Die Zukunft gestalten! Rettungsdienst und die Einführung von ganzheitlichen Risikomanagementsystemen bei Non-Profit-Organisationen

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1 Risikomanagement Die Zukunft gestalten! Rettungsdienst und die Einführung von ganzheitlichen Risikomanagementsystemen bei Non-Profit-Organisationen Dr. Klaus Bockslaff Hohenroda, den 17. November 2006

2 1. Ausgangssituation und Zielsetzung 2. Grundlagen des Risikomanagements 3. typische Risiken einer Non-Profit-Organisation 4. Risikomaßnahmen und Früherkennung 5. Probleme bei der Umsetzung 6. Vorteile eines ganzheitlichen Risikomanagements 7. Wir über uns 2

3 Die Organisationen des Nonprofit-Sektors (NPOs) spielen in unserer Gesellschaft eine immer wichtigere Rolle. Mit über 2,5 Millionen Beschäftigten und über 20 Millionen ehrenamtlich engagierten Menschen sind diese Organisationen der Jobmotor schlechthin in der Bundesrepublik. Damit übernehmen NPOs nicht nur eine wichtige Integrationsfunktion mit der sie maßgeblich zur Bildung von Sozialkapital beitragen, sondern sie haben auch eine strategische Bedeutung bei der Dienstleistungserstellung im Sozial- und Gesundheitswesen sowie im Kultur-, Sport und Freizeitsektor. Um den steigenden Herausforderungen gerecht zu werden, wird in zunehmendem Maße Know-how erforderlich, das den spezifischen Anforderungen von gemeinnützigen Organisationen gerecht wird. Professionelles Nonprofit- Management ist gefragt! 3

4 1. Ausgangssituation und Zielsetzung 2. Grundlagen des Risikomanagements 3. Vorgehensweise 4. Projektorganisation 5. Mitwirkungspflichten und Annahmen 6. Zeitbedarf und Honorar 7. Wir über uns 4

5 Vorgaben des Vorstands Issue Management Risikoanalyse: Identifizieren aller Risiken vermeiden Gesamtrisiko Risikocontrolling/ Ergebnisnachweis Risikobewertung nach Kategorien vermindern überwälzen selbsttragen Limits/ Entscheidung Gegenmaßnahmen zuordnen Management-Kontrollen zuordnen Reporting/ Kommunikation 5

6 Integration des Risikomanagements in die wertorientierte Unternehmenssteuerung Vision/ Mission Unternehmensziele Kritische Erfolgsfaktoren Scanning Monitoring Risiko-Treiber Analyse Früherkennungsindikatoren Risikomanagement Issue Management 6

7 ! " Risikoportfolio Auswirkung auf Unternehmensziele sehr hoch hoch gering sehr gering sehr gering gering hoch Eintrittswahrscheinlichkeit Bereich nicht akzeptabler Risiken sehr hoch Das Risikoportfolio stellt einen umfassenden Analyse- und Handlungsrahmen für das Risikomanagement bereit Definition des Bereiches nicht akzeptabler Risiken (-> Risikopolitik) Visualisierung der identifizierten Risiken im Risikoportfolio Priorisierung der Risiken i.w. anhand der Erwartungswerte (Auswirkung auf Unternehmensziele * Eintrittswahrscheinlichkeit) Das Risikoportfolio bildet den Ausgangspunkt für die unternehmensindividuelle Definition der Risikostrategien 7

8 Klasse Abstrakte Bewertung Konkrete Bewertung A Gefährdung der Existenz des Unternehmens 300 Mill. B Gefährdung des Ergebnisses des Unternehmens 150 Mill. C D E Störung des Ergebnisses des Unternehmens Gefährdung des Ergebnisses einer Abteilung Störung des Ergebnisses einer Abteilung Projektbeispiel 50 Mill. 20 Mill. 10 Mill. Schadenshöhe A B C D Klasse 1 Eintrittswahrscheinlichkeit außerordentlich unwahrscheinlich Eintrittsfrequenz pro Jahr < 0,01 Häufigkeit maximal einmal in 100 Jahren E 2 unwahrscheinlich 0,01 0,05 alle Jahre einmal möglich wahrscheinlich außerordentlich wahrscheinlich 0,05 0,20 0,20 0,50 > 0,50 alle 5 20 Jahre einmal alle 2 5 Jahre einmal mehr als jedes zweite Jahr Eintrittwahrscheinlichkeit 8

9 #"$%&! Heute: Unternehmenswert Die meisten Unternehmen befinden sich in der ersten Phase Unternehmensweite Risikosichtweise Risikospezialisierung Vertrieb Audit Personal Versicherung RMS + Wertorientierung + BSC Chancen-/Risikooptimierung Chancen-/Risikomanagement Integration Recht FiBu Risikomanagement-Kompetenzen 9

10 "'()* )* Vorgaben der Geschäftsleitung Systemgestaltung - Festlegung der Ablauf- und Aufbauorganisation (Verantwortlichkeiten) Risikoidentifikation - Identifikation der wesentlichen Strategie- und Leistungsrisiken Risikokonsolidierung - Bestimmung der Gesamtrisikoposition Risikobewältigung - Ermittlung präventiver und reaktiver Maßnahmen Risikobewertung - Aufbau des Risikoportfolios (wesentliche/ bestandsgefährdende Risiken) 10

11 (+ Gesellschafter/ Aufsichtsrat Stakeholder Zentrales Zentrales Risk- Risk- Management Management Risiko- Risiko- Verantwortliche Verantwortliche Zentral- Zentral- Funktionen Funktionen Unternehmensbereiche Unternehmensbereiche Einrichtungsleitung Einrichtungsleitung Interne Interne Revision Revision 11

12 1. Ausgangssituation und Zielsetzung 2. Grundlagen des Risikomanagements 3. typische Risiken einer Non-Profit-Organisation 4. Risikomaßnahmen und Früherkennung 5. Probleme bei der Umsetzung 6. Vorteile eines ganzheitlichen Risikomanagements 7. Wir über uns 12

13 ,*-(.(+ 1. Dominanz staatlicher Hilfsangebote => Verletzung des Subsidiaritätsgebotes 2. Schwächung des Ehrenamtes 3. Veränderung des Gemeinnützigkeitsrechts 4. Zunehmender Wettbewerb durch private Anbieter 5. Abnehmende Spendenbereitschaft in der Bevölkerung 6. Mangelnde Professionalität der internen Verwaltung 7. Hohe Abhängigkeit von herausragenden Persönlichkeiten 13

14 1. Ausgangssituation und Zielsetzung 2. Grundlagen des Risikomanagements 3. typische Risiken einer Non-Profit-Organisation 4. Risikomaßnahmen und Früherkennung 5. Probleme bei der Umsetzung 6. Vorteile eines ganzheitlichen Risikomanagements 7. Wir über uns 14

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16 00 Kundenunzufriedenheit Marktanteilsverlust Fluktuation Imageschaden Unternehmenswert Umsatzrückgang Liquiditätsprobleme Insolvenz Zeit Ansatzpunkt für eine effektive Risikofrüherkennung, denn: Finanzkennzahlen sind Spätindikatoren! 16

17 0 # Ereignis kündigt sich schwach an Ereignis ist absehbar Ereignis trifft ein Ereignis wirkt auf Unternehmen 17

18 1(20 Unter Frühwarnung werden (indikatorgestützte) Verfahren verstanden, die eine frühzeitige Erkennung der möglichen Realisierung eines Risikos ermöglichen und geeignete Gegenmaßnahmen zur Risikohandhabung mit zeitlichem Vorlauf auslösen. Risikofrüherkennung umfasst die die Überwachung identifizierter und und die die Erfassung möglicher neuer neuer Risiken Das Monitoring (gerichtete Überwachung) identifizierter Risiken und deren Risikotreiber erfolgt mittels Kennzahlensystemen Analyse von Trends Das Scanning (ungerichtete Suche) neuer Risiken erfolgt mittels Indikatornetzen mit Vorlaufcharakter Szenarien 18

19 #0 * Frühwarnsysteme sind eine spezielle Art von Managementinformationssystemen Frühwarnsysteme ermöglichen, latente Risiken durch Frühwarnindikatoren im zeitlichen Vorlauf zu identifizieren Die frühzeitige Identifizierung von Risiken eröffnet die Chance, rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die mögliche Schäden abwehren oder mildern können In Abhängigkeit der Unternehmensziele und des unternehmensspezifischen Risikoprofils können bei der Konzeption eines Frühwarnsystems unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden 19

20 1. Ausgangssituation und Zielsetzung 2. Grundlagen des Risikomanagements 3. typische Risiken einer Non-Profit-Organisation 4. Risikomaßnahmen und Früherkennung 5. Probleme bei der Umsetzung 6. Vorteile eines ganzheitlichen Risikomanagements 7. Wir über uns 20

21 .! " 1. Lockangebote im Wettbewerb 2. Unklarheit in den Strukturen 3. Fehlende Ausrichtung auf wirtschaftliche Fragen 4. Starke Eigenständigkeit der regionalen Gliederungen

22 1. Ausgangssituation und Zielsetzung 2. Grundlagen des Risikomanagements 3. typische Risiken einer Non-Profit-Organisation 4. Risikomaßnahmen und Früherkennung 5. Probleme bei der Umsetzung 6. Vorteile eines ganzheitlichen Risikomanagements 7. Wir über uns 22

23 -" Risiko-Management ermöglicht eine risikobewusste Steuerung des Geschäfts. Die Anforderungen an die Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung werden nachhaltig erfüllt. Risiko-Management trägt zur Verbesserung der Ertragslage bei. Neben finanziellen Aspekten wird der Einfluss nicht-finanzieller Faktoren auf das Ertragspotential explizit berücksichtigt. Risiko-Management unterstützt die gezielte Pflege von Interessengruppen. Ein wertorientiertes Berichtswesen schafft Transparenz und ermöglicht imagewirksame Außendarstellung. Risiko-Management bildet die Grundlage für ein positives Rating. Zuschussgeber und potentielle Investoren können darauf eine Bonitätsbeurteilung aufbauen. 23

24 1. Ausgangssituation und Zielsetzung 2. Grundlagen des Risikomanagements 3. typische Risiken einer Non-Profit-Organisation 4. Risikomaßnahmen und Früherkennung 5. Probleme bei der Umsetzung 6. Vorteile eines ganzheitlichen Risikomanagements 7. Wir über uns 24

25 3 4! Die Verismo GmbH [www.verismo.ch] ist eine Beratungsgesellschaft auf dem Gebiet des ganzheitlichen Risikomanagements mit Firmensitz in Küsnacht bei Zürich. Ihr Geschäftszweck ist die Beratung von Unternehmen auf dem Gebiet der betrieblichen Risiken. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen des ganzheitlichen Risikomanagements und der Internen Revision. Gründer und Geschäftsführer ist Rechtsanwalt Dr. jur. Klaus Bockslaff. Er ist erfahrener Risikomanager und war u.a. Leiter der Abteilung Risikomanagement der R+V Allgemeine Versicherung AG und Senior Manager bei Arthur Andersen bzw. Ernst & Young AG. Auf dem Gebiet des Risikomanagements hat er zahlreiche Projekte erfolgreich umgesetzt. Auf dem Gebiet des Risikomanagements haben wir haben wir erfolgreich zahlreiche Systeme in verschiedenen Unternehmen einrichten können. Dazu gehören aus dem Bereich der gemeinnützigen Unternehmen insbesondere der Malteser Hilfsdienst e.v. und ggmbh. 25

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