Wertorientiertes Marketing und Kundenwertermittlung in der Unternehmensberatung

Transkript

1 Wertorientiertes Marketing und Kundenwertermittlung in der Unternehmensberatung Univ.- Prof. Dr. Volker Nissen, Sandra Otto TU Ilmenau, Institut für Wirtschaftsinformatik, FG Wirtschaftsinformatik für Dienstleistungen Slide 1

2 Überblick 1. Grundlagen und Begriffe 2. Kundenwert und wertorientiertes Marketing in der UB 3. Empirische Studie bei deutschen Beratungsunternehmen 4. Fazit

3 Grundlagen und Begriffe

4 Begriff des Kundenwertes (1) Kundenbeziehungen werden im Zuge des wertorientierten Marketings als Investitionen verstanden, die es gilt auf ihre Rentabilität hin zu testen. Der Wert des Kunden resultiert dabei aus direkten geschäftlichen Transaktionen mit dem Kunden als auch aus bestimmten Kundenaktivitäten, die indirekt wiederum zu weiteren Transaktionen führen können. Kundenwert als Maßstab für die systematische Gestaltung und Steuerung von Kundenbeziehungen: Unterstützt die Entscheidungsfindung bei der Behandlung von Kunden durch die Konzentration auf wertvolle Kunden. wenig Ziel führend, in alle Kundenbeziehungen gleich zu investieren (Wiedmanns et al. 2006) Seite 4

5 Begriff des Kundenwertes (2) Gelbrich (2001): Kundenwert ist die Summe aller Kundenbeiträge, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Je nach Zielsetzung des Unternehmens unterschiedliche Berechnungsmodelle. Kundenwertberechnung erfolgt dabei idealtypisch in zwei Schritten. Kundenwertanalyse und Rangreihung Kundenklassifizierung und Clustering (mit zugeordneten Marketing- Instrumenten) Seite 5

6 Komponenten des Kundenwertes Monetäre Größen: Kosten, die dem Kunden zugeordnet werden können (Einzel- und Fixkosten) Umsatz, der dem Kunden zugeordnet werden kann (eventuell Berücksichtigung des relativen Umsatzes) Nicht-monetäre Bestandteile: Cross-Selling-Potenzial Up-Selling-Potenzial Referenzwert Wahrscheinlichkeit der Kundenbindung Zeitbezug vergangenheitsorientierter Wert keine ausreichende Angabe zum Potenzial der Kundenbeziehung in der Zukunft Berücksichtigung von vergangenheitsorientierten und zukünftigen Zahlungsströmen des Kunden in die Kundenwertberechnung ratsam Seite 6

7 Berechnung des Kundenwertes Zur Berechnung des Kundenwertes existieren eine Vielzahl von Modellen und Bewertungsverfahren Seite 7

8 Kundenwert und wertorientiertes Marketing in der Unternehmensberatung

9 Passt Kundenwert-orientiertes Handeln zur UB? Etwa 75 80% des Umsatzes in der Beratung sind Geschäft mit Bestandkunden. Bestandskundengeschäft ist weniger vertriebsaufwändig und erlaubt (möglicherweise) bessere Margen. Studien belegen, dass nur ein geringer Anteil der Klienten wertgenerierend für ein Unternehmen ist (Krafft/Albers 2000, Homburg/Daum 1997). Folglich erscheint eine effizienzorientierte Kundenbindung, die auf dem Kundenwerts basiert, als gerechtfertigt. Die Maxime der Wertorientierung ist als konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Steigerung des Unternehmenswertes zu verstehen. Bei einer Verknüpfung des wert- und marktorientierten Marketingverständnis ergibt sich als zentrales Verbindungselement der Kundenwert. (Schneider 2007) Seite 9

10 Aspekte der Übertragung kundenwertorientierten Marketings auf die UB Welches Verfahren zur Kundenbewertung soll angewendet werden? Dimensionalität: Nach welchen monetären beziehungsweise nicht-monetären Größen sollen Kunden bewertet werden? Operationalisierung und Messung des Kundenwerts Zukünftige Größen schwer prognostizierbar Seite 10

11 ABC-Analyse als weit verbreitete Methode Monetäre, statische, zeitpunktbezogene Betrachtung Hier muss nicht zwingend der Umsatz im Mittelpunkt stehen. Alternativen sind z.b. Deckungsbeitrag und Customer Lifetime Value Seite 11

12 Kritik der ABC-Analyse in der UB Grundsätzlich statisch und rückwärtsgewandt! Wer steuert sein Auto durch den Rückspiegel? Es können aufgrund der Berücksichtigung einer oder weniger monetären Größen lediglich unzureichende Aussagen bezüglich der sinnvollen kundenindividuellen Beanspruchung und Verteilungen von Unternehmensressourcen getroffen werden. Dynamische Ansätze zur Kundenwertberechnung analysieren langfristige Kundenbeziehungen. Sie erscheinen grundsätzlich besser geeignet. Hier insbesondere der Customer Lifetime Value Konzept welches Zukunft und Vergangenheit gleichermaßen berücksichtigt Kundenwert kann monetär oder mehrdimensional (z.b. mittels Scoring-Konzepten oder Portfolio-Modellen dargestellt) sein. Grundgedanke der Investitionsrechnung (Kunde als Investition) Wert zukünftiger Zahlungsströme, die durch den Kunden und dessen Beziehung zum Anbieter entstehen, werden mittels eines adäquaten Diskontierungsfaktors auf einen festgesetzten Zeitpunkt abgezinst. Aber: Zukunft birgt Unsicherheit. Allzu intuitive Prognosen vermeiden! Seite 12

13 Komponenten eines Kundenwertkonzeptes für die Unternehmensberatung Ausgangspunkt sollten wesentliche Ziele des Beratungs-managements sein. Hier geht es insbesondere um möglichst kontinuierliches, profitables Wachstum -> Beitrag des Kunden zum Wachstumspotenzial des Unternehmens? Diversifikations- und die Fokussierungsstrategie bilden die beiden möglichen Strategieausrichtungen der Beratungsunternehmen. Diversifikation: Ausweitung der Beratungsleistungen Eintritt in neuer Länder und Märkte Adressierung neuer Gruppen potenzieller Kunden Ziele können Umsatz-/Gewinnsteigerung und Risikosenkung sein Fokussierung: Adressierung lukrativer Marktbereiche, wo klarer Wettbewerbsvorteil Ziel: durch Spezialwissen und hochwertige Beratung hohe Profitabilität Ausschöpfung des (begrenzten) Kundenpotenzials besonders wichtig Seite 13

14 Kundenwert in den Wachstumsstrategien Diversifikationsstrategie: Parallelen zum Innovationsprozess nutzbar Wie kann der Kunde im Innovationsprozess integriert werden? Wichtiger Ideen- und Feedbackgeber im Rahmen von Sondierungen (Wissensquelle, Innovationstreiber) Vertrauen bei Bestandskunden als Grundlage von Pilotprojekten Hilfe bei der Optimierung des Kundennutzens neuer Beratungsangebote (Pilotprojekte, strategische Entwicklungsprojekte) Referenzkunde als Vertriebshilfe (Abbau von Leistungunsicherheit) Fokussierungsstrategie: Fokussierung impliziert einen erfolgreichen Lernprozess Dieser setzt passende Anforderungen seitens der Kunden voraus Bei sehr fokussiertem Zielkundenkreis kommen Cross-Selling Potenzial, Image und Referenzen besondere Bedeutung zu Seite 14

15 Zuordnung der Kundenpotenziale zur jeweiligen strategischen Ausrichtung von Beratungsunternehmen Informationspotenzial Innovationspotenzial Referenzpotenzial Umsatzpotenzial Zukünftige Kosten des Kunden Cross-Selling-Potenzial Diversifikationsstrategie x x x Fokussierungsstrategie x x x Seite 15

16 Zweidimensionales (Portfolio-)Modell des Kundenwertes in der Unternehmensberatung Wertbeitrag der Diversifikationsstrategie Erfolgsbeitrag der Fokussierungsstrategie Seite 16

17 Festlegungen bzgl. Kundenwertermittlung in der UB Ausrichtung des Kundenwertmodells auf monetäre und nichtmonetäre Determinanten (Sachdimension) Betrachtung zukünftiger Erfolgspotenziale im Kundenwertmodell (Zeitdimension) Fokussierung auf den Einzelkunden im Rahmen der Kundenwertbetrachtung (Objektdimension) Konzentration auf Bestandkunden als Bewertungsobjekt für die Kundenwertermittlung Seite 17

18 Empirische Studie bei deutschen Beratungsunternehmen

19 (Grobe) Forschungsfragen Mit Hilfe der empirischen Studie sollten Antworten auf folgende Fragenkomplexe gefunden werden: Wie erfolgt in Beratungsunternehmen heute die Einteilung ihrer Kunden? Inwieweit ermitteln die Unternehmen heute einen Kundenwert? Wie werden diese Informationen im Unternehmen heute genutzt? Seite 19

20 Methodik Entwicklung eines Fragebogens anhand umfassender Literaturanalyse Validierung und Optimierung des Fragebogens im Rahmen eines Pre- Tests (direkte Kommunikation mit ausgewählten BU) Versand eines standardisierten Fragebogens mit Anschreiben an die GL von 1012 deutschen Beratungsunternehmen/PSF in 2009 Teilnehmer konnten Fragebogen handschriftlich ausfüllen oder eine Online-Fassung nutzen (Software Unipark) Rücklauf im definierten Antwortzeitraum: 63 Fragebögen (6,2 %) sehr unvollständige Fragebögen wurden nicht einbezogen Antworten von PSF, die keine Beratungsunternehmen sind, wurden ausgeschlossen Damit verwertbar: 47 Antworten (Stichprobe n = 47) Aufbereitung und Analyse der Antworten mit SPSS Seite 20

21 Tätigkeitsfelder und Unternehmensgröße in der Stichprobe (n = 47) 17% 38% 43% IT-Beratung 62% Managementberatung 40% weniger als 20 Mitarbeiter zwischen 20 und 200 Mitarbeiter mehr als 200 Mitarbeiter Teilnehmende IV-Beratungen waren überwiegend mittelgroß. Teilnehmende Managementberatungen waren überwiegend klein Seite 21

22 Auseinandersetzung mit dem Thema (n = 47) nur Kundenwertanalyse nur Klasseneinteilung Kundenwertanalyse und Klasseneinteilung weder eine Kundenwertanalyse noch eine Klasseneinteilung Seite 22

23 Bereitschaft des Klienten, eigene Mitarbeiter für die Projektrealisierung zu stellen Zufriedenheit des Klienten mit unserem Beraterhaus Bereitschaft und Fähigkeit zur unternehmens- und branchenspez. Informationsbereitstellung Eignung des Kunden als Pilot für innovative Projekte Eignung als Referenzkunde Bereitschaft zur Zahlung höherer Stundensätze für Berater 18% 25% 39% 36% 57% 75% Berücksichtigung einzelner Komponenten in der gegenwärtigen Kundenwertermittlung (Mehrfachnennungen, n = 28) durchschnittlicher zeitlicher Abstand, in dem der Kunde nach Leistungen nachfragt 36% Größe des Klientenunternehmens 68% bisherige Dauer der Kundenbeziehung 68% Anzahl der Beraterstunden eines Projektes 61% Ermittlung und Erfassung des Kundendeckungsbeitrags 54% Kosten der Projektakquise pro Kunde und pro Periode 32% Einzelkosten des Kunden 25% Art der bisher bezogenen Leistungen des Kunden 61% bisherige Kundenumsätze (pro Periode) 89% erwartete Anzahl der Beraterstunden der zukünftigen Projekte 36% Prognose der zukünftigen Einzelkosten eines Kunden 11% Cross-/Up-Selling-Potenzial des Klienten nach Beratungsthemen 46% zukünftiges Umsatzpotenzial des Kunden Seite 23 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

24 Bereitschaft des Klienten, eigene Mitarbeiter für die Projektrealisierung zu stellen Zufriedenheit des Klienten mit unserem Beraterhaus Bereitschaft und Fähigkeit zur unternehmens-/ branchenspez. Informationsbereitstellung Eignung des Kunden als Pilot für innovative Projekte Eignung als Referenzkunde Bereitschaft zur Zahlung höherer Stundensätze für Berater 21% 25% 26% 32% 42% 37% 39% 50% 74% 68% 74% 71% Erhebung von Komponenten unabhängig von der Frage der Kundenwertermittlung (Mehrfachnennungen, n = 47) durchschnittlicher zeitlicher Abstand, in dem der Kunde nach Leistungen nachfragt 21% 29% Größe des Klientenunternehmens 42% 57% bisherige Dauer der Kundenbeziehung 68% 71% Anzahl der Beraterstunden eines Projektes 63% 79% Ermittlung und Erfassung des Kundendeckungsbeitrags 32% 61% Kosten der Projektakquise pro Kunde und pro Periode 32% 54% Einzelkosten des Kunden Art der bisher bezogenen Leistungen des Kunden 26% 39% 68% 68% bisherige Kundenumsätze (pro Periode) 84% 79% erwartete Anzahl der Beraterstunden der zukünftigen Projekte 37% 50% Prognose der zukünftigen Einzelkosten eines Kunden Cross-/Up-Selling-Potenzial des Klienten nach Beratungsthemen zukünftiges Umsatzpotenzial des Kunden 11% 18% 32% 43% 37% 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Seite 24 Nehmen eine Kundenwertermittlung vor Nehmen keine Kundenwertermittlung vor

25 Verantwortlich für Kundenklassifikation Geschäftsführung Vertriebsleiter jeder Key Account Manager für seine Klienten jeder Berater für seine Klienten Sonstiges Mehrfachnennungen möglich, n = 28 Kein Zusammenhang mit der Unternehmensgröße erkennbar Seite 25

26 Empfänger von Auswertungen zur Kundenklassifikation Geschäftsführung Vertriebsleiter jeder Key jeder Berater für Account seine Klienten Manager für seine Klienten Sonstiges Seite 26

27 Verantwortlich für die Kundenwertanalyse Geschäftsführung Vertriebsleiter jeder Key Account Manager für seine Klienten Mehrfachnennungen möglich, n = 9 jeder Berater für seine Klienten 0 Sonstiges Kein Zusammenhang mit der Unternehmensgröße erkennbar Seite 27

28 Empfänger der Auswertung zum Kundenwert Geschäftsführung Vertriebsleiter jeder Key Account Manager für seine Klienten jeder Berater für seine Klienten 1 Sonstiges Seite 28

29 Szenario-Technik Expertenbefragung, z.b. über den Kundenbedarf Kundenbefragung, z.b. zur Zufriedenheit 11% 22% 56% Derzeitiger Einsatz von Kundenbewertungsverfahren (Mehrfachnennungen, n = 9) Trendverfahren, z.b. Zeitreihenprognose 11% Potenzialanalysen, z.b. Referenz- Potenzialanalysen 44% Investitionsrechnung / Kundenkapitalwert zukunftsorientierte Kostenrechnung, z.b. Lebenszykluskonzept 11% 11% Punktbewertungsverfahren, z.b. Scoring-Modelle 22% Kundenportfolioanalysen 33% Kundendeckungsbeitragsrechnung 78% Kundenumsatzanalyse 78% Ermittlung von Kennzahlensystemen 44% Ermittlung von Kennzahlen 67% ABC-Analyse 67% Seite 29 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

30 Gewichtung vergangenheits- und zukunftsbezogener Daten in der Kundenwertermittlung (n = 9) Nur zukunftsorientierte Eingangsgrößen fließen ein. 11% Zukunftsorientierte Eingangsgrößen sind stärker repräsentiert als vergangenheitsorientierte. 11% Vergangenheitsorientierte und zukunftsorientierte Eingangsgrößen haben etwa gleiches Gewicht im Kundenwert 22% Vergangenheitsorientierte Eingangsgrößen sind stärker repräsentiert als zukunftsorientierte. 22% Nur vergangenheitsorientierte Eingangsgrößen fließen ein. 22% Seite 30 0% 5% 10% 15% 20% 25%

31 Vorgehensweise bei der Kundenklassifikation intuitiv nach mathematischen IT-System nimmt Bewertungs- und Einteilung vor Klassifizierungsverfahren Sonstiges Seite 31

32 Klassenanzahlen in der Beratungspraxis Seite 32

33 Anteil von Kunden in der ersten Klasse (bei 3 Klassen insgesamt, n = 9) % 20% 50% Seite 33

34 Anteil von Kunden in der dritten Klasse (bei 3 Klassen insgesamt, n = 9) % 20% 30% 75% 80% Seite 34

35 Unterschiedliche Behandlung von Kunden auf Basis von Klassifikation oder Kundenwert (n= 28) ja, es wird unterschieden nein, es wird nicht unterschieden Seite 35

36 Einsatz von Maßnahmen der wertorientierten Kundenbehandlung (n = 21) Sonstiges 5% Rückgewinnung von Kunden mit einem hohen Kundenwert/Klasseneinstufung 57% Anbieten von besserer Konditionen bei Kunden mit einem hohen Kundenwert/Klasseneinstufung 48% Anbieten von zusätzlichen Leistungen bei Kunden mit einem hohen Kundenwert/Klasseneinstufung 43% die Höhe der Projektakquiseaufwendungen richtet sich nach dem Kundenwert/Klasseneinstufung 76% Seite 36 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

37 Erwartete zukünftige Bedeutung des Kundenwertes in der Beratungsbranche (n = 47) 45% 40% 43% 38% 35% 30% 25% 20% 15% 13% 10% 5% 0% 0% stimme gar nicht zu stimme eher nicht zu stimme eher zu stimme voll zu 6% weiß nicht Seite 37

38 Fazit

39 Zusammenfassung Insgesamt hat bei etwa der Hälfte der befragten Unternehmen ein Umdenken zum wertorientierten Marketing begonnen. Kundenwertermittlung und Klassifikation aber vorwiegend auf Basis vergangenheitsorientierter Determinanten mit einem geringen Mittelaufwand zu erheben Aber Aussagehalt bezüglich zukünftiger Erfolgspotenziale eines Kunden evtl. irreführend Auch Beratungsunternehmen, die gegenwärtig keine Kundenwertermittelung oder Klassifizierung haben, erheben vereinzelt Kriterien zur Kundenbeurteilung. Die Kundenklassifikation und Ermittlung des Kundenwerts erfolgt meist auf GL-Ebene. Mögliche Gründe: Einheitlichkeit, Vollständigkeit Akzeptanz und Gewicht der Ergebnisse Die Branchendynamik erfordert etwa jährliche Neubewertungen der Kunden. Ergebnisse von Klassifikation und Kundenwert werden nicht immer in differenzierter Kundenbehandlung umgesetzt (evtl. wegen Gefahr der Rufschädigung?) Befragte erwarten zukünftig gesteigerte Bedeutung des Kundenwertes Seite 39

40 Fragen und Diskussion

41 Ihr Ansprechpartner Univ.-Prof. Dr. Volker Nissen Sprecher des AK IV-Beratung in der GI e.v. Technische Universität Ilmenau Fakultät für Wirtschaftswissenschaften FG Wirtschaftsinformatik 2 Postfach D Ilmenau Tel (Frau Franz) volker.nissen@tu-ilmenau.de