Generalisten in der Geschäftsführung

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1 Generalisten in der Geschäftsführung Warum der Bedarf an interdisziplinären Generalisten in Führungspositionen steigt. Frankfurt, 1. April

2 Inhalt: 1. Ausgangslage: Misserfolge durch fehlende Interdisziplinarität 2. Fragestellung: Wodurch können Geschäftsführungen erfolgreicher werden? 3. Antwort: Durch mehr Generalisten in der Geschäftsleitung 4. Analyse: Warum Generalisten auf dem Markt fehlen 5. Schlussfolgerung: Das Recruiting-Paradigma ist überholt 6. Kontakt 7. Copywrite und Urheberrecht Frankfurt, 1. April

3 1. Ausgangslage: Misserfolge durch fehlende Interdisziplinarität Häufig wird Tournaround oder Krisen-Management dadurch notwendig, daß die Geschäftsführung nicht in dem Maße erfolgreich ist, wie es erwartet wird oder erforderlich ist. Diese Minder-Performance führt zu Krisen und dazu, daß die Unternehmensziele in Gefahr geraten. Die Ursache sind in vielen Fällen Unternehmensentscheidungen, die nicht strategisch unternehmerisch und damit auch nicht fachbereichsübergreifend interdisziplinär getroffen werden. Analysieren wir einen der wesentlichen Gründe für dieses Phänomen fehlende Interdisziplinarität : In der klassischen Trennung der Geschäftsführung wird die Position des CEO i.d.r. aus Sales&Marketing rekrutiert. So agiert an einer Schlüsselfunktion ein PR-starker Frontmann - ein Verkäufertypus. Ergänzt wird er in der Geschäftsleitung durch den CFO, meist ein Abschluss- und Finanzexperte stilisiert als Buchhalter / Number Cruncher. Daneben werden noch die Fachbereiche IT und Produktion verteten. Frankfurt, 1. April

4 Als Geschäftsführer Produktion finden wir häufig den Technik-Experten Dr. Ing. und der IT-Bereich wird repräsentiert durch den typologisierten Programmierer. Jeder ist ein ausgewiesener Fachexperte auf seinem Gebiet. Diese idealtypische Übertreibung soll als Hilfestellung dienen, um die Bandbreite an möglichen unterschiedlichen Charakteren, Persönlichkeiten und deren Denkweisen zu beschreiben. Häufig ist zu beobachten, dass diese Protagonisten in unterschiedlichen Welten leben und dadurch eingeschränkte Perspektiven auf gesamtunternehmerische Fragestellungen haben. Für den Blick über den eigenen Tellerrand fehlen häufig die Routine und Erfahrung oder auch das Interesse. Vor diesem Hintergrund können Entscheidungen nicht im interdisziplinären Konsens getroffen werden sondern als isolierter Dissens. Solche Kompromisse sind eine schlechte Grundlage für gesamtunternehmerische Entwicklungen. Die so getroffenen Entscheidungen führen zu Konflikten bei Mitarbeitern und zu Misserfolgen, da sie keine effektive und effiziente Arbeitsweise ermöglichen. Frustration und Konfrontation auf Mitarbeiter-Ebene sind eine Folge, die viel Produktivität kostet. Kurzfristige Vorteile für einen Bereich ersetzen niemals das Big Picture sondern können sogar gesamtunternehmerisch schädlich sein. Frankfurt, 1. April

5 2. Fragestellung: Wodurch kann die Geschäftsführung erfolgreicher werden? Der Mangel an Interdisziplinarität führt zu sehr großem Handlungsbedarf und die Frage ist: Wie können Geschäftsführungen und damit Unternehmen erfolgreicher werden, indem generalistischer und zugleich effektiver und effizienter entscheiden und agiert wird? Die Geschäftsleitung muß dafür Sorge tragen, daß die wesentlichen kritischen Erfolgsfaktoren für Unternehmens-Entscheidungen ausreichend berücksichtigt werden. Meiner Erfahrung nach sind dies u.a. folgende: Entscheidungskonsens Einbindung und Commitment aller relevanten Unternehmensbereiche Berücksichtigung aller relevanter Stake Holder Interessen Helikoptersicht über das gesamte Unternehmen und darüber hinaus Entscheidungsmatrix: Fachbereiche und (fachbereichsübergreifende) Themen Ausgewogene objektive Priorisierung Strategische Unternehmensentscheidungen als Basis für Effektivität und Effizienz Machtpolitik: jeder Bereich muß ein Stück weit dem Unternehmensinteresse weichen Wie kann dies in der operativen Praxis umgesetzt werden? Frankfurt, 1. April

6 3. Antwort: Durch mehr Generalisten in der Geschäftsleitung Entscheidungen und deren Umsetzung müssen demnach interdisziplinar und generalistsich geprägt sein. Dieser holistische Ansatz ist gängige Praxis in fast allen relevanten Bereichen und Methoden. So etwa auch in den Balanced Score Card Systemen, die alle relevanten Kennzahlen sämtlicher Unternehmensbereiche berücksichtigen. Nur ein gesunder Mix aus Spezialisten und Generalisten in der Geschäftsleitung ermöglicht den notwendigen Blick auf die gesamtunternehmerischen Interessen. Generalisten, also Führungspersönlichkeiten mit einem umfangreichen Erfahrungsspektrum, bringen entscheidende Fertigkeiten mit: Aufgrund der Vielfalt ihrer Berufs-Praxis kennen sie verschiedene Fachbereiche von innen. Sie haben den Blick über den Tellerrand. Da es vielfach von ihnen gefordert wurde, schaffen sie leicht den Perspektiven-Wechsel vom Fachbereich auf das Gesamtunternehmen, usw. Interdisziplinäres Denken und Handeln fällt ihnen leicht. Generalisten in der Geschäftsleitung sind folglich in der Lage, die verschiedenen Interessen der Fachbereiche zu bewerten und auf dieser Basis des Verstehens gesamtunternehmerisch gute Entscheidungen zu treffen. Die Lösung beginnt damit bereits bei der Besetzung der Geschäftsführungspositionen. Frankfurt, 1. April

7 Ein Vergleich drängt sich hier auf: die Fußballmannschaft. Nur mit einem Team, in dem Angreifer auch verteidigen und Verteidiger auch die Offensive unterstützen, können Titel gewonnen werden. Die ganz großen Titel werden in der Champions League dann aber nur gewonnen, wenn alle an einem Strang ziehen und wenn es im Mittelfeld mindestens einen Regisseur gibt, der offensiv wie defensiv agieren kann und in beide Richtungen steuert. Anders ausgedrückt: selbst Lionel Messi braucht mindestens einen Mittelfeld-Strategen oder Mannschaftsführer, der ihm in den Sturm die Bälle präzise passt aber auch die Abwehr unterstützt. Dies hat er mit Xavi und Iniesta beim FC Barcelona und daher ist er hier so erfolgreich - ganz im Gegensatz zur Nationalmannschaft. Übertragen auf unser Thema heißt das, dass unser Mannschaftsfüher, der CEO nicht nur in Marketing und Sales sondern in allen Untermehmensbereichen Erfahrung und Qualifikatoinen mitbringen und leben muß. Folglich ist das perfekte Skill-Set des CEO s oder Managing Director s durch Erfahrungen in allen Unternehmensbereichen gekennzeichnet. Als Mannschaftspieler im Krisenmanagment habe ich ähnliche Erfahrungen gemacht: In der Mehrzahl meiner Einsätze im Tournaround oder Krisenmanagement waren wir nur deshalb erfolgreich, weil das Team aus interdisziplinär qualifizierten Kollegen bestand. Frankfurt, 1. April

8 4. Analyse: Warum Generalisten auf dem Markt fehlen Warum aber fehlen gerade in Deutschland Generalisten auf dem Markt und damit auch in Geschäftsführungspositionen? Die Thematik Soft Skills, Persönlichkeitsentwicklung und Mitarbeitermotivation oder etwa die Vorteile von Job Enrichment und Job Rotation bleiben in meiner Betrachtung hier außen vor. Wissenschaft und Empirie stimmen bekanntermaßen hierin überein, wie groß die Benefits durch interdisziplinäres oder generalistisches Denken und Handeln sind. Auf Sachbearbeiter-Ebene ist eine Spezialisierung bis zu einem gewissen gesunden Maße meist erforderlich. Allerdings hat dies in der Praxis z.t. bereits gefährliche Ausmaße angenommen, sodass Skills zum Teil viel zu eng definiert und abgefordert werden. Das macht ein Unternehmen genauso unflexibel wie den betroffenen Mitarbeiter: Was, wenn genau diese Spezialisierung nicht mehr gebraucht oder gefragt ist? Beispielsweise im Falle der Einführung neuer Software, der Veränderung von Produktionstechnologien oder wenn durch M&A nach anderen Richtlinien bilanziert werden muß? Die Antwort liegt auf der Hand die notwendige Flexibilität ist nicht vorhanden. Stillstand. Frankfurt, 1. April

9 Auch bei der Besetzung von Top Management Positionen werden immer mehr Voll- Spezialisten gesucht. Dieser Trend ist zwar entgegen der Logik und des faktischen Bedarfs, aber nach wie vor ungebrochen. Online Recruting Systeme, Personalberater und Personalabteilungen folgen unisono bei der Besetzung von vakanten Führungspositionen methodisch dem veralterten Schema F : Gut ist, wer dasselbe schon mehr als 5 Jahre getan hat. In der Regel lautet die erste Frage In welche Branche sind Sie tätig? Branchenübergreifende Erfahrungen über mehrere Branchen oder Industrien hinweg passen nicht in dieses System. Und selbst innerhalb einer Branche werden durch dieses Vorgehen Äpfel mit Birnen verglichen wie z.b. in der Touristik im Falle von Airlines und Cruise Lines. Touristik ist also nicht Touristik. Meist folgt dann diese zweite Frage In welchem Fachbereich sind Sie tätig? Fachbereichsübergreifende Erfahrungen passen ebensowenig in dieses Schemata: Wir suchen den Spezialisten, ausschließlich Kandiaten/innen mit x Jahren Sales Erfahrung. Durch dieses Recruiting-Vorgehen verpufft das für den unternehmerischen Erfolg unabdingbare interdisziplinäre Denken und Handeln, weil es in gängigen Schemata weder abgefragt wird noch erfasst oder dargestellt werden kann. Frankfurt, 1. April

10 5. Schlußfolgerung: Das Recruiting-Paradigma ist überholt Die Notwendigkeit zum Umdenken ist gegeben. Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, fasste es im Gespräch mit der F.A.Z. vom wie folgt zusammen. Festgefügte Strukturen lösen sich in Unternehmen immer mehr auf, aus Arbeitsplätzen werden Projekte. Wir sprechen von Projektkarrieren. 1 Damit schließt sich der Kreis: Interdisziplinarität wird generiert durch langjährige bereichsübergreifende Projekterfahrung. Führungskräfte müssen sich die notwendigen bereichsübergreifenden Qualifikationen durch Projekte mit und in den unterschiedlichen Fachbereichen aneignen. Die Schlussfolgerung ist, dass das dezeitige Recruiting-System - gerade auf dem deutschen Arbeitsmarkt - überholt ist und hinterfragt werden muß. Es wird sich noch mehr einer globalisierten und dynamischen Wettbewerbssituation anpassen müssen. 1 Frankfurt, 1. April

11 Nichts ist so beständig wie der Wechsel und Change Management ist mittlerweile daily business und nicht mehr nur Projektarbeit. Auch häufige Wechsel im Job müssen daher kein Makel sein, wenn sie begründet sind und begründet werden können. Vielmehr sind Wechsel wie auch Projektarbeit die Grundvoraussetzung für Flexibilität und Interdsiziplinarität. Die Notwendigkeit zur Veränderung und zur Reaktion auf den Markt muß für die Mitarbeiter in gleichem Maße gelten wie für die Unternehmen und damit konsequenterweise auch für das Recruiting. Die Besetzung gerade von Führungspositionen kann demzufolge nicht mehr nach Schema F erfolgen. Die typischen Anforderung des Marktes an Mitarbeiter und Unternehmen wie Dynamik und Flexibilität, Internationalität und umfangreiche Projekterfahrung, Interdisziplinarität und Schnittstellenerfahrung müssen folglich zukünftig in den Recruting Methoden abgebildet werden. Unternehmen, die diese Notwendigkeit verstehen und umsetzen, werden sich künftig im Ringen um immer knapper werdende qualifizierte Human Ressources die Sahnestückchen von der Kuchenplatte des internationalen Top-Managments nehmen. Erfolg und Misserfolg von Unternehmen werden durch das Besetzen von interdisziplinären Führungspersonen entschieden. In anderen Wirtschaftsräumen wie den USA, UK oder den Niederlanden ist dieser Ansatz bereits seit Jahren gängige Praxis. Frankfurt, 1. April

12 6. Kontakt Falls Sie mehr Details zu diesem Thema erfahren möchten oder Unterstützung in Ihren aktuellen Projekten benötigen, stehen wir gern zur Verfügung. Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen. Günter Flierl GF Consulting & Interim Management Paul- Tillich- Strasse 24 DE Frankfurt tel GF@flierl.biz web Frankfurt, 1. April

13 7. Copywrite und Urheberrecht Sämtliche Inhalte dieser Arbeit Generalisen in der Geschäftsführung wie Text, Abblidungen etc. sind urheberrechtlich geschützt. Diese Arbeit darf nicht vervielfältigt oder kopiert werden. Dies gilt auch für Auszüge wie Textpassagen oder Teile von Abbildungen. Frankfurt, 1. April