Strategische Handlungsoptionen für Serviceorganisationen , Swiss ITSM/MSM Forum, Zürich

Transkript

1 , Swiss ITSM/MSM Forum, Zürich

2 Firmenvorstellung Zahlen, Daten, Fakten: Die HUK-COBURG Versicherungsgruppe Mit über 10 Mio. Kunden der große Versicherer für Privathaushalte in Deutschland Traditionell preisgünstig Größter deutscher Autoversicherer mit über 10 Mio. versicherten Kfz Platz zwei bei privaten Haftpflicht- und Hausratversicherungen, Platz vier in der Rechtsschutzversicherung Lebensversicherung: Niedrige Kosten, niedrige Stornoquoten, hohe Leistungen Krankenversicherung: Erfolgreichste Neugründung der letzten Jahrzehnte Seite 2

3 40 Jahre Service Desk 30 Jahre ITIL Gratulation! Seite 3

4 Wie sah die Welt vor Jahren aus? Seite 4

5 Wie sieht die Welt heute aus? Seite 5

6 Auch die IT-Welt hat sich verändert 2020? und sie wird nicht aufhören damit. Seite 6

7 Wie gehen wir mit der Veränderung um? Evolutionär? Revolutionär? Sowohl als auch? Seite 7

8 Doch was ist eine Serviceorganisation überhaupt? In Anlehnung an Hrn. Prof. Bömmel aus Die Feuerzangenbowle : Da stelle mer uns wieder janz dumm, un sagen Eine Serviceorganisation ist, wo Fragen / Wünsche reingehen und Antworten / Lösungen rauskommen. Seite 8

9 Also traditionell ein Seite 9

10 Ich kann aber auch seriös The Service Desk acts as the central point of contact between service providers and users on a day to day basis. It is also a focal point for reporting incidents and for service requests. It can also provide an interface for other service management activities (such as change, problem, configuration, release and continuity management). Quelle: Seite 10

11 Was braucht man dazu? Prozesse Wissen Mitarbeiter Werkzeuge Hier haben Sie vermutlich in den letzten Jahren viel investiert. Seite 11

12 Bleiben wir mal evolutionär Wo steht, dass man diese Investitionen nur für IT-Themen einsetzen kann? Was hält Sie also ab, all die Investitionen, die Sie in Menschen, Prozesse, Wissen und Werkzeuge für IT getätigt haben, auch für andere Zwecke zu nutzen? Seite 12

13 Bleiben wir mal evolutionär Ist es wirtschaftlich, Service Management mehrfach zu erfinden? Oder ist es wenigstens kundenfreundlich? Nein! Das Zusammenlegen der Aufgaben erlaubt eine wirtschaftlichere Nutzung der Investitionen. Stückkosten / Skaleneffekte Und Ihre Kunden profitieren von einem zentralen Ansprechpartner für alle Themen (Single Point of Contact for everything). Seite 13

14 Beispiele gefällig? Seite 14

15 Auszug aus der Präsentation Seite 15

16 Beispiele gefällig? OMNITRACKER Enterprise Service Management Zusammenfassung unterschiedlichster Servicebereiche ohne Medienbrüche Leichte Verwendung zertifizierter Service Management Prozesse für ESM Aufgaben Shared Service Center behandelt z.b. Interne IT-Störungen Reklamationsmanagement Qualitätsmängel in der Produktion Schadensmeldungen aus dem Facility Management HR-Anfragen Vorschläge zur betrieblichen Verbesserung Ressourcenplanung Seite 16

17 Nicht genug Veränderung??? Wie wäre es mit etwas Seite 17

18 Eine provokante These? Vorbeugen ist besser als Heilen. Hippokrates von Kos (ca. 460 bis 370 v. Chr.) Störungen vermeiden ist besser als Störungen beseitigen. Widerspricht das nicht unserem Weltbild als Entstörer? Schaffen wir uns jetzt selber ab? Seite 18

19 Argument 1: Kosten Aber! Drei Fragen, die Sie sich stellen sollten: Wo fallen die Kosten an? Wer verlagert die Kosten wie nach links? Wie kann man die Erfolge messen? Die Kosten für Fehler steigen, je später sie entdeckt werden. Gemeinplatz, das weiß jeder!!! Seite 19

20 Wer verlagert die Kosten wie nach links? Traditionell: Warten auf Dritte / Höhere Instanz Jemand müsste mal ein Problem Management einführen. So geht das nicht weiter, immer die gleichen Störungen. Das muss doch dem 2nd-Level auch mal auffallen. Verständlich, aber wenig erfolgsversprechend Besser: Eigenverantwortung Serviceorganisationen haben die Fakten (hoffentlich). Serviceorganisationen haben den Handlungsbedarf. Serviceorganisationen müssen das Hamsterrad entstören, entstören, entstören verlassen! Seite 20

21 PS: Zum Thema Hamsterrad: Entstören, entstören, entstören aber eben nur von innen! Seite 21

22 Wer verlagert die Kosten wie nach links? Gut: Stellen Sie die Fakten dar, wie stark und wie oft der Servicebetrieb gestört wird. Als Serviceorganisation haben Sie die Informationen, ob Fehler im Betrieb auftreten und in welchem Umfang. Das absolute Minimum 2015 wäre eine Auswertung wie oben. Seite 22

23 Wer verlagert die Kosten wie nach links? Wenn Sie ihre Tickets so, oder gar nicht auswerten, machen Sie in Zeiten von Big Data etwas falsch. Seite 23

24 Wer verlagert die Kosten wie nach links? Besser: Stellen Sie die Fakten dar, was den Servicebetrieb stört. Seite 24

25 Wer verlagert die Kosten wie nach links? Versuchen Sie, als Serviceorganisation Einfluss auf die Betriebsprozesse zu nehmen! Wie war die ITIL Definition nochmal? The Service Desk acts as the central point of contact between service providers and users on a day to day basis. It is also a focal point for reporting incidents and for service requests. It can also provide an interface for other service management activities (such as change, problem, configuration, release and continuity management). Quelle: Replace can also provide an interface for with must influence, control or lead Seite 25

26 Wer verlagert die Kosten wie nach links? Versuchen Sie, als Serviceorganisation Einfluss auf die Betriebsprozesse zu nehmen! Hier wollen wir hin: The Service Desk acts as the central point of contact between service providers and users on a day to day basis. It is also a focal point for reporting incidents and for service requests. It must influence, control, or lead other service management activities (such as change, problem, configuration, release and continuity management). Quelle: Replace can also provide an interface for with must influence, control or lead Seite 26

27 Wie kann man die Erfolge messen? Ein Quiz in welcher Organisationeinheit treten die Aufwände und Beschwerden auf, wenn der Incident Prozess nur mangelhaft funktioniert? in welcher Organisationeinheit treten die Aufwände und Beschwerden auf, wenn das Problem Prozess Ursachen nur mangelhaft beseitigt? in welcher Organisationeinheit treten die Aufwände und Beschwerden auf, wenn das Change Management nur mangelhaft funktioniert? welche Organisationeinheit sollte auskunftsfähig über diese Zustände sein? Seite 27

28 Argument 2: Kundenzufriedenheit Fallbeispiel: Sonderberechtigung Anwender: Anfragen: Durchführungszeit: <2 min Erstlösungsrate: ca. 100% Fallbeispiel: Passwortreset Anwender: Anfragen: Durchführungszeit: <2 min Erstlösungsrate: ca. 100% Aus Sicht von Serviceorganisationen auf den ersten Blick attraktive Fälle: Hohe Stückzahlen, geringe Bearbeitungsdauer -> positiv für die Ø-Bearbeitungszeit. Hohe Stückzahlen, hohe Erstlösungsrate -> positiv für die Erstlösungsrate. Aber auf den zweiten Blick: Was für ein Image erhält Ihre Serviceorganisation durch diese Aufgaben? Seite 28

29 Argument 2: Kundenzufriedenheit IT wird Commodity und muss einfach funktionieren. Es wächst eine Generation von Menschen heran, die es gewohnt ist, triviale Tätigkeiten automatisiert und 7x24h rund um die Uhr selbst erledigen zu können. Seite 29

30 Vergessen du musst, was früher du gelernt! Meister Yoda, Star Wars Seite 30

31 Deshalb... Der Druck, triviale Themen zu vermeiden oder zu automatisieren, wird steigen. Der Druck, Störungen insgesamt zu vermeiden, wird steigen. Beide Themen werden einen negativen direkten oder indirekten Effekt auf die heute üblichen Servicequalitätskennzahlen (Glaubenskodex) haben. Erstlösungsrate (direkt) Bearbeitungszeiten (direkt) Mengen (direkt) Erreichbarkeit (indirekt durch Langläufer) Seite 31

32 Wir brauchen neue Kennzahlen Dunkelverarbeitungsquote Welche Mengen an Vorgängen konnten durch von Ihnen bereitgestellte smarte Selbsthilfetools durch die Anwender eigenständig behoben werden (z.b. automatisierte Passwortresets, )? Störungsvermeidungsquote Wie kann - bei konstantem Serviceumfang - die Menge der Störungen verringert werden (z.b. Störungsindex)? Serviceabdeckungsgrad Wie viele der möglichen Service-Themen werden bereits durch die Serviceorganisation betreut (z.b. Nachweis eines erweiterten Themenumfangs)? Die Kennzahlen der Zukunft sind noch im entstehen Herausforderung ist es, klare und vergleichbare) Definitionen zu finden. Seite 32

33 Enterprise Service Management (ESM) Leistungsindex niedrig hoch Qualität der Bearbeitung ITSM adressiert zuerst Bearbeitungsqualität Seite 33

34 Enterprise Service Management (ESM) Klassischer Ansatz ITSM Klassisches ITSM adressiert zuerst Bearbeitungsqualität und anschließend Störungsvermeidung beides beschränkt auf DV-Themen. Seite 34

35 Enterprise Service Management (ESM) Wo positionieren Sie Ihre Serviceorganisation? ESM fügt der klassischen Serviceerbringung eine größere Themenbreite unter Nutzung vorhandener Prozesse und Funktionen hinzu und generiert Mehrwerte. Seite 35

36 gerne sofort oder auch in den Pausen im kleinen Kreis Seite 36