Rethinking Performance Management Point of View

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1 Rethinking Management Point of View

2 Nicht alles was zählt, kann gezählt werden, und nicht alles was gezählt werden kann, zählt. Albert Einstein 2 Rethinking Management Point of View

3 Management befindet sich im Umbruch. Es ist an der Zeit, einen Schlussstrich unter eine Ära ineffektiver Beurteilungssysteme zu ziehen und Management völlig neu zu gestalten, um es zur Triebkraft für individuelle Entwicklung und nachhaltigen Unternehmenserfolg zu machen. Schaffen Sie Ratingskalen ab bewegen Sie mit den richtigen Fragen! Der Anwendung von Ratingskalen liegt die Annahme zugrunde, dass die Leistung eines Mitarbeiters durch eine Führungskraft zu einem bestimmten Zeitpunkt der Jahresbeurteilung valide ausgedrückt werden kann. Gleichzeitig ist bekannt, die Diskussion von Ratings meist den eigentlichen Sinn solcher Gespräche in den Hintergrund rückt. Die Rückbesinnung auf diesen eigentlichen Sinn führt rasch zur Einsicht, dass Beurteilungen in vielen Fällen den Gesprächen mehr schaden als nützen. Im Kern geht es im Management darum, strate gische Prioritäten in konkrete Aufgaben zu übersetzen, den Sinn der Arbeit zu vermitteln und sich auf die Stärken der Mitarbeiter zu konzentrieren, um Ihnen eine passende Entwicklung zu ermöglichen. Im Zentrum sollten also wenige wichtige Fragen stehen, über die sich die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt austauschen. Mehr, weniger Management machen Sie es sich einfach! Streichen Sie kaskadierte Jahresziele setzen Sie persönliche Schwerpunkte und Ziele in Echtzeit Jahresziele geraten oft schon kurz nach der Vereinbarung in Vergessenheit. Während strategische Prioritäten sich in den persönlichen Schwerpunkten wiederfinden sollten, sind kaskadierte Zielsetzungen meist wenig dynamisch und kaum an den tatsächlichen aktuellen Herausforderungen des Unternehmens orientiert. Persönliche Relevanz und ein sinnvoller Zeithorizont sind erforderlich, um Wirksamkeit und Engagement zu erzeugen. Der Versuch, ein umfassendes Bild über die Herausforderungen und Erfolge des vergangenen Jahres herzustellen, verhindert häufig eine zukunftsorientierte Diskussion von Stärken, Einsatzfeldern und Entwicklungswegen. Der Schlüssel liegt in unmittelbarem Feedback zu jenen Zeitpunkten, an denen Leistung tatsächlich beobachtbar ist, von jenen Personen, die darüber tatsächlich Auskunft geben können. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Vergangenheit stellen Sie die Entwicklung der Stärken und unmittelbares Feedback in den Mittelpunkt. Deloitte. All rights reserved. Rethinking Management Point of View 3

4 Die heutige Arbeitswelt ist hoch dynamisch und von vielen Chancen, aber auch Unsicherheiten geprägt. Neue Formen der Zusammenarbeit und komplexe Ansprüche an Führung verändern die Anforderungen an Management fundamental. Schon viel zu lange dominieren ineffektive und ineffiziente Praktiken im Management viele Unternehmen erkennen, dass sie neue Impulse brauchen, um den Sinn und Zweck von Management wieder spürbar und sichtbar zu machen. Manches, so eine Führungskraft, scheint wie das Ritual eines Regentanzes, um eine adäquate Bonusvergabe sicherzustellen. Andere Vorstände lassen ausrechnen, wie viele Stunden Arbeitszeit in die jährliche Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Jahres gesprächen gehen und stellen Aufwand und Nutzen in Frage. Die bestehenden Probleme sind oft diskutiert und wohl bekannt: Viel Energie wird mit der Kontrolle von Formularen, administrativen Tätigkeiten und der Steuerung des Prozesses verbracht. Oftmals stehen ausschließlich vergangenheitsbezogene Auswertungen wie jährliche Ratings und Verteilungskurven im Zentrum der Aufmerksam keit der Führungskräfte. Und irgendwann ging dabei der eigentliche Zweck von Management verloren. Im Vergleich zu anderen Führungs- und HR-Systemen wie Lernlösungen oder virtuelle Arbeitsweisen hat sich Management in den letzten Jahren deutlich langsamer weiterentwickelt. Allerdings haben sich das Umfeld und unsere Umwelt massiv verändert: Es gibt schnelle und neue Formen des Feedbacks und der Transparenz. Ob AirBnB, Tripadvisor oder Kununu: wir haben es gelernt rapid feedback zu geben und erwarten uns daher ebensolche Transparenz, wie unsere Leistungen wahrgenommen werden. Eine Intensivierung des real time feedback im Unternehmen ist bis jetzt allerdings meist ausgeblieben. In einer sehr volatilen Wirtschaft sind Planungs horizonte eher nur zufällig auf der Jahresebene zusammengefasst. Es gibt Entwicklungen, die über mehrere Jahre verfolgt werden müssen, manche Planungsinhalte sind wesentlich kurzfristiger auf der Ebene des Quartals oder vielleicht sogar des Monats zu sehen. Das jährliche Zielvereinbarungsgespräch wird dem nicht gerecht. Zudem wissen wir, dass das System alleine nicht den Unterschied macht, sondern vielmehr der Umgang damit. Führung ist damit einer der entscheidendsten Hebel im Management. Und in so gut wie allen Organisationen ist Führung in den letzten Jahren komplexer geworden. 4 Rethinking Management Point of View

5 Forschungen belegen, dass regelmäßige, zukunftsorientierte und auf Stärken ausgerichtete Gespräche zu effektiven Leistungsergebnissen führen. Zukunftsorientiertes Management hat folgende wesentliche Ziele zu erfüllen: y Strategische Prioritäten sind in konkrete Initiativen, Schwerpunkte und Aufgaben übersetzt. y Mitarbeiter können ihre Stärken bestmöglich einsetzen, um zum Unternehmenserfolg beizutragen und sich entsprechend zu entwickeln. y Der Sinn des Tuns ist in der Organisation klar und kommuniziert. Mit anderen Worten: Die richtigen Personen arbeiten gemeinsam engagiert an den richtigen Aufgaben. Dazu ist ein Management Zugang erforderlich, der Führungskräften die nötige Unterstützung bietet, ohne dabei ein Übermaß an Bürokratie und Richtlinien zu erzeugen. Nicht die Instrumente stehen im Vordergrund, sondern Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte. Die entsprechende Führungs- und Unternehmenskultur bildet dabei das Rückgrat, das die unterschiedlichen Elemente zusammenhält. Basierend auf umfangreichen Recherchen, Evaluierungen und Projekterfahrungen haben wir einen neuen Zugang zum Management entwickelt, der diesen Zielsetzungen entspricht. Kern dieses Ansatzes sind drei Eckpfeiler, die auf den Prämissen der Einfachheit und Praxisorientierung, Agilität sowie Stärkenorientierung beruhen: yleistung ermöglichen (FUEL) yleistung erkennen (SEE) yleistung anerkennen (RECOGNIZE) Fuel See Recognize Leistung ermöglichen Leistung erkennen Leistung anerkennen Leistung durch regelmäßiges, unmittelbares Feedback ermöglichen, sowohl auf individueller wie auch auf Team-Ebene. y Ziele in Echtzeit auf der Grundlage individueller Bedürfnisse und Anforderungen definieren y Regelmäßige zukunftsorientierte Gespräche zum Alignment der Schwerpunkte führen y Kontinulierliches Feedback zu Team und Teammitgliedern ermöglichen y Ziele vereinbaren und nach Bedarf anpassen, die Sicherstellung der richtigen Schwerpunkte über das Beharren auf einmal formulierte Ziele stellen y Individuelle Stärken erkennen und anerkennen der Einsatz im Unternehmen erfolgt unter der Prämisse, den Bedarf und die entsprechenden Stärken bestmöglich abzugleichen Führungskräften die Möglichkeit geben, Leistung durch vielfältige Perspektiven und Beobachtungen zu erkennen. y Offenes, ehrliches und konstruktives Feedback in Echtzeit geben zu dem Zeitpunkt, an dem die Leistung beobachtbar ist, von jener Person, die am besten darüber Auskunft geben kann y Alle relevanten Perspektiven einbeziehen y Laufendes unterstützendes Coaching anbieten zur Entwicklung der Stärken von Individuen und Teams y Regelmäßige Gespräche über Karriereziele und Entwicklung auch auf Team- und Organisationsebene ermöglichen y Stimmungsbilder auch darüber, wie Führungskräfte agieren und performen einholen Leistung durch fundierte Entscheidungen über den zukünftigen Einsatz und entsprechende Entwicklung anerkennen. y Führungskräften fundierte Entscheidungen durch zu unterschiedlichen Zeitpunkten gesammelte Daten und Eindrücke ermöglichen y Anerkennung konsistent und laufend auf allen Ebenen zum Ausdruck bringen y Entwicklung und Karriere als eine Form der Anerkennung etablieren y Entscheidungen über die Konsequenzen von Leistung durch Führungskräfte, nicht durch Systeme keine Abhängigkeit von Ratings und Verteilungskurven Deloitte. All rights reserved. Rethinking Management Point of View 5

6 Die Erfahrungen unserer Kunden sowie unsere eigene Transformationsreise haben uns zusätzlich bestärkt, eine grundlegende Veränderung im Management anzustoßen. Eine wesentliche Erkenntnis liegt all unseren Projekten im Management zugrunde: Es geht darum, immer wieder für neuen Schwung zu sorgen. Welche Interventionen diesen neuen Schwung auslösen ist abhängig von der Ausgangssituation und dem Reifegrad des Unternehmens ein möglicher Innovationsprozess kann folgendermaßen aussehen: Vom Management zum Development Mögliche Methoden Involvierte Personen 1 im Unternehmen neu entdecken Was soll Management überhaupt für Ihre Organisation leisten? Was bedeutet eigentlich Leistung in Ihrem Unternehmen? Wie wollen Sie mit den zentralen Spannungsfeldern umgehen? Management Pulse Check Top Management 2 Management im Unternehmen verstehen Wie wird Management derzeit in Ihrer Organisation gelebt? Welche positiven und negativen Erfahrungen gibt es? Welche Anliegen und Erwartungen gilt es zu berücksichtigen? Lernende Interviews, Fast Networking, Wisdom Council Ausgewählte Führungskräfte und Mitarbeiter 3 Den Weg zum Development erkunden Welche außergewöhnlichen Perspektiven können genutzt werden? Welche relevanten Trends und praktischen Erfahrungen gibt es? Wie können wir die Entwicklung von in den Fokus rücken? Externe Impulse, Experten-Inputs, Innovations-Lab Persönlichkeiten aus völlig anderen Arbeitswelten, Führungskräfte anderer Unternehmen, Experten, ausgewählte Führungskräfte 4 Die ersten Schritte zum Development machen Welche Impulse können und wollen wir in den nächsten 1-2 Jahren setzen? Wie ermöglichen wir sinnvolle Gespräche über? Roadmap-Workshop, Challenge Session Ausgewählte Führungskräfte, Top Management Fuel See Recognize Transformation des Managements zum Development Kernelemente Check-ins Entwicklungsplanung Snapshots Quartalsweise Talent-Reviews Datenbasierte - Entscheidungen Laufende Anerkennung Zusätzliche Elemente Karriereund Entwicklungspläne Stärken- Assessment Individuelles Coaching Mitarbeiterbefragungen durch Pulse-Surveys ersetzen Leadership Assessment Evaluierung der kumulierten Snapshots Anpassung der Entlohnung Zu hinterfragende Elemente Kaskadierte Zielsetzung Rating von Kompetenzen Ratings & Verteilungskurven 360 Evaluation im Management à Die gängige Praxis fördert bei diesen Elementen nicht immer High. Der Einsatz dieser Elemente im Management ist daher zu hinterfragen bzw. mit Bedacht zu wählen. 6 Rethinking Management Point of View

7 Kontakt Eva Brauneis ebrauneis@deloitte.at Margareta Holz mholz@deloitte.at Margarete Doblhamer mdoblhamer@deloitte.at Georg Jurceka gjurceka@deloitte.at Giovanna Ferraris gferraris@deloitte.at Jan Krims jkrims@deloitte.at Sabine Glatt sglatt@deloitte.at Julian Mauhart jmauhart@deloitte.at Carina Großalber cgrossalber@deloitte.at Anna Nowshad anowshad@deloitte.at Christian Havranek chavranek@deloitte.at Gundi Wentner gwentner@deloitte.at Deloitte. All rights reserved. Rethinking Management Point of View 7

8 Deloitte Consulting GmbH Renngasse 1, 1010 Wien Folgen Sie uns: twitter.com/deloitteat Deloitte Österreich ist der führende österreichische Anbieter von Professional Services. Mit Mitarbeitern in acht Niederlassungen in Österreich und weltweit betreut Deloitte Unternehmen und Institutionen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting, Financial Advisory und Human Capital. Kunden profitieren von der exzellenten Betreuung durch Top-Experten vor Ort sowie tiefgehenden Branchen-Insights der Industry Lines. Deloitte versteht sich als smarter Impulsgeber für den Wirtschaftsstandort Österreich und bündelt seine breite Expertise, um aktiv an dessen Stärkung mitzuwirken. Als Arbeitgeber entwickelt sich Deloitte permanent weiter mit dem Anspruch, Best place to work zu sein. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine UK private company limited by guarantee ( DTTL ), deren Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und deren verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen. DTTL (auch Deloitte Global genannt) erbringt keine Dienstleistungen für Kunden. Unter finden Sie eine detaillierte Beschreibung von DTTL und ihrer Mitgliedsunternehmen Für weitere Informationen kontaktieren Sie Deloitte Consulting GmbH Gesellschaftssitz Wien Handelsgericht Wien FN b