Journal. Unternehmensstrategie versus IT-Strategie Business Intelligence Prozessoptimierung Enterprise Integration Wissensmanagement

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1 future Journal network Unternehmensstrategie versus IT-Strategie Business Intelligence Prozessoptimierung Enterprise Integration Wissensmanagement P.b.b. Postgebühr bar bezahlt Erscheinungsort: Wien, Verlagspostamt: 1070 Wien, Zulassungs-Nr W99K Testen schafft Qualität Der Help Desk als Initiator fürveränderungen 1/2003

2 future network Journal Liebe Future Networker! Inhalt Michael Vesely Unternehmensstrategie versus IT-Strategie Business Intelligence Die Informationen für Investmententscheidungen Prozessoptimierung Enterprise Integration Supply Chain Management Kooperationen mit Mehrwert für alle Beteiligten Unternehmenserfolg durch Wissensmanagement.. 11 E-Learning: Boom steht bevor SW-Entwicklung: Testen schafft Qualität Der Help Desk mausert sich zum Initiator für Veränderungen Buchbesprechung: Macht in der Wissens- und Kompetenzgesellschaft Future Network Papers Die gute Nachricht zuerst: 2002 ist vorbei. Die schlechte Nachricht: Auch 2003 wird ähnlich schwierig werden. Budgetkürzungen, immer schneller ändernde Marktbedingungen sowie steigende Kundenanforderungen stellen gerade die IT-Abteilungen vor große Herausforderungen. Gefordert sind intelligente Strategien und praxistaugliche Konzepte, die einen verlässlichen Return-On-Investment bewirken. Das vorliegende Future Network Journal zeigt Ihnen, mit welchen Veranstaltungen wir Sie dabei im letzten Quartal unterstützten. Zusätzlich finden Sie noch ein Verzeichnis aller Papers, auf die Sie als Future Network Mitglied kostenlos zugreifen können: als Entscheidungsgrundlage ist dieses geballte Wissen ein wertvolles Werkzeug. managed by Impressum: Medieninhaber, Herausgeber und Hersteller: Future Network Kaiserstraße 14/2, 1070 Wien Tel.: ++43/1/ Fax: ++43/1/ WWW: Redaktion: Mag. Bettina Hainschink, Dr. Frederick Staufer, Michael Vesely, Gerhard Krill. Druck: REMAPrint, 1160 Wien Layout: Gerhard Krill, 1070 Wien Blattlinie: Offenlegung gemäß 25 Mediengesetz: Unabhängiges und unpolitisches Journal für Mitglieder des Future Network und Interessenten für aktuelle Trends der Informationstechnologie Vorstandsmitglieder: Michael Vesely (Consultant) Dipl.-Ing. Wolfgang Apfelbaum (Apfelbaum Business Consulting) Dipl.-Ing. Dr. Franz Barachini (Donauuniversität Krems) Vstd.-Dir. Ing. Bernhard Graf (Basler Versicherung) Ing. Johann Ehm (OMV) Ing. Mag. Heinz Janecska (Consultant) Rudolf Mrstik (AUA) Dr. Rupert Nagler (Information Design Institute) Prof. Helmut Schauer (Universität Zürich) Johannes Werner (Kapsch) Sonja Haberl Finanzreferentin Mag. Bettina Hainschink Generalsekretärin Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung des Autors wieder und müssen nicht mit der Meinung des Herausgebers übereinstimmen. Auch 2003 werden wir Ihnen zeitgerecht die Informationen liefern, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. In intensiven Gesprächen mit Anwendern, Anbietern und Vertretern der Forschung haben wir für 2003 fünf große Themenkreise definiert: Flexibilität erhöhen, Kosten senken, Komplexität reduzieren, Planungsgenauigkeit erhöhen und Umsetzungserfolge verbessern. Die kommenden Veranstaltungen liefern konkrete Lösungsansätze, Praxisbeispiele und theoretischen Background dazu. Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr und hoffe, Sie bald bei einer Future Network Veranstaltung begrüßen zu dürfen! Herzlichst Ihr Michael Vesely Präsident

3 Unternehmensstrategie versus IT-Strategie IT-Investitionsentscheidungen müssen gegenüber dem Top-Management gut vorbereitet und vorab evaluiert sein. Nur so werden die Mittel zu ihrer Umsetzung flüssig gemacht. Welche Konzepte und Strategien erleichtern IT-Entscheidungsträgern das Leben? Experten gaben darauf im Rahmen einer Management-Forum -Veranstaltung des Future Network Antworten. future network Journal Business Value Es ist gelebte Praxis. Um von der Geschäftsführung grünes Licht für IT-Investitionen zu bekommen, müssen IT-Verantwortliche oft wahre Kunststücke vollführen. Nicht selten führt Hartnäckigkeit zum ersehnten Ziel. Ein Hauptgrund: Zwischen dem Top-Management und den IT-Entscheidungsträgern grassieren gravierende Auffassungsunterschiede bezüglich des Wertes der IT- Ressourcen. Mitunter wird die IT als notwendiges Übel gering geschätzt. Christoph Strnadl, Management Consultant bei Atos Origin, erklärte ein erprobtes Konzept für die Evaluierung von isolierten IT-Projekten, womit Unterlagen sozusagen Vorstands-tauglich werden. Der Ansatz beruht auf einem dreistufigen Vorgehensmodell. Jede Phase hat die Klärung und Beantwortung einer Schlüsselfrage zum Ziel, so Strnadl. Portfolio Management von IT-Investitionen Technology Scope business solutions shared infrastructure Process Improvement long-term growth Quelle: Atos Origin Renewal Experiments Transformation short-term profitability Strategic Objective Die erste Stufe des von ihm als AAA-Approach ( Triple A ) benannten Modells umfasst das Assessment. Die zentrale Frage lautet: Welchen Wert besitzt die IT für das Geschäft? Ziel ist es, mit der Geschäftsführung ein gemeinsames Verständnis über den Wert und den Nutzen der IT herzustellen. Bereits mit einfachen Fragen kann eine sinnvolle weil differenzierte Diskussion gestartet werden. Dies leitet in die Alignment-Stufe über, bei der die Frage: Auf welche Weise trägt die IT und/oder die IT- Infrastruktur zum Geschäftserfolg bei? beantwortet wird. Das ist harte Knochenarbeit. Da müssen Sie in die Prozesse hinabsteigen, um zu qualitativen Ergebnissen zu gelangen, so Strnadl. Am Ende steht ein Ursache-Wirkung-Diagramm, das die IT-Investition über die Prozesse mit den strategischen Geschäftszielen (z.b. Umsatzwachstum, Ergebnisverbesserung) verbindet. Strnadl: Das versteht auch die Geschäftsführung. Zur Rechtfertigung von Investitionen in die IT-Infrastruktur (Anm.: 60 Prozent der Ausgaben entfallen auf diesen Bereich, 40 Prozent der IT-Investitionen beziehen sich auf Applikationen etc.) erweist es sich für die Argumentation als unabdingbar, den Standpunkt der Geschäftsführung gegenüber den IT-Ressourcen zu berücksichtigen. Dieses Bekenntnis kann in vier Stufen aufgegliedert werden: a) Den schwersten Stand hat der IT-Verantwortliche in der Regel, wenn die Geschäftsführung überhaupt keine Beziehung zu diesem Thema hat. Diese Schwäche kann jedoch durch Taktik in Stärke umgemünzt werden, die das Future Network Vorstandsmitglied Michael Vesely im Rahmen der Diskussion ins Spiel brachte. Nämlich dann, wenn es dem IT-Leiter in der Diskussion gelingt, Themen außer Streit zu stellen ganz nach dem Motto: Also bitte, darüber rede ich wirklich nicht mehr. Dies setzt allerdings ein gewisses Standing des CTO oder CIO gegenüber dem Top- Management voraus. b) Ist hingegen die Meinung vorhanden, die IT- Infrastruktur ist für das Geschäft nützlich, sollte die Argumentation auf dem Fokus der Kosten aufgebaut sein. Strnadl dazu: Diese Haltung ist bei vielen österreichischen Unternehmen anzutreffen. c) Sind sich die Top-Entscheider bewusst, dass das Unternehmen von der IT-Infrastruktur abhängig ist, erweist es sich als vorteilhaft, die Diskussion über die Geschäftsprozesse unter Abwägung von Kosten und Flexibilität voranzutreiben. d) Für den Fall, dass die IT-Ressourcen als Treiber des Business angesehen werden, sollte die Optimierung der Flexibilität der Prozesse in den Mittelpunkt der Argumentationslinie gerückt werden. Die dritte, die Appraisal-Stufe bildet die quantitative Bewertung der Investition. Das klingt zunächst nach viel Arbeit, ist es aber nicht. Strnadl dazu: In unseren Projekten benötigen wir dafür im Schnitt nicht mehr als 10 20% des gesamten Aufwands. Es empfehle sich auch, für diese Phase keine allzu komplizierten Modelle zu verwenden. Eine Bewertung auf Cash-Flow-Basis (unter Berücksichtigung banküblicher Abzinsungen) ist meist ausreichend. Dieses Vorgehen zwingt einen dazu, in Geld zu bewerten. Man brauche für die Argumentation Zahlen, denn das Top-Management entscheide immer auf Basis von Ziffern, resümierte der erfahrene Experte. Zusammen mit dem in der Alignment Phase erstellte Ursache-Wirkung-Diagramm stellt die Cash-Flow-Bewertung das Herzstück der Entscheidungsgrundlagen dar. 3

4 Business Value future network Journal Management und Priorisierung mehrerer IT- Projekte mit dem BRA-Modell Fakten zum Nachdenken IT-Investitionen sind in den vergangenen 20 Jahren im Schnitt zwischen 20 und 30 Prozent pro Jahr gestiegen. Der Netto-ROI für diese Investitionen lag dabei bei etwas über ein Prozent. (Gartner Group) 50 Prozent der befragten CEOs konnten den Satz Ich glaube, die IT-Investitionen meiner Organisation tragen zum Geschäftserfolg bei nicht bestätigen. (Computerwoche) Nur 74 Prozent des Senior Managements von Organisationen sind sehr zufrieden mit dem ROI ihrer IT- Investitionen. (A.T. Kearney) 44 Prozent aller befragten Unternehmen konnten den Wert ihrer IT-Investitionen beziffern. (A.T. Kearney) Es gibt keine unmittelbare Korrelation zwischen der Höhe der IT-Investitionen und dem Unternehmenserfolg. (DMR Center of Strategic Research) Wie ist vorzugehen, wenn mehrere unterschiedliche IT-Investitionen zur Entscheidung anstehen? Diese Aufgabe stellt gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten eine große Herausforderung dar. Denn es gilt, eine balancierte Investitionsstrategie zu finden, die langfristig die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens vor dem Hintergrund der aktuellen kurzfristigen Anforderungen sicherstellt. Die Wert-Optimierung durch Investitionen in IT-unterstützte Veränderungen das ist die neue Perspektive, brachten es Marwan Muri und Stefanie Krebs von der DMR Consulting, einer Fujitsu- Tochter, auf den Punkt. Nur eine ganzheitliche Steuerung mit klaren Verantwortlichkeiten und eindeutigen Bewertungen, wie ihn beispielsweise der Benefit-Realization-Ansatz (BRA) darstellt, beugt einem Projektchaos vor. Muri: Unser Modell ermöglicht es dem Management, eine gemeinsame Sicht über den erweiterten Nutzen der IT- Investitionen und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg aufzubauen. Das in Kanada entwickelte Modell führt vom Planungsprozess über das Projektmanagement (für Design, Entwicklung, Testen und Rollout) hin zu einem Portfolio- Management aller IT-Investitionen, das an der Unternehmensstrategie festgemacht ist. Der Kern des Modells liegt laut Krebs in der exakten Definition der Zielsetzung der Projekte anhand folgender vier Faktoren: Menschen, Prozesse, Organisation und Technologie. Für den value case eines Projektes ist die Orientierung an den geschäftlichen Ergebnissen, der Beitrag zur Wertsteigerung (gemessen an den drei Faktoren Anpassung an die existierenden Geschäftsziele, finanzieller Wert und dem Risiko, die gesetzten Ziele nicht zu erreichen) von Maßgabe. Entscheidend ist die zyklische Kontrolle und Bewertung der Projekte im Rahmen des Portfolio-Managements. Krebs: Das Ganze ist keine Einmal-Geschichte. Die vier Kriterien dafür sind Anpassung, Ergebnis, Integration sowie Fähigkeit/Effizienz. Diese Bewertungs-Matrix dient als Basis für Entscheidungen und Steuerungen Macht es Sinn, ein Projekt zu stoppen oder dieses unverändert weiter zu führen? Einer der Grundpfeiler des Modells ergibt sich durch die Etablierung einer klaren Verantwortlichkeitsstruktur und Problemidentifikation zwischen Projektmanager, Programmmanager und Business Sponsor. Weiterer Punkt: Ohne Struktur lässt sich keine ganzheitliche Steuerung erreichen. Diese Aufgabe fällt dem Investmententscheidungsrat einer Art übergeordnete Stabsstelle zu, der mithilft, den Prozess umzusetzen. Bettina hainschink Strategische Ausrichtung der Unternehmen mit Business Intelligence Februar, Wien Im Future Network Das Awareness Event zeigt die Möglichkeiten von Business Intelligence auf, Daten aus unterschiedlichsten Quellen aufzubereiten und so für das Unternehmen nutzbar zu machen. Das Zusammenführen von Daten zu Informationen ist ein notwendiger und für Unternehmensentscheidungen ein immer bedeutendere Voraussetzung. Es geht um Unternehmensziele, Investitionen, Kundendaten, Mitbewerbsbeurteilungen und Strategien um auf dem Markt bestehen zu können. Die Möglichkeit in Daten gespeichertes Wissen aus unterschiedlichen Datenquellen zusammen zu führen und so verfügbar zu machen, dass man daraus entscheidende Informationen gewinnt ist heute für viele Unternehmen lebensnotwendig. Die wesentlichen Einsatzgebiete heutiger BI- Lösungen liegen laut Studie im Qualitätsmanagement (50 Prozent) und der Messung der Unternehmensleistung, neudeutsch: Performance-Management (19 Prozent). Benutzer sind in erster Linie Mitarbeiter im Controlling und Vertrieb sowie aus der Unternehmensleitung. Informationen unter

5 Business Intelligence Die Informationen für Investmententscheidungen future network Journal Business Value Im Schatten der Hype-Themen wie CRM und SCM hat sich Business-Intelligence in deutschen Unternehmen etabliert. Das weitere Marktwachstum wird von der Nachfrage an modernen BI- Werkzeugen bestimmt. Analysten der Meta Group rechnen mit einer jährlichen Wachstumsrate von bis zu 30 Prozent bis Business Intelligence (BI) scheint die Techniklastigkeit früherer Data-Warehouse-Vorläufer (DW) überwunden zu haben. Es ist auf dem Weg, Unternehmen durch transparente Geschäftsprozesse und effiziente Entscheidungsprozesse zu befähigen, Kosten zu senken und Gewinnchancen zu eröffnen. BI hat den Nutzen bewiesen, was sich daran zeigt, dass ein Fünftel der Firmen konkrete Initiativen plant. Das sind die Kernaussagen einer aktuellen Trendanalyse der Meta Group Deutschland. Die Untersuchung stützt sich auf die Befragung von 250 IT-Leitern und DW-Verantwortlichen aus den Branchen Fertigung, Banken, Finanzdienstleister, Versicherungen und Einzelhandel im Zeitraum Jänner bis April Zwei Drittel der in die Untersuchung einbezogenen Firmen verfügt über mehr als Mitarbeiter in Deutschland, jedes sechste über mehr als Prozent haben weltweit mehr als Mitarbeiter. BI-Implementierungen zielen in erster Linie auf die Optimierung internerer Prozesse für die Zielgruppen Controlling, Top-Management und Vertrieb (Servicemanagement) ab. Nur zwei Prozent öffnen BI für Nutzer im Internet, wodurch sich für Anbieter große Marktchancen ergeben sollten. Im Vordergrund konkreter Einsatzgebiete für BI- Lösungen steht das Qualitätsmanagement (50 Prozent), gefolgt von Konsolidierung (21 Prozent), Performance- Management (19 Prozent) und IT-Management (18 Prozent). Laut den Studienautoren hätten die Anwender erkannt, dass kurzfristige Kosteneinsparungen sich leicht ins Gegenteil verkehren, während sinnvolle Investitionen mittelfristig Kosten weit effektiver zu reduzieren helfen. bekanntesten, wobei Cognos mit 63 Prozent die Spitzenposition in Deutschland einnimmt. Bei den DW- Datenbanken liegt Oracle mit 52 Prozent klar an der Spitze. Mit deutlichem Abstand folgen IBM-DB2 (17 Prozent) und MS SQL Server (zwölf Prozent). Interessant: Der Ladeprozess des DW gehört noch immer zu den individuellsten Techniken eines BI- Projektes. Standards für Extraktions-, Transformationsund Ladeprozesse sind vielen der Befragten nicht bekannt! Ausnahme ist XML, das jeder Fünfte als Standard nannte. Knapp drei Viertel der Unternehmen setzen Query& Analysis-Lösungen ein (Q&A). 56 Prozent bedienen ihre Mitarbeiter mit komplexen Reports, die über Enterprise Reporting-Tools (ER) zentral erstellt werden. Die Zahl der Neueinsteiger auf diesem Segment ist jedoch mit 14 Prozent für Q&A sowie 21 Prozent für ER relativ gering. Eine der Ursachen sehen die Analysten im Geplanter Start der nächsten BI/DW-Initiative 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % 5% 1. HJ % 2. HJ. 02 Quelle: META Group Deutschland 30% 1. HJ. 03 Basis: 212 Unternehmen 27% 2. HJ. 03 5% 1. HJ % 2. HJ. 04 Datenkonsolidierung zumeist aus ERP-Systemen Die starke Ausrichtung auf ERP-Prozesse (Enterprise Resource Planning) drückt deutschen DW-Architekturen den Stempel auf: 73 Prozent der Anwender integrieren Daten aus einem ERP-System, nur zu geringen Teilen werden Quellen aus dem CRM (Customer Relationship Management) und SCM (Supply Chain Management) eingebunden. Durch die zentrale ERP-fokussierte Architektur kristallisiert sich SAP als bekanntester BI-Anbieter heraus, der ebenso häufig wie Oracle in BI-Projekten zum Zug kommt. Unter den reinen Produktanbietern von BI- Lösungen sind Cognos, IBM und Business Objects am Shelfware-Effekt, demzufolge rund 15 Prozent der BI- Lizenzen ungenützt in Schränken liegen. Überlappende Funktionen und wechselnde Ziele hätten zu dieser Sammlung beigetragen. Gute Zukunftschancen räumen Anwender daher modernen analytischen Werkzeugen ein. 28 Prozent setzen bereits Data Mining sowie 20 Prozent Dashboards und Scorecards ein. Diese Zahlen sollen sich 2003 verdoppeln. Fazit der Autoren: Derzeit noch in der Reifephase, in der moderne BI-Werkzeuge zur Business Performance, zur Trendanalyse und zum Schließen des Informationskreislaufes den Markt zu erobern beginnen, wird der 5

6 Business Value future network Journal deutsche Markt bis 2004/05 mit internationalen Entwicklungen gleichgezogen haben. Bis 2004/05 wird auch der deutsche Markt wieder die jährliche Wachstumsrate der Jahre 1999/2000 erreicht haben und mit Prozent CAGR (Compound Annual Growth Rate) wachsen. Das Wachstum in Zahlen: 2002 belaufen sich die BI-Umsätze auf insgesamt 425 Mio. Euro, wovon 102 Mio. Euro auf die Hardware, 183 Mio. Euro auf die Software und 140 Mio. Euro auf Services entfallen. Bis Ende 2004 soll sich der deutsche BI-Markt mit einem Volumen von geschätzten 830 Mio. Euro nahezu verdoppelt haben. Die Anteile der drei Gruppen: Hardware 182 Mio. Euro, Software 374 Mio. Euro und Services 274 Mio. Euro. Prozessoptimierung Viele Organisationen denken und handeln zunehmend prozessorientiert und richten ihre Unternehmensführung und die entsprechenden Informationssysteme an den Prozessen ihrer Wertschöpfung aus. Prozessmanagement wird mit verschiedenen Inhalten, Methoden und Werkzeugen verbunden und aus unterschiedlichsten Ausgangspunkten betrachtet: ❿ Für Qualitätsmanager stellt Prozessmanagement eine logische Weiterentwicklung der Inhalte aus den vergangenen fünfzehn Jahren dar. ❿ Controller sehen immer stärker die prozessuale Gliederung der Leistungsstruktur und die entsprechende Planung und Steuerung als sinnvollen Zugang. ❿ Markenexperten sprechen in zunehmendem Ausmaß von der Bedeutung der Gestaltung der Wertschöpfungskette zwecks optimaler Umsetzung des Leistungsversprechens. ❿ Logistiker und Planungsverantwortliche bearbeiten unternehmensübergreifende Prozesse im Zuge von Supply Chain Management. ❿ Für IT-Manager stellen die Unternehmensprozesse die Basis für eine zielgerichtete Nutzung der IT- Landschaft sowie der entsprechenden Applikationen dar. Dies gilt auch für die Gewinnung unternehmensrelevanter Daten (wie z.b. Kennzahlen und qualitative Informationen). Aufgrund der sich verändernden Rahmenbedingungen sowie der Anforderungen an Unternehmen ist es erforderlich, das Prozessmanagement sowie die entsprechende Struktur der Prozesse weiter zu entwickeln. Dies betrifft auch die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Organisation das Prozessmanagement betreffend. In diesem Zusammenhang kommt der Optimierung der Prozesse und deren Management wesentliche Bedeutung zu. Dies ist allerdings nur möglich, wenn die Grundlagen für eine Optimierung im Unternehmen vorhanden sind und entsprechend angewandt werden können. Im Rahmen von Events werden unter Berücksichtigung der oben angesprochenen Themenbereiche folgende Ziele verfolgt: ❿ Vermittlung der grundlegenden Aufgaben und Strukturen im Rahmen des Prozessmanagements ❿ Schaffung eines Überblicks hinsichtlich der Planung und Steuerung von Unternehmensprozessen als Basis für deren Optimierung ❿ Klare Berücksichtigung praktischer Ansätze mit Beispielen der Umsetzung Strategie Ziele Prozess d. Wertschöpfung Unternehmen Lieferant Strategie Ziele Informationen Finanzen Waren Prozess d. Wertschöpfung Unternehmen Informationen Finanzen Waren MARKT Strategie Ziele Prozess d. Wertschöpfung Unternehmen Kunde 6 Quelle: Fact Consulting

7 Enterprise Integration Der Begriff Enterprise Integration, oder technisch Enterprise Application Integration, ist in aller Munde. Der Markt für Integrationsprodukte übersteigt 2002 weltweit voraussichtlich ein Volumen von vier Milliarden US Dollar allein für Softwareprodukte, ein vielfaches davon wird mit Dienstleistungen umgesetzt, wobei von einem Verhältnis von 1:4 bis 1:5 von Lizenz- zu Dienstleistungsumsätzen ausgegangen werden kann. Was steckt hinter diesem Markt? Was verspricht Integration für das Geschäft? Wo sind die Grenzen zwischen interner und externer Integration? Welchen Einfluss haben Web Services? Wo liegen die Risiken eines Integrationsprojektes? Diese Fragen wollen wir hier etwas näher beleuchten. future network Journal Warum Enterprise Integration? Die Business Driver für die Integration von IT Ressourcen sowohl innerhalb als auch außerhalb eines Unternehmens sind nicht neu, sie bekommen nur durch die Nutzung von Integrationstechnologien eine neue Dimension. Ein einfach klingendes, aber nicht einfach umsetzbares Ziel ist der Verkauf von Produkten in Real Time. Das heißt, dem Kunden schon bei der Auftragsannahme ein klares Bild hinsichtlich Preis, Lieferzeit, Servicebedingungen etc. geben zu können. Was für einfache Lagerware kein Problem ist, wird für komplexe, womöglich individuell gefertigte oder sogar individuell entwickelte Produkte und Dienstleistungen zur Herausforderung. Hier ist eine nahtlose Integration sowohl interner Anwendungen als auch der gesamten Wertschöpfungskette erforderlich. Ein weiterer Business Driver, speziell im Internetzeitalter, wo die Konkurrenz immer nur einen Klick entfernt ist, ist eine permanente Verbesserung der Kundendienstleistung. Um überall einheitliche Kundenprofile zu nutzen und Kunden den Einblick in die Wertschöpfungskette zu geben, ist die Integration vieler IT Ressourcen nötig. Natürlich gilt auch die uralte IT Motivation, nämlich die Erhöhung der internen Produktivität, genauso für Integrationsanstrengungen. Beispiele wie ein integriertes Helpdesk-System, das dem Servicemitarbeiter alle Kundeninformationen auf einen Blick darstellt und die Auslösung verschiedenster Transaktionen in unterschiedlichen Systemen ermöglicht, verdeutlichen die möglichen Produktivitätsgewinne durch Integration. Allein die Reduzierung manueller Integrationstätigkeiten kann große Produktivitätsgewinne bewirken, man denke nur an die vielen Excelbasierten Integrationstätigkeiten, die in fast jedem Unternehmen zu finden sind. Da bestehende Anwendungen oft über neue Prozesse integriert werden, stellt sich natürlich die Frage, ob nicht die Neuanschaffung einer integrierten Anwendung das Problem besser löst. Naturgemäß gibt es hier von verschiedenen Protagonisten verschiedene Antworten, etwa die sinngemäße Aussage eines ERP-Herstellers Sie brauchen keine Integration, da Sie alle Funktionen mit meinem ERP-System abdecken können. Die GartnerGroup hält dem jedoch sinngemäß entgegen: Selbst das beste ERP-System deckt nie mehr als 30% aller IT Funktionen eines Unternehmens ab. Die Erfahrung zeigt, dass neue Anforderungen an integrierte Geschäftsprozesse immer schneller entstehen als sie durch ERP-Systeme implementiert werden können. Auch ist es nicht immer empfehlenswert, essentielle Daten und Services leichtfertig auf ein neues System zu migrieren und selbst eine schrittweise Ablösung existierender Systeme erfordert Integrationsanstrengungen. Produkte? Welche Produkte sind für verschiedene Integrationsaufgaben geeignet? Generell kann man zwei Segmente grob unterscheiden: 1. Middleware 2. Integration Server Middleware stellt die grundlegenden Techniken aller Integrationslösungen zur Verfügung, Integration Server stellen Rahmenwerke für Integrationsanwendungen auf Basis von Middleware dar. Den Bereich Middleware kann man nach IDC generell unterteilen: ❿ Access Integration Middleware: Techniken zum transparenten Zugriff aus Anwendungen auf Hostsysteme oder Datenbanken. ❿ Message-Oriented Middleware: Techniken zum transparenten Nachrichtenaustausch zwischen mehreren Anwendungen. ❿ Transaction Server Middleware: Techniken zur transparenten und anwendungsunabhängigen Koordinierung von Nutzer- und Datenbanktransaktionen. Komponenten eines Integration Servers B2B B2C Messaging Adapter Adapter Prozess-Steuerung Routing & Transformation Schema Messaging Adapter COTS Adapter Inhouse Quelle: Computerwelt Integration Server stellen auf Basis von Middleware eine zentralisierte Infrastruktur zur Anwendungsintegration und zur Automation von Geschäftsprozessen zur Verfügung. Hierzu gehören die Transformation von Datenformaten, die regelbasierte Verarbeitung von 7

8 future network Journal Geschäftsvorfällen sowie die Adaption an beliebige zu integrierende Anwendungen. Die Abbildung zeigt schematisch die wichtigsten Komponenten eines Integration Server. Grundlage der meisten Integration-Server-Produkte ist eine message-orientierte Middleware. Sie übernimmt den Transport von Nachrichten innerhalb des Systems. Die Anbindung externer Anwendungen erfolgt über Adapter, die sowohl die Nachrichtenformate als auch die Anbindungstechnik der adaptierten Anwendungen beherrschen müssen. Sind externe Anwendungen erst mal adaptiert, können Nachrichten von und zu diesen Anwendungen im System verarbeitet werden. Hierzu ist eine zentrale Komponente zur Verteilung und der Umwandlung (Transformation) der Nachrichten zuständig. Sie wird gesteuert von einer Nachrichtenfluss- oder Prozesssteuerungskomponente, unter Verwendung einer zentralen Format- oder Schemadatenbank. Integration-Server-Produkte sind teuer, sowohl in der Beschaffung als auch in der Einführung, bei Betrieb und Wartung. Daher versuchen viele Anwender, durch den Einsatz standardisierter Komponenten die Kosten einer Integrationslösung zu reduzieren. Vielversprechend ist hier der Einsatz von XML und Web Services, womit erstmals ein standardisiertes Nachrichtenformat und ein einheitliches Transportprotokoll zur Verfügung steht. Damit besteht die Möglichkeit einer best of breed Komponentenauswahl erstmals auch bei Integrationslösungen. Preiswerte, auf Web Services Technologien basierende Standardadapter, kombiniert mit Internet-Technologien als Message- Middleware, XML basierter Transformation mit Style Sheets und einer Application Server basierten Flusskontrolle sind solche Komponenten, die zu einer Integrationslösung kombiniert werden können. Was ist mit B2B? Die Prozess-, Objekt-, und Datenebene Wert der Integration Integration auf Prozessebene Integration auf Objektebeene Integration auf Datenebene Nachrichtenformaten arbeitet (beispielsweise SAP BAPI, Datensätzen, ), werden zwischen Unternehmen komplexe, hierarchisch aufgebaute Geschäftsdokumente, heute meist auf XML-Basis, ausgetauscht. Einfache satzbasierte Transformations- und Routingfunktionen sind hiermit überfordert und sind schwer adaptierbar. ❿ Prozesse: Trotz gut gemeinter Bemühungen ist es außer in stark integrierten Industrien wie der Produktion von Hightech-Gütern nicht gelungen, unternehmensübergreifende Prozesse einzuführen und zu automatisieren. Daher geht eine gute B2B- Lösung nicht von globalen Prozessen aus, sondern von lokalen Prozessen mit punktuellem Dokumentenaustausch zwischen den Beteiligten. Auch hier gilt wieder die Abwägung, einen best of breed - oder one size fits all -Ansatz zu fahren. Fazit Bedeutung Messages Bits Gemeinsame Metadaten Vokabular Prozessdefnition Informationsaustausch Datentransferprotokoll Lösung EAI Middleware Zusammenfassend kann gesagt werden, dass heute eine Vielzahl erprobter und ausgereifter Technologien und Vorgehensweisen zur effektiven Integration von Unternehmensanwendungen zur Verfügung steht. In vielen Studien renommierter Analysten und Berater ist der Nutzen der Anwendungsintegration erwiesen worden, nicht selten liegt die Amortisationszeit der Investition in eine Integrationslösung bei unter einem Jahr. Quelle: Ovum Viele Anbieter von Integrationslösungen versprechen die Fähigkeit, mit Geschäftspartnern elektronisch zu kommunizieren, also eine B2B-Integration (Business to Business), als selbstverständlichen Zusatznutzen einer einmal eingeführten Integrationsplattform. Hier ist jedoch zu beachten, dass B2B in vielen Bereichen eigene Anforderungen stellt: ❿ Security: Beim B2B genügen keine User-ID-/Passwort-Techniken mehr zur Authentifizierung und Autorisierung, hier muss vielmehr mit Zertifikaten, digitalen Signaturen und Public-Key-Infrastrukturen gearbeitet werden. ❿ Verfügbarkeit: B2B-Systeme müssen rund um die Uhr im Einsatz sein, Wartungsmöglichkeiten sind viel seltener als bei rein internen Systemen. ❿ Semantik: Während die interne Anwendungsintegration mit anwendungsspezifischen, technischen Weitere Informationen zum Thema gibt es unter anderem im Internet (Auswahl): International eai Journal ebizq.net ITtoolbox EAI TechTarget Intelligent EAI EAI Industry Deutsch EAI Forum EAI Systeme eaisysteme.nsf Harald Nehring (Senior Consultant, Software AG)

9 Supply Chain Management Kooperationen mit Mehrwert für alle Beteiligten Bei der Entwicklung neuer Logistikkonzepte setzen die Strategen mehr und mehr auf firmenübergreifende Kooperationen, die besonders durch die Web-Technologien begünstigt werden. Das Management der Supply Chains verspricht hohe Nutzenpotenziale für Produzenten, Lieferanten und Verbraucher. Business Excellence ergibt sich durch die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens in SCM-Prozesse. future network Journal Kooperative Logistikformen auf der Grundlage des Einsatzes der Informations- und Kommunikationstechnologie setzen sich immer mehr durch. In Richtung des Kunden tragen sie dazu bei, den Servicegrad zu optimieren. Andererseits helfen sie den Unternehmen, beachtliche Rationalisierungspotenziale mitunter im zweistelligen Prozentbereich durch die Verbesserung der Prozesse auszuschöpfen. Supply Chain Management (SCM) treibt die Business Excellence in der Logistik. Das ist zur Zeit die Königsdisziplin, brachte es Komm-Rat Prof. Friedrich Macher, Generaldirektor von Kühne & Nagel Central Europe, auf den Punkt. Unternehmen, die nach wie vor nach dem Grundsatz leben Wie bestellt, so geliefert, seien nicht mehr effizient aufgestellt und würden zunehmend ins Hintertreffen geraten, resümierte Macher im Rahmen der Fachtagung Erfolgskonzept Supply Chain Management in der Wirtschaftskammer Österreich. Veranstalter waren das CON.ECT Eventmanagement, Future Network und die Fachgruppe Transport-Verkehr der WKO, Bundessparte Transport & Verkehr. Gerade die über mehrere Unternehmensgrenzen gehenden Kooperationen, würden heutzutage den Erfolg versprechen. Was ist damit gemeint? Macher dazu: Als Logistiker schaue ich mir die Endkunden meiner Kunden sowie die Zulieferer meiner Lieferanten an und beziehe sie in meine Konzeption ein. Dort liegt für ihn das große Geld: Sie werden die Profite vor allem im B2B-Bereich machen. Neben der IT braucht es vor allem eines, damit Kooperationen entstehen können: gegenseitiges Vertrauen. Nahezu alle Referenten gingen auf dieses Mussprinzip ein. Mag. Manfred Priemer, Senior Consultant bei BearingPoint 1 : Eine Kooperationskultur ist die Basis für derartige Projekte. Wenn das Top-Management nicht dahinter steht, hat man keine Chance. Zu zentralen weiteren Erfolgsfaktoren zählt er die seriöse Vorbereitung sowie die Bereitschaft, etwas lernen und verbessern zu wollen. Als hilfreich erweise es sich, derartige Vorhaben mit befreundeten Unternehmen und in verdaubaren Happen anzugehen. 1 Die KPMG Consulting firmierte mit Anfang Oktober in BearingPoint um. E-Business im Kontext von SCM Für die Realisierung von SCM-Lösungen sind aus technischer Sicht konsolidierte Datenbestände unumgänglich, wozu gerade das E-Business zwingt. Erst E-Business ermöglicht es, im SCM moderne Konzepte umzusetzen, meinte Dipl.-Ing. Alexander Lichtneger von Atos Origin. Ohne gleiche Datenbestände kein E-Business. Wenn beispielsweise die ERP-Daten zu einem Produkt nicht mit den im Katalog ausgewiesenen übereinstimmen, ist das Chaos vorprogrammiert. Lichtneger: Man braucht einen Zwischenlayer, der für die Geschäftspartner einen konsistenten Datenbestand zeigt, um daraus einfache Prozesse für die geschäftliche Interaktion zu generieren. Diese Voraussetzung habe man bei einem Projekt für Pipelife geschaffen, das Atos Origin betreute. Der Nutzen für Pipelife und seine Kunden bestehe nunmehr darin, dass die Katalogdaten über XML allen Partnern für deren E-Procurement zu Verfügung gestellt werde. E-Business habe Lichtneger zufolge ein Ziel, nämlich Prozesse zu vereinfachen, sodass diese über das Internet auch Kunden und Lieferanten angeboten werden können. Der digitale Geschäftsverkehr mit seinen einheitlichen Kommunikationsprotokollen vereinfache 80 Prozent der einfachen Aufgaben, komplexe Aufgaben würden weiterhin konservativ abgedeckt werden. Lichtneger: Aus komplexen und heterogen Unternehmen werden damit schlanke und transparente. In Zukunft entscheiden die Supply Chains, ob etwas gekauft wird. Die Produkte selbst treten in den Hintergrund. Dkfm. Heinz Pechek, Donauuniversität Krems Supply Chain Collaboration: Vorzeigeprojekt Trierenberg und Philip Morris Die Sicherung des Nachschubes und der Qualität setzte sich ein SCM-Projekt, das die Trierenberg-Gruppe, der im oberösterreichischen Traun beheimatete Weltmarktführer für Zigaretten-Feinpapier, gemeinsam mit Philip Morris aufsetzte. Zu keinem Zeitpunkt hat einer der Partner dem anderen etwas aufgedrängt. Von Anfang an war das Projekt vom Willen getragen, gemeinsam die Prozesse zum Nutzen beider zu verbessern, erklärte Manfred Pfriemer vom Projektbegleiter BearingPoint. Aufgrund des für beide Seiten ausgewiesenen nachhaltigen Erfolges Friedrich Macher (Kühne & Nagel AG) Alexander Lichtneger (Atos Origin) 9

10 future network Journal Wissensmanagement h New Economy h E-Commerce n Netzwerk- Gesellschaft wurde dieses Projekt zum Sieger des Innovation Manager Award 2002 gekürt: Trierenberg gelang es, den administrativen Aufwand bei gleichzeitiger Optimierung der Kundenbeziehung zu verringern. Philip Morris spart sich seither 13 Prozent der Transportkosten. Die Lösung ist heuer im Frühjahr bei Philip Morris in den Niederlanden in Betrieb gegangen und wird seither sukzessive auf die anderen Produktionsstätten ausgerollt. Trotz der schon 20-jährigen Geschäftsbeziehung zwischen Trierenberg und Philip Morris war zu Projektbeginn vor rund zwei Jahren aber nicht alles eitel Wonne. Pfriemer: Es hat anfangs Skepsis bei der gegenseitigen Bekanntgabe der Prozesse und Daten gegeben. Hier und an anderen Knackpunkten habe aber das Agreement des Top-Managements zur Überwindung von menschlichen Hindernissen beigetragen. Die Analyse des Ist-Zustandes hat ergeben, dass 60 Prozent der Lieferaufträge mindestens einmal verändert werden musste und das, obwohl der Bedarf relativ konstant war (Pfriemer). Drehscheibe für die gemeinsame Kommunikation seit Einführung der gemeinsamen Lösung ist das dafür geschaffene Internetportal, in dem alle Daten in Diagrammen ersichtlich sind. Die Darstellung der Trendanalysen auf dem Webportal hat h Vertrauensorganisation IT- Vernetzung Quelle: Prof. Friedrich Macher, Kühne & Nagel AG einen irren Nutzen gebracht, so Pfriemer. Philip Morris ermittelt die Bedarfsplanung, Trierenberg kümmert sich selbständig um die Lieferplanung und stellt so die Kontinuität der Zigarettenproduktion sicher. Zudem hat Philip Morris die volle Transparenz der Nachschub-Planungen bei Trierenberg. Der Austausch der Plan- und Bedarfsdaten für die Steuerung des Nachschubes erfolgt weiterhin mit Edifact. Pfriemer: Das war bereits vorhanden und sollte beibehalten werden. Zielkosten: Wo liegen die Potenziale? Warum nicht die Kunden befragen, um so zu effizienten kostenorientierten SCM-Prozessen zu gelangen? Von den Modellen zur Ermittlung der gesamten Logistikkosten stünde gegenwärtig die Erfassung der targeting costs hoch im Kurs, meinte Univ-Prof. Dr. Sebastian Kummer vom Institut für Transport und Logistik an der Wiener Wirtschaftsuniversität. Der Clou bestehe darin, aus dem Markt die Anforderungen an die Logistik herabzuleiten und sich so an den Wertschöpfungspotenzialen zu orientieren. Derart ist beispielsweise die Erkenntnis wichtig, dass Kunden eher mehr Geld für das Selbstabholen einer Ware von einem Lager ausgeben, als zu Hause innerhalb eines bestimmten Zeitfensters darauf zu warten. Ausgangspunkt der marktorientierten Ermittlung der Zielkosten ist der Nutzen, den bestimmte Logistik-Elemente für die Kunden haben: Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen? Aufschlüsse ergeben sich aus gezielten Kundenbefragungen. Daraus werden Nutzenwerte abgeleitet, mittels Conjoint Measurements die optimalen Zielkosten entwickelt und in der Gestalt eines optimalen Lieferservicegrades umgesetzt. Kummer rät dazu, nur ganz einfache sowie wenige (drei bis vier) und relevante Standards setzen (Anm.: etwa beim Kriterium Lieferzeit innerhalb von 48 Stunden bzw. innerhalb von 24 Stunden ). Frederick Staufer Vertrauensorganisation Collaboration Commitment Quelle: Prof. Friedrich Macher, Kühne & Nagel AG Coopetition Community TUN Umsetzen Kommunikation Coaching Communication Cupidity COMAKERSHIP Das Unternehmensumfeld wird im Modell der Vertrauensorganisation zunächst auf die Achse der Wertschöpfung (Zulieferung = Demand) und auf die Achse der Lieferung (Supply) dargestellt. Das dritte Element, Coopetition, in diesem Modell einer überbetrieblichen Vertrauensorganisation äußert sich im Wettbewerbsverhalten. Im Sinne der praktischen Umsetzung der Erkenntnisse aus der Spieltheorie soll ein intelligenter Wettbewerb ( Coopetition = intelligent gleichzeitig kooperieren und kompetitiv agieren) betrieben werden. Die Fähigkeit zur virtuellen Vernetzung von Unternehmen bei gleichzeitig abgesenkter Fertigungs- und Leistungstiefe schafft die Voraussetzung im Umgang mit ständig sich ändernden Marktverhältnissen zur BPI ( = Business Process Innovation Hammer: Leading the Revolution ). Die ganze Bandbreite vorkommender Formen der Unternehmenszusammenarbeit (Wettbewerb, intelligente Zulieferorganisation, strategische Partnerschaften, strategische Aliianzen usw.) ist im Rahmen von Coopetition möglich. Beispiele aus der Automobilindustrie, der Konsumelektronik, der Telekommunikation belegen die Erfolgsträchtigkeit solcher Strategien.

11 Unternehmenserfolg durch Wissensmanagement Systeme für das Wissensmanagement sind dazu da, Wissen zu strukturieren und Prozesse in Gang zu setzen, damit das richtige Wissen vermittelt wird. Andernfalls droht Unternehmen und ihren Mitarbeitern, an der Überfülle der Informationsangebote zu ersticken. Aus strategischer Sicht soll Wissensmanagement zu mehr Kundenbindung, Prozessbeherrschung und Innovationen führen. future network Journal Die Fähigkeit eines Unternehmens, vorhandenes Wissen mit effizienten Prozessen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu managen, wird mehr und mehr zum Erfolgsfaktor der Gegenwart. Univ.-Prof. Ursula Schneider, Vorstand des Instituts für Internationales Management an der Uni Graz, ortet unter anderem zwei Gründe für eine Ernüchterungswelle im Wissensmanagement. Zum einen Bestandsdenken und Eichhörnchenmentalität, die nach dem Motto mehr ist besser zunächst nur zur Bereitstellung vieler Daten geführt haben, zum anderen die nicht ausreichende Auseinandersetzung mit dem Begriff des Wissens: Es kommt auf strategisch relevantes Wissen und darauf an, es in relevanten Unternehmensprozessen zu nutzen. Wissen ist nur das, was wir verdaut haben, meinte Schneider. Die Anhäufung von Daten, ohne entsprechende Strategien und Zeit für Verarbeitung fördere nur den Overkill an Informationen. Zudem, herrsche in der Praxis oft Unklarheit darüber, was gemanagt werden soll. Die Versuchung ist groß, das Anliegen Wissensmanagement mit allen möglichen ungelösten Fragen zu überladen. Viele als WM bezeichnete Projekte seien in die Kategorie des bloßen Informations- und Datenmanagements einzuordnen, da sie nicht vom Prozessverständnis den Bedingungen, wie Wissen entsteht getragen werden. Wissensmanagement stelle aber genau darauf ab und schaffe mit den Prozessen den Rahmen, damit vorhandenes Wissen geteilt und neue Kenntnisse zur Verfügung gestellt werden. Soll heißen: Förderung von Teamarbeit, Ermöglichen von Face-to- Face-Kommunikation bzw. möglichst gleichwertiger Äquivalente, Einsatz von Projektgruppen oder die Bildung von Communities extern sowie intern. Für mich sind Communities das hoffnungsvollste Instrument des Wissensmanagements, meinte Schneider. Warum? Man lerne dort sehr viel über die Kunden (externe Perspektive), während intern die Entstehung von Interessensgemeinschaften (Communities of practice) gefördert wird. Portale und Wissensmanagement Bei der technischen Umsetzung von WM muss vorab die Struktur der im Unternehmen vorhandenen Wissensquellen erhoben werden, damit diese in ein Portal Wissen, das nicht zum Handeln führt, ist sinnlos. Angelika Mittelmann, voestalpine Division Stahl integriert werden können. Was gibt es für Informationen? In welchem Kontext liegen diese vor? Damit beginnt man, erklärte Peter Pallierer, Referent an der Donauuniversität Krems und Experte für Portale und Dokumentation bei der Markus Iszmir Informationmanagement AG. Die unterschiedliche Form der Dokumente erschwere das Wiederauffinden und das Verknüpfen. Pallierer unterscheidet drei Formen: Unstrukturierte Dokumente (z.b. Textdateien) begünstigten zwar die Volltextsuche, hätten allerdings den Nachteil, dass diese nicht eingeschränkt werden könne. Strukturiertes Wissen, etwa abgelegt in Kundendatenbanken, erlaube die genaue Suche und sei maschinell leicht zu verarbeiten. Pallierer: Bedingung ist, dass die Properties und Datentypen der Properties definiert werden müssen, noch bevor das erste Dokument angelegt wird. Bei semistrukturiertem Wissen als Mischform fehle die direkte Möglichkeit der maschinellen Verarbeitung. Die Wissenstreppe Kompetenz Handeln Können Wissen + Wollen Information Daten + Vernetzung (Kontext, Zeichen + Bedeutung Erfahrungen, Erwartungen) + Syntax Strategisches Wissensmanagement + Anwendungsbezug Operatives Wissensmanagement Die Suche sei nur durch die Festlegung von Schlagworten möglich. Klassische teilstrukturierte Dokumente sind die s. Diese verfügen über einen strukturierten Teil (Sender, Empfänger, Empfangsdatum) und den Textinhalt als unstrukturierte Komponente. Portale haben im Kontext mit WM eine mehrfache Aufgabe zu erfüllen: Sie führen die Informationen zusammen, sorgen für die brauchbare Visualisierung Wettbewerbsfähigkeit + Einzigartigkeit + richtig handeln Quelle: North,

12 future network Journal 12 der Dokumente, ermöglichen die Suche nach unterschiedlichen Methoden (z.b. Freetext, SQL, Smarttags etc.) und personalisieren die Informationen. Das bringt Wissensmanagement Betreiben Sie Wissensmanagement nie mit der Gießkanne. Es müssen gemeinsame Interessen im Vordergrund stehen. Nur so kommt es dazu, dass Manches dokumentiert wird, resümierte Manfred Porak von IBM. Die Erfahrung zeige, dass Wissen nicht unmittelbar gemanagt werden könne. Es lasse sich aber eine Umgebung schaffen, in der es sich entfaltet und die Mitarbeiter unterstützt. Durch Zahlen untermauerte er die Bedeutung von WM, die bei IBM im Zuge des kulturellen Wandels ab 1995 eingeführt und eine der Grundlagen des Geschäftserfolges bilden: 2001 hat Big Blue 375 Mio. US-Dollar dadurch an Kosten gespart, dass 33 Prozent der Schulungen online durchgeführt wurden. E-Meetings und Instant-Messaging /Chat ersparten durch advanced collaboration Reisekosten etc. von ca. 50 Mio. US-Dollar. Die Überarbeitung der Human Resource-Prozesse und deren Gang ins Web reduzierte die Kosten um 40 Prozent und erhöhte die Zufriedenheit auf 92 Prozent. Die Konsolidierung der Nachrichtenquellen brachte mehr als zwei Mio. US-Dollar an Einsparungen Praxisbeispiel: Wissensmanagement bei der voestalpine Stahl GmbH Zur Stärkung ihrer Position auf den internationalen Märkten hat die voestalpine Stahl GmbH (ca Mitarbeiter am Standort Linz) vor zwei Jahren begonnen, sich intensiv mit WM auseinander zu setzen. Im Juni 2000 hat uns der Vorstand den Auftrag erteilt, Wissensmanagement einzuführen, so Projektleiterin Angelika Mittelmann. WM sollte dabei nicht dem Selbstzweck dienen, sondern eine klare Zielsetzung erfüllen: Strategischer Fokus war die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmensbereiches durch Wissensmanagement. Business Knowledge Environment Zielmodell WM Ziele Business unterstützt Knowledge liefert (Knowledge) Environment Erzeugen Extern Intern Implizit Explizit Teilen Verteilen Entwickeln Anwenden Warum? Was? Wie? Fragestellungen Welche messbaren Geschäftsziele sind zu unterstützen? Welches Wissen ist dafür notwendig und in welcher Form? Wie lässt sich dieses Wissen zur Verfügung stellen? Quelle: Business Science Corporation 2001 Im ersten Schritt wurde ein interdisziplinäres Projektteam von sieben Mitarbeitern der Bereiche Produktion, Personal-/Organisationsentwicklung, Marketing, Verkauf, IT, Controlling und Unternehmensentwicklung gebildet. In die Erarbeitung der Projektgrundlagen sind die Ergebnisse aus Besuchen bei AVL Graz, BMW München, McKinsey, Siemens und Deutsche Bank ebenso eingeflossen wie die Bestandsaufnahme der bislang eigenen WM-Aktivitäten. Wesentlich war auch der Abgleich mit der Erwartungshaltung des Managements. Zwei Workshops mit rund 70 Personen dienten dazu, die Handlungsfelder zu verfeinern sowie konkrete Anforderungen, Zielsetzungen und Stolpersteine zu definieren. Aus allen Ergebnissen dieser Projektphase ist ein Projekt-Portfolio mit sieben Teilprojekten entstanden. Die Projektteam-Mitglieder konnten größtenteils in den beiden Workshops gefunden werden. Mittelmann: Ganz bewusst haben wir Entscheidungspunkte beim Management eingelegt, um zu hinterfragen, ob dessen Erwartung mit unserem Arbeitsprogramm übereinstimmt. In die Pilotprojekte, die nach dem Oktober 2000 gestartet wurden, waren bis zu 150 Mitarbeiter eingebunden. WM-Projekte benötigen Zeit. Das ist eine der Lehren, die Mittelmann aus dem bisherigen Umsetzungsprozess zog: Unter zwei Jahren geht in dieser Größenordnung nichts. Gegenwärtig (Oktober 2002) beginne man mit der ersten Phase des Roll-out, wofür im Vorfeld gezieltes Marketing betrieben worden wäre: Man muss darüber reden. Laut der Projektleiterin beginnen WM-Projekte dann teuer zu werden, wenn es um die Umsetzung in IT-Systemen geht: Das Teure sind die Hard- und Software-Systeme und nicht die Arbeitskosten. Das Verhältnis der Kosten vom Projektbeginn bis zur ersten Roll-out-Phase bezifferte sie mit 1:10. Die Bildung von Wissens-Netzwerken funktioniere dann, wenn sich die erste Führungsetage dafür einsetze. Man habe eine Research-Community ins Leben gerufen und dafür den Leiter der Konzern-Forschung gewinnen können. Die Kommunikation, der Wissensaustausch erfolge über ein eigens dafür geschaffenes Portal. Positiv sei es, dass es bereits weitere Anfragen für neue Communities gebe. Wir arbeiten noch immer an unserem Wissensmanagement. Die Arbeit ist erst dann beendet, wenn Wissensmanagement integrativer Teil unserer Geschäftsprozesse ist, zog Mittelmann Bilanz. Dr. Franz Barachini, Donauuniversität Krems, stellte abschließend fest, dass die besten Werkzeuge nichts nützen, wenn die Mitarbeiter nicht wollen. Zum Wissensaustausch bedarf es daher auch einer geeigneten Kultur und vor allem auch neuer Remunerationsschemata. Frederick Staufer

13 E-Learning: Boom steht bevor Quick Hits und permanentes Akzeptanz-Management stellen neben der Qualität des Contents Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Implementierung von E-Learning-Projekten dar. Dominierender Business Driver ist der angestrebte Profitgewinn. future network Journal E-Learning ist da! Es führt praktisch kein Weg daran vorbei, kommentierte Erwin Bratengeyer vom Zentrum für Bildung und Medien von der Donauuni Krems die Marktentwicklung. Das sei vor dem Hintergrund der.com-flaute bemerkenswert, meinte er im Rahmen des Awareness Events von Future Network. Allerdings wirke die fehlende Standardisierung wie ein Bremsklotz: Gegenwärtig gibt es keinen allgemein gültigen Standard für Lerntechnologien, so Bratengeyer, der die Veranstaltung moderierte. Ein hoffnungsvoller Ansatz wäre mit der educational Markup Language (eml) gegeben. Als Flaschenhals speziell für Virtual Classrooms und Multimedia-Inhalte entpuppt sich die Infrastruktur. Für wirklich breitbandige Anwendungen fehlt die Infrastruktur, merkte der Experte an. Trotzdem wird der globale Markt für E-Learning nächstes Jahr auf rund 360 Mrd. US-Dollar wachsen, will es die IDC wissen (1999: 290 Mrd.; 2001: 310 Mrd. US-Dollar). Speziell für Österreich rechnen die Auguren mit einer Verdreifachung von aktuell 65 Mio. Euro auf knapp unter 200 Mio. Euro bis Rund 50 Firmen beschäftigen sich laut Bratengeyer in Österreich mit E-Learning: Das untermauert den Aufschwung hierzulande, denn in Deutschland sind es 160 Unternehmen, obwohl der Markt um das Zehnfache größer ist. Wie eine Umfrage von BrandonHall zeigt, setzen Top-Unternehmen hier die Fortune 500 bei der Erstellung von Inhalten für das E-Learning auf bewährte Tools: 65 Prozent der Inhalte werden mit Powerpoint konzipiert, knapp dahinter folgt MS-Word. Learning Markt Europa Content Management Systeme (LCMS) erreichen nur etwas mehr als 20 Prozent. Welche Online-Modelle werden von den Usern angenommen? Reines E-Learning betreibt praktisch niemand. Die Ursachen sind in der fehlenden Betreuung und Akzeptanz der Mitarbeiter zu finden. Einer Prometeus-Umfrage zufolge fühlt sich jeder zweite E-Learning-Anwender allein gelassen (www.prometeus.org). Ohne Content- Management wird es aber kein Lernen per Mausklick geben: Technologie alleine ist nicht die Lösung fuer E- Learning, sie ist aber eine wichtige Vorausetzung. Die Technologie soll im Hintergrund bleiben, man muss sich auf sie verlassen koennen, stellt Julia Schauerhuber, E-Learning Solution Manager, Oracle GmbH, klar. In diesem Bereich sind Softwareanbieter, wie Oracle mit der Oracle ilearning Plattform entsprechend stark vertreten. Knapp 40 Prozent der User haben Probleme, sich für das Lernen via Mausklick zu motivieren. Bratengeyer: Nur weil die Möglichkeit vorhanden ist, Lernstoff mit Hilfe von E-Learning zu vermitteln, heißt das noch lange nicht, dass die Mitarbeiter dies auch nützen. Auf den Punkt gebracht: Fehlt der Support, funktioniert das E-Learning nicht. Wesentlich erfolgversprechender ist das sog. Blended Learning, die Kombination von E-Learning und traditioneller Präsenzschulung. Der Mix aus klassischem und neuem Lernen stellt das Optimum dar, Markt Österreich Mrd. EUR Österreich Europa ,065 1, Quelle: IDC Mio. EUR Quelle: IDC Durchschnittliches jährliches Wachstum Informationsquellen: 160 % 150 % 140 % 130 % 120 % 110 % 100 % 90 % 80 % Europadurchschnitt 102 % DCHA F NL B I E UKIRL S N FIN EL DK P Quelle: IDC index.html?ilearning.html 13

14 future network Journal 14 resümiert Manfred Porak, Corporate Account Manager bei IBM. Bedingung ist freilich die Qualität der Lerninhalte, damit das Angebot von den Anwendern auch akzeptiert wird. Darüber waren sich alle Vortragenden einig. Porak: Wenn der Content ein Mist ist, geht die Akzeptanz der Mitarbeiter schnell verloren. Damit schwinden auch die Kostenvorteile. In Sachen Contentoptimierung und didaktischer Aufbereitung ist noch sehr viel zu tun. Die großen Player nehmen sich dieser Sache bereits verstärkt an, ergänzte Bratengeyer. Gerhard Oehling, Geschäftsführer von MIT-Österreich stellt fest: E-Learning per se ist ein sehr missverständlicher Begriff, der nichts über die damit verbundenen Nutzenpotentiale Personalentwicklung, Kundenbindung oder Bildungscontrolling aussagt. Auch wird dadurch der Anschein erweckt, die Technik und nicht die Organisation stehe im Vordergrund. Die entscheidende Frage bei einem solchen Projekt ist aber die der Finanzierung. Hier gilt es die meist ROI-orientierten Entscheidungsträger zu überzeugen. Ein möglicher Weg dorthin (in Verbindung mit der Aufwertung des gesamten Personalbereichs) ist Integration in die Gesamtstrategie in Verbindung mit Bildungscontrolling, welches durch Lernplattformen entscheidend unterstützt werden kann. Unabdingbar ist die Einbettung in die Unternehmens-Strategie, schlug Michael Repnik von der Learn- ChampConsulting in Klosterneuburg in die gleiche Kerbe. Zu den Erfolgsfaktoren zählt er Quick Hits (Themen, mit denen man rasch Erfolg hat) und die Bildung einer Key User-Gruppe zur Akzeptanzsteigerung. Ohne ROI (Return of Investment) kein E-Learning. Nahezu alle Projekte müssen diese Hürde meistern, wollen sie realisiert werden. Porak: Das Cash steht im Mittelpunkt. Der Profitgewinn ist allerdings enorm, wie sich anhand von IBM zeigt. Dank des IBM Global Campus die zentrale weltweite Informations- und Bildungsplattform mit über E-Learning-Angeboten für die rund Mitarbeiter von Big Blue reduzierten sich die Bildungsausgaben um 350 Mio. US-Dollar, um 92 Prozent mehr als man ursprünglich angepeilt hätte. Seit einem halben Jahr reisen wir IBMler praktisch nicht mehr, sprach Porak einen der Hauptspareffekte an. Die Statistik bestätigt: Der Anteil des E-Learnings hat sich bei IBM von 25 (1999) auf 37 Prozent im Jahr 2000 erhöht. Blended Learning in der Generali-Gruppe und in der BA-CA Unternehmen gehen bei der Umsetzung von E-Learning sehr pragmatisch vor. Jeder pickt sich seine Tool-Rosinen aus dem breit gestreuten Angebot heraus. Speed scheint eine gewichtigere Rolle als der mit allen technischen Raffinessen, multimedial aufbereitete Content zu spielen. Dieser saugt zu viel Bandbreite ab, die eher in den Core-Bereichen, nicht aber bei der Anbindung von Außenstellen vorhanden ist. Beispiel dafür ist die Generali-Versicherungsgruppe. Unsere Web Based Trainings werden über LAN-Server in die Geschäftsstellen verteilt, so der Generali-Bildungsverantwortliche Michael Sprung. Da die Außenstellen mit 64 kbit- Leitungen angebunden sind, erfolge die Überspielung in den Nachtstunden. Das Generali Learning Center, dieses ist für jeden Mitarbeiter im Einstiegsportal aufzurufen, umfasst seit heuer auch eine i class, die kurzfristig einen fixen Bestandteil im Fachtraining und mittelfristig auch im Führungskräfte-Training einnimmt. Am Fernunterricht nimmt je nach Ausbildungsbedarf eine vorher definierte Benutzergruppe teil, die Kommunikation erfolgt über Headsets. Der Katheder des Trainers steht in Wien. Der Vorteil von E-Learning besteht primär darin, regional verfügbares Know-how kostengünstig (Entfall des Reseaufwands sowohl für Trainer als auch für die Teilnehmer) unternehmensweit (überregional) kurzfristig bereitzustellen. Sprung: Das läuft sehr gut. Die Akzeptanz ist groß. Auch deswegen, weil E-Learning niemals als losgelöstes Trainingsmedium gesehen wird, sondern immer eingebettet in ein gesamtes Ausbildungskonzept. Aus Kostengründen verzichtet die Generali auf ein LMS (Learning Management System). Wir werden auch so bald keines anschaffen, ist sich Sprung sicher. Content und Usability stünden seiner Meinung weiterhin vor Auswertbarkeit und Überprüfbarkeit. Als nächsten Schritt strebt er die Implementierung der Live-Ausgabe des Learning Center in die Lehrgänge an. Das E-Learning hat vor allem dort seine Meriten, wo die rasche Wissensvermittlung für eine große Personenanzahl im Vordergrund steht. Plastisch dokumentiert dies die Mitarbeiter-Schulung anlässlich der Fusion von Bank Austria und Creditanstalt. Auf die Filial-Mitarbeiter prasselten innerhalb weniger Wochen eine Menge an Informationen ein, die verstanden und umgesetzt werden mussten. Auch die Entwicklung des Trainingskonzepts hatte innerhalb engster Zeitvorgaben zu erfolgen. Was geht wirklich schnell. Das war die oberste Priorität. Nicht quick and dirty, sondern quick and clean, referierte Projektleiter Wilhelm Wimmer. Zur Unterstützung der Führungsverantwortung wurde eine Lernerfolgssicherung installiert. Jeder Zweigstellenleiter war für den Lernerfolg jedes Mitarbeiters direkt verantwortlich. Wimmer und sein Team schnürten auf Basis des Dynamic Power Trainers (DPT), einem E-Learning- Authoring-Tool des Grazer E-Learning-Produzenten Dynamic Media Software Productions, insgesamt zehn Selbstlernpakete. Zusätzlich zu den rund Selbstlerneinheiten wurden bundesweit 772 Seminare abgehalten. Um die Leitungen nicht zu strapazieren, gelangte eine deutlich abgespeckte DPT-Version zum Einsatz. Wimmer zufolge wären mehr als fünf Mio. Seiten und mehr als 18 Mio. Elemente übertragen worden. Die einzelnen Schulungspakete im Rahmen der BzE-Lernwelt (Bank zum Erfolg) konnten von jedem Arbeitsplatz aus beliebig oft aufgerufen und absolviert werden, wobei ein Tool die Auswertung über den erreichten Ausbildungsstand in Echtzeit ermöglichte. Dabei wurde eine Grenze gesetzt Wimmer: Niemand konnte nachvollziehen, wie oft ein Mitarbeiter den Kurs durchlief, um die geforderte Punkteanzahl für die positive Absolvierung zu erreichen. Gelernt wurde eher am Nachmittag (55,9 Prozent), beliebteste Online-Lernzeit war zwischen und Uhr. Bettina Hainschink

15 SW-Entwicklung: Testen schafft Qualität SW-Entwicklung ohne Qualitätsmanagement führt geradewegs in die Sackgasse. Unnötige Kosten, Stress und Frust sind die unausweichlichen Folgen. Der größte Nutzen geht vom projektbegleitenden Testen über den gesamten Lebenszyklus einer Applikation aus. Worin liegen die Vorteile neuer Modelle Stichwort Agiles Programmieren für die Systementwicklung? future network Journal Das Software-Engineering ist wieder mehr gefragt. Experten sehen darin den Schlüssel, die beiden Pole sinkende Budgets auf der einen Seite und steigender Wartungsaufwand auf der anderen Seite unter einen Hut zu bringen. Grund genug für Future Network, ein Awareness-Event zu diesem Thema zu veranstalten. Fehlende Qualität führt geradewegs zu teuren Problemen. Unabhängig von der Ursache, die zu einem Incident führt, ist der Schaden für ein Unternehmen umso größer, je enger die IT-Lösung in die Abwicklung der Kernprozesse eingebunden ist, meinte Alexander Wiesmayr vom gleichnamigen Consultingunternehmen. Den Schaden hat der Auftraggeber Wiesmayr: Der Anwender sieht in der Regel nur das User Interface, aber nicht die Funktionalitäten. Typischerweise wird ihm die Schuld in die Schuhe geschoben: Der Kostenverteilung Aufwand Bis zum Ende der Realisierung ist unsystematische QS billiger! Investition in Qualität Analyse Design User kennt sich nicht aus, lautet eine der idealtypischen Floskeln. Benötigt wird daher ein methodisches Testszenario mit geeigneten Tools in der Projektentwicklung. Nur so ist es möglich, die Incidents in den Griff zu bekommen, betonte Wiesmayr. Und nur so lässt sich beim Zusammenspiel von Applikationen genau abtesten, welcher Teil des Quellcodes welche Funktion in einem anderen Programm auslöst. Michael Feord von Compuware ortet bei den Programmierern Defizite: Die haben ein begrenztes Laut einer Studie des National Institut on Software-Testing (NIST) verursachen unzulängliche Softwaretest-Infrastrukturen in den USA jährlich Kosten in Höhe von 59 Mrd. US-Dollar. Roll-out Return on Investment? Systemintegration Realisierung Einführung Abschluß Wissen über die Programme, die ebenfalls zu ändern sind. Darin liege die Ursache, warum diese Tätigkeiten zeit- und kostenintensiv seien und zwischen 40 und 60 Prozent des Wartungsaufwandes ausmachen würden. Die Investition in Qualität zahlt sich mit zunehmender Dauer des Lebenszyklus einer Anwendung aus. Kosten, die man sich in den ersten Phasen (Analyse, Design, Realisierung) durch den Testverzicht erspart, schlagen spätestens ab dem Stadium der Systemintegration bei der Zusammenführung der verschiedenen Applikationen ins Gegenteil um. Je später Fehler entdeckt werden, umso teurer werden sie, sprach Josef Widl, Geschäftsführer von SQS Österreich, vielen Testern aus der Seele. Projektbegleitendes Testen und Qualitätsmanagement sollte sich auf den gesamten Lebenszyklus erstrecken. Mit automatisierten Testläufen seien in der Entwicklung zehn Prozent schlechte Qualität gute Qualität geplante Qualität Quelle: SQS der Kosten einzusparen, weitaus mehr in der Wartung. Qualität geht beim Testen vor Quantität, wie zwei völlig unterschiedliche Testszenarien bei der Dresdner Bank zeigen: Die systematische Testfallermittlung bei 40 Kunden führte zu einer deutlich höheren Testabdeckung (82 Prozent) als der Durchlauf von nur einem Test bei repräsentativen Kunden (67 Prozent). Viele Fehler, so Widl, würden sich durch strukturierte Gruppengespräche vermeiden lassen. Bei Siemens habe man bei 13 Projekten festgestellt, dass 63 Prozent der Fehler auf inhaltlich missverständliche, unklare, unvollständige und überflüssige Mängel zurückzuführen gewesen wären. Mit einem neuen Ansatz zur Qualitätssicherung trat Dipl.-Ing. Haberfellner vom Wiener Unternehmen QiDO an das Publikum heran. Um mögliche Fehlerquellen möglichst früh zu entdecken und dem Anspruch von hochwertigem und wartbaren Software- Source-Code zu entsprechen, unterstützt QiDO mit automatisierten Code Reviews die Standardisierung 15

16 future network Journal von Source Code. Die dabei generierten Reports bieten sowohl für Entwickler einen präzisen Hinweis auf Abweichungen von vereinbarten Standards und Fehlern, als auch für Management und Projektleiter grafisch aufbereitete Statusberichte, die als Entscheidungshilfe während des Projektverlaufes gute Dienste leisten. Dadurch lässt sich der Aufwand beim Testen und Korrigieren vermindern und so eine relevante Kosteneinsparung erzielen. Neuer Ansatz: Agiles Programmieren Etablierte Methoden, wie das in die ISO Norm gegossene V-Modell für die Software-Entwicklung und das ITIL-Modell (IT-Infrastructure Library; für den Betrieb von IT-Lösungen, Testen im Produktionszyklus: Nutzen 10 % Kosten einsparen 30 50% der funktionalen Fehler entdecken Quelle. SQS Testers are always a second class citizens. Michael Feord, Compuware Requirementtest Funktionstest Integrationstest frühzeitige Testvorbereitung mit automatisierten Tests % sparen Betatest Roll-out haben seit einiger Zeit mit dem Agilen Programmieren Konkurrenz bekommen. Unter diesem Begriff werden Methoden wie Extreme Programming, Lean Development oder Scrum subsummiert, die bei Projekten unterschiedlicher Größenordnung bereits erfolgreich eingesetzt wurden. Joachim Niederreiter, Senior Programmer von SolveDirect dazu: Diese Modellen versprechen nicht den 100%igen Erfolg, sondern eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. Das agile Paradigma in einem Satz zusammengefasst: Als Ergebnis zählt einzig die Software, die dem Auftraggeber nützt, und nicht das Festhalten an einem genau durchstrukturierten Plan (Anm.: wie es etwa das V-Modell vorsieht). Siehe dazu: Der Weg zum Erfolg einer agilen Softwareentwicklung liegt in der Balance zwischen dem Chaos (Anm.: gemeint sind alle sich kurzfristig ergebenden Änderungen wie z. B. neue Funktionalitäten, Anpassung an geänderte Vorschriften etc.) und der Ordnung, die einer Projektabwicklung zugrunde gelegt werden muss. Niederreiter: Agile Methoden erfordern von allen Projektbeteiligten viel Disziplin. Charakteristisch sind simple, aber strikte Vorgaben sowie kurze Auslieferungszyklen von Programmteilen und Versionen im Abstand von einigen Wochen. Die Kundenakzeptanz ist durch die laufende Kommunikation wesentlich höher, so der Experte. Die strikte Reihung nach Prioritäten vom Projektstart weg verhindere die Implementierung von unnötigen Funktionen. Das Ziel ist es, das most simple system that could possibly work zu entwickeln. Der Kunde bekomme genau das, was er benötigt und nicht das, was er vor einigen Monaten zu brauchen glaubte. Beide Seiten Auftraggeber und Entwickler profitieren von höherer Qualität und niedrigeren Kosten. Frederick Staufer Produktion QS-Maßnahmen in der Produktion Lebenszyklus begleitende Tests sparen?? % IT SERVICE MANAGEMENT AUSBILDUNG NACH ITIL zum ITIL Foundation Manager und IT Service Manager 16 Das Future Network bietet folgendes Seminarprogramm mit den Referenten Ulrike Buhl und Herren Markus Lindinger an: 27./28. Feb Das ITIL Modell der Standard für die Gestaltung von IT Service Prozessen (ITIL Foundation Training) mit Prüfung zum ITIL Foundation Manager 4. März/7. März 2003 IT Service Manager nach ITIL Teil April/25. April 2003 IT Service Manager nach ITIL Teil Mai 2003 Prüfungsvorbereitung für den Service Manager Exam Prüfung Nähere Infos unter: ITIL ermöglicht die geschäftsprozessorientierte, kostenoptimierte, benutzerfreundliche Erbringung und Überwachung der IT Services und hilft bei der Neuordnung des IT Geschäftsbereiches. ITIL ist der De- Facto-Standard zur Planung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

17 2. Internationales Herbstsymposium IT-Service Management Der Help Desk mausert sich zum Initiator für Veränderungen future network Journal Das IT-Service Management können auf ein mehr als beachtliches Professionalisierungstempo verweisen. Help Desk-Organisationen, ob intern oder extern, übernehmen immer mehr die Rolle der zentralen Informations-, Planungs- und Steuerungsinstanz. Ein Jahr Entwicklung im IT-Service-Management ist mit einer Vielzahl von Innovationen verbunden. Das geht eindeutig aus dem Vergleich des vorjährigen mit dem heurigen Symposium hervor, das vom HDIG gemeinsam mit dem CON.ECT Veranstaltungsmanagement veranstaltet wurde. Gleichgeblieben ist nur der Veranstaltungsort: die Wirtschaftskammer Wien. Eine der Innovationen betrifft Web-Plattformen, die den Selbstbedienungsgedanken unterstützen. Ziel ist es, ständig wiederkehrende Anfragen, welche die HD- Organisationen zeitlich stark belasten (Anm.: und den Agents Nerven kosten), mit einer Portallösung abzufangen. So genannte e-levels ergänzen den 1st- Level-Support, und unterstützen das Multi-Channel- Management. Der moderne Kunde wählt selbst, wie und wann er mit seinem Anbieter kommunizieren möchte, kommentierte Friedrich Kuda von der zur Polydata-Gruppe gehörenden soultec Österreich das sich verändernde Kundenverhalten. Seiner Meinung nach haben wir in den elektronischen Kanälen ein riesiges Potenzial. Bei der trueact Interaction Suite von soultec ist die Mehrkanalfähigkeit bereits umgesetzt. Die aktuelle Release V1.2 verfügt über die fünf Module e-operator, e-services, Agent Workspace, Connector Interfaces (J DBC, SQL, XML) und Design System. Die Analyse freitextlich formulierter Anliegen erfolgt auf Basis semantischer Konzepte und die Zuordnung zu den Services nach Maßgabe des Kontextes, in dem sie gestellt sind. Issue Tracking, Reporting und die Applikationsanbindung mit WSH unterstützen ebenfalls wissensbasierte Geschäftsprozesse. HD-Organisationen benehmen sich oft noch wie graue Mäuse, ihnen fehlt das Eigenmarketing zur Imageveränderung. Vom Getriebenen zum Treiber, von der Reaktion zur Aktion, wünscht sich Wolfgang Auerbacher von der BA/CA-Tochter Wave Solutions. Da darf die gesunde Portion Eigenwerbung nicht fehlen. Auerbacher führte dazu einige Instrumente an. Nach innen gerichtet die Definition von Zukunfts- und Rollenbildern, Entwicklungschancen oder die Veranstaltung von Ideenwettbewerben. Nach außen: Durch regelmäßige Publikationen inklusive Kundenmeinungen, Aufbau persönlicher Kontakte und durch Überraschungen. Positive Resonanz erziele man bei der Wave beispielsweise mit dem permanent aktualisierten Kundenzufriedenheits-Barometer auf dem Web-Portal. ITIL-Modell: Implementierung bringt deutliche Kostenreduktionen Das ITIL-Modell (IT Infrastructure Library) ist ein auf best pratice-beispielen basierender internationaler Standard zum kostenoptimierenden und geschäftsprozessorientierten Management von Serviceprozessen. Sie werden mit ITIL nicht alles lösen können, meinte Susanne Eickmann von Beko-help.com, die näher auf die ITIL-Prozesse einging. Eickmann sprach sich dezidiert dafür aus, dass Service-Levels gelebt werden müssen und nicht in der Schublade verschwinden dürfen: Wir haben so viele Schubladen-SLAs. Bei der Vereinbarung von SLAs sei auf ein einheitliches Wording und einheitliche Definitionen zu achten, um Missverständnissen vorzubeugen. Gleiches gelte für die Reviews, deren Umfang und Häufigkeit in den SLAs fix verankert sein sollten. Zudem sollte man sich daran orientieren, was der Kunde haben will: Die Verkürzung der Reaktionszeiten bringt wenig, wenn das für den Kunden nicht wichtig ist. Was kostet der Support für den Desktop Gerhard Gerstmayer, Country Manager Österreich von ON Technology Europe, ging auf eine Erhebung der Gartner Group ein. Demzufolge beläuft sich die TCO pro PC im Jahr auf US-Dollar. Gerstmayer: Das sind vor allem Administrationsausgaben. Durch Tools und Automatisierungslösungen lassen sich beträchtliche Kosten einsparen. Gartner zufolge reduziert sich die TCO pro PC/Jahr auf US-Dollar. Der Administratoraufwand bei der Softwareinstallation beträgt pro Einsatz für Desktops 150 US- Dollar und für Laptops pro Einsatz 225 US-Dollar. Gerhard Gerstmayer Performance-Test im Schnellverfahren Das Help Desk Institut für den deutschsprachigen Raum (HDI) in Hamburg hat zusammen mit anderen Partnern (Bank of America, CSM Europe, Sprint, Sun Microsystems, Wolbersen Associates, Japan Help Desk Center etc.) den Quick Scan (QS) zur Messung der 17

18 future network Journal 18 Performance eines Service-Managements entwickelt. Dieser basiert laut Reiner Zietlow vom HDI auf persönlichen Interviews in den Ebenen Management, Teamleitung und Agent. Quick deshalb, da man innerhalb von 14 Tagen den Abschlussbericht inklusive Bewertung und Analyse erhält. Zietlow: Das Summary enthält auch konkrete Verbesserungsmaßnahmen. Wir empfehlen aber nur das, was aus der Sicht der gecheckten Organisation auch umsetzbar ist. Der QS-Fragebogen umfasst rund 220 Fragen aus den acht Bereichen Management, Strategie, Personalmanagement, Ressourcen, Prozesse, Mitarbeiter-, Kundenzufriedenheit und Performanceergebnisse. Zur Analyse und Bewertung werden die Schlüsselfaktoren Business Alignment, Servicekultur und Verhalten, Serviceprozesse und Verfahren, Mitarbeitersituation und Motivationslage, Kenntnisse und Fertigkeiten sowie verwendete Technologie und Tools herangezogen. Die bisher alle Auswertungen umfassende QS-Statistik fördert Interessantes zutage Zietlow: Im Schnitt schneiden externe Dienstleister besser als die internen ab. Die deutlich schlechtesten Performance-Ergebnisse liefert die Kategorie Mitarbeiterzufriedenheit. Zietlow dazu: Dies ist ein eindeutiger Beleg für Kommunikationsprobleme. Was vom Management angeschoben wird, kommt bei den Agents nicht an. Christian Altenberger von der MA14 ADV der Stadt Der Ablauf des Quick Scans 1. Management 2. Storage 3. Personalmanagement 4. Ressourcen 5. Prozesse 6. Mitarbeiterzufriedenheit 7. Kundenzufriedenheit 8. Performanceergebnisse SCORES Wien warf als Moderator ein: Wir sollten am Ende des Tages darüber nachdenken, ob es unseren Mitarbeitern gut geht. Die Durchführung eines Quick Scan kostet laut Zietlow bzw Euro (für Nicht-HDI-Mitglieder). Neu ist, dass auf Agent-Ebene ganze Teams befragt werden, um dadurch die Aussagekraft von Informationen noch mehr auf den Punkt zu bringen. Neuer IT-Helpdesk bei Wüstenrot: von 25 auf 75 Prozent Akzeptanz in drei Monaten Bei der Wüstenrot-Organisation waren bis vor kurzem vier Personen für rund User zuständig. Die sind am Limit gefahren, die Unzufriedenheit seitens der Reiner Zietlow (HDIG) User war groß, das System dahinter relativ chaotisch, blickte IT-Manager Norbert Ulamec zurück. Der 1st- Level wurde nur mehr von einem Viertel der User akzeptiert, mehr als die Hälfte umging ihn und hielt sich ihren eigenen Sklaven Ulamec bezeichnete den früheren Status quo treffend als Personal Slave Desk. Gründe genug, den Support völlig neu zu gestalten, was mit einem Drei-Ebenen-Konzept versucht wurde: der 1st-Level er wurde an ein IT-Call Center outgesourct sollte 70 Prozent der Anfragen lösen, der 2nd- Level nach erfolgter Weiterleitung 25 Prozent, der 3rd- Level kümmerte sich um das Reparaturservice und die Kontakte zu den Herstellern. Die Erwartungen wurden jedoch schwer enttäuscht, wie die Evaluierung durch einen Unternehmensberater ergab. Ulamec dazu: Die Analyse und Bewertung gemäß den 6 Schlüsselkriterien ❿ Business-Alignement ❿ Service-Kultur und - Verhalten ❿ Serviceprozesse und Verfahren ❿ Mitarbeitersituaton und Motivationslage ❿ Kenntnisse und Fertigkeiten ❿ Verwendete Technologien und Tools Quelle: Help Desk Institute Lösungsquote am 1st-Level erreichte nur 22 Prozent. Unter anderem zeigte sich, dass die Agents zu geringe Kenntnisse über die Wüstenrot-Applikationen hatten. Darüber hinaus wären die Problemlösungszeiten durch Reibungsverluste bei der Übergabe, Staus im 2nd- Level und dem ineffizienten Reparaturservice viel zu lang gewesen: Der Rückfall in das Personal Slave-Verhalten war die logische Folge. Also zurück an den Start. Bei dem ermittelten Mengengerüstes von rund Trouble Tickets im Jahr wären zehn Mitarbeiter für die optimale Abwicklung nötig gewesen. Womit man auf eine unüberwindbare Hürde stieß: An eine Personalaufstockung hat der Vorstand nicht einmal gedacht. Des Rätsels Lösung fand sich in der Implementierung eines integrierten IT-Helpdesks mit zentraler Steuerung und Single-Point-of-Contact-Konzept von einem Support Center aus. Dieses ist zweigeteilt: Ein interner Arbeitsplatz vor Ort in Salzburg und weitere Agents im Call Center der IBM-Tochter ÖCS in Eisenstadt. Das Support Center entscheidet, wohin eine am 1st-Level nicht zu lösende Anfrage weitergeleitet wird an die Ebenen Hardware, Software und Competence Center für schwierige Problemstellungen. In Eisenstadt ist laut Friedrich Wieser von IBM Global Services eine Gruppe von acht Personen auch für Wüstenrot zuständig,

19 future network Journal die untereinander die Anrufe aufteilen. Ganz wichtig ist, dass der 1st-Level auch die Remote-Betreuung durchführen kann, betonte Ulamec. Eine der Umsetzungsmaßnahmen betrifft die intensive Schulung der Vor-Ort-Mitarbeiter. Jeder der in Salzburg stationierten Service-Mitarbeiter ist verpflichtet, abwechselnd den 1st-Level zu besetzen. Informationskampagnen dienten dazu, die User-Akzeptanz zurück zu gewinnen. Seit Juli ist die neue Organisation live und die Akzeptanz sprunghaft gestiegen. Die monatlichen Statistiken sind deutlich: Steigerung der Anrufe von 600 auf 900, was auch zeigt, dass sich die Umgeher wieder dem 1st- Level anvertrauen. Next Step: Business Performance Management Viele Unternehmen haben bereits den CRM-Gedanken geschmiedet, einige haben diesen bereits umgesetzt. Doch auch bei diesen gibt es kaum eine Verbindung zu den anderen Systemen, namentlich ERP und SCM, was die Kundenverhalten Negativ: proaktive Steuerung des Unternehmens erschwert. Ein neuer Ansatz, der die Integration der Teilsysteme in eine Übersicht bringt und der es Unternehmen erlaubt, ihre Zukunft zu planen, nennt sich Business Performance Management (BPM). In den USA bereits gang und gäbe, wird BPM auch vor den Europas nicht Halt ❿ 96 Prozent der Kunden beschweren sich nie beim Verursacher ❿ im Schnitt erzählt ein unzufriedener Kunde neun Personen von seinen negativen Erfahrungen ❿ 13 Prozent der unzufriedenen Kunden erzählen dies 20 und mehr Personen ❿ es kostet fünfmal soviel, einen bestehenden Kunden zu halten als einen neuen zu gewinnen Positiv: ❿ Ein zufriedener Kunde erzählt seine positiven Erfahrungen fünf weiteren Personen machen. Peter Mattausch, Business Manager CRM & Database Solutions bei NextiraOne rechnet damit, dass BPM sicher nächstes Jahr zu uns kommen wird. Die gute Botschaft für alle Verantwortlichen im Service Management: BPM eignet sich auch für die vorausschauende Planung und Steuerung der Help Desk-Aufgaben, so Mattausch. BPM kann man als eine Art Frühwarnmechanismus verstehen, der in einem permanenten iterativen Prozess die exakte Projektierung des Geschäftes und die davon abhängige Planung des optimalen Ressourceneinsatzes unterstützt. Applix Integra von NextiraOne ist solch ein Tool, das mehr Entscheidungsträger in den Prozess involviert, sich auf akkordierte Informationen während des Prozesses stützt und so die Messung und das Monitoring der angestrebten Geschäftsperformance erlaubt. Mattausch: Der Clou liegt darin, dass CEO, CFO und das Controlling über eine einheitliche Datenbasis auf einer gemeinsamen, personalisierten Web-Oberfläche verfügen. Das bedeutet, BPM- Tools geben Antworten auf Fragen, die auch das IT-Service Management interessieren, z.b. Wie kann ich mein Business planen und auf neue Markterfordernisse auslegen? Wie kann ich überprüfen, ob die operativen Service-, Marketing- und Vertriebseinheiten ihrem Wert entsprechen? Bettina Hainschink Das Help Desk Institut hat sich mit seinem mehr als Mitgliedern weltweit als der Interessensverband im Bereich des IT-Service Management etabliert. Seit 1993 ist das H.D.I.G. auch in Deutschland und Österreich als Non-Profit-Organisation vertreten und hat sich zum Ziel gesetzt, seine Mitglieder durch Literatur, Informationsveranstaltungen und Konferenzen über neueste Trends im IT-Support zu informieren. Das Help Desk Institut will dazu beitragen, den Informationsaustausch innerhalb der Supportindustrie zu fördern und die Mitglieder dahingehend zu unterstützen, neue Kontakte zu knüpfen. Weitere Informationen unter: und 19

20 future network Journal 20 BUCHBESPRECHUNG MACHT in der WISSENS- und KOMPETENZ- GESELLSCHAFT Wissen ist Macht Unwissen ist Ohnmacht Ist geteiltes Wissen geteilte Macht? Autor: Dr. F. Barachini SHAKER Verlag GmbH ISBN: Macht spielt seit Menschengedenken in jeder Gesellschaftsform eine wichtige Rolle. Vor dem Hintergrund gesellschaftspolitischer und technischer Entwicklungen werden die Instrumente der Macht als Basis für eine neue Führungsdisziplin im Management erläutert. Wir können mit Macht wesentlich besser umgehen, wenn wir verstehen, wie Macht entsteht und welche Instrumente zur Machtausübung eingesetzt werden können. Obwohl sich die Rahmenbedingungen zur Machtausübung durch gesellschaftspolitische Entwicklungen deutlich verändert haben, kommen aufgrund der Entwicklungsgeschichte des Menschen immer wieder dieselben Mechanismen zur Anwendung. Aufgrund von persönlichen Erfahrungen, aber auch mit Hilfe von Allegorien schildert der Autor, welche Mächte unser tägliches Leben maßgeblich beeinflussen und wie wir damit umgehen. Es wird gezeigt, wie die neuen Wertvorstellungen der Wissensgesellschaft Veränderungen im Unternehmensmanagement erzwingen. Neben einer Erweiterung der Achsenzeittheorie von Karl Jaspers stellt der Autor selbst zwei neue Theorien vor. Zum einen bildet er den zwischenmenschlichen Informationsaustausch auf ein Modell der Finanzwirtschaft ab, zum anderen entwickelt er die Pyramide der Macht, ein Pendant zur Maslow Pyramide. Dr. Mayer, Chefredakteur der HighTech Presse in Österreich schreibt: Wissensmanagement ist heute schon ein Muss für alle großen Konzerne geworden und manche setzen es ein, um ihre Aktienkurse in die Höhe zu treiben. Doch Wissensmanagement und Unternehmensführung, wie sie Dr. Franz Barachini in diesem Buch präsentiert, haben auch eine zutiefst humanistische Komponente, die von Verantwortung nicht nur gegenüber den Share holders, sondern auch den Stake holders begründet wird. Der Mitarbeiter wird als Mensch und nicht als Kostenfaktor, die Kunden, Lieferanten und die Umwelt als Partner und nicht als auszubeutende Elemente gesehen. Diese humanistische Sichtweise unterscheidet sich deutlich von der der amerikanischen Konzerne. Future Network Papers Sommer 2001 bis Herbst 2002 Application Service Providing Status quo & Entwicklung von ASP in Österreich, Johannes Werner (Kapsch AG), 23. Okt Internationale Marktdaten & Trends mit Beispielen aus UK und DL, Michael Vesely (nextra Telekom), 23. Okt Rechtliche Aspekte zu ASP, Meinhard Ciresa (Rechtsanwalt), 23. Okt Infrastruktur und Sicherheit im ASP-Bereich anhand eines Beispiels aus der Praxis, Peter Stolzlederer (Colt Telekom Austria), 23. Okt End-to-End Performancemonitoring-Lösungen für Service Level Agreements bei ASP, Albert Dörfel (Compuware), 23. Okt E-Security Wissen Sie, mit wem Sie Geschäfte machen?, Johannes Hölzl ( RSA Security), 23. Okt ASP Die Revolution am IT-Markt?, Andreas Raschendorfer (T-Systems), 23. Okt Die Infrastruktur: ASP-Strategie von EMC, Bachler Werner (EMC Computer Systems), 23. Okt Content Management Content4Commerce Ziele und Strategien für Web, WAP und SMS, Harald Blümel (APA Multimedia), 20. Juni 2001 Praxiserfahrung bei E-Business-Content-Portalen, Josef Füricht (debis Systemhaus Österreich GmbH), 20. Juni 2001 Content Management im Intra- und Extranet mit Beispielen von Ford und anderen, Andreas Cepnik (Compuware Österreich), 20. Juni 2001 Content Management in der Sparkassen-Gruppe. Erfahrungsbericht aus 1 Jahr Günter Krähan (Sparkassen Datendienst Österreich), 20. Juni 2001 Erfolgreiches Content Management in der Praxis, André Müller, 20. Juni 2001 Best Practice Content Management, Andreas Pirkner (KPNQwest), Harald Blümel (APA), 9. Okt Customer Relationship Management Kundenverhaltensprognose online in operative Systeme integrieren Praxiserfahrungen von Connect Austria und anderen, Robert Widl (eudaptics), 12. Juni 2001 Projekterfahrungsbericht der Basler Versicherung, Bernhard Graf (Basler Versicherung), 12. Juni 2001 Von der Kernkompetenz zum Kundenfokus Erfahrungen aus der Verlags- und Medienbranche, Gerald Kautz (HP), 12. Juni 2001 EXtended Relationship Management: Kommunikationseffizienz durch unternehmensübergreifende Lösungen Praxisbeispiele von IS4Steel u.a., Peter Lieber (XENIS), 12. Juni 2001 Maximierte Kundenbindung durch den Einsatz eines professionellen Beschwerde-Management-Systems, Manfred Ceplecha (Vaillant), 12. Juni 2001

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