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1 BrandtPartners Management Consultants update Business Closing The Gap Unternehmenssicherung durch nachhaltiges und wirksames Risikomanagement

2 Unternehmenssicherung durch nachhaltiges und wirksames Risikomanagement (RMS) von Robert M. Häusler Mittelständler und Unternehmer aus dem Bereich des Automobilhandels widmen sich häufig erst dann dem Thema Risikomanagement, wenn sie entweder eine Umwandlung der Gesellschaftsform initiieren wollen oder ihnen die eigene Hausbank Auflagen in Richtung Risikomanagementsystem auferlegt. Zu diesen Schritten zwingen sie nämlich die Pflicht zur Einhaltung gesetzlichen Regelungen in Form von KonTraG, BilMoG, Basel I-III, KWG-Richtlinien/MaRisk und der durch gesetzliche Regelungen geschaffene Tatbestand der Geschäftsführerhaftung. Basis hierfür bildet das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und die diversen anzuwendenden Vorschriften im Kreditwesengesetz (KWG). Dabei vergessen aber viele Unternehmenslenker, dass ein Risikomanagement - zwar abhängig von der Größe, Branche, Komplexität und Struktur, aber unabhängig von der Rechtsform eines Unternehmens - generell zu den Pflichten eines Geschäftsführers oder der verantwortlichen Managementebene zählen sollte. Auch verpasste Chancen sind Risiken Vor allem externe Einflüsse wie Konjunkturschwankungen und Ansprüche der Stakeholder (Banken, Gesellschafter, sonst. Kapitalgeber, Betriebsrat, Lieferanten und Kunden) und eine sich stetig verändernde Markt- und Wettbewerbsdynamik sowie die wachsende Komplexität der Branche treffen die Unternehmen im Automobilhandel oft stärker als Konzerne oder Premium- oder Volumenhersteller. Für kleinere und mittlere Unternehmen im Automobilhandelsbereich ergibt sich aus derartigen Veränderungen der Zwang, die eigene Wettbewerbsposition permanent aus einer risikoorientierten Perspektive zu analysieren. Eine gezielte Beeinflussung latenter Unternehmensrisiken ist dabei auf Grund der steigenden Komplexität im Branchenumfeld nicht mehr alleine durch unternehmerisches Fingerspitzengefühl möglich. Nur rationale und zukunftsorientierte Führungsinstrumentarien eröffnen die Möglichkeit, Risiken der unternehmerischen Entwicklung zu antizipieren und rechtzeitig mit geeigneten Maßnahmen gegenzusteuern. Die Anforderungen an ein effektives sbereich ergeben sich primär aus dem Interesse des Unternehmers bzw. des Managements an einer langfristigen Unternehmenssicherung und am Unternehmenswert. Dazu kann das Risikomanagementsystem aber auch der Schaffung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen dienen. Gerade hier sei an Benchmarkzahlen der Branche und die von vielen Automobilherstellern angebotenen Betriebsvergleiche erinnert, die als gutes Risikoradar dienen können. Dies erfordert jedoch eine Erweiterung des Seite 2

3 klassisch verwendeten Risikobegriffes über bestandsgefährdende Risiken, wie Fahrzeug- und Teilebestand, hinaus. Nach der umfassenden Definition besteht eine Gefährdung auch darin, dass mögliche Geschäftschancen nicht wahrgenommen werden oder wahrgenommen worden sind. Der proaktive Umgang mit dieser Problemstellung beinhaltet auch die Möglichkeit zur Generierung und Nutzung neuer unternehmerischer Chancen im Sinne einer Etablierung von neuen Geschäftsmodellen oder Evaluierung von Strategien unter Berücksichtigung der Wettbewerber und Wettbewerbsstrukturen. Aus dieser Perspektive sind Risiken deshalb Ansatzpunkte für die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Risikomanagement im Automobilhandel Die langfristige Unternehmenssicherung und eine proaktive Nutzung von Chancen auf Basis eines Risikomanagementsystems kann nur dann erreicht werden, wenn die spezifischen Charakteristika und Rahmenbedingungen, die sich im Automobilhandel und Vertrieb vorfinden, bei der Konzeption und Implementierung eines Risikomanagementsystems berücksichtigt werden. Dabei sind nach Erfahrungen aus Beratungsprojekten drei Aspekte besonders wichtig: Identifizieren Sie bestandsgefährdende Risiken Das Spektrum der Risikoarten in Automobilhandelsbetrieben ist breit gefächert. Die Bandbreite reicht von Markt- und Wettbewerbsrisiken, strategischen Risiken, operativen Risiken über finanzielle und Kreditrisiken bis hin zu Umfeld-Risiken. Die richtige Identifikation jener Risikoarten, die eine besondere Gefahr für das eigene Unternehmen darstellen, ist daher von größter Bedeutung. Die in der unternehmerischen Praxis häufig verwendeten rudimentären und extrem standardisierten Risikofragebögen oder Compliance-Risiko-Managementsysteme reichen meistens nicht aus. Nur eine intensive Analyse des Zusammenhangs zwischen möglicher Risikoart und der Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die qualitative und quantitative Konsequenz für das Unternehmen erlauben es, die wirklich kritischen Risikoarten zu identifizieren und sich auf effektive Gegenmaßnahmen in den jeweils relevanten Handlungsfeldern zu konzentrieren. Prüfen Sie den Wert der generierten Aussagen Die aus einem konventionellen Risikomanagementsystem abgeleiteten Aussagen sind erfahrungsgemäß viel zu unsubstantiiert, nicht integriert, nicht wertorientiert und zu abstrakt. Für eine bestimmte Risikoart oder ein kumuliertes Gesamtrisiko werden hier Risikopotenziale dargestellt, die gerade Unternehmern in der Automobilbranche bei wichtigen Entscheidungen im Tagesgeschäft kaum weiterhelfen. Die Konsequenzen und Ableitungen von identifizierten Risiken müssen sich in der Seite 3

4 Veränderung herkömmlicher unternehmerischer sowie spezieller branchenüblicher Kennzahlen darstellen können. Im Rahmen des RMS-Ansatzes wird deshalb eine Verknüpfung der Risikoquantifizierung und Risikoaggregation mit den für den Automobilhandel und Vertrieb relevanten Indikatoren und Kennzahlen betriebswirtschaftlicher Stabilität sowie mit dem Unternehmenswert vorgenommen. Informationen sowie generierte Maßnahmen aus dem Risikomanagementsystem gewinnen somit erhebliche Relevanz und eindeutige Aussagekraft. Verknüpfen Sie Risikomanagementsystem und bestehendes Controlling- oder Berichtssystem Ein praktikables und in der Praxis akzeptiertes Risikomanagementsystem muss sich in bestehende betriebliche Berichts- und Controllingsysteme integrieren. Bestandteile eines Risikomanagementsystems sind bereits in vielen Automobilhandelsunternehmen vorhanden. Dazu zählen häufig: Planung und eingegrenzte Kostenbudgetierung Geschäftsordnung und Zielvereinbarungen Internes Controlling- oder Berichtswesen, oft in monatlicher detaillierter Form betriebswirtschaftlicher Auswertungen Internes Kontrollsystem in Form von z.b. Vertretungsregelungen, Stellenbeschreibungen oder festgelegten genehmigungspflichtigen Geschäften Dokumentation der Aufbau- und Ablauforganisation, die bei zertifizierten Unternehmen bereits Bestandteil des QM-Handbuchs sind Im Rahmen des Beratungsansatzes werden diese und weitere Komponenten durch Verknüpfung und Ergänzung um Module der Risikoinventur und -quantifizierung, Risikoaggregation und Risikodokumentation zu einem praktikablen und aussagekräftigen Risikomanagementsystem ausgebaut. Erfahrungsgemäß entspricht diese Vorgehensweise hinsichtlich Effizienz und Aussagekraft am besten den Anforderungen von Banken und Kapitalgebern einerseits und der Anwendbarkeit für die Unternehmen in der Automobilbranche andererseits. Kontinuierliches Risikomanagement Die Implementierung eines Risikomanagementsystems sollte allerdings kein einmaliger Vorgang bleiben. Unumgänglich ist eine regelmäßige und nachhaltige Überprüfung und vor allem zielgerichtete Anpassung des Kriterienkatalogs der erfassten und dokumentieren Risiken in Abhängigkeit von den unternehmerischen operativen und strategischen Entscheidungen bzw. Weichenstellungen. Nur auf diese Weise können auch kritische Veränderungen im Unternehmens- und Marktumfeld rechtzeitig abgebildet und für unternehmerische Entscheidungen Seite 4

5 genutzt werden. Erfassen lassen sich solche Veränderungen durch ein entsprechendes branchenspezifisches Frühwarnsystem, mit dessen Hilfe eine Erhebung und Auswertung von geeigneten Risikofrühwarnindikatoren vorgenommen werden kann. Ein auf Basis der dargestellten Parameter konzipiertes Risikomanagementsystem sollte für die Entscheidungsebene folgende Fragestellungen hinreichend beantworten können: Welche Risiken sind für mein Automobilhandelsunternehmen relevant? Wie hoch kann das Risiko für mein Unternehmen in Summe ausfallen? Wie wirken sich die Risiken im Falle des Eintritts auf meine finanzwirtschaftlichen Kennzahlen aus? Für welche Risiken müssen umgehend entsprechende operative oder strategische Maßnahmen umgesetzt werden? Auf der Grundlage dieser Informationen lassen sich die notwendigen Entscheidungen zum Umgang mit den evaluierten Unternehmens- und Marktrisiken treffen. Eine umfassende Risikostrategie zielt dabei darauf, unter Berücksichtigung des Umfangs der notwendigen Aufwendungen und Handlungsmaßnahmen, das gesamte Restrisiko der Unternehmung auf Basis einer Schadens(höhe)- Eintrittswahrscheinlichkeits-Matrix zu minimieren. BrandtPartners Management Consultants Brandt Partners ist eine unabhängige Strategie und Management Beratungsboutique. Unser Beratungsfokus sind die Kernfragen des Managements. Dazu gehören Strategie und Finanzen, Organisation und Steuerung sowie HR-Management. In unseren Mandaten setzen wir auf langjährige bewährte Beratungsansätze und Erfahrungen und garantieren eine ganzheitliche, erfolgswirksame Beratung über alle Wertschöpfungsbereiche. Der Autor Robert M. Häusler Seite 5

6 BrandtPartners Management Consultants Brandt Management GmbH & Co. KG Büro München Nymphenburger Str München Büro Hamburg Neuer Wall Hamburg Phone: Phone: Fax: Fax: Web: Seite 6

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