Phasenmodell für die Unternehmensnachfolge 7. Finanzplaner-Tagung Zürich 11. März 2008
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- Kora Kraus
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1 Phasenmodell für die Unternehmensnachfolge 7. Finanzplaner-Tagung Zürich 11. März 2008 Roland Hofmann, CFP, Betriebsökonom HWV Anita Sigg, lic. oec. publ. Building Competence. Crossing Borders.
2 Agenda 2
3 (1/6) Das Thema Nachfolge bei KMU und die volkswirtschaftlichen sowie betriebswirtschaftlichen Folgen bei ungelösten Nachfolgeregelungen ist bereits vor ein paar Jahren lanciert und seither breit diskutiert worden. Beispiele: Google Unternehmensnachfolge über 1.4 Mio. Einträge Initiative KMU next books.ch Unternehmensnachfolge = 94 Bücher Nebis Unternehmensnachfolge = 214 Einträge 3
4 (2/6) Jährlich werden in der Schweiz Firmen stillgelegt, rund die Hälfte davon wegen ungelöster Nachfolge bei KMU 1 99,7% aller Unternehmen in der Schweiz sind KMU 1 Anteil familieninternen Übertragungen in der Schweiz ca. 50% mit sinkender Tendenz % der Nachfolgeregelungen sind abhängig vom Alter des Abgebenden 2 In den meisten Fällen ist der Unternehmensgründer immer noch Besitzer des Unternehmens. Er und seine Kinder als potenzielle Nachfolger müssen einen Entscheidungsprozess durchlaufen, welcher sehr individuell und familienbezogen ist und gleichzeitig auch einen finanziellen und emotionalen Aspekt hat. 1 (Quelle: kmunext.ch; ) 2 (Quelle: Rüttimann 2005; PWC 2005) 4
5 (3/6) 5
6 (4/6) Es besteht mittlerweile eine umfangreiche Dokumentation über die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Fragestellungen, welche mit der Nachfolge bei einem KMU einhergehen. Die vorhandenen Materialien (Ratgeber, Handbücher, Fachartikel etc.) fokussieren auf die technischen Aspekte der Unternehmensnachfolge, wie Finanzierung, Steuern, Organisation, Rechtsform, usw. Bezüglich der emotionalen Aspekte der Nachfolge und dem Nachfolgeprozess besteht jedoch eine Lücke. 6
7 (5/6) Der Entscheidungsprozess der Nachfolgeregelung wird in vielen Modellen als ein statischer Prozess betrachtet. Innerhalb einer bestimmten Phase des Prozesses müssen die Konditionen der Nachfolge bestimmt werden Die abgebende und die übernehmende Person sind bei der Unternehmensübergabe innerhalb der selben Phase Der Entscheidungsprozess ist somit kein Teil der Nachfolgeregelung 7
8 (6/6) KTI-Projekt Nachfolge: Entwicklung eines selbststeuerbaren, wissensbasierten Systems für KMU, welche eine Nachfolge planen sowie für Investoren bzw. Nachfolger, welche eine Unternehmung übernehmen wollen. Projektpartner: KTI, Wirtschaftsförderung Winterthur, Stiftung für unternehmerische Entwicklung, ZHAW. 8
9 Analyse des Ist-Prozesses der Nachfolge in kleineren Familienunternehmen. Untersuchung basiert auf der Idee der Grounded Theory und der verhaltensorientierten Entscheidungstheorie. Ableitung eines Prozessmodells. Das Prozessmodell kann für das Coaching von Unternehmern und Nachfolgern angewendet werden. Es erweitert den Beratungsansatz des Financial Consultings. 9
10 Analysephase Identifikation des theoretischen Rahmens Pretest Datensammlung Datenaufbereitung Modellierung des Nachfolgeprozesses Überprüfung des identifiziertes Prozessmodell Finalisierung des Prozessmodells Methode Analyse der bestehenden Sekundärmaterialien (Literatur) Tiefeninterviews (1 Abgebender, 1 Nachfolger) Semistrukturierte Interviews (7 Abgebende, 9 Nachfolger) Inhaltsanalyse und Kategorienentwicklung Fallvergleich Roundtable-Diskussion (Workshop Steuerungsausschuss) Inhaltsanalyse und Kategorisierung Details Entscheidungstheorie als Bezugsrahmen für das Prozessmodell -> Entscheidungsprozess ist ein eingeschränkt rationales Verfahren, Interviewfragen müssen prozessorientiert ausgestaltet werden und für Gruppe der Abgebenden und Nachfolger differenziert werden Prozessorientierte Fragen funktionieren gut; typische Ereignisse können identifiziert werden; Entscheidungsinhalte und Aspekte der Rollenübernahme werden erwähnt Transkription der Interviews; Reduktion der Inhalte auf zentrale Themen Fallvergleich innerhalb der Gruppe der Abgebenden und Nachfolger und Identifikation der Prozessphasen Diskussion der Phasen des Nachfolgeprozesses; Experten erkennen die Phasen aus ihrer praktischen Erfahrung und stimmen mit dem entwickelten Modell überein Zuordnung der Interviewinhalte zu den Prozessphasen, Überprüfung der Übereinstimmung und leichte Anpassungen; typische Merkmale, zentrale Entscheidungsfragen und Aspekte der Rollenübernahme werden den Phasen zugeordnet 10
11 Zusammenfassung der Analyseresultate Der Entscheidungsprozess der Nachfolge entsteht durch das Zusammenwirken der individuellen Prozesse des Abgebenden und der potenziellen Nachfolger ist beeinflusst durch die Interaktion in der Familie und durch die Auseinandersetzung mit der Unternehmung führt dazu, dass man darüber nachdenkt die Rolle als Unternehmer abzugeben und als Nachfolger anzutreten führt zu weiteren Überlegungen wie z.b. familiäre, rechtliche, betriebswirtschaftliche, Aspekte kann entweder synchron oder diachron verlaufen 11
12 (1/7) Familie Abgebender Übergabe Interaktion in der Familie Entwicklung Abgebender Unternehmung Entwicklung Familienunternehmung Entwicklung potenz. Übernehmender Potenzielle Nachfolger Beratung Unterstützungsleistung des Beraters 12
13 (1/4) Thesen Gute Lösungen bedingen die Klärung der Ausgangslage und orientieren sich an unterschiedlichen Konstellationen. Bestehende Lösungsansätze orientieren sich v.a. an der Idealsituation: Ausgangslage ist geklärt, Abgebender will übergeben und Abnehmender will übernehmen. Bestehen Lösungsansätze geben allgemeine Empfehlungen und sind nicht situationsbezogen. Es bestehen unterschiedliche Ausgangssituationen, auf welche die Lösungsentwicklung ausgerichtet werden muss, um die Nachfolge effektiv zu unterstützen. 13
14 (2/4) Zielsetzungen der Lösung Reduktion der Transaktionskosten im Nachfolgeprozess Transaktionskosten = Informationsbeschaffung, Anbahnung der Nachfolge, Vereinbarung und Abwicklung der Nachfolge Reduktion der Wertverminderungsrisiken des Familienunternehmens Reduktion der langfristigen Konfliktrisiken in der Familie Effiziente, effektive und insbesondere situationsspezifische Unterstützung der Lösungs- und Entscheidungsfindung im Nachfolgeprozess Der Fokus liegt bei der Unterstützung einer möglichen, familieninternen Nachfolge 14
15 6. Herausforderungen aus der Optik (1/6) Privat Unternehmen Instrument: Fachperson: Bank, Finanzplaner Instrument: Betriebswirtschaftslehre Fachperson: Treuhänder Liquiditätsflüsse 15
16 6. Herausforderungen aus der Optik (2/6) Starke Fokussierung des Unternehmers auf die unternehmerische Tätigkeit und Vernachlässigung der Schnittstellen zwischen privater und unternehmerischer Sphäre: Kaum privater Vermögensaufbau (Gewinnthesaurierung) unangemessenes privates Risikoexposure bei Anlagen keine angemessene Vorsorge (IV, Tod, Alter) einseitige Steuerstrategie aus Sicht des Unternehmens ungenügende ehegüter- / erbrechtliche Vorbereitungen (Tod, Scheidung) 16
17 6. Herausforderungen aus der Optik (3/6) Bei der familieninternen Nachfolge ergeben sich typische Fragen: Ist ein geeigneter Nachfolger vorhanden? Kann der Vater loslassen (Weltreise machen)? Verkauf oder Schenkung (Schenkung meist finanziell nicht tragbar, Ausgleich andere Erben)? Kann die Übernahme finanziert werden (Vermögensaufbau Kinder)? Ist die Vorsorge der Eltern sichergestellt? Wie ist der Ausgleich der Miterben möglich? Welche steuerlichen Folgen ergeben sich? 17
18 6. Herausforderungen aus der Optik (4/6) Was sollte der Finanzplaner beachten, wenn er Unternehmer bei der Nachfolge berät? technische Aspekte (Steuern, Finanzierung, Rechtsform, Vorsorge usw.) sind i.d.r. nicht der Hauptgrund, warum Nachfolgeregelungen scheitern Nachfolgeregelungen scheitern, weil wie man die technischen Aspekte löst, ist weitgehend bekannt, hier sind kaum Angebotsdifferenzierungen möglich für Finanzberater bevor Sie in die technische Nachfolgeregelung einsteigen können, müssen Sie prüfen ob Abgebender und Nachfolger überhaupt synchron sind (Szenario grünes Licht) 18
19 6. Herausforderungen aus der Optik (5/6) Massnahmenkatalog Szenario Nachfolger Notfallvorsorge einrichten (Todesfall) Interimsmanagement einsetzen evtl. externe Nachfolgelösung einteilen Zeit nutzen, um finanzplanerische Hausaufgaben beim Abgebenden und beim möglichen Nachfolger zu erledigen (z.b. Vorsorge, privater Vermögensaufbau) 19
20 6. Herausforderungen aus der Optik (6/6) Massnahmenkatalog Szenario Prinz Charles Notfallvorsorge einrichten (Todesfall) Aufgabe/ Funktion für potenziellen Nachfolger suchen (Abspringen verhindern) Zeit nutzen, um finanzplanerische Hausaufgaben beim Abgebenden und beim möglichen Nachfolger zu erledigen (z.b. Vorsorge, privater Vermögensaufbau) 20
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