Dr. Constantin Blome Strategisches Einkaufsmanagement als Erfolgsfaktor. Bremen,

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1 Dr. Constantin Blome Strategisches Einkaufsmanagement als Erfolgsfaktor Bremen,

2 Herausforderungen für Einkauf, Beschaffung und Vergabe. Status quo: tägliche Geldverschwendung bei Einkauf und Beschaffung aufgrund struktureller Defizite und vorhandener Intransparenz. Keine Gewährleistung der Zielerreichung (Förderung des ökologisch und sozial orientierten Wirtschaftens) mit der bisherigen Struktur. Konsequenz: Notwendigkeit einer neuen Organisation des Beschaffungswesens, zur Sicherstellung, dass in einem fairen Beschaffungsprozess zu ökonomisch vertretbaren Prozesskosten und Einkaufspreisen, Güter und Dienstleistungen beschafft werden, die gleichzeitig den ökologischen und sozialen Standards gerecht werden, die die Politik setzt. Schaffung eines finanziellen Spielraums für die Umsetzung ökologischer und sozialer Zielsetzungen bei Einkauf, Beschaffung und Vergabe durch Realisierung von Einsparpotenzialen. Für die Steuerungsfunktion eines modernen Einkaufsmanagements, das ökonomische, genauso wie ökologische und soziale Belange berücksichtigt, sowie für die Realisierung von Einsparpotenzialen ist eine Neuaufstellung des Beschaffungswesens zwingend erforderlich. 2

3 Einkaufsstrategien aus der Privatwirtschaft sind im Regelfall in der öffentlichen Beschaffung anwendbar. Partnerschaft Langfristige Verträge Standardisierung Qualitätsverbesserung Reduzierung Overhead-Kosten Konsolidierung der Anforderungen Öffentliche Ausschreibung Reduzierung Lieferantenanzahl Cross commodity leverage Interner Preisvergleich Entwicklung neuer Lieferanten Substituierung Supply Management Institute SMI ebs European Business School D Oestrich-Winkel Tel.: +49 (0)

4 Handlungsempfehlungen für einen idealtypischen Einkaufsprozess. 1. Einführung einer fundierten Beschaffungsmarktforschung. Erarbeitung von Einkaufsstrategien für einzelne Warengruppen (z.b. Kooperationen). Aufbau eines strategischen Lieferantenmanagements (vergaberechtskonform). 2. * Flächendeckende Umsetzung des E- Einkaufsmanagements (Transparenz), unter Erhöhung der Akzeptanz von z.b. und Abbau von Doppelarbeiten. Professionalisierung der Bedarfsermittlung hin zu einer proaktiven Bedarfsanalyse (quantitativ und qualitativ). 3. Professionalisierung der Leistungsbeschreibung unter Berücksichtigung von Möglichkeiten zur Standardisierung und Bündelung. 4. Professionalisierung von Angebot/Auswertung unter Berücksichtigung v.a. von wettbewerblichem Dialog und Gesamtkosten. Entwicklung, Pflege 4 * 5. und Abschluss/Abruf von/aus Verträgen. Berücksichtigung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten

5 Spezielle Handlungsempfehlungen hinsichtlich ökologischer und sozialer Aspekte (I). Bedarfsermittlung: Ausdifferenzierung ökologischer und sozialer Standards unter Berücksichtigung von Umweltsiegeln (s. hierzu Anhang), die Verwendung von Fair Trade, ethischen Zertifikaten usw. (Dienstleistungszentrum (DLZ) und Beschaffungskonferenz). Beratung der internen Kunden hinsichtlich der Einhaltung dieser Standards (Voraussetzung: Kompetenzaufbau im DLZ). Leistungsbeschreibung: Definition des Vertragsgegenstands hinsichtlich seiner technischen Spezifikationen unter Beachtung ökologischer und sozialer Standards. Vorschlag: Eher funktionale Beschreibung technischer Spezifikationen eines Produktes oder einer Dienstleistung, um Anbietern die Möglichkeit zu geben, auch ggf. unbekannte Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten zu können (Möglichkeit zum wettbewerblichen Dialog). Angebote durch Wettbewerb, Angebotsanalyse und Angebotsauswahl: Prüfung der Leistungsfähigkeit, Zuverlässigkeit und Fachkunde der möglichen Lieferanten hinsichtlich der Einhaltung ökologischer und sozialer Standards. Ablehnung eines Anbieters als Folge eines Verstoßes gegen diese Standards. 5

6 Spezielle Handlungsempfehlungen hinsichtlich ökologischer und sozialer Aspekte (II). Bestellabwicklung / Vertragsausführung anhand von Vertragsbedingungen: Berücksichtigung der Umsetzung ökologisch und sozial motivierter Einkaufsstrategien auch in der Vertragsausführung anhand von Vertragsbedingungen und der Übereinstimmung mit einschlägigen Gesetzen. Beispiel für eine Vertragsbedingung: Einhaltung des Abkommens der internationalen Arbeitskommission ILO (u.a. Durchsetzung von guten Arbeitsbedingungen und Bekämpfung ausbeuterischer Kinderarbeit). E-Einkaufsmanagement: Anpassung und Ausbau des bereits vorhandenen E-Katalogs mit Produkten und Dienstleitungen, die den ökologischen und sozialen Standards entsprechen. Erzielung hoher Durchsetzungswirksamkeit in Kombination mit interner Selbstbindung. Überwachung der Einhaltung ökologischer und sozialer Standards: Erstellung eines Registers von Lieferfirmen, die in der Lage sind, entsprechende ökologische und soziale Standards einzuhalten (Weiterentwicklung der Präqualifizierung). Ggf. Prüfung durch Personal für Inspektionen am Ort der Auftragsausführung bei Verdacht seitens Dienstleistungszentrums Beschaffung, dass Bedingungen nicht eingehalten werden. Voraussetzung: Transparenz durch Neuaufstellung des Beschaffungswesens. 6

7 Beispiel Bremen: Ist-Situation der Beschaffungsprozesse & Rechnungslegung. Produkte und Dienstleistungen werden durch die einzelnen Bedarfsträger individuell und auf eigene Rechnung beschafft. Bestellungen (Abrufe & Einzelbestellungen) Rechnungszahlung Eigenbetriebe, Sondervermögen Lieferant Lieferungen & Rechnungen Rechnungszahlung Dienststellen in Bremen, seinen Betrieben und Gesellschaften Bestellungen (Abrufe & Einzelbestellungen) Abschluss Rahmenverträge Zentrale Beschaffungsstellen Ggf. Einzelbestellungen & Abrufe Strukturelle Schwächen: Unkoordinierte Anzahl von Einzelbestellungen der jeweiligen Bereiche. Multiple Bearbeitungsfolgen, Rechnungslegungen und Anlieferungen und damit enormer Aufwand des Lieferanten als Folge. Multiple Rechnungszahlungen der einzelnen Bedarfsträger verbunden mit entsprechendem Aufwand für Beleg-Ablage. Auf keiner Ebene der Supply Chain werden Möglichkeiten der Bündelung genutzt. 7

8 Konkrete Beispiele für Ansatzpunkte zur Beseitigung struktureller Schwächen: Die Artikelanalyse verdeutlicht im gesamten Einkaufsvolumen (hier Beispiel: Titel ) Ansätze zur Standardisierung / Sortimentsbereinigung und Bündelung Sortimentsumfang Papier 23 Anzahl Typen 6 Anzahl Lieferanten Exemplarische Analyse der Produktgruppen Papier und Heftklammern. Artikel- und Lieferantenvielfalt für Standardprodukte ist zu groß. Interne Standardisierung und Bündelung notwendig. Lt. Einkaufsliste 28 Typen von Lieferanten Antalis und Klampermeier Sortimentsumfang Heftklammern Einsparpotenzial durch Sortimentsbereinigung (Standardisierung) und Bündelung. 10 Praxisbeispiel: Kunststoffteile Anzahl Typen 4 Anzahl Lieferanten Artikelanzahl alt 617 Artikelanzahl neu 432 Artikelreduktion Einsparungen - 30 % -6 % Lt. Einkaufsliste 3 Typen von Lieferant Wehking Quelle: Daten 2004 Zusätzliches Potential durch Bündelung 8

9 Transparenz, Transparenz und Transparenz - nur dann können Steuerungspotenziale im Sinne eines Einkaufsmanagements gehoben werden! Supply Management Institute SMI ebs European Business School D Oestrich-Winkel Tel.: +49 (0)

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