Modul II. Personalbedarfsplanung. Inhalt

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1 33 Modul II Personalbedarfsplanung Inhalt 1. Grundlagen 2. Quantitative Personalbedarfsplanung 3. Qualitative Personalbedarfsplanung 4. Stellenbeschreibung

2 34 1 Grundlagen Der Begriff der Personalbedarfsplanung darf nicht mit dem Ausdruck Personalplanung gleichgesetzt werden. Die Personalplanung ist eine Metafunktion und umfasst die Planung aller personalwirtschaftlichen Teilfunktionen. Die Personalbedarfsplanung umfasst die Ermittlung des Personalbedarfs für einen zukünftigen Zeitpunkt (Antizipation des Personalbedarfs). Unter dem Personalbedarf eines Betriebes ist die Gesamtheit an Arbeitskräften zu verstehen, die zur Wahrnehmung aller dispositiven und exekutiven Aufgaben in dem betreffenden Betrieb benötigt werden (sog. Gesamt- oder Brutto-Personalbedarf). Genaugenommen läßt sich der [exakte] Personalbedarf immer nur für einen bestimmten Zeitpunkt bzw. für eine Abfolge von Zeitpunkten feststellen. (Kossbiel 1992, Sp. 1596)

3 35 Grundfrage der Personalbedarfsplanung: Wieviele Mitarbeiter, mit welchen Qualifikationen, an welchen Orten, wann und wie lange werden voraussichtlich benötigt, damit die Unternehmungsaufgaben effizient bewältigt werden können? Es geht also um die Planung des Soll-Personalbestandes und um die Aufstellung von Stellenplänen für zukünftige Perioden.

4 36 Anlässe für die Personalbedarfsermittlung: Überprüfung realisierter Personalausstattungen auf Angemessenheit Rechtfertigung einer gegebenen Personalausstattung bei drohendem Personalabzug Begründung der Anforderung zusätzlichen Personals Budgetierung der jährlichen Personalkosten Gewinnung von Zukunftsvorstellungen bezüglich des Umfangs und der Struktur des Personalbedarfs, um rechtzeitig Maßnahmen zur Anpassung der Personalausstattung und des Personaleinsatzes an veränderte Bedarfsverhältnisse einleiten zu können. (Kossbiel 1992, Sp. 1598)

5 37 Arten/Ausprägungen des Personalbedarfs Quantitativer Personalbedarf Zahl der Personen nach Alter und Geschlecht, die für die Erfüllung der Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt und für eine bestimmte Dauer benötigt werden. Qualitativer Personalbedarf Bestimmung der Anforderungen der Arbeitsplätze und daraus Ableitung der Qualifikationen der benötigten Personen (vgl. Modul Personalentwicklung ). Quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung sind in der Praxis simultan durchzuführen!

6 38 Soll-Personalbestand Der Soll-Personalbestand setzt sich zusammen aus: Einsatzbedarf: deckt die personelle Kapazität ab, die unter Ausschluss personeller Leerzeiten (z. B. Urlaub) dem Soll- Personalbedarf entspricht. Reservebedarf: berücksichtigt die unvermeidlichen Ausfälle, die im Allgemeinen mit Hilfe einer durchschnittlichen Fehlquote vom Einsatzbedarf errechnet werden. Der Soll-Personalbestand kann in einem Stellenplan ausgewiesen werden. Der Stellenplan wird aus dem Organisationsplan abgeleitet. (vgl. Teil A: Organisation)

7 39 Netto-Personalbedarf Er bezeichnet die gegenwärtige personelle Unterdeckung (aktueller Personalbedarf) und setzt sich zusammen aus: Ersatzbedarf (zu ersetzende Mitarbeitende): Differenz aus Soll-Personalbestand und den abgegangenen/zugegangenen Personen der Vorperiode durch - Pensionierung - Militärdienst/Zivilschutz - Tod - Invalidität - Kündigung - Beförderung - Versetzung; Entlassung Neubedarf (zusätzliche Mitarbeitende): - Erweiterungsinvestitionen - Organisatorische Änderungen

8 40 Berechnung des Netto-Personalbedarfs SOLL-Personalbestand - IST-Personalbestand + Abgänge - Zugänge = NETTO-Personalbedarf ================== (=Brutto-Bedarf, geht aus dem Stellenplan hervor) (Kündigungen, Pensionierungen plus unvorhergesehene Abgänge) (geplante Neueinstellungen plus unvorhergesehene Einstellungen) (quantitativ, qualitativ, räumlich und zeitlich)

9 41 Determinanten des Personalbedarfs: Externe Einflussgrössen wie z. B.: - politische Entwicklung (Gesetze, Budget und Fiskalpolitik) - gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Konjunkturlage, BIP, Kaufverhalten etc.) - mögliche Massnahmen der Konkurrenten und Zulieferer - technische Entwicklung von Materialien, neue Technologien und Produktionsprozesse - soziale Entwicklung (Tradition, Einstellungen, Wertewandel etc.) Interne Einflussgrössen wie z. B.: - Unternehmungsgrösse, -ziele, -strategien - Produktionsmethoden, Technisierungsgrad, Produktivität - Finanzierungsmöglichkeiten - Fähigkeiten der Arbeitskräfte - Produzierte bzw. abgesetzte Mengen

10 42 2 Quantitative Personalbedarfsplanung Ziel quantitativer Personalbedarfsplanung ist die Bestimmung der Personalmenge je Stellenkategorie oder Arbeitsgebiet, die zu bestimmten Zeitpunkten bis hin zum Planungshorizont in der Unternehmung vorhanden sein muß, um das geplante Leistungsprogramm einschließlich aller Vor- und Nebenleistungen abwickeln zu können. Gegenstand der quantitativen Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung entweder von konkreten Arbeitsmengen, die bei der Aufgabenerfüllung zu bewältigen sind und durch die Arbeitszeit gemessen werden, oder von Arbeitspotentialen, die bei ungewissen Arbeitsmengen bereitgehalten werden müssen. (Drumm 2000, S. 250)

11 43 Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung (Vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 189 ff.) Vergangenheitsorientierte Methoden basieren auf statistischen Erfahrungswerten und gehen von der Annahme aus, dass sich diese auf die zukünftige Entwicklung übertragen lassen. - Trendextrapolation - Analogieschlussmethode - Regressions- und Korrelationsrechnungen - Ökonomische Modelle - Kennzahlenmethoden (z. B. Balanced Scorecard) Zukunftsorientierte Methoden - Expertenbefragungen - Delphi-Methode - Szenario-Technik

12 44 3 Qualitative Personalbedarfsplanung Ziel qualitativer Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, über die das Personal in der Zukunft bis zu einem festzulegenden Planungshorizont verfügen muß, wenn das beabsichtigte Leistungsprogramm einschließlich aller Vor- und Nebenleistungen mit Erfolg hervorgehoben werden soll. Gegenstand qualitativer Personalbedarfsplanung ist somit die Ableitung von Anforderungen an Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen aus zukünftigen Aufgaben. (Drumm 2000, S. 231) Der qualitative Personalbedarf ist Teil der informatorischen Grundlagen für PE-Massnahmen (vgl. Modul Personalentwicklung).

13 45 Die Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs beinhaltet: Erfassung der Stellenanforderungen Bestimmung der qualitativen Struktur der Mitarbeitenden Bestimmung der Anforderungen (Anforderungsprofile) ist möglich über: Gliederung nach Berufsbildern (Schlosser, Industriekaufmann etc.) Gliederung nach Berufsgruppen (Technische Angestellte, im Akkordlohn arbeitende Angestellte, kaufmännische Angestellte, Lernende etc.) Gliederung nach Qualifikationsgruppen (Hochschulausbildung nach Betriebserfahrung, Hochschulausbildung ohne Betriebserfahrung, Industriemeisterausbildung, Facharbeiterausbildung mit Berufserfahrung und Zusatzausbildung etc.)

14 46 Gliederung nach Tätigkeiten (technisch-wissenschaftliche Arbeiten, Verkaufen, Einkaufen, finanz- und kostenwirtschaftliche Arbeiten, Personalverwaltung, Organisieren, repetitive Büro-, Lager- und Versandarbeiten etc.) Gliederung nach Kompetenzen (Grundlage: Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell, welches nötiges Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Erfahrung und Persönlichkeitsmerkmale umfasst) (vgl. Lichtsteiner 2006, S. 287) Gliederung nach hierarchischer Ebene (Führungstätigkeiten der obersten und oberen Führungsebene, Führungstätigkeiten der mittleren Ebene, Führungstätigkeiten der unteren Ebene, Tätigkeiten der operativen Ebene)

15 47 Erwarteter Personalbedarf im Jahr 2011 Skilled Workers 30.0% 24.4% Apprentices/Trainees 23.4% 33.0% Professionals (experience < 4 years) 43.2% 66.3% Professionals (experience 4 years) 40.9% 64.5% Mid-level Managers 23.1% 39.6% Top-level Managers 22.0% 19.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% Labor Supply (E2011) Staff Requirements (E2011) Anteil der Unternehmen, die einen hohen bis sehr hohen Personalbedarf bzw. eine hohe bis sehr hohe Verfügbarkeit auf dem Arbeitsmarkt erwarten. Umfrage bei den grössten Unternehmen der EU, 2007 (Vgl. Eckhardt/König/Weitzel 2007: 12)

16 48 4 Stellenbeschreibung Sie dient der Information des Stelleninhabers über seine Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, organisatorische Einordnung, Kommunikationsbeziehungen, Stellvertretung. Sie gibt dem Personalplaner Angaben über Anforderungsarten und Anforderungshöhen der Stelle. Elemente der Stellenbeschreibung sind Instanzenbild Kommunikationsbeziehungen Aufgabenbild Leistungsbild Der Verbreitungsgrad ist abhängig von Betriebsgrösse und Mitarbeitergruppen Zu beachten sind Wirtschaftlichkeitsüberlegungen und Einführungsstrategien

17 49 Eine Beurteilung aus PW-Sicht Vorteile Die Stellenbeschreibung bietet eine gute Grundlage für die Einarbeitung und das systematische Unterweisen neuer Mitarbeiter. Sie bietet eine Vergleichsbasis bei der Personalbeurteilung im Hinblick auf einen eignungsgerechten Personaleinsatz. Nachteile Erheblicher Anpassungsbedarf Fehlende Flexibilität Gefahr von Dienst nach Vorschrift

18 50 Beispiel für ein Stellenbeschreibungsformular (Vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 230 ff.) 1. Unternehmen: 2. Beschäftigungsort: I. Instanzenbild Stellenkennzeichnung 3. Stellenbezeichnung 4. Stellennummer 5. Abteilung 6. Stelleninhaber 7. Dienstrang 8. Gehaltsbereich Instanzielle Einordnung 9. Der Stelleninhaber erhält fachliche Weisungen von: Stellennummer: Der Stelleninhaber gibt fachliche Weisungen an: Stellennummer: Stellvertreter des Stelleninhabers: 12. Anzahl der disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter (z. B. Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Sachbearbeiter, Meister): Kompetenzen (z. B. Prokura):

19 51 Kommunikationsbeziehungen: 14. Der Stelleninhaber liefert folgende Berichte ab: Der Stelleninhaber erhält folgende Berichte: Konferenzen: Die Zusammenarbeit mit folgenden Stellen ist sachlich erforderlich intern extern II. Aufgabenbild 18. Beschreibung der Tätigkeit 1. sich wiederholende Tätigkeiten: 2. unregelmässig anfallende Sachaufgaben: 19. Arbeitsmittel: 20. Richtlinien, Vorschriften:

20 52 III. Leistungsbild Leistungsanforderungen 21. Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen: 22. Arbeitscharakterliche Züge (z. B. Genauigkeit und Sorgfalt, Kontaktfähigkeit): 23. Verhalten (z. B. Führungsqualitäten, Durchsetzungsvermögen): Leistungsstandards 24. quantitative Leistungsstandards (z. B. Umsatz): 25. qualitative Leistungsstandards (z. B. Betriebsklima): Unterschrift mit Datum: Personalleiter Stelleninhaber Vorgesetzter Betriebsrat Die Stellenbeschreibung ist ein Instrument, das auch in anderen personalwirtschaftlichen Teilfunktionen Verwendung findet (PE, Personaleinsatz etc.)

21 53 Genfer Schema zur Arbeitsbewertung - International bewährt zur Förderung der Anforderungsgerechtigkeit. - Allerdings können einzelne Anforderungsgruppen unterschiedlich gewichtet werden. körperlich Anforderungsmerkmale geistig Können Handfertigkeit Geschicklichkeit Wendigkeit usw. Schulausbildung Berufsausbildung Fachausbildung Erfahrung Geistige Gewandtheit Charakterliche Anforderungen Beanspruchung Muskelbelastung (statisch und dynamisch) Nachdenken Disponieren Konzentration Aufmerksamkeit usw. Verantwortung für Arbeitsablauf für Personal für Betriebswerte für Sicherheit für andere usw. Zusatzpunkte Anforderungsgruppen Umgebungseinflüsse Verschwiegenheit Kontakte Autorität

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