Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte. Franz Hofer Group and Austrian IT Software Engineering

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1 Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Franz Hofer Group and Austrian IT Software Engineering

2 Raiffeisen Bank International An overview Albania Ukraine Poland Bosnien und Herzegowina Slovakia Romania Russia Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 32

3 Erfolgreiche Pilotprojekte als Basis für ein agiles Standardvorgehensmodell Erstes Pilotprojekt (Web Client für Kreditverwaltung, 150 PT) Scrum Workshops für Führungskräfte Auftrag zur Definition eines agilen Vorgehensmodells Erfolgreiche Durchführung weiterer Pilotprojekte ( PT) Definition und Abstimmung Erhebung der Anforderungen Ziel: 50 % der Projekte werden mit RBI Agile durchgeführt Freigabe als Standardvorgehensmodell Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 3

4 Was versteht man unter Vorgehensmodell? Ein Vorgehensmodell beschreibt den festgelegten organisatorischen Rahmen in dem eine Softwareentwicklung erfolgt: Reihenfolge des Arbeitsablaufes (Entwicklungsstufen, Phasenkonzepte) Jeweils durchzuführende Aktivitäten Definition der Teilprodukte einschließlich Struktur und Inhalt Fertigstellungskriterien (Wann ist ein Teilprodukt fertiggestellt?) Notwendige Mitarbeiterqualifikationen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen Anzuwendende Standards, Richtlinien, Methoden und Werkzeuge RUP V Model Helmut Balzert, Lehrbuch der Softwaretechnik, 2008 Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 4

5 Internes Kontrollsystem überwacht Prozesse Laut Bankwesengesetz, Aktiengesetz und Unternehmensgesetzbuch vorgeschrieben Für jeden IKS-relevanten Prozess ist die folgende Dokumentation obligat: Prozessbeschreibung Prozessmodell (z.b. Adonis Prozessmodell) Risiko-Kontroll-Matrix und Schlüsselkontrollen Die Durchführung von Schlüsselkontrollen muss dokumentiert werden Software Entwicklung ist ein IKS relevanter Prozess Wird durch Vorgehensmodelle beschrieben Audit überprüft die Einhaltung der Vorgaben Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 5

6 Agiles Vorgehensmodel für RBI Eigenentwicklungen Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 6

7 Ziele für die Definition von RBI Agile Scrum Standardisierung Die Anwendung von Scrum in der RBI standardisieren ohne die agilen Konzepte zu beeinträchtigen Governance ermöglichen aber Kreativität nicht unterdrücken So wenig Phasen, Teilprodukte und Rollen wie unbedingt nötig Abgrenzung Manager / Product Owner / Scrum Master Agilität erlauben aber Disziplin fordern Benutzerakzeptanz Die Beschreibung muss für Anwender leicht verständlich sein und die internen formalen Anforderungen erfüllen Kontinuierliche Weiterentwicklung Verbesserung auf Basis gemachter Erfahrungen Jederzeit durch Best Practices erweiterbar Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 7

8 Agile Vorgehensweise bei der Definition erschwert durch begrenzte Teamverfügbarkeit Erfahrungen Geplante Stories wurden oft nicht geliefert, weil Teammitglieder nur beschränkt verfügbar (aufgrund ihrer Position) Zeitverlust in der Kommunikation Abhängigkeiten von externen Faktoren (z.b. notwendige Abstimmungen) Lösung durch Blocktermine (Tagesworkshops) Gutes Feedback der Stakeholder Ergebnisse Vorgehensmodell wurde definiert und von allen Einheiten abgenommen! Ab Dezember 2012 gültig Kosten Aufwand für Product Owner und Team ~100 PT Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 8

9 RBI Agile fokussiert auf die Phase Delivery Initiation Prestudy/Planning Delivery Closure Conception Construction Release to Production Release To Production Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 9

10 Das Vorgehensmodell muss am Ende der Phase Pre- Study/Planning ausgewählt werden Conduct project according to RBI AGILE Conception Construction RBI Agile & ivgm liefern die gleichen Dokumente für Release to Production Initiation Prestudy/ Planning Am Ende von Pre-Study / Planning ( Go/NoGo Decision) wählt der Projektleiter das Vorgehensmodell auf Basis von Indikatoren* aus Release to Production Closure Conception Construction *Indikatoren für RBI AGILE Projektgröße Implementierungsaufwand (Team + Scrum Master) größer 100 PT (Analyseaufwand ~20%) Nicht empfohlen Für weniger als 100 PT sind die notwendigen Meetings zu viel Overhead Dauer Minimum: 3 Sprints (á 2 Wochen) Maximum: 15 Sprints pro Release Conduct project according to ivgm Team Minimum: 5 Personen (3 Team Members + Scrum Master + Product Owner) Optimum: 7 Personen (5 Team Members + Scrum Master + Product Owner) Lokales oder verteiltes Team Nicht empfohlen für Projekte wo die Teammitglieder häufig wechseln (hauptsächlich Teilzeit Consultants anstatt voll zugewiesenen Teammitgliedern) Projekttyp Entwicklung von Softwarelösungen für alle Technologien (Application, Integration, DWH, BI, Standard Software customization and implementation) Nicht empfohlen für Projekte mit Hauptfokus auf organisatorischen Aspekten Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 10

11 RBI Agile im Überblick: Wie funktioniert es? Conception Alles vorbereiten, das für den Start der Sprints notwendig ist Den initialen Product Backlog erstellen, priorisieren und bewerten Architekturdefinitionen festlegen, die Software und Systemarchitektur festlegen und deren Qualität sicherstellen Startup Workshop durchführen Construction Spezifizieren, entwerfen, erstellen und tester der Software in Sprints Anforderungen detaillieren, priorisieren und dokumentieren Entwurf, Entwicklung und Dokumentation von Software Komponenten und deren Deployment auf Testumgebungen Definieren und ausführen von Component Test, System Test, System Integration Test und User Acceptance Test CT, ST, SIT and UAT Vorbereitung des Deployment auf Production und Aufsetzen des Service Managements Release to Production Deployment auf Produktionsumgebung und Übergabe an Service Manager Wie ivgm Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 11

12 Requirements Engineering, Testing und Management ändert sich Conception Construction R2P Requirements Engineering Design Implementation Testing Management Agile Requirements Engineering (Product Backlog, Epics, User Stories, Story Maps,..) Keine Änderung beim Inhalt der Aktivitäten, aber Häufigkeit und Verantwortung hat sich geändert (Software Architect, Test Manager, etc. sind Teil des Teams; z.b. mehr Deployments auf Testumgebungen) Agile Testing (Test Engineers sind Teil des Teams, Regression Testing,..) Agile Management (Sprint, Daily Standup, Review, Retrospective,..) Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 12

13 Neue agile Rollen verändern den Inhalt vorhandener Rollenbeschreibungen wesentlich Conception Construction Requirements Engineering Business Analyst Business Analyst Product Owner Design Implementation Software Architect Team Testing Test Manager Management Scrum Master Manager Business Manager Manager Product Owner Neue agile Rollen Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 13

14 Klare Trennung der Verantwortung zwischen Product Owner, Scrum Master und Projektleiter Projektorganisation Initiation Prestudy/Planning Conception Construction Release to Production Closure Sponsor Sponsor Sponsor Manager Business Manager Manager Product Owner Manager Business Manager Scrum Master Reporting line Team Escalation line Linienorganisation Manager Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 14

15 Wesentliche Artefakte (Dokumente) im agilen Vorgehensmodell Conception Construction R2P Business Requirements Product Backlog* Solution Design Team Agreement * Release Burndown* Task Board* *.. Neue Artefakte Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 15

16 6 Quality Gates stellen die Einhaltung von Minimum Standards sicher Conception Construction R2P Software Quality Reviews Acceptance kann ein anhalten Review zeigt Qualitätsprobleme auf diese können eskaliert werden Requirements Acceptance Solution Design Review Test Plan Review Security Review Acceptance for Production (Go-Live Decision) Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 16

17 Startpaket für neue agile Projekte Training (bei Bedarf) Scrum Überblick (4 h) Einführung in die wesentlichen Konzepte von Scrum Zielgruppen spezifisch Certified Scrum Master (2 Tage) Certified Product Owner (2 Tage) Projekt Vorbereitungsworkshop (2-3 h) Projekt Überblick (Vision, Roadmap) Klärung der Rahmenbedingungen für agile Phase Budget, Zeitplan, geplante Teamgröße Besetzung der Rollen (Product Owner, Scrum Master, Team) Status des Product Backlog, draft Team Agreements Kickoff Workshop (2 Tage) Projektstart mit integrierten Trainingsblöcken (bei Bedarf) Planung des ersten Sprint (Auswahl User Stories, Task Planung) Projekt Coaching (bei Bedarf) Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 17

18 Kernteam für kontinuierliche Verbessereung Community of Practice für Erfahrungsaustausch RBI Agile Kernteam Virtuelles Team (derzeit 5 Mitglieder) Process Owner + Mitglieder aus verschiedenen Organisationseinheiten Regelmäßige Meetings (monatlich) Einarbeiten der Erfahrungen in das Modell Community of Practice Erfahrungsaustausch zwischen agilen Projekten Quartalsweise Infoveranstaltungen (auch externe Sprecher) Yammer für News und Diskussionen SharePoint Wiki für Best Practices Aktuelle Hotspots Besetzung der Scrum Master Agile Health Check von Projekten Rolle der Projektmanager Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 18

19 Agile Methodik hält ihre Versprechen Loan Mgmt Limit Mgmt Reporting Agile s 2011/12 Financial Analysis Real Estate Risk Monitoring Kundenzufriedenheit wesentlich erhöht Verbesserte Zusammenarbeit mit dem Kunden Mehr Flexibilität im Bezug auf Änderungen Kundenbedürfnisse werden besser getroffen Hohe Team Zufriedenheit und Motivation Hohe Softwarequalität von Beginn an Potentiell auslieferbares Produkt nach jedem Sprint Verbessertes Risikomanagement im Bezug auf Zeit und Budget Visuelles Projektmanagement bietet eine permanente und transparentes Fortschrittsüberwachung Hohe Transparenz der IT gegenüber Business Product Development Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 19 MIS Analytical Application Team size Analytical Interface Sprints Team colocated colocated distributed distributed distributed distributed colocated co-located co-located Status Finalized Finalized Finalized Finalized Finalized Finalized Finalized Finalized Finalized

20 RBI Productivity Award 2013 für RBI Agile Ein agiles Vorgehensmodell für Bankprojekte Oktober 2013 Seite Nr. 20

21 Fragen? Seite Nr. 21

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