanagement bei knapp der Hälfte der Unternehmen in die Prozessintegration investiert werden. Zudem ist auch das fachliche Know-how ein nennenswertes Thema bei Investitionsvorhaben. Ein treibender Faktor für die Implementierungsbereitschaft könnte sein, dass bei 44 % der Teilnehmer in den letzten fünf Jahren unerkannte, aber schlagend gewordene Risiken eingetreten sind. Seite 8

9 Ansprechpersonen Wer steht hinter dem Risikomanagement-Panel Univ. Prof. Dr. Anne d Arcy Institut für Corporate Governance, Wirtschaftsuniversität Wien Tel: Fax: MMag. Evelyn Braumann, FRM Institut für Corporate Governance, Wirtschaftsuniversität Wien Tel: Fax: Dr. Rita Niedermayr-Kruse Controller Institut, Contrast Management-Consulting GmbH Tel: Fax: Seite 9

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