Abschlussbericht. - Textband

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Abschlussbericht. - Textband"

Transkript

1 Abschlussbericht Hessenweite Verbreitung und Verstetigung des KMU.Kompetenzbuchs KMU.Kom unter Einbeziehung der hessischen Qualifizierungsbeauftragten und weiterer Multiplikatoren - Textband

2 Projekttitel: Hessenweite Verbreitung und Verstetigung des KMU-Kompetenzbuchs KMU.Kom unter Einbeziehung der hessischen Qualifizierungsbeauftragten und weiterer Multiplikatoren Projektnummer: Aktenzeichen: WB /2011 Laufzeit: Projektträger: Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.v. Parkstraße Bad Nauheim Dr. Cornelia Seitz Jakob Huber Projektpartner: Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung Schlossstraße Frankfurt am Main Dr. Harry Neß Liudmila Heil Der Bericht (Textband) steht im Internet unter zur Verfügung. Bad Nauheim / Frankfurt am Main, Februar

3 Executive Summary Die betrieblichen Aufgaben und Bedarfe des Personal- und Kompetenzmanagements in KMU gehen in der Regel weit über die rein fachliche Feststellung von Kompetenzen im jährlichen Personalgespräch hinaus. Sie umfassen u.a. Anlässe wie Neueinstellung für einen Arbeitsplatz, Wiedereinstieg in den Beruf, Einarbeitung von Beschäftigten in neue Aufgaben, Umbesetzungen innerhalb des Betriebs, Teambildungsmaßnahmen, Flexibilisierung des Arbeitseinsatzes, Zeugniserstellung, Austritt aus dem Betrieb u.v.m. Immer mehr Unternehmensleitungen und Mitarbeiter(innen) setzen unter diesen Vorzeichen unterschiedlicher Herausforderungen darauf, auch solche Wissenszuwächse (outcomes) aus dem Prozess des lebenslangen Lernens, die weder durch einen Bildungsabschluss noch durch ein Zertifikat graduiert sind, zu erfassen und anzuerkennen,. Sinnvoll und notwendig ist, dafür ein KMU-orientiertes Kompetenzerfassungsinstrument zu entwickeln und das ergänzende Kompetenzgespräch zu unterstützen, um das erstellte Kompetenzprofil auch kommunikativ zu validieren. Auf Basis der daraus abgeleiteten Nachfragebedingungen wurde die Printfassung eines Instruments zur Unterstützung des Personal-, Weiterbildungs- und Organisationsmanagements in KMU entwickelt, erprobt und evaluiert, das u.a. folgenden Anforderungen gerecht wird: Es verfolgt einen qualitativ-biografischen Ansatz und ist ergebnisoffen, so dass es an betriebliche und individuelle Anforderungen angepasst werden kann. Es besitzt eine betriebliche Zielgruppentauglichkeit, die an verschiedene Nutzer(innen) und Anwender(innen) angepasst und breit eingesetzt werden kann. Das geht über eine reine Tätigkeitsbeschreibung hinaus und nimmt systematisiert alle Lebensbereiche in den Blick, so dass informelle, nichtformale und formale Lernbereiche aufgedeckt werden. Es leistet systematisch den Abgleich von Fremd- und Selbstbild und liefert somit einen Beitrag zur Verbesserung einer Kommunikations- und gesteuerten Feedbackkultur im Unternehmen. KMU.Kom- e-version Mit der Entwicklung einer KMU.Kom-e-Version, der hessenweiten Implementierung des Instruments und dem parallel dazu aufgebauten Beratungssupport zur organisatorischen Entwicklung von lernenden Unternehmen wird ein Beitrag zur kontinuierlichen Weiterbildungen im Sinne des lebenslangen Lernens für die Beschäftigten kleiner und mittlerer Unternehmen geleistet. Die entwickelte 3

4 e-version ersetzt keineswegs die Printversion, sondern bildet mit der Möglichkeit des geringeren Schreib- und Zeitaufwands eine Alternative oder Ergänzung für die Anwender(innen). Unter der Druckvorschau wurde in ihr für die Führungskraft die Übersicht Mitarbeiter(innen) eingefügt (Name, Termin für das Kompetenzgespräch und Status der Bearbeitung), mit der Personalverantwortliche die Möglichkeit haben, sich für das Kompetenzgespräch Aufzeichnungen bezüglich der Weiterentwicklung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin zu machen. Von Juli 2012 bis Januar 2013 haben 384 Personen auf die e-version des KMU.Kompetenzbuch.de zugegriffen. Die durchschnittliche Verweildauer auf den Seiten betrug über fünf Minuten mit durchschnittlich sechs aufgerufenen Seiten. Dies zeigt, dass Besuchende sich relativ genau die KMU.Kom e-version ansahen, was für die Qualität der Seite spricht. Über 47% der Zugriffe erfolgten durch direkte Eingabe der Domain. 33% der Zugriffe erfolgten über eine Suchmaschine, wobei die Keywords meist kmu.kom bzw. kmu.kompetenzbuch hießen. Dies deutet darauf hin, dass die Interessenten genau nach dem Instrument des KMU.Kompetenzbuch suchten. Knapp 20% der Zugriffe erfolgten über einen Link, z.b. von den Webseiten der Qualifizierungsoffensiven oder der Servicestelle im BWHW (www.bwhw-qubz.de). Multiplikatorennetzwerk und Servicestelle Parallel zur Entwicklung der die Printversion ergänzenden e-version des KMU.Kom- Instruments wurde zur hessenweiten Verbreitung, Verstetigung und Nachhaltigkeit ein Multiplikatorennetzwerk aufgebaut, das über die Projektlaufzeit hinaus bestehen wird und ausgebaut werden kann. Kooperationspartner der Bemühungen zur hessenweiten Implementierung des Bildungsprodukts sind eingeworbene Multiplikatoren wie Qualifizierungsbeauftragte, Personalberatende, freie Trainer/innen, betriebliche Personalverantwortliche und Mitarbeiter(innen) in KMU, sowie Kammern und Institutionen der Weiterbildungs-, Bildungs- bzw. Berufsberatung. Es lassen sich vier Gruppen innerhalb der Multiplikatoren identifizieren: Erstens: die Multiplikatoren aus der Qualifizierungsoffensive Hessen: Darunter fallen die Qualifizierungsbeauftragten (QB), die Qualifizierungsberatungsstellen und das Projektteam mit 34 Personen. Zweitens: die Gruppe der freien Trainer und Trainerinnen: Insgesamt wurden 18 Personen über das Projekt informiert und teilweise in KMU.Kom geschult. Zum 4

5 aktiven Kreis, der Trainingkurse im Rahmen des Projekts durchführte, zählen fünf Personen. Drittens; die Vertreter und Vertreterinnen von Organisationen, Kammern, Verbänden. Sie bilden eine Gruppe von zehn Personen. In die vierte Kategorie fallen weitere vier Personen, z.b. Vertreter von Unternehmen oder Vereinen. Das aufgebaute Netzwerk und eine dazu gehörige Servicestelle erleichtern mit einem Beratungssupport die Verankerung in Unternehmen, die Nutzung durch Personalverantwortliche und andere Beschäftigungsgruppen, die Einbringung der erstellten Kompetenzprofile in die Mitarbeitergespräche, die Personaleinsatzplanung und das Ausbildungs-, Fort- und Weiterbildungsmanagement. Strukturell bedeutet dies allerdings nicht den Aufbau einer völlig neuen institutionalisierten Stelle, sondern wird vom BWHW, den hessenweit institutionalisierten Qualifizierungsberatungsstellen und freiberuflich tätigen Berater(innen) wahrgenommen. Z. Zt. gibt es insgesamt 46 namentlich bekannte Personen, die aktiv als KMU.Kom-Multiplikatoren tätig sind. Die zentrale Servicestelle für die Beratenden und die Beratenen stellte eine Reihe von Informationsmaterialien zur Verfügung, schulte die Multiplikatoren und begleitete alle Aktivitäten zur hessenweiten Implementierung bei inhaltlichen und organisatorischen Fragen der KMU.Kom-Nutzung. Insbesondere war sie administrativ unterstützend und personell präsent in Erstgesprächen mit Unternehmen, bei innerbetrieblichen KMU.Kom- Trainings und in regionalspezifischen Impulsveranstaltungen. In 32 Trainingskursen mit Unternehmen unterstützte die Servicestelle die QB durch vorbereitete Materialien, abgestimmte Inhalte, Durchführungsunterstützung, Teilnahme und Begleitung der Trainingskurse selbst. Besonders eignen sich zur Verankerung und Verstetigung von KMU.Kom die 33 bekannten QB in 23 Landkreisen und kreisfreien Städten des Landes Hessen aus der im Rahmen des Förderprogramms Verbesserung der Qualität, Information, Transparenz in der beruflichen Bildung (QuIT) aufgebauten Struktur zur Steigerung des Engagements kleiner und mittlerer Unternehmen in der beruflichen Weiterbildung. Von den 23 Regionen, die Teil der hessischen Qualifizierungsoffensive sind, beteiligten sich Vertreter(innen) aus 21 Regionen an den Train-The-Trainer-Seminaren. Zwei Personen wurden im Rahmen eines Unternehmenstrainings bzw. bei der Begleitung zu einem Erstgespräch in einem Unternehmen erreicht. Dies hatte zu Folge, dass in 16 Regionen (70%) der Qualifizierungsoffensive Unternehmen in persönlichen Erstgesprächen über KMU.Kom informiert wurden und es in acht Regionen (35%) sogar gelang, kleine und 5

6 mittlere Unternehmen für KMU.Kom zu gewinnen. Weitere drei Regionen konnten über freie Trainer/innen gewonnen werden. Somit wurde KMU.Kom in insgesamt zehn Regionen Hessens in Betrieben eingeführt. In einem Musterartikel, mit einem zu zeigenden Video wurden Best- Practice -Beispiele mit Stellungnahme der Personalverantwortlichen aus dem vorausgegangen Projekt dargestellt; eine Powerpoint-Präsentation zeigt den Zusammenhang zwischen der Notwendigkeit eines Organisations- und Personalmanagements mit dem kompetenzbasierten Instrument KMU.Kom und seine Nutzung. Das Instrument selbst wird als Muster den interessierten Unternehmen in der Printversion kostenlos zur Verfügung gestellt, um es erproben zu können und exemplarisch Einblick in seine Funktionsweise zu erhalten. In einem Informationsblatt werden der Nutzen und der Aufwand, die in den Unternehmen entstehen, beschrieben. Für die KMU.Kom e-version wurde ein Flyer entwickelt und ins Netz eingestellt. Des Weitern wurde ein Praxisleitfaden entwickelt, der die Standardisierung des KMU-Kom-Systems als eine Währung zur gegenseitigen Anerkennung der nachgewiesenen Kompetenzen deutlich macht. Für die QB, freien Trainer(innen) und Unternehmen wurde ein Infopaket mit Materialien zusammengestellt, das eine genaue Beschreibung des Vorgehens und den Rahmen des Zeitaufwandes für Betriebe enthält. Darüber hinaus wurden Musterartikel und ein elektronischer Newsletter erstellt, die im Prozess des Projekts mehrfach variiert an Unternehmen verschickt wurden, um sie bei ihrer Implementierung, der Bearbeitung des Instruments und den zu führenden Kompetenzgesprächen zu unterstützen. Im internen Bereich wurden für das Projektteam Verlinkungen mit Materialien zur Transparenz und Koordination eingestellt, wodurch alle Beteiligten den jeweils aktuellen Überblick über teilnehmende Unternehmen und den Projektstand haben. Beteiligung hessischer KMU Das Projekt hatte sich zum Ziel gesetzt, 200 hessische KMU mit dem Thema der Bearbeitung KMU.Kom als Teil des Personal-, Weiterbildungs- und Organisationsmanagements zu erreichen. Diese Sollzahl wurde mit dem Ist von 315 erreichten KMU allerdings in unterschiedlicher Beratungs- und Bearbeitungstiefe - überboten. Der Stand im Projektverlauf lässt sich nach Erstgespräch, mit KMU.Kom begonnen und KMU.Kom im Unternehmen abgeschlossen gliedern. Vor den Impulsveranstaltungen für hessische Unternehmen wurde mit 100 von ihnen telefonisch Kontakt zur Information über das Projekt aufgenommen. An der Veranstaltung 6

7 für Unternehmen nahmen 50 Vertreter(innen) von interessierten Unternehmen teil. Zur Erreichung der Sollzahlen gelang es im Jahr 2012 KMU.Kom in 29 von 315 angesprochenen kleinen und mittleren Unternehmen zu implementieren. Der Prozess zur Einführung von KMU.Kom ist dann in einem Unternehmen abgeschlossen, wenn alle Teilnehmenden der Zielgruppe trainiert wurden. Dann kann das Unternehmen selbständig mit KMU.Kom weiterarbeiten. Für das Jahr 2013 erwarten die Regionen der Qualifizierungsoffensive nach einer Befragung im November 2012 der QB, noch weitere 41 Betriebe für die Einführung von KMU.Kom erreichen zu können. Bei den insgesamt 62 Betrieben, die mit KMU.Kom begonnen oder einen ersten Durchgang abgeschlossen haben, zeigte sich, dass sie mehrheitlich aus dem Gesundheitsbereich und der Dienstleistungsbranche stammen. Insgesamt erreichten im Jahr 2012 von 315 Unternehmen 33 KMU diese zweite Phase des bereits begonnenen Prozesses. An der Gesamtzahl der Betriebe, die mit KMU.Kom begonnen, bzw. KMU.Kom beendet haben, ist bemerkenswert, dass in der Betriebsgröße bis zehn Beschäftigte 27 Betriebe teilgenommen und 18 Betriebe am häufigsten den ersten Durchgang des KMU.Kom-Systems abgeschlossen haben. Nach dem abschließenden Beratungsgespräch wurde und wird mit einem Qualitätssiegel das KMU-Kom-Zertifikat überreicht, womit die Einhaltung der festgelegten Standards gesichert und bescheinigt wird. Etwa nach einem weiteren halben Jahr ist vorgesehen, dass ein Nachhaltigkeits- und Reflexionsgespräch stattfindet, um im Unternehmen das Kompetenz- und Personalmanagement weiter zu professionalisieren und die damit verbundenen Prozesse nachsteuern zu können. Die nach drei Jahren mögliche Erneuerung der Zertifizierung des Unternehmens und die Erneuerung des Qualitätssiegels beinhalten die Dokumentenprüfung der KMU.Kom-Profile, Protokolle und ein Beratungsgespräch, mit dem die Nachhaltigkeit des Organisations- und Personalmanagements garantiert werden soll. 7

8 Inhaltsverzeichnis Verzeichnis der Übersichten und Abbildungen 9 Einleitung 12 1 KMU unterstützende Zielsetzungen 13 2 Herausforderung kompetenzbasierten Personalmanagements Erfahrungen und Erwartungen lebenslangen Lernens Systematisierte Kompetenzdokumentation: ein Exkurs Kompetenzerfassung in einer Printversion Validierung bewerteter Kompetenzen Erwartungen an eine e-version 26 3 Entwicklung der KMU.Kom-e-Version Vorbereitungsphase Konzeptualisierungsphase Verbreitungsphase 36 4 Nutzung eines hessenweiten Netzwerks Einrichtung einer zentralen Servicestelle Flankierende Öffentlichkeitsarbeit Aufbau einer Multiplikatorenstruktur Qualifizierungsbeauftragte Einführungs- und Reflexionsworkshops Rolle der freien Berater(innen)/Trainer(innen) 52 5 Erreichung der hessischen KMU 54 6 Zusammenfassende Empfehlungen zur strukturellen Verstetigung 61 7 Literaturverzeichnis 68 8

9 Verzeichnis der Übersichten und Abbildungen Übersicht 1: Arbeitsschritte zur Entwicklung einer KMU.Kom e-version Übersicht 2: Arbeitsschritte und Arbeitspakete zur Entwicklung der e-version Übersicht 3: Vergleich der Print- und e-version der Teile Selbst- und Fremdbewertung im Überblick Abbildung 1: Eröffnungsseite der e-version Übersicht 4: Art der Besucherzugriffe auf die e-version der KMU.Kom-Seiten Übersicht 5: Quellen der Besucherzugriffe auf die e-version der KMU.Kom- Seiten Übersicht 6: Stellen der Qualifizierungsbeauftragten in Hessen Übersicht 7: Aktivitäten der Qualifizierungsoffensive bezüglich des KMU.Kom- Systems absolut und in Prozenten erreichter Regionen Übersicht 8: Aktivitäten nach Regionen der Qualifizierungsoffensive Übersicht 9: Anteil der Erstgespräche nach Unternehmensgröße in Prozent Übersicht 10: Anzahl in Einzelgesprächen erreichte KMU nach Branchen in Prozent Übersicht 11: Anzahl der KMU absolut und in Prozent, die mit der Einführung des KMU.Kom-Systems begonnen und die es mit dem ersten Durchgang abgeschlossen haben Übersicht 12: Anzahl der Betriebe und Beschäftigte absolut, die mit der Einführung des KMU.Kom-Systems begonnen und dies in einem ersten Durchgang abgeschlossen haben Übersicht 13: Anzahl erreichter Unternehmen nach Umsetzungsstand am Übersicht 14: Leistungsumfang des Basispakets KMU.Kom mit Erweiterungsmöglichkeiten 9

10 Materialband (siehe CD) I. Infoblatt für Unternehmen II. Informationen zum Projektteam III. Infoblatt Datenschutz IV. Musterartikel für die regionale und überregionale Öffentlichkeitsarbeit V. Powerpoint-Präsentation VI. Video mit Stellungnahmen von beteiligten Unternehmen VII. Flyer zur Einwerbung der e-version VIII. Flyer zur Impulsveranstaltung IX. Schulungskonzept und Zertifizierung von Qualifizierungs- und anderen Berater(innen)/Trainer(inne)n X. Trainingsprogramm für Führungskräfte und Mitarbeiter(innen) XI. Kurzbeschreibung, Übungen, Zertifikat für das Training der Führungskräfte XII. Kurzbeschreibung, Übung, Zertifikat für das Training der Mitarbeitenden XIII. Anleitung mit Checkliste zum Kompetenzgespräch XIV. Zertifizierung der beteiligten Unternehmen XV. Letter of Intent XVI. Praxisleitfaden XVII. KMU.Kom Printfassung Links I. KMU.Kom-e-Version: II. Zugangslink: Diesen Link erfragen Sie bitte bei der Servicestelle unter 10

11 Abschlussbericht Hessenweite Verbreitung und Verstetigung des KMU.Kompetenzbuchs KMU.Kom unter Einbeziehung der hessischen Qualifizierungsbeauftragten und weiterer Multiplikatoren - Materialband 11

12 Projekttitel: Hessenweite Verbreitung und Verstetigung des KMU-Kompetenzbuchs KMU.Kom unter Einbeziehung der hessischen Qualifizierungsbeauftragten und weiterer Multiplikatoren Projektnummer: Aktenzeichen: WB /2011 Laufzeit: Projektträger: Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.v. Parkstraße Bad Nauheim Dr. Cornelia Seitz Jakob Huber Projektpartner: Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung Schlossstraße Frankfurt am Main Dr. Harry Neß Liudmila Heil Bad Nauheim / Frankfurt am Main, Februar

13 Materialband (siehe CD) I. Infoblatt für Unternehmen II. Informationen zum Projektteam III. Infoblatt Datenschutz IV. Musterartikel für die regionale und überregionale Öffentlichkeitsarbeit V. Powerpoint-Präsentation VI. Video mit Stellungnahmen von beteiligten Unternehmen VII. Flyer zur Einwerbung der e-version VIII. Flyer zur Impulsveranstaltung IX. Schulungskonzept und Zertifizierung von Qualifizierungs- und anderen Berater(innen)/Trainer(innen)n X. Trainingsprogramm für Führungskräfte und Mitarbeiter(innen) XI. Kurzbeschreibung, Übungen, Zertifikat für das Training der Führungskräfte XII. Kurzbeschreibung, Übung, Zertifikat für das Training der Mitarbeitenden XIII. Anleitung mit Checkliste zum Kompetenzgespräch XIV. Zertifizierung der beteiligten Unternehmen XV. Letter of Intent XVI. Praxisleitfaden XVII. KMU.Kom Printfassung Links I. KMU.Kom-e-Version: II. Zugangslink: Diesen Link erfragen Sie bitte bei der Servicestelle unter 13

14 Inhaltsverzeichnis des Textbandes Verzeichnisse der Übersichten, Anlagen und Abkürzungen Einleitung 1 KMU unterstützende Zielsetzungen 2 Herausforderung kompetenzbasierten Personalmanagements 2.1 Erfahrungen und Erwartungen lebenslangen Lernens 2.2 Systematisierte Kompetenzdokumentation: ein Exkurs 2.3 Kompetenzerfassung in einer Printversion 2.4 Validierung bewerteter Kompetenzen 2.5 Erwartungen an eine e-version 3 Entwicklung der KMU.Kom-e-Version 3.1 Vorbereitungsphase 3.2 Konzeptualisierungsphase 3.3 Verbreitungsphase 4 Nutzung eines hessenweiten Netzwerks 4.1 Einrichtung einer zentralen Servicestelle 4.2 Flankierende Öffentlichkeitsarbeit 4.3 Aufbau einer Multiplikatorenstruktur Qualifizierungsbeauftragte Einführungs- und Reflexionsworkshops Rolle der freien Berater(innen)/Trainer(innen) 5 Erreichung der hessischen KMU 6 Zusammenfassende Empfehlungen zur strukturellen Verstetigung 7 Literaturverzeichnis 14

15 Einleitung Innerhalb des vom Land Hessen und dem Europäischen Sozialfonds finanzierten Projekts "Entwicklung eines Instruments zur Kompetenzerfassung für KMU wurde vom Deutschen Institut für Internationale Pädagogische Forschung (DIPF) und dem Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.v. (BWHW) von November 2009 und Mai 2011 ein Instrument zur biografischen Kompetenzfeststellung von Mitarbeiter(innen) und zur Unterstützung des Organisations-, Personal- und Wissensmanagements entwickelt und in sechs kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) erprobt und evaluiert. Daraus entstand das KMU- Kompetenzbuch (KMU.Kom) in einer Printfassung, die sich inhaltlich an wissenschaftlichen Standards, aber in ihrer Bearbeitungsstruktur auch pragmatisch an den Erfahrungen und Bedürfnissen der Nutzer(innen) orientiert. Über die damit initiierte Kompetenzdokumentation wurden und werden für die Beschäftigten Möglichkeiten einer gesamtbetrieblichen Organisationsteuerung eröffnet, die für Entscheidungen bisher meist unverbundener Einzelinitiativen des Personalmanagements zu Verfügung gestellt werden: Prozesse der Einstellung, Einarbeitung, Weiterbildung und Einsatzflexibilisierung von Fachkräften. In der Folge konnten bei den Beschäftigten in den Erprobungsfirmen durch das KMU.Kom-System, bestehend aus Instrument, Praxisleitfaden, Schulungskonzept, Anleitung zum strukturierten Kompetenzgespräch und Bewertungsindikatoren für die Kompetenzbilanz, vor allem Anstöße bezüglich einer veränderte Unternehmens- und Kommunikationskultur mit einer Hinwendung zur Lernenden Organisation registriert werden. Drei zentrale Empfehlungen leiteten sich aus dem Projektverlauf für eine Verstetigung und Nachhaltigkeit des Instruments in hessischen KMU ab: Berücksichtigung einer zeitlichen Bearbeitungsoptimierung des Instruments durch die Entwicklung einer Onlinefassung Entwicklung eines Unterstützungskonzepts zur Umsetzung der innerbetrieblichen Kompetenzgespräche durch extern bereit gestellte Beratung und Begleitung Ausbau einer Beratungsstruktur mit Materialien zur Schulung und Öffentlichkeitsarbeit der einzuwerbenden Multiplikatoren und des Personalmanagements in Unternehmen Die für die Umsetzung dieser Ziele zu initiierenden Maßnahmen wurden mit einem Antrag an das Hessische Wirtschaftsministerium und den Europäischen Sozialfonds auf Förderung eines Folgeprojekts für die Zeit vom 1. September 2011 bis zum 28. Februar 15

16 2013 auf den Weg gebracht. Unter dem Titel der Hessenweiten Verbreitung und Verstetigung des KMU.Kompetenzbuchs (KMU.Kom) unter Einbeziehung der hessischen Qualifizierungsbeauftragten und weiterer Multiplikatoren wurde dem BWHW und dem DIPF im November 2011 der Antrag bewilligt. Das Projekt leistete mit der Entwicklung einer KMU.Kom-e-Version, der hessenweiten Implementierung des Instruments und dem parallel dazu aufgebauten Beratungssupport zur Entwicklung von lernenden Unternehmen einen Beitrag zur kontinuierlichen Weiterbildung im Sinne des lebenslangen Lernens für die Beschäftigten kleiner und mittlerer Unternehmen. Über die Teilnahme an dem KMU.Kom-Projekt werden die beteiligten Unternehmen darin unterstützt, die standardisierte Kompetenzdokumentation zum Teil einer nachhaltigen Personal- und Organisationsstrategie zu machen. Kooperationspartner der Bemühungen zur hessenweiten Implementierung des Bildungsprodukts sind eingeworbene Multiplikatoren wie Qualifizierungsbeauftragte, Personalberater, freie Trainer, betriebliche Personalverantwortliche und Mitarbeiter(innen) in KMU sowie Kammern und Institutionen der Weiterbildung-, Bildungsund Berufsberatung. Im vorliegenden Abschlussbericht werden vor dem Hintergrund der Referenzbedingungen des Vorläuferprojekts die Arbeitsschritte der Projektverantwortlichen zur Umsetzung, die Entwicklung einer Onlinefassung von KMU.Kom und die Grundlagen für Empfehlungen zu einer nachhaltigen Verstetigung in der hessischen Bildungs- und Weiterbildungslandschaft dargestellt. 1 KMU unterstützende Zielsetzungen Dass immer mehr Unternehmen und Individuen darauf setzen, auch solche Wissenszuwächse (outcomes) aus dem Prozess des lebenslangen Lernens zu erfassen, zu dokumentieren und für berufliche Entscheidungen zu nutzen, die weder durch einen Bildungsabschluss noch durch ein Zertifikat graduiert sind, führt dazu, dass sich die Fragen zur Lösung unterschiedlicher Strukturinteressen von Unternehmen und Mitarbeiter(innen) unter den Vorzeichen einer Steuerung der differenzierten Bildungs- und Berufsbiografie leichter beantworten lassen. In der sogenannten "Wissensgesellschaft" kommt es deshalb zunehmend darauf an, neue Formen zur Erfassung der beim informellen, nichtformalen und formalen Lernen erworbenen Kompetenzen zu nutzen, die mit entsprechenden Standards und Validierungsverfahren hinterlegt sind. Soll mit ihnen die Transparenz und der Wiedererkennungswert betrieblich, branchenspezifisch, regional und überregional verbessert werden, geht dies nicht ohne eine Übereinkunft, die in manchen KMU bereits eingesetzten Verfahren der 16

17 Personalsteuerung (Personalgespräche, Assessments, Kompetenzbilanzen etc.) aufeinander abzustimmen, um die innerbetriebliche Professionalisierung des Personal- und Wissensmanagements zu verbessern. Die betrieblichen Aufgaben und Bedarfe des Personal- und Kompetenzmanagements in KMU gehen in der Regel weit über die rein fachliche Feststellung von Kompetenzen im jährlichen Personalgespräch hinaus. Sie umfassen u.a. Anlässe wie Neueinstellung für einen Arbeitsplatz, Wiedereinstieg in den Beruf, Einarbeitung von Beschäftigten in neue Aufgaben, Umbesetzungen innerhalb des Betriebs, Teambildungsmaßnahmen, Flexibilisierung des Arbeitseinsatzes, Zeugniserstellung und Austritt aus dem Unternehmen. KMU.Kom wird diesen Erwartungen gerecht, denn es richtet sich an Mitarbeiter(innen) und Personalverantwortliche in Unternehmen gleichermaßen. Mit Unterstützung einer begleitenden Beratung werden kompetenzbasierte Stärken und Potenziale der Selbstund Fremdbewertung von Mitarbeiter(innen) aufgedeckt, im Kompetenz- bzw. Mitarbeitergespräch mit dem Personalverantwortlichen strukturiert und in einem validierten Kompetenzprofil verdichtet. Durch die Verankerung in personalsteuernden Unternehmensprozessen können vielfältige Maßnahmen zur professionalisierten Wissenssteuerung und der Umsetzung von Weiterbildungsinitiativen ausgelöst werden, die somit die Basis kompetenzbasierter Zielvereinbarungen erweitern, die Innovationsfähigkeit im Betrieb verbessern und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter(innen) sichern. Um über Multiplikatoren möglichst viele kleine und mittlere Betriebe flächendeckend in Hessen zu erreichen, stand das Projekt vor der Herausforderung, vom BWHW/DIPF eine besonders gute Betreuung der gewonnenen Multiplikatoren durch den Aufbau einer Servicestelle zu sichern. Dabei konnte auf die bereits bestehende zentrale Multiplikatorenstruktur der hessischen Qualifizierungsbeauftragten (QB) und einzubindenden freien Berater(innen)/Trainer(innen) genutzt werden. Da aber absehbar war, dass dies nicht für die Zielrealisierung reichen würde, versuchte das Projektteam (BWHW/DIPF) eigenständig weitere Unternehmen für das Instrument und ein kompetenzbasiertes Personalmanagement zu gewinnen. Drei im Rückblick als ambitioniert zu bezeichnende Ziele waren dafür Bedingung: Rund 200 kleine und mittlere Betriebe sollten KMU.Kom nutzen. Im Einzelnen hieß dies bis zum Projektende, dass in 60 Unternehmen die Einführung von KMU.Kom abgeschlossen ist, in weiteren 60 Unternehmen mit der Einführung 17

18 des Instruments begonnen wurde und in nochmals weiteren 80 Unternehmen thematische Erstgespräche stattgefunden haben sollten. Um möglichst viele Betriebe zu erreichen, sollte in Hessen strukturell unter Einbeziehung der QB mit 40 Multiplikatoren eine dafür notwendige Architektur der Nachhaltigkeit realisiert werden. Da die Evaluation des Vorläuferprojekts die Notwendigkeit einer Onlineversion für eine leichtere Nutzung und größere Verbreitung erkennen ließ, sollte eine KMU.Kom-e-Version entwickelt werden, die als Angebotsalternative und Ergänzung zur Printversion zur Verfügung steht. Folgende Meilensteine sollten vor diesem Hintergrund und nach Abstimmung mit dem Hessischen Wirtschaftsministerium bis Ende Februar 2013 erreicht werden: 1. Die Multiplikatoren sind in der Lage, KMU.Kom in Unternehmen zu tragen. D.h. sie sind mit Info- und Begleitmaterialien ausgestattet. 2. Die e-version von KMU.Kom ist entwickelt, überarbeitet, optimiert und wird in der Praxis angewandt. 3. Die Anwendung von KMU.Kom ist in den ersten teilnehmenden Unternehmen abgeschlossen. Die Kompetenzprofile sind erstellt und es finden Kompetenzgespräche statt. Die Akquise weiterer Unternehmen findet weiterhin laufend statt. 4. Mindestens 60 Unternehmen haben definitiv ihre Mitwirkung am Projekt erklärt und 80 weitere Erstgespräche wurden geführt. 20 Multiplikatoren wurden in das Konzept eingeführt. Die Berater(innen)/Trainer(innen) können unabhängig vom BWHW/DIPF arbeiten und KMU.Kom anforderungsorientiert einsetzen. 5. Der Abschlussbericht sowie ein Arbeitsheft mit Standards und Hilfen für die Einführung, Beratung und Schulung zur Nutzung des KMU.Kom. werden unter dem Anspruch der zukünftigen Verstetigung veröffentlicht. 2 Herausforderung kompetenzbasierten Personalmanagements Eine der Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), an die sich das Projekt wendet, ist ihre Unternehmensgröße. Laut EU-Verständnis unterscheiden sich kleine und mittlere Unternehmen von großen Unternehmen insofern als sie weniger als 250 Personen beschäftigen, einen Jahresumsatz von nicht mehr als 50 Millionen Euro oder eine Jahresbilanzsumme von nicht mehr als 43 Millionen Euro haben (Europäisch Kommission 2006, S.8). Im Feld der sozialen Beziehungen stehen bei ihnen oft Unternehmer(innen)persönlichkeiten (z.b. Geschäftsführer(innen) und/oder 18

19 Betriebsinhaber(innen) besonders im Fokus der Mitarbeiter(innen)orientierung. Daraus ergeben sich hinsichtlich der Ablauforganisation unterschiedliche und im Vergleich zu Großunternehmen ganz eigene Verhaltens- und Führungsstrategien (Jutzi et al. 2000, S. 17): Z.B. dominieren aufgrund der scheinbar personellen Übersichtlichkeit Einliniensysteme, flache Hierarchien mit wenigen Führungspersonen und eine fachlich breite Einsetzbarkeit der Mitarbeiter(innen). Diese Faktoren tragen wesentlich dazu bei, die betriebliche Lern- und Innovationskultur im Unternehmen zu fördern oder im schlechteren Fall zu vernachlässigen (Jutzi et al. 2000, S. 17ff.). Gerade wegen der hohen Entscheidungsflexibilität kurzer und durchlässiger Informationswege gilt es, von den gewonnenen Multiplikatoren besonders das KMU- Leitungspersonal mit erhöhter Sensibilität gegenüber differenzierter Zeit- und Organisationsbedingungen in KMU anzusprechen. Einige der in diesem Prozess der Ansprache anzuführender Argumente werden im Folgenden aufgefächert, da der Erfolg einer hessenweiten Implementierung des kompetenzbasierten Personalmanagements im Wesentlichen von einer qualifizierten Beratung der von KMU.Kom überzeugten Multiplikatoren und gegenüber organisationale Veränderungen aufgeschlossenen Personalverantwortlichen abhängt. 2.1 Erfahrungen und Erwartungen lebenslangen Lernens Bei näherer Betrachtung der KMU ist zu konstatieren, dass in ihnen zu einem die Personalentwicklung und zum anderen die betriebliche Weiterbildung normalerweise nicht das Gewicht eigenständiger Organisationseinheiten haben. Beide organisatorisch im Blick zu behalten, ist bei leitenden Führungskräften oder Bereichsverantwortlichen eine meist nicht im Zentrum ihrer Aufgaben stehende Tätigkeit (vgl. Schöni 2001). Geschäftsführer(innen), Personal- oder Weiterbildungsverantwortliche - oftmals in Personalunion - tragen die Verantwortung für die Verteilung eines meist verhältnismäßig gering eingeplanten Weiterbildungsbudgets. Zusätzlich erschwert wird die von ihnen wahrzunehmende Planungsaufgabe der optimalen Verteilung von Weiterbildungsressourcen durch zeitlichen Druck und einer relativ dünnen Personaldecke, die eine Stellvertretung oder Mitarbeiter(innen)freistellung kaum erleichtert (Jutzi et al. 2000, S. 17ff.). Unmittelbar wirkt sich dies auf die individuelle Förderung der Mitarbeiter(innen) aus. Ihre Fähigkeiten und Werthaltungen sind deshalb ein oft vernachlässigtes Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb der Unternehmen. Vor dem Hintergrund der Überalterung der Belegschaften, einer geringen Weiterbildungsintensität (Mesaros et al. 2009, S. 26f.) und eines z.t. nicht vorhandenen 19

20 Problembewusstseins zum demographischen Wandel (Institut für Mittelstandsforschung, 2007) lässt sich mit großer Sicherheit prognostizieren, dass für KMU gegenüber großen Unternehmen künftig Nachteile bei der Gewinnung von Fachkräften entstehen werden. Schon deshalb gewinnt aufgrund des zu erwartenden Fachkräftemangels, der ab 2020 insbesondere für KMU spürbare Effekte zeigen wird (Prezewowsky, 2007, S. 36), die Weiterqualifizierung der Beschäftigten für KMU zunehmend an Bedeutung (Deutscher Bundestag, 2001). Nun fehlen allerdings in KMU oftmals oftmals Strategien zur Weiterbildungsplanung und Bedarfsermittlung, so dass wenig konkrete Zielsetzungen im Weiterbildungsbereich und in der strategischen Ausrichtung vorliegen, was zu erheblichen Schwierigkeiten in der Wissenstransfersicherung und der Erfolgskontrolle führen kann. Doch gerade Wissensaufbau und Know-how in der Personalentwicklung und der Weiterbildung entlasten Personalverantwortliche und führen zur größeren Transparenz über Ziele, Kosten und Nutzen in Unternehmen (Kailer & Heyse 2007, S. 242f.). Soll diese Erkenntnis ernst genommen werden, ist es wichtig, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter(innen) im Vorfeld von Entscheidungen zu kennen, und zwar nicht nur die aus dem Prozess der Arbeit (Dehnbostel 2007), sondern auch die aus dem Bereich des informellen Lernens, das außerhalb des Betriebs, im sozialen Umfeld, im Ehrenamt und in der Familientätigkeit stattfindet. In einer Befragung von Erwerbstätigen geben ein Drittel an, dass sie ihre berufliche Position in erster Linie diesen informellen Kompetenzen verdanken; zwei Drittel meinen, dass sie zumindest von zweitwichtigster Bedeutung seien (Dostal 2003, S. 114). Erfahrung wird dabei als ganzheitlicher Vorgang begriffen, der kognitive und emotionale, körperliche, sinnliche, bewusste und unbewusste Wahrnehmungen einschließt (Braun 1996, S. 109). Eine Unterstützung in der biografischen Auswertung des Lebensverlaufs kann die Entwicklung von Strategien zur Bewältigung sich ändernder Anforderungen begünstigen (Vonken 2010, S. 207). Aufbauend auf den erfolgreichen Tätigkeitserfahrungen im biografischen Verlauf können durch Selbstreflexion übergeordnete Fähigkeiten, Stärken und Kompetenzen offen gelegt werden. Dieser daraus abgeleitete Zusammenhang ist für unternehmerische Handlungslogiken von größter Bedeutung, denn Biografiearbeit kann inner- wie außerbetrieblich geleistet und durch Maßnahmen der Personalentwicklung ergänzt werden. Es werden Erfahrungsräume zum Entdecken und zur Weiterentwicklung der eigenen Kompetenz geschaffen (Wittwer 2003, S. 34). Die mit KMU.Kom initiierte Hinwendung zur Reflexion und Dokumentation des Lernens und dessen Validierung ist als ein Schritt in Richtung der lernenden Organisation (Argyris & Schön 2006) zu interpretieren, der zu einer 20

21 Verbesserung der Unternehmenskultur führen und eine systematisierte Personalsteuerung ermöglichen soll (Sackmann 2004, S. 23ff.). Das identifizierbare Bündel an Lernerfahrungen wird meist organisiert, strukturiert und intendiert erworben (Gutschow 2010, S. 10), beispielsweise im staatlichen Bildungs- und Ausbildungssystem. Eine Dokumentation des formal organisierten Lernens erfolgt durch Zertifikate oder anerkannte Abschlüsse, die weitere Zugänge zum Bildungssystem eröffnen können. Demgegenüber steht das informelle Lernen, welches eher selbstorganisierte und nicht von außen geplante Lernprozesse in unterschiedlichen Lebenszusammenhängen abbildet (Gnahs 2007, S. 35ff). Eine Anerkennung und erst recht eine Anrechnung der in diesen Kontexten erworbenen Lernergebnisse bleiben in der Regel durch die Selbstorganisation und Beiläufigkeit des Lernens aus. Dennoch sind die Lernerträge aus den verschiedenen Lernorten und Lernanlässen wie in Beruf, Familie, Freizeit usw. für das daraus entstehende Profil der Lernoutcomes wichtig. Es findet sich im Gesamtbild des lebenslangen Lernens von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wieder, da es in ihrer Biografie und in ihrem Bewusstsein von sich selbst fest, also in ihren Entscheidungsstrategien leitend, verankert ist. Dies bestätigt sich nach einer diesbezüglichen Studie des Forschungsinstituts Betriebliche Bildung (fbb), wonach das Wissen um diese Kompetenzanteile des informellen Lernens als zunehmend bedeutend erachtet wird, um die vom Arbeitsprozess geforderten Schlüsselkompetenzen zu erwerben (Wehinger 2010). Demnach scheint es, als wüssten die Arbeitgeber um die Bedeutung von Kompetenzen, die jenseits formaler Qualifizierung erforderlich sind, doch die Bemühungen, diese Kompetenzen in einer den betrieblichen Alltagsbedingungen angepassten Form sicht- und nutzbar zu machen und der formalisierten inner- und außerbetrieblichen Weiterbildung gleichzustellen, bleiben bisher hinter den damit verbundenen Erkenntnissen zurück (Dostal 2003, S. 114). Die Erkenntnis, dass ca. 70% der Lernprozesse außerhalb des etablierten Bildungswesens stattfinden und informelle Lernerfahrungen lebensbegleitend und handlungsbezogen erworben werden, bedeutet, dass die KMU die so erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen auch formell einbringbar und einbeziehbar (Schleicher 2009, S. 77) machen müssen. Dies entspricht ebenfalls dem Ergebnis einer bundesweiten Unternehmensbefragung, wonach 64% der Befragten angaben, dass sie zukünftig deutliche Veränderungen in den Arbeitsanforderungen an das Humankapital sehen, insbesondere bei den Erfordernissen überfachlicher Kompetenzen (Moraal, Lorig, Schreiber & Azeez 2009). Für die damit verbundenen Entscheidungsprozesse in KMU leitet sich die Forderung nach 21

22 kompetenzbasierten Dokumentations- und standardisierten Validierungsverfahren zur Anrechnung der in verschiedenen Lernformen erworbenen Kompetenzen ab. Allerdings existieren zurzeit keine adäquaten Verfahren, die informell erworbene Kompetenzen einbeziehen und betrieblich nutzbar machen könnten (Pielorz & Vollmer 2010, S. 140). Die auf dem Markt befindlichen Kompetenzmessungsinstrumente, die nur tendenziell den Anforderungen gerecht werden, nimmt das entwickelte Bildungsprodukt KMU.Kom mit einer Kompensation vorhandener Defizite auf. Erst durch das strukturierte Sammeln, Ordnen und Bewerten der in einem Portfolio nachgewiesenen Lernergebnisse, als Methode zur Selbstreflexion (Buhren 2007, S. 22), werden sichtbar gemachte Kompetenzen und Potenziale für die Selbststeuerung der persönlichen und vor allem berufsbiografischen Entwicklung aufgeschlossen. 2.2 Systematisierte Kompetenzdokumentation: ein Exkurs Ohne begriffliche Klarheit wird eine innerbetriebliche Verständigung über die Einführung eines kompetenzbasierten Dokumentations- und Anerkennungssystems erschwert, mit dem formales, nichtformales und informelles Lernen als Teil des betrieblichen Organisations-, Personal- und Weiterbildungsmanagements validiert werden. Nachgewiesene Kompetenzen stehen, anders als Qualifikationen, in einem ganzheitlichen Bezug zu den Anforderungen des Subjekts und seiner Selbstorganisationsfähigkeit in einer jeweilig aktuellen Situation. Sie beziehen sich also auf ein sicheres Handeln in zukünftigen und noch unbekannten Situationen mit unsicherem Ausgang (Erpenbeck 2005, S. 45). Handlungskompetenz ist in Unterscheidung zur diagnostischen Kompetenz an ihre Performanz gebunden, d.h. sie weist nicht das Wissen darüber aus, was Personen theoretisch tun könnten, sondern will erfassen, wie sie in einer neuen Situation tatsächlich handeln werden (Triebel & Lang-von Wins 2009, S. 20). Ausschlaggebend ist dafür die Kenntnis, die die Handelnden haben, also die Kultur der Rahmenbedingungen, der Wirkung situationsübergreifender sozialer Regeln, Routinen, Standards und Fähigkeiten, wie Personen vom Wissen zu Kompetenzen gelangen (Arnold 2006, S. 26). In der biografischen Ableitung von Kompetenzen aus den in der Gegenwart und Vergangenheit erfolgreich realisierten Handlungen generieren sich Perspektiven, die jeweiligen subjektbezogenen Kompetenzen rückblickend zu sichten. Es wird damit auf die in Lebensbeschreibungen zum Ausdruck kommenden Dispositionen und Potentiale aufmerksam gemacht, deren sich das Individuum durch Reflexion auch vergewissern 22

23 kann (Erpenbeck 2007, S. 93). Zwei Voraussetzungen müssen für eine dafür erforderliche standardisierte Kompetenzdokumentation erfüllt sein: Erstens müssen individuelle Handlungen in Form von Tätigkeiten vorliegen oder beschrieben werden, die sich von der konkreten Situation bzw. dem Handlungskontext trennen lassen und damit in ihrer Aussage verallgemeinerbar sind. Zum Zweiten müssen die Tätigkeiten einer Bewertung durch das Individuum unterzogen werden, die die selbstorganisationale Komponente der Tätigkeiten intersubjektiv nachvollziehbar macht. Da aus der Vielzahl der individuellen Tätigkeiten der Nutzer(innen) eine entsprechend hohe Anzahl an semantisch unterschiedlichen Kompetenzbezeichnungen zu erwarten ist, bedarf es für eine Kompetenzdokumentation innerhalb betrieblicher Kontexte einer systematisierten Zuordnung definierter Kompetenzbereiche. Die dafür einzubeziehende Handlungskompetenzmodelle werden aufgrund ihrer Akzeptanz von den politischen Akteuren in ihren vier Segmenten mit entsprechenden Indikatoren zur Klassifizierung von Kompetenzen verwendet: Fachkompetenz (Wissen und Fertigkeiten) und personale Kompetenz (Sozial- und Selbstkompetenz) (BMBF 2010, S. 64). Vor dem Hintergrund der praktischen betrieblichen Nutzung des Wiedererkennungswerts und des branchenübergreifenden Bezugs wird im Projekt die daran angelehnte Verwendung der Kompetenzbereiche aus dem Deutschen Qualifizierungsrahmen als sinnvolles, übersichtliches und standardisiert anwendbares Ordnungs- und Differenzierungssystem genutzt. In Anlehnung an seine Struktur werden Tätigkeiten, die selbstständig und in neuen Zusammenhängen bearbeitet werden, als Kompetenzen definiert. Ein weitaus höherer Selbstorganisationsgrad wird bei Tätigkeiten angenommen, die sowohl ohne Unterstützung anderer durchgeführt werden und zusätzlich evaluiert und ggf. weitervermittelbar sind. In beiden Fällen kann von dahinterliegenden Kompetenzen ausgegangen werden, die sich in der ausgeführten Tätigkeit bereits manifestiert haben. Für die Konstruktion des Instruments lassen sich entwicklungs- und anforderungsorientierte Verfahren unterscheiden (Gillen, 2006): Erstere orientieren sich ausschließlich am Individuum und verfolgen das Ziel einer Standortbestimmung durch das Individuum selbst. Es werden verstärkt seine persönlichen Fähigkeiten in den Blick genommen und subjektiv durch Selbsteinschätzung und Selbstbewertung zu einem eigenen Kompetenzbündel verdichtet. Demgegenüber sehen anforderungsorientierte Kompetenzfeststellungsverfahren die Beschreibung der Kompetenzen zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben als Ergebnis einer Fremdeinschätzung, die sich im Wesentlichen an 23

24 Unternehmenszielen, Tätigkeitsbeschreibungen und Arbeitsplatzanalysen orientiert. Würde ausschließlich diesem Weg der Anforderungsorientierung mit einer Kompetenzdokumentation gefolgt, so hieße dies ein Abrücken vom Entwicklungspotenzial des Individuums und eine ausschließliche Hinwendung zur Arbeitsprozessorientierung innerhalb des beruflichen Beschäftigungssystems (Gillen, 2006, S. 112). Für die Entwicklung von KMU.Kom bedeutet dies, eine Lösung zur Vermittlung beider Handlungslogiken, der individuellen und der betrieblichen, zu finden. Allerdings wird der Einsatz von Kompetenzpässen von kleinen und mittleren Unternehmen bisher eher zögerlich realisiert, denn ein Großteil der sich auf dem Markt befindenden Kompetenzpässe sind originär nicht für den betrieblichen Alltag entwickelt worden (Kucher & Wehinger 2010, S. 71). Bei fehlendem Abgleich von Selbst- und Fremdeinschätzung kann ein Mangel an betrieblicher Akzeptanz und Anerkennung der erfassten Kompetenzen als sicher gelten (Kaufhold 2010, S. 44ff.). Daher war es sinnvoll und notwendig, ein neues und vor allem KMU-orientiertes Kompetenzerfassungsinstrument für den betrieblichen Bedarf zu entwickeln. Erst durch die institutionelle Schaffung einer das Instrument ergänzenden kommunikativen Validierungsmöglichkeit im Kompetenzgespräch wird über ein erstelltes Kompetenzprofil eine Transferierbarkeit von außerbetrieblich erworbenen Kompetenzen in das Unternehmen gesichert. 2.3 Kompetenzerfassung in einer Printversion Auf Basis der im Exkurs skizzierten Grundlagen wurde eine Printfassung des KMU- Instruments zur Unterstützung des Personal- und Weiterbildungsmanagements in KMU entwickelt, erprobt und evaluiert, das zusammengefasst folgenden Anforderungen gerecht werden sollte: Es greift systematisch, zielgruppenspezifisch und modularisiert die wesentlichen Bereiche zur Kompetenzdokumentation anhand von funktioneller Differenzierung des Personals in KMU auf. Durch die Einbeziehung des DQR werden die Objektivität, Anschlussfähigkeit und Vergleichbarkeit der Kompetenzdokumentation zu anderen, auf dem Markt verfügbaren Kompetenzdokumentationsverfahren verbessert. Zur Systematisierung der Kompetenzen werden die Bereiche Fach- und Personale Kompetenz in Anlehnung an den DQR herangezogen. Da im DQR die Methodenkompetenz als Querschnittkompetenz verstanden und daher nicht eigens ausgeführt wird, Methodenkompetenz im unternehmerischen Umfeld aber 24

25 als wichtige aufzuführende Kompetenz angenommen wird, ist sie neben der Kategorie der Fach- und Personalen Kompetenz eigenständig auszuweisen. Im Einzelnen sind dies berufliche und außerberufliche Unterscheidungen, die weiterhin in formale, nichtformale und informelle Lernergebnisdokumentation ausdifferenziert werden, um sich in den jeweiligen Bereichen Wissen, Fertigkeiten, Qualifikationen und letztlich Kompetenzen extrahieren zu lassen. Das neu entwickelte Instrument verfolgt einen qualitativ-biografischen Ansatz und ist ergebnisoffen, so dass es mit betrieblichen Anforderungen kompatibel ist. Ein Kompetenzbuch besitzt eine betriebliche Zielgruppentauglichkeit, die an verschiedene Nutzer(innen) angepasst und breit eingesetzt werden kann. Das geht über eine reine Tätigkeitsbeschreibung hinaus und nimmt systematisiert alle Lebensbereiche in den Blick. Der unternehmerische Mehrwert wird herausgestellt und ist aus dem Instrument ablesbar. Auf individueller Ebene werden Stärken bewusst gemacht, Kompetenzen und Potenziale während der Dokumentation im bewussten Schreibprozess durch das Individuum selbst erfahren. Ein Abgleich von Fremd- und Selbstbild erfolgt in einem Personal- bzw. Kompetenzgespräch und bietet so den Raum für die Verbesserung einer gesteuerten Feedbackkultur im Unternehmen. Vor diesem Hintergrund wird ein formales Instrumentarium zum Personal- bzw. Kompetenzgespräch angeboten, das einen kommunikativen Validierungsprozess in Gang setzt und damit einen Personalsteuerungsprozess unterstützt. Durch die Trennung von privaten und öffentlichen Teilen der biografischen Dokumentation wird sowohl der Datenschutz als auch die Freiwilligkeit der Preisgabe von persönlichen Informationen gewahrt. Das Ergebnis der kommunikativen Validierung ist in zusammengefasster Form ein individuell und betrieblich sichtbar gemachtes Kompetenzinventar, das transparent Steuerungsentscheidungen kompetenzbasiert vorbereitet. Die Struktur des entwickelten KMU-Instruments gliedert sich in fünf Teile: Teil 1 Anleitung zu KMU.Kom führt die Nutzer(innen) in das Verfahren der biografischen Kompetenzfeststellung ein und erklärt, welche Bearbeitungsschritte nötig sind. Den Anwendern wird verdeutlicht, dass sie selbst im Mittelpunkt stehen und ihre eigenen Stärken und Potenziale mit der Bearbeitung sichtbar gemacht werden. Sie können mit Unterstützung von KMU.Kom strukturiert ihre Stärken und Kompetenzen mit ihren 25

26 Personalverantwortlichen, aber auch mit Kollegen und Freunden besprechen und Entwicklungsstrategien für sich erarbeiten. Bei der Vorbereitung auf das biografische Arbeiten werden die Benutzer(innen) darauf hingewiesen, dass es weder ein "Richtig" noch ein "Falsch" bei der Erinnerungsarbeit gibt, sie sich entsprechend Zeit nehmen und an einem ruhigen Ort arbeiten sollten. Bestärkend erhalten sie den Hinweis, dass Leerstellen anfänglich normal sind und jederzeit ergänzt werden können. Die Benutzer(innen) erhalten die Anweisung, im Teil 2 Meine Tätigkeiten und Kompetenzen in drei Schritten zu arbeiten: Im ersten Schritt werden mit Unterstützung von zahlreichen Beispielen Tätigkeiten aus der beruflichen und der privaten Lebenswelt in einer Vorlage gesammelt. Die Person kann sich Fragen stellen, wie Was tue ich gerne? Was tue ich oft? Wie sieht mein Arbeitsalltag aus? Welche Tätigkeiten stehen in meinen Zertifikaten? Was unternehme ich in meiner Freizeit?.Es geht darum aufzuschreiben, was der Person spontan einfällt. Tätigkeiten, die ihr wichtig sind, die ihr am Herzen liegen oder zu denen sie einen besonderen Bezug hat. Es sind für alle Aktivitäten Verben zu verwenden, die genaues Tun bezeichnen. Zu den einzelnen Kompetenzbereichen sind Beispielverben zur Unterstützung angegeben. Im zweiten Schritt geht es darum, die gesammelten Tätigkeiten zu bewerten. Nachdem sich die Person klar gemacht hat, dass alle Tätigkeiten etwas mit ihr selbst zu tun haben, soll sie überlegen, wie gut sie jede der genannten Tätigkeiten ausführen kann. Anhand der vorgegebenen und erläuterten Bewertungsskala in KMU.Kom sind alle Tätigkeiten einzeln zu bewerten. Der dritte Schritt beschäftigt sich mit dem Ordnen der Tätigkeiten. Damit sich die Kompetenzen für die Person selbst und Dritte besser darstellen lassen, werden sie in einer Kompetenzstruktur über die Operationalisierung mit Verben eingeordnet: Alle Tätigkeiten der Stufe 3 und 4 werden in die Vorlage mit den Fach-, Personalen- und Methoden- Kompetenzen übertragen. Im Laufe der Bearbeitung können immer wieder Tätigkeiten ergänzt und neue Kompetenzen nachgetragen werden. Nach diesen drei Schritten ist die Selbsteinschätzung der Kompetenzen abgeschlossen und die Person bereits auf ihr Kompetenz- bzw. Mitarbeitergespräch im Unternehmen vorbereitet. Es schließt sich die Möglichkeit an, berufliche Ziele, basierend auf der extrahierten Selbsteinschätzung der 26

27 Kompetenzen, zu reflektieren und in eine weitere Vorlage einzutragen, um sie thematisch kommunikativ zu validieren. Teil 3 Kompetenzen Fremdbewertung betrifft die Außensicht auf die Kompetenzen und wird in der Regel von der oder dem zuständigen Personalverantwortlichen zur Vorbereitung auf das Kompetenz- bzw. Mitarbeitergespräch nach einem analogen Verfahren wie in Teil 2 durchgeführt. Auch dieser Teil ist für alle transparent als Vorlage im Kompetenzbuch eingeheftet. Der folgende Teil 4 "Mein Kompetenzprofil aus dem Kompetenzgespräch" wird gemeinsam mit der oder dem Personalverantwortlichen ausgefüllt und dient der Validierung des Kompetenzprofils. Dabei gilt es, die Selbst- und Fremdsicht auf die Kompetenzen kommunikativ abzugleichen und im Anschluss zu entscheiden, welche Kompetenzen in das Kompetenzprofil aufgenommen werden. Dies ist in der Gesprächsführung auf Basis der gemeinsamen Wertschätzung mit den Vorgesetzten zu besprechen, so dass auch Ziele, z.b. welche Stärken entwickelt oder ausgebaut werden sollen, thematisiert werden können. Im "Materialteil" (Teil 5) finden sich Zusatzinformationen zum Mitarbeitergespräch und Hinweise wie die KMU.Kom-Ergebnisse weiter genutzt nutzen können. Wichtige Begriffe können hier in einem beigefügten Glossar nachgeschlagen werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, dort Zeugnisse und Bescheinigungen abzuheften, um diese und die darin beschriebenen Tätigkeiten und Kompetenzen - für unterschiedliche Verwendungen - leicht auffindbar zur Hand zu haben. In Anlehnung an die Stufen des Europass Sprachen und der Notwendigkeit einer für KMU Beschäftigte handhabbaren Stufung der Tätigkeitsbewertung wurde für KMU.Kom das folgende Verfahren zur Tätigkeitsbewertung im Personalgespräch der kommunikativen Validierung gewählt: Als eher elementares Fähigkeitsniveau wird die Stufe 1 angenommen: Ich kann es mit Unterstützung anderer tun. Alle Tätigkeiten, die die Person unter Anleitung anderer tun kann, oder bei denen sie eher elementare Kenntnisse besitzt, werden mit dieser Bewertungsstufe versehen. Die Stufe 2 ist bei allen Tätigkeiten, die bereits selbstständig ausgeführt werden können, zu verwenden und verweist bereits auf eine Vorstufe des kompetenten Handelns. 27

28 Ab Stufe 3 wird kompetentes Agieren in Bezug auf die bewertete Tätigkeit angenommen. Mittels des Zusatzes in neuen Zusammenhängen wird bereits auf die Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck 2007) verwiesen, die in der Stufe 4 durch die Erweiterung um die Dimension der Bewertung der Situation oder Handlung sowie durch die Tiefe des Verständnisses der Handlung oder der Kenntnisse vollends als kompetentes Handeln ausgewiesen wird. Nur Tätigkeiten der Stufe 3 oder 4 werden in das Kompetenzprofil aufgenommen, da sie mit der entsprechenden Qualität der Tätigkeit auf eine dahinterliegende Kompetenzstruktur verweisen. Die Tätigkeiten, die mit Stufe 1 und 2 bewertet werden, sind jedoch nicht von geringer Bedeutung, sondern können als Ansatzpunkt der Weiterentwicklung eines festgestellten Potenzials zu einer Kompetenz herangezogen werden. Da dies in der e-version keine handschriftliche Übertragung notwendig macht, wurde es in ihrer Systematik ausdrücklich berücksichtigt. Die Stufenskala der Bewertungen wird sowohl aus der Selbst- als auch aus der Fremdsicht auf die schriftlich gesammelten Tätigkeiten angewendet. Das Kompetenzprofil der Selbstbewertung stellt nach diesem Vorgehen die Vorbereitung zur kommunikativen Validierung im Mitarbeiterbzw. Kompetenzgespräch dar. 2.4 Validierung bewerteter Kompetenzen Die zentrale Schnittfläche zwischen den betrieblichen und individuellen Interessen sollte das dafür in vielen Unternehmen bereits bekannte Mitarbeitergespräch darstellen, das in unterschiedlichste Formen zu einem wichtigen Personalsteuerungsinstrument ausgearbeitet wurde (Müller 2009, S. 83 ff.; Blum & Zaugg 2008, S. 67). Die dabei durchgeführte kommunikative Validierung von biografischen Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter(innen) innerhalb der institutionalisierten Gesprächssituation mit dem unmittelbar zuständigen Personalverantwortlichen ermöglicht eine konsensuale Abstimmung, insbesondere über informell erworbene Lernoutcomes, die sich in wertschöpfendem Handeln niederschlagen können. Bezogen auf Kompetenzportfolios, die biografische Bewertungen und Perspektiven enthalten (Jäger 2007, S. 273ff), ist eine kommunikative Validierung als Gütekriterium angemessen. Die individuelle Sicht auf die Kompetenzen kann mit einer Fremdsicht abgeglichen werden und erhält eine intersubjektive Aufwertung. D.h. Kompetenzdokumentationsinstrumente bieten aus sich heraus bereits die Möglichkeit zur Selbst- und Fremdanalyse (Schleicher 2009, S. 79). Da aber eine Fremdsicht auf ein 28

29 biografisches Kompetenzportfolio nur regelgeleitet mit einer gewissen Nähe zum Gegenstand erfolgen kann und zugleich das Ergebnis in definierter Form (z.b. über die schriftliche Dokumentation) rückgemittelt werden muss (Köckeis-Stangl 1980, S. 362), können weitere Gütekriterien, wie z.b. Intersubjektivität und Offenheit des Verfahrens, daran anknüpfen. Im betrieblichen Kontext muss bei Rückmeldungen der Selbst- und Fremdsicht zusätzlich auf eine möglichst einfache Handhabbarkeit geachtet werden, die dennoch objektive Einschätzungen zulässt. Die Konstruktion einer Bewertungsskala, die den Abgleich von Kompetenzen aus beiden Perspektiven ermöglicht, erfüllt diesen Anspruch. In der klassischen Testtheorie sind die Gütekriterien der Messung (Objektivität, Reliabilität, Validität) klar umrissen (Raithel, 2008, S. 44). Bei der Erhebung von qualitativen Daten, wie sie sich in einer biografischen Kompetenzdokumentation zeigen, müssen Kriterien herangezogen werden, die in Verfahren der qualitativen Forschung transferiert werden und damit eine hohe Datenqualität nachweisen (Mayring, 2002, S. 144ff). Unter kommunikativer Validierung wird im allgemeinen Forschungsprozess die Diskussionen über den Forschungsansatz mit Forschenden, die nicht direkt in den Forschungsprozess involviert sind (Fuhs 2007, S. 53), verstanden. Anders gewendet: Es findet eine Konfrontation der internen mit einer externen Sichtweise auf empirisch erhobene Daten statt. Tätigkeiten in Kompetenzen zu überführen, um sie einer zweiseitigen kommunikativen Validierung zuzuführen, heißt nicht nur eine Zuordnung in Kompetenzbereiche vorzunehmen, sondern auch die Qualität der gesammelten Tätigkeiten zu betrachten. Hinweise auf eine mögliche Bewertung von Kompetenzen liefert der Europass, der einzelne Einheiten von Lernergebnissen abbildet und zusammensetzt (Behnisch 2010, S. 16; Gutschow 2010, S. 18). Auch im DQR (Arbeitskreis "Deutscher Qualifikationsrahmen, 2009) lassen sich Niveaustufen mit elementaren Anforderungen finden (Niveau 1 und 2), sowie vermehrt Komponenten der Selbstständigkeit ab der Niveaustufe 3. Ab dem Fähigkeitsniveau 4 werden umfassende und sich verändernde Lernbedingungen angenommen, die in ihrer Komplexität und der Veränderung in den kontextuellen Bedingungen ab der Stufe 5 weiter zunehmen. 2.5 Erwartungen an eine e-version Aufgrund der inhaltlichen Systematik des Kompetenzportfolios bedarf es mehrerer strukturierter Schritte der Kompetenzdokumentation, bei der sich das Entfernen gewisser Redundanzen nur zu Lasten der inhaltlichen Aussagekraft und der Validität 29

30 bewerkstelligen lässt. Die Forderung der Nutzer(innen) nach einem anwenderfreundlichen Instrument mit einem zeitlich geringen Bearbeitungsaufwand, einer Vereinfachung der Vorlagen mit zusätzlichen Hilfen und Anregungen zur Motivation ließ sich über eine digitale Umsetzung und Überarbeitung des bestehenden Kompetenzbuchs erreichen. Am Europass oder dem ProfilPASS lässt sich nachweisen, dass eine parallele Nutzung von Print- und e-version zu einer höheren Akzeptanz und Verbreitung bei den Nutzer(innen) führt: geringerer Aufwand, schnellere Bearbeitung durch Vereinfachung des Bearbeitungsprozesses; Erschließung neuer Zielgruppen durch Anpassung an zielgruppenspezifisches Nutzungsverhalten; erleichterter Zugang am Arbeitsplatz und Ortsunabhängigkeit im Internet. Besonders für Beschäftigte in KMU ist aufgrund der dargestellten Rahmenbedingungen zu erwarten, dass die Vorbereitung und Durchführung der auf Interessenausgleich ausgerichteten Mitarbeitergespräche qualifizierter, effizienter, ziel- und ergebnisorientierter werden. 3. Entwicklung der KMU.Kom e-version Die entwickelte Onlineversion soll keineswegs die Printversion ersetzen, sondern eine Alternative oder Ergänzung bilden. Mit der Möglichkeit des geringeren Schreib- und Zeitaufwands können sich nun die Anwender(innen) für eine der beiden Versionen bzw. eine Kombination beider in der Bearbeitung des KMU-Kompetenzbuchs entscheiden. 30

31 Übersicht 1: Arbeitsschritte zur Entwicklung einer KMU.Kom e-version Vor der Erstellung der e-version wurde allerdings die vorhandene Printversion grafisch überarbeitet und in ausgedruckter Form vorgelegt. In Zusammenarbeit mit einem Grafikbüro wurde ein Projektlogo entwickelt, das grafisch und farblich die Hauptidee des Konzepts der Selbst- und Fremdbewertung und des validierten Kompetenzprofils widerspiegelt, den Wiedererkennungswert erhöht, es als ein Qualifikationsmerkmal der damit verbundenen Dokumentations- und Weiterbildungsaktivitäten erkennen lässt sowie der Identitätsbildung von Nutzern mit dem Instrument dient. Das Hauptelement des Logos ist ein Viereck. Hinzu kommt die bewusste Auswahl der vier Farben, mit denen die vier Bereiche des Instruments markiert werden. Da Grün eine Farbe aus der Natur ist, mit der Entspannung und Wachstum verbunden wird, wurde diese Farbe für den Bereich Selbstbewertung gewählt. Blau als nüchtern, sachlich klare Farbe steht für den Bereich Fremdbewertung. Für den Bereich Kompetenzprofil aus dem Kompetenzgespräch wurde Orange als kommunikative und anregende Farbe 31

32 ausgewählt. In ihr fügen sich symbolisch Selbst- und Fremdbewertung zusammen. Die grauen Elemente im Instrument stehen für Materialien und Zusatzinformationen. Das daraus insgesamt entstandene Gesicht des Instruments soll bei den Anwendern eine gestaltete Ansprache ermöglichen, eine besondere Wertschätzung ausdrücken und damit den individuell motivierten Bearbeitungsprozess erleichtern. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass im Vergleich zum Vorläuferprodukt die Bezeichnung Kom-Com in KMU.Kom (KMU-Kompetenzbuch) geändert werden musste, da das bisher verwendete Akronym bereits durch andere Firmen- und Internetinitiativen besetzt ist. Die Ideen, Umsetzungsvorschläge, zukünftigen Verbreitungs- und Marketingstrategien wurden aus der Evaluation der Printversion für die Entwicklung der e-version abgeleitet und für die elektronisch zu bearbeitende Fassung des Instruments in drei Phasen umgesetzt: Vorbereitung, Konzeptualisierung und Verbreitung. 3.1 Vorbereitungsphase Für das Bearbeitungsverfahren der späteren Anwender(innen) wurden einige aus dem Vorläuferprojekt abgeleitete Anforderungen in der Vorbereitungsphase verschriftlicht. In der Webapplikation werden die Schritte der Erstellung eines Kompetenzprofils durch Ausfüllen von vorgegebenen Formularen in Anlehnung an die Printfassung vollzogen: Nach einer kurzen Einleitung in die Bedienungsweise erfolgt in einem ersten Schritt die freie Texteingabe. Tätigkeiten aus den verschiedenen Lebensbereichen des formalen, nichtformalen und informellen Lernens werden von der Software abgefragt und können einzeln in ein Textfeld eingegeben werden. Auf Basis dieser Eingaben können im zweiten Schritt in der zusätzlichen Spalte Bewertungen der einzelnen Tätigkeiten vorgenommen werden. Danach erfolgt eine Reduktion auf die hoch bewerteten Tätigkeiten, die in einem dritten Schritt den vorgegeben Kompetenzbereichen aus dem bereits entwickelten Kompetenzbuch zugeordnet werden, indem der Benutzer die Tätigkeiten mit bestimmten Buchstaben kennzeichnet ( F für Fachkompetenzen, M für Methodenkompetenzen und P für Personale Kompetenzen). Anwender können in einem letzten Schritt durch Ankreuzen die Kompetenzen auswählen, die sie in dem Kompetenzgespräch mit ihren Vorgesetzten erörtern möchten. Zusätzlich können in einer Übersicht alle Angaben noch einmal geprüft und ggf. korrigiert, ergänzt, gelöscht und ausgedruckt werden. 32

33 Das ausdruckbare Kompetenzprofil der Mitarbeiter(innen) baut sich mit einem mehrstufigen Formular auf, das am Ende der Erfassung in eine Druck- und lokale Speichermöglichkeit mündet. Da die Benutzerdaten nicht auf dem Webserver abgelegt werden, möglicherweise aber zu einem späteren Zeitpunkt weiter bearbeitet werden sollen, gibt es die Option des Abspeicherns in jedem Formular-Zustand in HTML Datenformat. Es besteht die Möglichkeit, jeden gespeicherten Formularzustand zur Anzeige, Weiterbearbeitung, und Ausdruck zu laden. Da die Anwender(innen) auch. sensible Daten eingeben, ist bei der Erstellung der digitalen Version die genaue Einhaltung der Datenschutzbestimmungen erforderlich, d.h. u.a., dass die eingegebenen Daten bei der Anwendung auf dem Server nicht dauerhaft gespeichert werden dürfen. Im November 2011 erfolgte die Ausschreibung der KMU.Kom-e-Version unter der HAD- Referenznummer 3972/3 in der Hessischen Ausschreibungsdatenbank. Damit konnte das Bewerbungsverfahren zur Vorbereitung für die Vergabeentscheidung und im Januar 2012 mit der Erstellung der e-version begonnen werden. Nach der Ausschreibung sollte der Zugriff zur Software über ein entsprechende URL und die Anwendung auf einem V-Server erfolgen. Das Hosting sollte aber jederzeit zum Monatsende kündbar sein und die in die Software eingegebenen Daten sollten nur für die Dauer der jeweiligen Nutzung vorgehalten, also nicht auf dem Server gespeichert werden. Vier Unternehmen hatten sich vor dem Hintergrund dieses Anforderungsprofils beworben und drei von ihnen legten Angebote vor. Nach den Präsentationen der unterschiedlichen Skizzen einer zukünftigen e-version wurde die Entscheidung zugunsten der dmr solutions GmbH für die Ausarbeitung der vorgelegten Fassung, der Entwicklung, Erprobung und Fertigstellung getroffen. Maßgebliche Gründe dafür waren das preislich günstigste Angebot die personelle Identität und durch Studienabschluss nachgewiesene pädagogische Kompetenz des Leiters der Programmentwicklung und des Unternehmens die Nachvollziehbarkeit des weiteren Vorgehens und der eingeplanten Abstimmungsprozesse mit dem Projektträger die Offenlegung der Unsicherheit über das gewünschte Programm und laienverständliche Hinweise zur technisch besseren Funktionalität zum Datenschutz der Lokalspeicherung 33

34 das langfristiges Interesse an der Zusammenarbeit und konzeptionelle Vorschläge für die spätere Verbreitung Zur Programmgestaltung wurden angesichts der Komplexität der geplanten Anwendung in der Konzeptualisierungsphase eine Reihe von Arbeitsschritten und Arbeitspakete gemeinsam vom Projektträger und des beauftragten Unternehmens festgelegt: Projekt-Setup Anforderungsanalyse Informations-Architektur Ansprechpartner, Rollen, Grundinstallation Entwicklungs-und Testumgebung, PM- System, Ticket-System für Entwickler und Ansprechpartner beim DIPF usw. Aufnahme und Gewichtung der grundsätzlichen und optionale Anforderungen, Prioritäten, ggf. Stufenplan (bereits weitgehend abgeschlossen) Konzeption und Definition der Inhalts-Struktur und möglichen Interaktionen (Sitemap, Wireframes, Benutzerführung), Abstimmungen Auflistung aller Seiten und Menüpunkte in Textform, Wireframes nur für ca. 4 typische Seiten, Abstimmung aller Seiten im Gespräch und mittels weiterer Hand-Skizzen vor Ort Zusammenfassung der Ergebnisse, Überprüfung des Projektplans, Präsentation und Abnahme, eine Überarbeitung keine Überarbeitung der Dokumente und Überprüfung des Projektplans, stattdessen nur handschriftliche Notizen auf den Dokumenten Layout, Screendesign Entwurf des Layouts für alle relevanten Seiten, Abstimmungen weniger Layout-Entwürfe (wenn möglich), fehlende Details stimmt der Entwickler im Stil des verabschiedeten Layouts direkt mit dem Designer ab, ohne erneute Entwürfe Grafik HTML-Vorlagen Erstellung der Grafikelemente für Seiten, Icons und Bedienung (auf Basis der Print- Version), Abstimmungen Erstellung HTML/CSS-Vorlagen für Layout-Entwürfe, weitere Seiten-Details und Druckvorschau, JavaScript-Basis-Funktionen, Browser-Tests (ca. 8 Vorlagen) HTML-Vorlagen vollständig, aber für weniger Browser (s.o.) Software-Architektur Feinkonzept Technologie-Entscheidung: Auswahl und Installation eines Content-Management- Systems oder Application-Frameworks (wahrscheinlich ZendFramework) Zusammenfassung, Präsentation und Abnahme, eine Überarbeitung Abnahme anhand der HTML-Vorlagen, Änderungswünsche handschriftlich, Überarbeitung der HTML-Vorlagen zeitnah in der Umsetzungsphase, zur Kontrolle mit laufender Aktualisierung im Web (Sie sehen ständig die aktuellen Versionen und können so frühzeitig Rückmeldung geben.) Projekt-Management Management, Reporting, Abstimmungen, Qualitätssicherung (ca. 10%) Realisierung der folgenden Module: Grundgerüst, Navigation Aufbau der Sitestruktur mit vollständiger Navigation und leeren Seiten aus HTML- Vorlagen, d.h. ohne Inhalte und weitergehende Funktionalität (ca. 24 Seiten) 34

35 Text-Redaktion Texterstellung und -überarbeitung (Vereinfachung der Sprache), Korrektur durch DIPF, Einpflege der Texte (Weitere Korrekturschleifen gegen Aufwand) Bild-Redaktion Downloads Formulare (entfällt) Erstellung der Dokumente zum Download (durch DIPF oder nach Aufwand) mehrstufige Formulare, Plausibilitätsprüfungen, Fehlermeldungen, User-Feedback Hilfe kontext-sensitive Hilfe zu vielen Formular-Elementen, Hilfetexte (ca. 26) Druckvorschau Vorschau des gesamten Formulars, nur freigegebene Felder, mehrseitig, mit PDF- Erzeugung Abspeichern im HTML-Format statt PDF-Format, mit Erläuterungen Abspeichern Bearbeitungs-Status Abspeichern und Laden des Formular-Zustandes in proprietärem Datenformat (wahrscheinlich XML), Datenformatprüfung, Fehlerbehandlung State-Machine zur Verwaltung und Anzeige des Bearbeitungsstandes und der jeweils erledigten, nächsten und nicht zulässigen Arbeitsschritte, Status-Daten technisch einfachere Lösung, falls Ermittlung nicht zulässiger Arbeitsschritte zu aufwendig (s.o. Vorschlag) Tests Tests auf den geforderten Browsern, ggf. Korrekturen für weniger Browser, allerdings sonst ohne Einbußen der Funktionalität (s.o.) Einführung Livegang Überarbeitung Pilot Deploy auf Liveserver, Aufnahme Pilot-und Regelbetrieb öffentliche Präsentation Überarbeitung der Pilot-Version nach Pretests (gegen Aufwand) neu: 1,5 Tage für Überarbeitung reserviert, Umfang muss hineinpassen Domain-Name Dokumentation Hosting, techn. Support Bereitstellung und Konfiguration Liveserver, Betrieb für ein Jahr und technischer Support für 9 Monate (ca. 1-3 Std. pro Monat Grundinstallation) (bis Ende 2012) Registrierung der Domain (mit dmr-solutions als Besitzer, andernfalls gegen Aufwand) (bis Ende 2012) Dokumentation der Software nur einfache, technische Dokumentation, weitergehende Unterlagen werden mit Unterstützung durch uns vom DIPF erstellt 2 Schulungen neu: Durchführung und Unterlagen-Erstellung durch DIPF, nur Assistenz Übersicht 2: Arbeitsschritte und Arbeitspakete zur Entwicklung der e-version 3.2 Konzeptualisierungsphase Die Identifizierung unerwarteter oder unerwünschter Verhaltensweisen des Anwenderprogramms sowie die Behebung von Mängeln in der Verständlichkeit des Bearbeitungsablaufs zeigten sich für eine erste Überarbeitungsschleife als zeitaufwändig und arbeitsintensiv, was aber im Diskurs zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zur Optimierung der e-version den ersten Entwurf verbesserte. So verzögerte sich durch den 35

36 erforderlichen Abstimmungsbedarf mit den Unternehmen der Beginn des Pretests. Erleichtert wurde dieser Prozess durch das didaktische, methodische und pädagogische Verständnis in der Sprache und der Angemessenheit für die Zielgruppe von KMU.Kom. Nach der Abarbeitung vorgenommener Präzisierungen und Korrekturen wurde ein nutzerorientierter Pretest der Erstfassung in zwei Unternehmen mit insgesamt 17 Mitarbeiter(innen) als fester Teil der Konzeptionsphase durchgeführt. In ihr wurde vor allem evaluiert, ob und wie die Anwendung selbstreferenziell möglich ist. Das Instrument und ein Fragebogen gingen Ende April an alle beteiligten Personen. Die Beantwortung wie auch die bereits selbst gemachten Erfahrungen bildeten die Grundlage für eine zweite Überarbeitungsschleife, die von dmr solutions in Abstimmung mit dem Projektträger vorgenommen wurde. Die Zugangsdaten können nun über ein eingeführtes Kontaktformular angefragt werden. Ohne diese Eingabe können die Formularvorlagen nur bis zu dem Schritt Kompetenzbereiche zuordnen, sozusagen für einen Probelauf von Anwender(innen), bearbeitet werden. Um die Verbreitung und Nutzerstruktur der e-version sichtbar zu machen, musste die Funktion registrieren eingearbeitet werden. Danach erhalten die Anwender(innen) unterstützend für den Bereich Wie bedienen Sie technisch die Onlinefassung von KMU.Kom? eine ausgearbeitete Bedienungsanleitung. Die lokal gespeicherten Dateien werden nun mit einem Passwort geschützt und können bei Bedarf zur späteren weiteren Bearbeitung an die private -Adresse des/der Anwenderin/Anwenders geschickt werden. Damit diese einen besseren Überblick über den aktuellen Stand der eigenen Anwendung des Programms erhalten, werden die Anwender(innen) über die zusätzliche Programmfunktion weiter und zurück geführt. Es besteht nach der Überarbeitung darüber hinaus die Möglichkeit, durch Hinzufügung weiterer Zeilen die aufgezeichneten Tätigkeiten in den bearbeiteten Vorlagen inhaltlich zu ergänzen. Im Unterschied zur Printfassung werden die mit 1 und 2 bewerteten Tätigkeiten des Anwenders/der Anwenderin als Potenziale beibehalten und können in das Kompetenzprofil als solche übernommen werden. In der Druckvorschau für die Mitarbeiter(innen) werden weitere Tätigkeiten ergänzt. Zum Herunterladen und Ausdrucken wurden als Downloadmöglichkeit auf das Glossar, Beispiele der Selbst- und Fremdbewertung, Formulierungshilfen, KMU.Kom als Printversion, ein Kontaktformular zum Programmadministrator in der Servicestelle, das Kompetenzprofil für das 36

37 Kompetenzgespräch und auf die Formulare zur Nutzung der Vorlagen des Europass (http://europass.cedefop.europa.eu/de/home) verwiesen. Unter der Druckvorschau für die Führungskraft wurde eine Übersicht Mitarbeiter(innen) ausgearbeitet (Name, Termin für das Kompetenzgespräch und Status der Bearbeitung). Im Unterschied zur Printfassung hat die Führungskraft die Möglichkeit zur Thematisierung im späteren Kompetenzgespräch, sich Aufzeichnungen bezüglich der Weiterentwicklung der Mitarbeiter(innen) zu machen. Die Führung des Kompetenzgesprächs wurde dafür mit weiteren Informationen und Grafiken ergänzt. Aus dem Vergleich der Print- und ergänzenden e-version wird deutlich, wie damit die Nutzerfreundlichkeit im Arbeitsprozess erhöht werden konnte. Selbstbewertung Papierversion Meine Tätigkeiten: Schritte Sammeln Bewerten Ordnen Hilfsworte, Beispiele, Anregungen Sammeln Meine Tätigkeiten: Bereiche berufliche zertifizierte private Bewerten Stufen 1 bis 4 Ordnen Nur Stufen 3-4 Fachkompetenzen Personale Kompetenzen Methodenkompetenzen Meine beruflichen Ziele e-version Persönliche Daten erfassen Meine Tätigkeiten: Schritte Sammeln Bewerten Ordnen Integrierte Kapitel-Tipps, Beispiele zur jeweiligen Sammlung, informative Unterstützung, wichtige Hinweise, Formulierungshilfen, Anleitung zur Vorgehensweise Sammeln (eine Möglichkeit weitere Zeile hinzufügen) Meine Tätigkeiten: Bereiche berufliche zertifizierte private Bewerten Stufen 1 bis 4 Möglichkeit, die Tätigkeiten zu ändern und zu ergänzen Ordnen Stufen 3-4 als Kompetenzen, 1-2 als Potenziale (die Auswahl der Stufen erfolgt mithilfe eines Filters) Die Bewertung der Tätigkeiten kann bei diesem Schritt noch geändert werden Fachkompetenzen Personale Kompetenzen Methodenkompetenzen Meine beruflichen Ziele Auswahl für Kompetenzprofil (alle Stufen) Druckvorschau 37

38 Fremdbewertung Papierversion Tätigkeiten der Mitarbeiter/in: Schritte Benennen Kompetenzbereichen ordnen Mit einem Praxisbeispiel belegen Bewerten Hilfsworte, Beispiele, Anregungen Bewerten Stufen 1 bis 4 Ordnen Stufen 3-4 Fachkompetenzen Personale Kompetenzen Methodenkompetenzen e-version Persönliche Daten erfassen Eine Übersicht über bereits erfassten Mitarbeiterprofile Tätigkeiten der Mitarbeiter/in: Schritte Benennen Kompetenzbereichen ordnen Mit einem Praxisbeispiel belegen Bewerten Integrierte Kapitel-Tipps, Beispiele zur jeweiligen Sammlung, informative Unterstützung, wichtige Hinweise, Formulierungshilfen, Anleitung zur Vorgehensweise Bewerten Stufen 1 bis 4 Ordnen Stufen 3-4 als Kompetenzen, 1-2 als Potenziale (die Auswahl der Stufen erfolgt mithilfe eines Filters) Fachkompetenzen Personale Kompetenzen Methodenkompetenzen Berufliche Ziele für den/die Mitarbeiter/in werden für das Kompetenzprofil festgehalten und können in dem Kompetenzgespräch thematisiert werden Auswahl fürs Kompetenzgespräch Druckvorschau Übersicht 3: Vergleich der Print- und e-version der Teile Selbst- und Fremdbewertung im Überblick Nach dem Pretest gab es keine negativen Rückmeldungen über Probleme mit der Funktion des Programms und der Systematik des Instruments. Deshalb wurden auch für die Verbreitungsphase keine Modifikationen an der e-version vorgenommen, sondern nur Schreibfehler korrigiert und Zusatzinformationen sowie weitere Beispiele in die verschiedenen Stufen der Bearbeitung eingestellt. Insgesamt waren die Rückmeldungen der befragten Anwender(innen) nach der ergänzenden Überarbeitung und Benutzung in den weiteren, unten beschriebenen Multiplikatorenveranstaltungen im Tenor positiv, z.b. im Originalton: für mich ist die E-Version viel angenehmer als Papierversion. Klare Vorteile, keine Blätter mehr, kompakt, verständlich, klar, übersichtlich einfach, da die Bearbeitung für mich selbsterklärend ist ich finde dies o.k. so eventuell eine Vorauswahl an Antworten zu Fragen vorgeben ; noch nicht ganz am Ziel, aber fast so sollte das Endprodukt sein 38

39 3.3 Verbreitungsphase Im Ergebnis für die Verbreitung ist die e-version ein webbasiertes, interaktives deutschsprachiges Anwenderprogramm, zu dem der Zugriff über URL Benutzername: KMU, Passwort: kom erfolgt. Das Anwenderprogramm bildet alle Schritte der Printfassung ab und versteht sich als Unterstützung für den Kompetenzdokumentationsprozess. Der Datenschutz bleibt durch Transparenz des Verfahrens und der Nichtspeicherung auf dem Server in Verbindung mit entsprechenden Hinweisen gewahrt. In dem Anwenderprogramm werden die Schritte der Erstellung eines Kompetenzprofils durch das Ausfüllen vorgegebener Vorlagen analog zur gedruckten Fassung vollzogen. Abbildung 1: Eröffnungsseite der e-version Zur e-version wurde ein Flyer zum Downloaden auf die Webseite der Servicestelle (DIPF/BMBW) gestellt und das Instrument den QB und freien Berater(innen) in elektronischer und gedruckter Form für die Verbreitung in den Regionen auf den Impulsund Schulungsveranstaltungen zur Verfügung gestellt. dmr solution veröffentlichte in dieser Projektphase einen Artikel mit dem Titel "Erfolgreiches Kompetenzbuch jetzt auch in elektronischer Form Personaltool für KMU" unter nachzulesen. Durch die Analyse mit Google Analytics konnten folgende Merkmale des Nutzerverhaltens der Webseite evaluiert werden. Die folgende Übersicht zeigt die sehr 39

40 differenzierten Ansprüche und Zwecke, warum die KMU.Kom-Seite von unterschiedlichsten Nutzer(innen) und Anwender(innen) aufgerufen wurde: Übersicht 4: Art der Besucherzugriffe auf die e-version der KMU.Kom-Seiten Im Zeitraum eines halben Jahres (Juli 2012 bis Januar 2013) haben 384 Personen auf die Seite KMU.Kompetenzbuch.de zugegriffen. Die durchschnittliche Verweildauer auf den Seiten beträgt über fünf Minuten mit durchschnittlich sechs aufgerufenen Seiten. Dies zeigt, dass Besuchende sich relativ genau die KMU.Kom e-version ansehen, was für die Qualität der Seite spricht. Über 47% der Zugriffe erfolgt durch direkte Eingabe der Domain. 33% der Zugriffe erfolgt über eine Suchmaschine, wobei die Keywords meist kmu.kom bzw. kmu.kompetenzbuch beinhalten. Dies deutet darauf hin, dass Suchende genau nach dem Instrument KMU.Kompetenzbuch suchen. Die Auffindbarkeit im Netz scheint demnach kein Problem zu sein. Knapp 20% der Zugriffe erfolgt über einen Link, z.b. den zu den Webseiten der Qualifizierungsoffensiven oder der Servicestelle (www.bwhw-qubz.de). 40

41 Übersicht 5: Quellen der Besucherzugriffe auf die e-version der KMU.Kom-Seiten Zur Verstetigung und zur Pflege der e-version wird allerdings zukünftig eine ausreichend finanzielle Ausstattung erforderlich sein, um zur weiteren Verbreitung eine Programmadministration, regelmäßige Updates und ein gutes Marketing mit entsprechenden Informationsmaterialien bei einer Servicestelle zu verankern. 4 Nutzung eines hessenweiten Netzwerks Parallel zur Entwicklung der die Printversion ergänzenden e-version des KMU.Kom- Instruments wurde zur hessenweiten Verbreitung, Verstetigung und Nachhaltigkeit ein Multiplikatorennetzwerk aufgebaut, das über die Projektlaufzeit hinaus halten und weiter ausbaubar sein soll. Solch eine ständige Unterstützung zur betrieblichen Einführung des Instruments resultierte aus den Erfahrungen des Vorläuferprojekts, die zeigten, dass die Verankerung in Unternehmen zur Nutzung durch Personalverantwortliche und andere Beschäftigungsgruppen die mit der Nutzung von KMU.Kom entstehenden Kompetenzprofile, ihre Einbringung in die Mitarbeitergespräche, die Personaleinsatzplanung, das Ausbildungs-, Fort- und Weiterbildungsmanagement mit einem Beratungssupport erleichtert wird. Strukturell bedeutete dies nicht den Aufbau einer völlig neuen institutionalisierten Stelle, sondern ist die mit den Aufgaben der in Hessen bestehenden Beratungs- und Schulungsangebote für Unternehmen betrauten Service von BWHW/DIPF, den Qualifizierungsberatungsstellen und freiberuflich tätigen Berater(innen) verknüpft. 41

42 Eine besondere, zur Verankerung und Verstetigung von KMU.Kom geeignete und alle hessische Regionen erfassende Struktur der Qualifizierungsberatungsstellen und QB wurde mit den aus der im Rahmen des Förderprogramms Verbesserung der Qualität, Information, Transparenz in der beruflichen Bildung (QuIT) rekrutierten Qualifizierungsbeauftragten (QB) zur Steigerung des Engagements kleiner und mittlerer Unternehmen in der beruflichen Weiterbildung genutzt. Für die Anwendung und Verbreitung von KMU.Kom nehmen die 33 bekannten QB in 23 Landkreisen und kreisfreien Städten des Landes Hessen eine zentrale Funktion ein. Übersicht 6: Stellen der Qualifizierungsbeauftragten in Hessen (Quelle:http://www.qualifizierungsschecks.de/beratungsstellen/liste-der-qualifizierungsbeauftragten/index.htm, ) 4.1 Einrichtung einer zentralen Servicestelle Da die Zusammenarbeit des KMU.Kom-Projekts mit unterschiedlichen Akteuren prinzipiell kooperativ angelegt war, mussten mit den jeweils neu hinzukommenden Partnern die Arbeitsplatzsituation, persönliche Motivation und das individuelle Engagement, regionale und wirtschaftliche Besonderheiten der Unternehmensstruktur sowie die zeitlichen 42

43 Kapazitäten der KMU.Kom-Multiplikatoren für die Arbeit mit KMU.Kom immer wieder neu vermessen werden. Um die Sensibilisierung und vorhandenen Arbeitsansätze zu unterstützen, fungierten das BWHW und das DIPF zusammen als sogenannte zentrale Servicestelle für die Beratenden und die Beratenen. Sie stellte eine Reihe von Informationsmaterialien zur Verfügung, schulte die Multiplikatoren, begleitete alle Aktivitäten zur hessenweiten Implementierung bei inhaltlichen und organisatorischen Fragen der KMU.Kom-Nutzung. Insbesondere war sie administrativ unterstützend und personell präsent in Erstgesprächen mit Unternehmen, bei innerbetrieblichen KMU.Kom- Trainingskursen und in regionalspezifischen Impulsveranstaltungen. Alle Multiplikatoren, die mit der Servicestelle kooperierten, erhielten einen Link, über den sie Materialien für Unternehmen, Beratende und zur e-version als Download abrufen konnten. Daneben sind auch Materialien zu den durchgeführten Train-the-Trainer - Seminaren wie Agenda, Übungen, Teilnehmerlisten etc. im Bereich für Multiplikatoren eingestellt. Somit können sich Multiplikatoren, Berater(innen) und Trainer(innen) in kurzer Zeit in die Systematik des KMU.Kom-Trainings einarbeiten und es selbst durchführen. In diesem Kontext wurde ein Infoblatt mit einem Testimonial eines teilnehmenden Unternehmens erstellt, das auf drei Seiten alle Informationen rund um KMU.Kom beinhaltet. Darüber hinaus gibt es das KMU.Kom-Video mit Erfahrungsberichten aus vier Unternehmen, die bereits am Vorläuferprojekt beteiligt waren. Bezüglich der durchzuführenden Workshops finden sich dort Angaben zum Inhalt und Musterzertifikate zu Bestätigung an der Schulung bzw. Nutzung, ebenso das Instrument in der Printfassung zum Selbstdrucken und die Kontaktdaten der Druckerei, bei der die gedruckte Fassung von KMU.Kom in entsprechender Anzahl bestellt werden kann. 4.2 Flankierende Öffentlichkeitsarbeit Für die Unternehmen wurde ein Infopaket mit Materialien zusammen gestellt, das eine genaue Beschreibung des Vorgehens und den Rahmen des Zeitaufwandes für Betriebe enthält (Anlage I). Darüber hinaus wurden Musterartikel (Anlage IV) und ein elektronischer Newsletter erstellt, der im Verlauf der Projekts mehrfach variiert an Unternehmen verschickt wurde, um sie bei ihrer Implementierung, der Bearbeitung des Instruments und den zu führenden Kompetenzgesprächen zu unterstützen. Im internen Bereich (Link auf Anfrage beim BWHW) wurden für das Projektteam Verlinkungen mit Materialien zur Transparenz und Koordination eingestellt, wodurch alle Beteiligten den jeweils aktuellen Überblick über teilnehmende Unternehmen und den Projektstand haben. 43

44 In einem Musterartikel (Anlage IV) wird das KMU.Kompetenzbuch als ein wichtiger Bestandsteil des Personals- und Wissensmanagements beschrieben. Mit einem zu zeigenden Video (Anlage VI) werden Best-Practice -Beispiele mit Stellungnahmen der Personalverantwortlichen aus dem vorausgegangen Projekt dargestellt. Eine Powerpoint- Präsentation zeigt den Zusammenhang zwischen der Notwendigkeit eines Organisationsund Personalmanagements mit dem kompetenzbasierten Instrument KMU.Kom und seine Nutzung (Anlage V). Das Instrument selbst wird als Muster den interessierten Unternehmen in der Printversion (Anlage XVII) kostenlos zur Verfügung gestellt, um es erproben zu können und exemplarisch einen Einblick in seine Funktionsweise zu erhalten. In einem Infoblatt werden der Nutzen und der Aufwand, der in den Unternehmen entsteht, beschrieben. Für die KMU.Kom-e-Version wurde ein eigener Flyer (Anlage VII) entwickelt und ins Netz gestellt. Das BWHW hatte bis zur Impulsveranstaltung für hessische Unternehmen mit 100 von ihnen telefonisch Kontakt zur Information über das Projekt aufgenommen. Des Weiteren wurde ein Einladungsflyer (Anlage VIII) entwickelt, der zum Teil über die elektronischen Verteiler der QB versandt werden konnte. An der Veranstaltung für Unternehmen im März 2012 nahmen 50 Vertreter(innen) von interessierten Unternehmen teil. Mit einem Verbandsrundbrief zusammen mit einem Textbeitrag und Letter of Intent des Verbands Hessischer Unternehmer (Anlage XV) wurden ca Unternehmen angesprochen. Im Rahmen einer Postversendungsaktion im Februar 2012 wurde darüber hinaus eine Einladung zu einer Impulsveranstaltung im März 2012 an 1400 Betriebe geschickt. 4.3 Aufbau einer Multiplikatorenstruktur Die Öffentlichkeitsarbeit diente in erster Linie der Gewinnung von Unternehmen. Auf den Internetseiten der Projektpartner und bei einem Teil der Qualifizierungsbeauftragten wurde und wird das Projekt überregional veröffentlicht: Im Projektantrag wurde als Ziel formuliert, 40 Multiplikatoren für KMU.Kom zu gewinnen. Aktuell wurden 67 Multiplikatoren für KMU.Kom gewonnen und über das Projekt informiert bzw. im TRAIN-THE-TRAINER-Programm geschult. Davon sind 46 Multiplikatoren aktiv, d.h. sie hatten eine Einführung in KMU.Kom und haben Unternehmen angesprochen bzw. Trainingskurse durchgeführt. Es lassen sich vier Gruppen von Multiplikatoren identifizieren: 44

45 Erstens die Multiplikatoren aus der Qualifizierungsoffensive Hessen: Darunter fallen die Qualifizierungsbeauftragten, die Beratungsstellen und das Projektteam mit 34 Personen. Zweitens die Gruppe der freien Trainer und Trainerinnen: Insgesamt wurden 19 Personen über das Projekt informiert und teilweise in KMU.Kom geschult. Zum aktiven Kreis, der Trainingskurse im Rahmen des Projekts durchführte, zählen sieben Personen. Drittens die Vertreter und Vertreterinnen von Organisationen, Kammern, Verbänden. Sie bilden eine Gruppe von zehn Personen. In die vierte Kategorie fallen weitere vier Personen, z.b. Vertreter(innen) von Unternehmen oder Vereinen. Die Berater(innen) als KMU.Kom-Multiplikatoren zu qualifizieren, mit dem Instrument zu arbeiten und den Prozess seiner Implementierung in Unternehmen zu begleiten wurde mit folgenden Initiativen erreicht, die über die mit QB hinausgingen: Einbindung weiterer Projektpartner wie freie Trainer(innen), Verbände und andere Beratungsinstitutionen Workshops zur Einführung in KMU.Kom und zur Reflexion für Beratende Bereitstellung von Begleitmaterialien für Beratende (http://www.bwhwqubz.de/sites/downloads.php) Öffentlichkeitsarbeit Kontakte zu den QB, Kammern, Regionalagenturen, Personalberater(innen) etc. wurden persönlich, durch Veranstaltungen, telefonisch, postalisch und per aufgenommen, um daraus ein Netz der KMU.Kom-Nutzung für Unternehmen und ihre Mitarbeiter(innen) zu knüpfen. Fast alle Multiplikatoren nahmen die Möglichkeit wahr, ihre Fragen an die Servicestelle zu richten, vor allem, wenn es um den Umgang mit der e-version ging bzw. sich auf Begleitmaterialien und Kontakte zu Unternehmen bezog. Meist betrafen die Anfragen und Beratungsgespräche besondere Fälle, u.a. wie die Implementierung des Instruments zeitlich und organisatorisch in dem Unternehmen abzuwickeln ist, ob KMU.Kom den Erwartungen des Unternehmens entsprechen kann, ob das Instrument das Richtige für die vorgefundene Organisations- und Personalsteuerungssituation darstellt. Auf der Folie der hessenweiten Zusammenarbeit von Servicestelle und vorhandenen bzw. komplettierten Beratungsstruktur befinden sich die im Folgenden dargestellten Ergebnisse, die den Anfang einer Implementierung und Verbreitung des KMU.Kom- Systems bilden, mit dem die Weiterbildungsberatung der QB in Richtung auf Personalund Organisationssteuerung von KMU erweitert und optimiert werden kann. 45

46 Die QB und freien Trainer(innen), Unternehmen für die Nutzung von KMU.Kom einwerben, hatten bis zum Projektbeginn noch keine Erfahrung mit KMU.Kom gesammelt. Einige kannten jedoch andere Kompetenzdokumentationsverfahren zur Vorbereitung von Personalgesprächen. Um der Unterschiedlichkeit von KMU gerecht zu werden und das Kompetenzerfassungssystem besser auf das jeweilige Unternehmen abzustimmen, müssten zukünftig berufs- und branchenspezifische Beratungs- und Schulungsbedarfe abgedeckt werden Qualifizierungsbeauftragte Die Qualifizierungsbeauftragten des Landes Hessen unterstützen bereits KMU bei der Suche nach bedarfsorientierter Qualifizierung und Weiterbildung. Im Rahmen des Förderprogramms QuIT tragen sie zur Steigerung von Qualität, Information und Transparenz in der beruflichen Weiterbildung bei. Die Leistungen der Qualifizierungsbeauftragten bestehen in der betriebsspezifischen Beratung zu Weiterbildungsmöglichkeiten vor Ort, der Unterstützung bei der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs, der Information über aktuelle Weiterbildungsanbieter und Angebote, der Information zu Förderprogrammen sowie einer speziellen Beratung mit dem Ziel einer Initiierung von passgenauen Weiterbildungsmaßnahmen oder Impulsveranstaltungen. Neben den Qualifizierungsbeauftragten, die in erster Linie Unternehmen als Zielgruppe haben, gibt es noch Qualifizierungsberatungsstellen, deren Zielgruppe die Beschäftigten sind. Im Rahmen des Projekts waren die Qualifizierungsbeauftragten die wichtigeren Multiplikatoren, da sie in direktem Kontakt mit kleinen und mittleren Unternehmen standen. Mit den QB wurde ein ideales Scharnier zwischen den Bedarfen der KMU und den vorhandenen Weiterbildungsangeboten gegeben. Auf organisatorischer Ebene können die QB teilweise die Unternehmensleitungen hinsichtlich der Auswahl an flankierenden Maßnahmen und der Einführung einer kompetenzbasierten Organisationsentwicklung beraten und entsprechende Schritte empfehlen, wie beispielsweise die Unternehmens- und Führungskultur verbessert werden kann. Die Mitwirkung bei KMU.Kom bietet einen Nutzen für die Qualifizierungsbeauftragten, da die Beratungskontakte inhaltlich intensiviert und neue Unternehmen für ein modifiziertes Personalmanagement gewonnen werden können. KMU.Kom verändert qualitativ den neuen Zugang zu Unternehmen, weil Qualifizierung als Teil des Personalmanagements operationalisierbar wird. 46

47 Die QB erhalten für ein Jahr eine Beratung und Unterstützung, um sich mit der Anwendung von KMU.Kom in Unternehmen vertraut zu machen. Im Projektverlauf wurde gemeinsam mit den QB überlegt, wie KMU.Kom perspektivisch in die Qualifizierungsoffensive eingebunden werden kann; d.h. die QB hatten die Möglichkeit, auf den Prozess der Verbreitung und Verstetigung Einfluss zu nehmen. KMU.Kom wurde durch die Mitwirkung der QB für Unternehmen handhabbarer, da sie dem BWHW und dem DIPF Rückmeldung gaben, wie ggf. die betriebliche Einführung verbessert werden kann und ein abgestimmter Weg zur qualifizierten Anwendung von KMU.Kom als Teil von Beratung zu einem veränderten Personalund Wissensmanagement führt. Schon vor dem offiziellen Beginn des Projekts fand im Mai 2011 jeweils ein Treffen des BWHW/ DIPF mit den hessischen QB für die Region Mitte und Süd in Frankfurt am Main und für die Region Nord in Kassel statt, um über das KMU.Kompetenzbuch zu informieren und aufgrund ihrer Kenntnisse der KMU ihre Bereitschaft abzufragen, am Verbreitungsund Nachhaltigkeitsprojekt mitzuwirken. Die Resonanz zur Beteiligung am Projekt war außerordentlich positiv und es bestand Konsens darüber, dass das Instrument für die Personalentwicklung in KMU in jedem Fall nützlich sei. Die zwei Kick-Off-Veranstaltungen des Projekts, in denen die QB bereits für die Anwendung von KMU.Kom und damit für die Einwerbung der Unternehmen geschult werden sollten, fanden in Kassel und Frankfurt am Main im September 2011 statt. Aufgrund des starken Interesses am Vorläuferprojekt und den beteiligten Unternehmen entschied das Projektteam, die Stimmen der Personalverantwortlichen von fünf Betrieben auf Video aufzuzeichnen und den Qualifizierungsbeauftragten in der Auftaktveranstaltung zu zeigen. Das Video belegte authentisch, welche positiven Effekte sich durch die Arbeit mit dem Kompetenzbuch im Unternehmen, besonders für die Kommunikation und das Betriebsklima ergeben hatten. In der nach dem Bewilligungsbescheid durchgeführten zentralen Auftaktveranstaltung, am 15. November 2011, mit 28 QB aus ganz Hessen und unter Beteiligung des Wirtschaftsministeriums und der WI-Bank in Gelnhausen, wurden neben einer Einführung in das Projekt und der Erläuterung der Funktionsweisen des KMU.Kom-Systems die entwickelten Begleitmaterialien vorgestellt. Auf dieser Veranstaltung wurden von der Vertreterin des Wirtschaftsministeriums die Ziele und Erwartungen erläutert, die mit der vom Land Hessen anteilig finanzierten QB am KMU.Kom-Projekt verbunden sind. Da für Beratung und Schulung der Unternehmen ein größerer qualitativer Zeitaufwand in 47

48 Abhängigkeit der Branche, den Vorkenntnissen über Personal-, Organisations- und Wissensmanagement, Unternehmensgröße, Vorbildung der Nutzer(innen) erforderlich ist, kamen vor allem Bedenken zur Sprache, dass die dadurch durchgeführten Firmenkontakte in geringerer Zahl ausfallen und die Beratungsleistungen somit vom Ministerium quantitativ als nicht ausreichend angesehen werden könnten. Diese möglichen Bedenken zur Implementierung von KMU.Kom konnten von der Vertreterin des Ministeriums ausgeräumt werden. Außerdem wurde die Freiwilligkeit der Projektteilnahme betont. In 32 Trainingkursen mit Unternehmen unterstützte die Servicestelle die QB durch vorbereitete Materialien, abgestimmte Inhalte, Planungen zur An- und Abreise und natürlich durch die Durchführung und Begleitung der Trainingskurse selbst. Nur wenige QB übernahmen bei den ersten Kursen die Leitung. Die meisten nutzten die Gelegenheit, um sich mit Hilfe der Vertreter(in) des Projektteams in die Systematik des KMU.Kom- Trainings einzuarbeiten. QB, die selbst an den Kursen beteiligt waren, konnten den Nutzen und die Wirkweise von KMU.Kom besser einschätzen. Es fiel ihnen im Anschluss leichter, KMU.Kom in weiteren Unternehmen zu thematisieren und für eine Mitarbeit zu gewinnen, um darüber personelle Entwicklungs- und Innovationspotenziale besser zu erschließen, ein Bestehen am Markt und das Ausnutzen von Wettbewerbsvorteilen durch besser qualifiziertes Personal bereits kurzfristig zu sichern. Über diese Veranstaltungen hinaus gab es einen Infotag für freie Trainer(innen) im März 2012, an dem sechs Trainer(innen) ihr Interesse an einer Zusammenarbeit mit festen Vereinbarungen signalisierten. Im Ergebnis lässt sich aus der Train-the-Trainer-Schulung (Januar 2012) zusammen gefasst festhalten, dass aufgrund einer durchgeführten Seminardokumentation die 38 Multiplikatoren, wovon 27 QB waren, konstruktiv das Thema KMU.Kom in ihre Arbeit integrierten und nun in ihrer Mehrzahl in der Lage waren, KMU.Kom in Unternehmen anzuwenden und die Beschäftigten in das Instrument einzuweisen. An diese Veranstaltungen zur Unternehmensakquise und Beratung bzw. Einweisung schlossen sich zwei Werkstattgespräche in Frankfurt und Kassel im März 2012 an, in denen eine Bilanz über die Aktivitäten, Ursachen für Erfolge und Misserfolge bzw. noch erforderliche Unterstützung durch das BWHW und das DIPF diskutiert wurden. Von den QB sind, aufgrund beruflicher Veränderungen, einige inzwischen ausgeschieden und andere neu hinzugekommen. Überhaupt scheint aufgrund der Berichte bei einigen von ihnen eine gewisse Unsicherheit über ihre beruflichen Perspektiven vorzuherrschen, was 48

49 die kontinuierliche Arbeit des Vertrauens mit Unternehmen erschwert. Z. Zt. gibt es insgesamt 46 Personen, die aktiv als KMU.Kom-Multiplikatoren fungieren Einführungs- und Reflexionsworkshops Ursprünglich war die Projektplanung im Antrag davon ausgegangen, dass die QB aufgrund ihrer eigenen Bildungswege und ihrer bereits gemachten Erfahrungen mit der Weiterbildungsberatung in Unternehmen ohne aufwendiges Training in der Lage sein werden, KMU.Kom in Unternehmen vorzustellen und zu implementieren. Eine Mehrzahl verlangte im Verlauf des Projekts allerdings eine intensive Produktschulung. Explizit sahen sie sich mehrheitlich nicht in der Lage, unter ihren momentanen Voraussetzungen und den damit verbundenen qualitativen Ansprüchen den quantitativen Erwartungen des Wirtschaftsministeriums nach Betriebskontakten gerecht zu werden. Auf die sich daraus ergebenden Folgen für Steuerungsentscheidungen, Quantität bzw. Qualität der eingeworbenen Unternehmen hatte die Projektleitung keinen Einfluss. Deshalb wurde eine Mailingaktion der Servicestelle gestartet, mit der die QB aufgefordert wurden, eigene Weiterbildungsbedarfe genauer zu benennen, um darauf aufbauende Train-the- Trainer -Seminare zu konzipieren und durchzuführen. Im Dezember 2011 und Januar 2012 fanden drei Train-the-Trainer-Seminare an jeweils zwei Tagen im Bildungshaus Bad Nauheim statt. Die Schulung gliederte sich in vier Module: Das Tool KMU.Kom, Das Kompetenzgespräch, Die Akquise von Unternehmen und Die Implementierung ins Unternehmen. In diesen für alle Berater(innen)/Coaches/Multiplikator(innen) angebotenen Workshops wurden sie geschult, mit KMU.Kom zu arbeiten, dies vor Geschäftsführungen zu präsentieren, Mitarbeiter(innen) in die Arbeit einzuführen und personalverantwortliche Führungskräfte in den auf der Basis von KMU.Kom zu führenden Kompetenzgesprächen zu begleiten. I. Arbeiten mit KMU.Kom Aufbau von KMU.Kom Eintrag der Tätigkeiten und Kompetenzen; Selbst- und Fremdbewertung Übertrag von Tätigkeiten in Kompetenzen Ziel: Die Teilnehmenden haben das Profil einer Person aus der Selbst- und Fremdsicht ausgefüllt. II. Das Kompetenzgespräch Aufbau und Ablauf eines Kompetenzgesprächs Üben eines Kompetenzgesprächs Reflektion in der Gruppe 49

50 Ziel: Die Teilnehmenden kennen den Inhalt und Ablauf eines Kompetenzgesprächs und die Grundhaltung im Gespräch. Sie können Führungskräften die Systematik erklären. III. Das Produktmarketing zu KMU.Kom Elemente der strategischen Personalentwicklung Türöffner-Themen in Unternehmen Leistungsspektrum des Tools KMU.Kom Ziel: Die Teilnehmenden können KMU.Kom Themen des Personalmanagements zuordnen. Sie kennen das Leistungsspektrum von KMU.Kom. Sie entwickeln Ideen zur Öffentlichkeitsarbeit. IV. Implementierung ins Unternehmen Schritte der Einführung zeitliche Dimensionen Wichtige Stakeholder, die beachtet werden sollten Abgrenzung von Themen, die das Tool nicht leisten kann Üben eines Erstgespräch im Unternehmen Ziel: Die Teilnehmenden können KMU.Kom beim Erstkontakt ins Gespräch bringen. Sie wissen, welche organisatorischen Fragen zu klären sind. Sie können sich von Themen abgrenzen, die das Tool nicht leisten kann. Von den insgesamt 38 Teilnehmenden waren 27 QB. Sie sahen sich mit Abschluss der Trainingskurse in ihrer Mehrheit nach eigenen Aussagen in der Lage, KMU.Kom in ihre regionale Beratungsarbeit zu integrieren. Den Teilnehmern an den vier Modulen wurde dies mit einer Bescheinigung Teilnahmebescheinigung TRAIN-THE-TRAINER zertifizieren. Wer darüber hinaus mindestens ein Unternehmen gewonnen und im KMU.Kom-Prozess begleitet hatte, erhielt das Zertifikat KMU.Kom-Berater/in. Der Schritt der Gewinnung der QB war damit zwar gelungen, aber zur Verstetigung war ihre Haltung noch weiter auszubauen. Dies geschah durch regelmäßige telefonische Kontakte und zwei Werkstattgesprächen im März 2012 in Kassel und Frankfurt am Main. Viele der QB hatten bis dahin bereits KMU.Kom bei Gesprächsterminen in Unternehmen oder Impulsveranstaltungen beworben. Jedoch gab es noch wenige konkrete Zusagen für das Projekt, was bedeutete, dass die Resonanz der Unternehmen wie erwartet noch von Vorbehalten gekennzeichnet war. Dennoch war festzustellen, dass bereits einige Regionen sich aktiv aufstellten, um die Themen KMU.Kom und Personalentwicklung in der Zukunft weiter zu forcieren. Z.B. wurden auf Webseiten oder in Zeitschriften entsprechend werbende Artikel veröffentlicht. 50

51 Kurz vor der Sommerpause 2012 trafen sich die QB mit dem Projektteam zum wiederholten Mal, um über die bisherigen Ergebnisse zu sprechen. In der Zwischenzeit war das Projekt KMU.Kom in neun Regionen angelaufen, d.h. es hatten bereits Trainingskurse in Unternehmen stattgefunden. In einigen Regionen waren die Kurse zumindest schon terminiert. Besonders aktiv waren die Qualifizierungsbeauftragten in der regionalen Öffentlichkeitsarbeit: Impulsveranstaltungen Publikation in Wirtschaft Nordhessen Auslage des KMU.Kom-Flyer bei der IHK Offenbach Präsentation beim AGV M+E Bezirksgruppe Offenbach-Hanau Pressetext in der IHK Zeitschrift, Ausgabe 05/2012 Offenbach Info-Mobil Beitrag im Geschäftsbericht des Arbeitsgeberverbandes Nordhessen Vorstellung vom KMU.Kompetenzbuch beim Job-Speed-Dating Informationen auf der Schwalm-Eder Schau Informationen im Rahmen der elektronischen Newsletter der Qualifizierungsoffensive Wetterau Informationen anlässlich der Frühlingsaktion mit Serienbrief Weiterbildung Beratungsgutschein 2012 Am 16./17.August 2012 wurde das Treffen der QB und Qualifizierungsberatungsstellen genutzt, zu der die WIBank eingeladen hatte, um die bisherigen Ergebnisse darzustellen, exemplarisch über praktische Erfahrungen mit der Akquise in Unternehmen aus der Sicht der QB zu berichten und die nun zur Anwendung kommende KMU.Kom e-version vorzustellen. In diesem Zusammenhang wurde seitens der Qualifizierungsberatungsstellen ausdrücklich der Wunsch geäußert, KMU.Kom auch näher kennenzulernen. Dieses Anliegen wurde mit der Organisation eines weiteren TRAIN- THE-TRAINER-Termins für Beratungsstellen im September aufgenommen. Die Teilnahme der Vertreter(innen) hessischer Regionen war unterstützt von einer Fülle an Initiativen, Schulungen und Materialen unterschiedlich. Von den 23 Regionen, die Teil der hessischen Qualifizierungsoffensive sind, beteiligten sich Vertreter(innen) aus 21 Regionen an den TRAIN-THE-TRAINER -Seminaren und zwei wurden im Rahmen eines Unternehmenstrainings bzw. bei der Begleitung zu Erstgesprächen in Unternehmen erreicht. Dies hatte zu Folge, dass in 16 Regionen (70%) der Qualifizierungsoffensive Unternehmen in persönlichen Erstgesprächen über KMU.Kom informiert wurden und es in acht Regionen (35%) gelang, kleine und mittlere Unternehmen für KMU.Kom zu 51

52 gewinnen. Weitere drei Regionen konnten über freie Trainer(innen) gewonnen werden, die mit KMU.Kom arbeiten. Somit wurde KMU.Kom in Betrieben in insgesamt zehn Regionen Hessens eingeführt. Allerdings sahen nach Abschluss der TRAIN-THE-TRAINER -Seminare nur wenige QB ihre zukünftige Rolle darin, die Schulungen in den Unternehmen selbst vorzunehmen. Vier berichteten, dass sie bereits als Trainer(innen) in Unternehmen arbeiteten und sechs konnten sich zukünftig auch verstärkt als Trainierende und QB gleichzeitig sehen. Die übrigen hielten eher an ihrer ausschließlichen Rolle als Berater(in) fest, aus der heraus sie den Kontakt zu Unternehmen herstellen, also Koordination von Terminen und die Führung von Erstgesprächen. Für die dann folgenden Schulungen in den Unternehmen, insbesondere der Personalverantwortlichen, sollten professionell erfahrene Trainer(innen) hinzugezogen werden. Übersicht 7: Aktivitäten der Qualifizierungsoffensive bezüglich des KMU.Kom-Systems absolut und in Prozenten erreichten Regionen Ende Oktober 2012 veranstaltete das BWHW im Rahmen seiner Qualifizierungsberatungsstelle ein KMU.Kom-Austauschforum für beteiligte Betriebe. Acht QB nahmen an der Veranstaltung teil, sowie fünf Unternehmensvertreter(innen), die mit 52

53 KMU.Kom arbeiteten. Ihnen überreichte die Leiterin des BWHW die KMU.Kom-Zertifikate, auf denen die Teilnahme, Zeit und Leistungen im Projekt dokumentiert wurden (Anlagen XI, XII und XIV). Anschließend berichteten die Teilnehmenden über ihre Erfahrungen mit KMU.Kom und gaben ein positives Feedback. Um die Projektphase 2012 abzuschließen, fanden im November 2012 die letzten Werkstattgespräche des Projektteams mit den QB statt, bei denen - unter dem Vorzeichen einer positiv zu bewertenden Bilanz der gewonnenen Betriebe weniger Fragen der Akquise, als vielmehr betriebliche Probleme der Einführung von KMU.Kom das Thema waren. In dieser Veranstaltung wurde das Thema freie Trainer(innen) in den Raum gestellt und kontrovers diskutiert. Einige konnten sich Kooperationen vorstellen, andere wollten KMU.Kom in ihrer Region allein vermarkten. Ein Drittel der QB konnte selbständig Unternehmen gewinnen und die in ihnen Beschäftigten auch selbst trainieren. Innerhalb der Qualifizierungsoffensive Hessen sehen nach einer Umfrage auf dem Abschlussworkshop sieben von 23 Regionen mit neun Qualifizierungsbeauftragten zukünftig ihre Rolle als KMU.Kom-Berater(innen) und gleichzeitig als Trainer(innen) den Unternehmen. 14 Regionen sehen den Schwerpunkt ihrer Arbeit ausschließlich in der Berater(innen)funktion. Erforderliche Schulungen sollten her von freien Trainer(innen) durchgeführt werden. Zwei Regionen machten keine Angaben. 53

54 Aktivitäten Regionen Qualifizierungsoffensive Einführung in KMU.Kom Beteiligung am Projekt Projekt-Outcome Teilnahme Train-The- Trainer Andere Einführung in KMU.Kom TNeilnahme Workshop März Teilnahme Workshop Juni Teilnahme Workshop November Aktivitäten in Presse- und Öffenltichkeitsarbeit Erstgespräche in KMU Teilnahme von KMU Rolle Beratung (B) Training (T) Unternehmen geplant für Kreis Bergstraße ja 2 Kreisausschuss des Landkreises Fulda ja ja ja ja ja ja ja BT 8 3 Landkreis Darmstadt-Dieburg ja ja ja ja B 4 Landkreis Gießen ja ja ja B 5 Landkreis Groß-Gerau ja ja ja B 6 Landkreis Hersfeld Rotenburg ja ja ja ja ja ja ja BT 3 7 Landkreis Kassel ja ja ja ja ja BT 8 Lahn-Dill-Kreis ja ja ja ja ja B 3 9 Landkreis Limburg-Weilburg nein ja ja B 10 Landkreis Marburg-Biedenkopf ja ja ja ja ja ja ja BT 5 11 Main-Kinzig-Kreis ja ja ja B 2 12 Main-Taunus-Kreis ja ja ja B 13 Odenwaldkreis ja 14 Landkreis Offenbach ja ja ja ja ja BT 15 Rheingau-Taunus-Kreis ja ja ja ja ja ja B 3 16 Schwalm-Eder-Kreis ja ja ja ja ja ja ja BT Vogelsbergkreis ja ja ja ja ja B 3 18 Landkreis Waldeck-Frankenberg nein ja ja B 19 Werra-Meißner-Kreis ja ja ja ja ja ja B 2 20 Wetteraukreis ja ja ja ja B 21 Stadt Frankfurt ja ja ja ja ja B 22 Stadt Offenbach ja ja B 23 Stadt Kassel ja ja ja ja ja ja ja BT 2 Summen % 57% 52% 70% 74% 35% 30% Übersicht 8: Aktivitäten nach Regionen der Qualifizierungsoffensive 54

55 Diese Aussagen bestätigten das Bild, das das Projektteam bereits im Zwischenbericht beschrieb. Die meisten Qualifizierungsbeauftragten arbeiten gerne als Berater(innen) mit der KMU.Kom-Servicestelle zusammen, sie richten Impulsveranstaltungen aus und sprechen Unternehmen auf das Produkt an. Trainingskurse aber führen nur etwa ein Drittel der QB selbst durch, was bei der Entwicklung eines Preismodells und der Empfehlung einer Marketingstrategie beachtet werden muss, denn dies macht den Einsatz von freien Trainer(innen) unverzichtbar. Um einen Ausblick für das Jahr 2013 zu geben, wurde mit den QB ein von der Projektleitung entwickeltes Preis- und Marketingkonzept für 2013 diskutiert. Gemeinsam wurde besprochen, wie in den einzelnen Regionen KMU.Kom kostenpflichtig fortgesetzt werden könnte. Als Konsens einigten sich die Partner darauf, dass es in jedem Fall ein einheitliches Vermarktungskonzept unter Leitung einer Servicestelle, aber aufgrund der unterschiedlichen Finanzierungsbasis der QB ein Preismodell mit regional flexiblen Lösungen geben sollte Rolle der freien Berater(innen)/Trainer(innen) Zur Ergänzung der Arbeit der QB und Qualifizierungsberatungsstellen sollten noch ergänzend freie Träger gewonnen werden, die bereits in der Personal- und Weiterbildungsberatung Erfahrung hatten. Nachdem sich das vom Hessischen Wirtschaftsministerium empfohlene Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Wirtschaft Hessen (RKW) aus unterschiedlichsten Gründen nicht für eine Multiplikatorentätigkeit und sich der Weiterbildungsarbeitskreis bei der IHK-Frankfurt nur zur Informationsweitergabe bereit erklärte, erfolgte eine Kaltakquise von freien Trainer(innen), die in der Unternehmens- und Personalberatung tätig waren. Viele von ihnen hatten Bedenken bei der Einführung, weil ihrer Auffassung nach eine Förderung der Qualifizierungsoffensive und eine Kostenpflicht der freien Trainer/innen nicht vereinbar seien. Die Gefahr, sich als freier Trainer bzw. freie Trainerin in eine schwierig zu erklärende Position beim Unternehmen zu begeben, wurde von ihnen als relativ hoch eingeschätzt. Aufgrund eines noch fehlenden Preismodells war die Reaktion der Trainer(innen) entsprechend verhalten. Von 200 in Hessen recherchierten, kontaktierten und zu einer Informationsveranstaltung eingeladenen freiberuflichen Trainern und Trainerinnen kamen im Oktober 2011 vier und im März 2012 weitere sechs, um über bisherige Projektschritte, die Funktion und die Möglichkeiten der Implementierung von KMU.Kom in ihre Beratungs- und Schulungsarbeit zu sprechen. Mit weiteren neun interessierten Trainer(innen) wurden Einzelgespräche geführt, in denen das Projekt und das Instrument erklärt wurden. Dabei wurde deutlich 55

56 gemacht, dass das KMU.Kom-System auch ein Geschäftsfeld für sie sein könnte, wenn das Instrument bekannt gemacht und von einer ausreichenden Zahl an Unternehmen angenommen wird. Insgesamt wurden 19 freie Trainer(innen) in das Projekt aktiv eingebunden. Im Dezember 2012 fand mit den aktiven freien Trainerinnen und Trainern ein Austauschtreffen statt. In diesen Treffen wurden die Punkte angesprochen, die in die Trainingdesigns angepasst werden sollten. Bezüglich der Inhalte sollte ein KMU.Kom- Training für Führungskräfte folgende Aspekte anschneiden: Die Einführung in das Instrument KMU.Kom Aspekte der Selbst- und Fremdbewertung das System KMU.Kom mit Zertifizierung Grundlagen der Kommunikation Ablauf und Führung des Kompetenzgesprächs Konflikte im Kompetenzgespräch Unterstützung der Personalverantwortlichen im Kompetenzgespräch Es war der Wunsch der Trainer(innen), diese Blöcke modular zu gestalten und mit Materialien auch online zur Verfügung zu stellen. Bezüglich der Form der Trainings wurden dem Projektteam unterschiedliche Erfahrungen mitgeteilt. In einigen Fällen wurden die Trainingskurse in Mikroabschnitte unterteilt und den Unternehmen auf flexible Weise angeboten, in anderen Fällen tageweise durchgeführt. Es wurde jedoch auch diskutiert, ob eine zentrale Schulung z.b. mehrerer Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen in das neue Preismodell einfließen kann. Beim Blick auf den Akquiseerfolg der gewonnenen freien Berater(innen)/Trainer(innen) wurde deutlich, dass lediglich drei von ihnen im Auftrag des BWHW zehn Unternehmen gewonnen hatten. Sie wurden meist nur dann aktiv, wenn sie dafür ein Honorar erhielten. Außerdem hielten sie sich in Konkurrenz zu der Qualifizierungsoffensive zurück, da es in der Projektphase ihrer Auffassung nach Unternehmen schwer zu erklären war, warum KMU.Kom über die Qualifizierungsoffensive kostenfrei und über sie kostenpflichtig ist. Dem entsprechend setzen sie auch bei einem Nachhaltigkeitsmodell der KMU.Kom- Initiative auf ein Preismodell, das für alle Beteiligten die gleichen Chancen für eine Beratungs- und Schulungsarbeit definiert. 56

57 5 Erreichung der hessischen KMU Die Qualifizierungsbeauftragten und die Unternehmen übernehmen im Projektverlauf eine Doppelrolle: Einerseits sind sie Anwender(innen) von KMU.Kom, andererseits geben sie den Projektverantwortlichen wichtige Rückmeldung über die Anwendung von KMU.Kom und die Verbreitungsprozesse. Diese Rückmeldungen erfolgen im Rahmen der geplanten Einführungs- und Reflexionsworkshops, aber auch durch Einzelgespräche. Dabei ging die Servicestelle immer davon aus, dass die jeweilige Herangehensweise an das Thema KMU.Kom in den Regionen in folgenden Punkten unterschiedlich gehandhabt würde: Motivation und Unternehmensakquise Art und Umfang der Ansprache von Unternehmen Umsetzung der eigenen Trainings auf die Schulung in und mit Unternehmen Das Projekt hatte sich zum Ziel gesetzt, 200 hessische Betriebe mit dem Thema der Bearbeitung KMU.Kom als Teil des Personal-, Weiterbildungs- und Organisationsmanagements in KMU zu erreichen. Diese Sollzahl wurde mit dem Ist von 315 KMU allerdings in unterschiedlicher Beratungstiefe überboten. Der Stand im Projektverlauf lässt sich nach Erstgespräch, mit KMU.Kom begonnen und KMU.Kom im Unternehmen abgeschlossen gliedern. In den angesprochenen Unternehmen fand in der Phase der Erstgespräche eine eher zurückhaltende Anerkennung der auch außerhalb des Erwerbslebens erworbenen Kompetenzen statt. Wesentliche Gründe dafür liegen in den Schwierigkeiten bei der Identifizierung und Bewertung dieser Kompetenzen, der mangelnden Vergleichbarkeit und in dem damit verbundenen Aufwand (Neß, 2009, S. 45). Außerdem ist für viele Unternehmen noch nicht klar, inwieweit es gelingen kann, in einem Bereich erworbene Kompetenzen standardisiert zu dokumentieren, zu zertifizieren und in einen anderen Beschäftigungs- und Lernbereich zu transferieren. Dieser Grundhaltung konnte aufklärend entgegen gesteuert werden, in dem von der Servicstelle u.a. Lücken unterschiedlicher Dokumentationsformen über Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten mit der Einführung des KMU-Kompetenzbuchs geschlossen und die betriebliche und individuelle Perspektive durch eine "kommunikative Validierung" (Flick, 1995, S. 168) zusammengeführt werden konnten. KMU.Kom bezieht sich als 57

58 qualitatives Kompetenzportfolio auf Standards, die intersubjektiv nachvollziehbar, transparent gestaltet sowie mit geeigneten Gütekriterien hinterlegt sind. Übersicht 9: Anteil der Erstgespräche nach Unternehmensgröße in Prozent Über mehrere Wege wurden Unternehmen auf KMU.Kom angesprochen. In vielen Fällen waren dies erst einmal die klassischen Informationskanäle, wie Newsletter, Webseite, usw. Am erfolgreichsten war die persönliche Ansprache der Unternehmen, die den QB bereits bekannt waren und zwischen denen es eine Vertrauensbasis gab. Manche QB akquirierten branchenübergreifend, andere konzentrierten sich auf Branchen, wie z.b. Gesundheit oder Handwerks. Betrachtet man die Verteilung der Erstgespräche nach Branchen insgesamt, so überwiegen die im Dienstleistungsbereich, dem produzierenden Gewerbe und dem Gesundheitssektor. Die Einteilung der Branchen erfolgte in Anlehnung an die Einteilung der Wirtschaftszweige des statistischen Bundesamtes (1994): Unternehmen, die hauptsächlich Produkte herstellen, gehören dem produzierenden Gewerbe an. In den Bereich Dienstleistungen fallen Unternehmen, die für Unternehmen und Privatpersonen Dienstleistungen anbieten, z.b. Architekturbüros. Zum Handel werden Betriebe gerechnet, die Produkte einkaufen und weiterverkaufen, z.b. Autohäuser. Als Handwerk werden solche Betriebe gezählt, die in der Handwerksordnung erfasst sind, z.b. Malerbetriebe, Schreinerbetriebe. 58

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

IFFA INSTITUT FÜR. connect. connect. KMU. connect. QBV. Talentiert & Engagiert: Frauenpower nutzen!

IFFA INSTITUT FÜR. connect. connect. KMU. connect. QBV. Talentiert & Engagiert: Frauenpower nutzen! connect. connect. KMU. connect. QBV. IFFA Die Geschäftsbereiche der connect Neustadt GmbH & Co.KG sind: Seminare & Coaching, Personalberatung, STARegio Coburg Transfergesellschaften und Outplacement-Maßnahmen,

Mehr

http://news.zwei-p.org/show_na.php?showentry=0&selected... Gute Beratung ist teuer - schlechte kostet ein Vermögen

http://news.zwei-p.org/show_na.php?showentry=0&selected... Gute Beratung ist teuer - schlechte kostet ein Vermögen Gute Beratung ist teuer - schlechte kostet ein Vermögen Qualitätsstandards, ein Kompetenzprofil und ein Qualitätsentwicklungsrahmen sind die Eckpfeiler eines integrierten Qualitätskonzepts für die Beratung

Mehr

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater Fortbildung zum Betrieblichen Businesscoach und/oder Betrieblichen Konfliktberater ihre vorteile Mit unserem Aus-und Fortbildungsprogramm bieten wir Ihnen als Führungskräften mit Personalverantwortung

Mehr

Vernetzung und Entwicklung von gesundheitsorientierter Arbeitsförderung in Brandenburg

Vernetzung und Entwicklung von gesundheitsorientierter Arbeitsförderung in Brandenburg Vernetzung und Entwicklung von gesundheitsorientierter Arbeitsförderung in Brandenburg Ein Projekt von Gesundheit Berlin-Brandenburg e.v. Regionalbudget 21./22. November 2012 Gesundheit Berlin-Brandenburg

Mehr

Stellenwert, Aufgaben und Leistungen der Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte. Berlin, 26. März 2009 Hans Rudolf Leu

Stellenwert, Aufgaben und Leistungen der Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte. Berlin, 26. März 2009 Hans Rudolf Leu Stellenwert, Aufgaben und Leistungen der Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte Berlin, 26. März 2009 Hans Rudolf Leu Weiterbildung frühpädagogischer Fachkräfte hat eine hohe Aktualität.

Mehr

Reflexionsworkshop 12.05.2011 Rolle der Multiplikator/-innen für die Akzeptanz von Weiterbildung. 12. Mai 2011 Regiestelle Weiterbildung

Reflexionsworkshop 12.05.2011 Rolle der Multiplikator/-innen für die Akzeptanz von Weiterbildung. 12. Mai 2011 Regiestelle Weiterbildung Reflexionsworkshop 12.05.2011 Rolle der Multiplikator/-innen für die Akzeptanz von Weiterbildung 12. Mai 2011 Regiestelle Weiterbildung Übersicht Warum sind Multiplikator/-innen wichtig? Wer kann Multiplikator/-in

Mehr

Validierung von Lernergebnissen in Mobilitätskursen für Fachkräfte in der Erwachsenenbildung

Validierung von Lernergebnissen in Mobilitätskursen für Fachkräfte in der Erwachsenenbildung INTERNATIONALES GRUNDTVIG- NETZWERK FÜR KURSVERANSTALTER WWW.GINCONET.EU GINCO NEWS September 2014 Validierung von Lernergebnissen in Mobilitätskursen für Fachkräfte in der Erwachsenenbildung Einleitung

Mehr

Menükarte DQR-Café. angeboten auf der Fachtagung: Der DQR als Chance für die Weiterbildung?!

Menükarte DQR-Café. angeboten auf der Fachtagung: Der DQR als Chance für die Weiterbildung?! Menükarte DQR-Café angeboten auf der Fachtagung: Der DQR als Chance für die Weiterbildung?! Berlin, 27. Juni 2011 Willkommen im DQR-Café Nehmen Sie Platz... Stellen Sie Fragen... Tauschen Sie Ihr Wissen

Mehr

Ergebnisse aus der Projektarbeit

Ergebnisse aus der Projektarbeit Mehr qualifizierte Fachkräfte für die Altenpflege Nachqualifizierung als Chance für Hilfskräfte und Betriebe Dokumentation der Abschlussfachtagung für Projekt Servicestellen Nachqualifizierung Altenpflege

Mehr

Fitnessangebote für Unternehmen, Unternehmer und solche die es werden wollen (Qualifizierungsoffensive)

Fitnessangebote für Unternehmen, Unternehmer und solche die es werden wollen (Qualifizierungsoffensive) Fitnessangebote für Unternehmen, Unternehmer und solche die es werden wollen (Qualifizierungsoffensive) Startprojekt im Rahmen des Modellvorhabens LandZukunft im Landkreis Birkenfeld Projektskizze, Stand

Mehr

Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich

Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich Wir gestalten Kompetenzentwicklung. APO-IT arbeitsprozessbezogene Weiterbildung im IT-Bereich Wenn Sie eine praxiserfahrene IT-Fachkraft sind

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen

Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Bildungsdirektion Kanton Zürich Mittelschul- und Berufsbildungsamt Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Grundlagen und Vorgehensweisen zur Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Gesamtkonzept

Mehr

Gemeinsame Erklärung. des. Präsidenten der Kultusministerkonferenz. und der

Gemeinsame Erklärung. des. Präsidenten der Kultusministerkonferenz. und der Gemeinsame Erklärung des Präsidenten der Kultusministerkonferenz und der Vorsitzenden der Bildungs- und Lehrergewerkschaften sowie ihrer Spitzenorganisationen Deutscher Gewerkschaftsbund DGB und DBB -

Mehr

Personalentwicklung für f Frauen

Personalentwicklung für f Frauen Personalentwicklung für f Frauen Caritasverband Mannheim e.v. gefördert durch den Europäischen Sozialfond ESF Personalentwicklung Personalentwicklung soll mehr Plan und weniger Zufall in das Berufsleben

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Personalentwicklung und Qualifizierung als Führungsaufgabe

Personalentwicklung und Qualifizierung als Führungsaufgabe Personalentwicklung und Qualifizierung als Führungsaufgabe 1 Austausch und Sammlung in Kleingruppen Frage: Was sind Maßnahmen in Ihrer Institution, um Fachkräfte zu entwickeln und zu halten? Bleiben Sie

Mehr

Wissenserwerb und Wissensmanagement in deutschen Unternehmen - Eine Untersuchung der Fraunhofer Gesellschaft und der Medienakademie Köln

Wissenserwerb und Wissensmanagement in deutschen Unternehmen - Eine Untersuchung der Fraunhofer Gesellschaft und der Medienakademie Köln Wissenserwerb und Wissensmanagement in deutschen Unternehmen - Eine Untersuchung der Fraunhofer Gesellschaft und der Medienakademie Köln Management Summary Das Prinzip vom lebenslangen Lernen ist als Lippenbekenntnis

Mehr

NETZWERK HUMANRESSOURCEN. Wie Personalmanagement in KMU Sinn macht?

NETZWERK HUMANRESSOURCEN. Wie Personalmanagement in KMU Sinn macht? NETZWERK HUMANRESSOURCEN Wie Personalmanagement in KMU Sinn macht? Bouchal Irene, Jänner 2008 Personalmanagement in KMU Besonderheiten Engpass an qualifizierten Fachkräften Expansions- und Wachstumsbremse

Mehr

Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement-Modell

Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement-Modell Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement-Modell 1. Schulentwicklung Unter Schulentwicklung verstehen wir ein aufeinander abgestimmtes System zur Weiterentwicklung der Schule,

Mehr

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung Beratungskonzept Personal- und Organisationsentwicklung Grundlagen Maßnahmen, Qualität und Angebote Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.:

Mehr

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Bundesagentur für Arbeit Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Diversität der Mitarbeitenden

Mehr

YIN-Zertifikat. Academic Leadership Führung in der Wissenschaft

YIN-Zertifikat. Academic Leadership Führung in der Wissenschaft YIN-Zertifikat Academic Leadership Führung in der Wissenschaft Stand 03.05.2011 KIT Universität des Landes Baden-Württemberg und nationales Forschungszentrum in der Helmholtz-Gemeinschaft www.kit.edu Diploma

Mehr

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK)

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK) Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK) Sascha Schüßler Projektleitung Gliederung Rahmenbedingungen des Unternehmens

Mehr

Kompetenzmanagement: Fähigkeiten der Mitarbeiter systematisch erfassen und nutzen

Kompetenzmanagement: Fähigkeiten der Mitarbeiter systematisch erfassen und nutzen Kompetenzmanagement: Fähigkeiten der Mitarbeiter systematisch erfassen und nutzen Jede Stelle im Unternehmen wird durch den dafür besten Mitarbeiter besetzt. Der Traum der Personalmanager. Voraussetzung

Mehr

T H E M E N S E R V I C E

T H E M E N S E R V I C E Interview Wichtig ist, was jemand weiß und kann Der DQR macht Aufstiegschancen sichtbar Anhand des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) lassen sich Bildungswege in Deutschland und europaweit leichter

Mehr

Den Kompetenzerwerb planen

Den Kompetenzerwerb planen Bachelor-Studium in Sozialer Arbeit Den Kompetenzerwerb planen Praxis-Tagung, 15. September 2010 Kompetenzen im Bachelor-Studium Christiane Hof (2002) beschreibt Kompetenzen als einen relationalen Begriff.

Mehr

ZERTIFIZIERUNG VON KOMPETENZEN

ZERTIFIZIERUNG VON KOMPETENZEN ZERTIFIZIERUNG VON KOMPETENZEN Personalzertifizierung nach ISO 17024 Akkreditiert durch das Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend Parkstraße 11 A-8700 Leoben Tel.: +43 (3842) 48476 Fax:

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Lernen in und bei der Arbeit Grundlagen und Beispiele arbeitsintegrierten Lernens

Lernen in und bei der Arbeit Grundlagen und Beispiele arbeitsintegrierten Lernens Lernen in und bei der Arbeit Grundlagen und Beispiele arbeitsintegrierten Lernens 1. Grundlagen 2. Beispiele 3. Perspektiven Prof. Dr. Peter Dehnbostel Deutsche Universität für Weiterbildung www.peter-dehnbostel.de

Mehr

Artikelserie. Projektmanagement-Office

Artikelserie. Projektmanagement-Office Projektmanagement-Office Projektarbeit ermöglicht die Entwicklung intelligenter, kreativer und vor allem bedarfsgerechter Lösungen, die Unternehmen heute brauchen, um im Wettbewerb zu bestehen. Besonders

Mehr

Erfahrungen aus den Generationsübergreifenden Freiwilligendiensten Philipp Stemmer Tagung:,Segel setzen, engagiert sein Rendsburg, 07.09.

Erfahrungen aus den Generationsübergreifenden Freiwilligendiensten Philipp Stemmer Tagung:,Segel setzen, engagiert sein Rendsburg, 07.09. Erfahrungen aus den Generationsübergreifenden Freiwilligendiensten Philipp Stemmer Tagung:,Segel setzen, engagiert sein Rendsburg, 07.09.2009 zze Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung 2009 1 Gliederung

Mehr

AGENDA BUNDESWEHR IN FÜHRUNG AKTIV. ATTRAKTIV. ANDERS.

AGENDA BUNDESWEHR IN FÜHRUNG AKTIV. ATTRAKTIV. ANDERS. AGENDA BUNDESWEHR IN FÜHRUNG AKTIV. ATTRAKTIV. ANDERS. Themenfeld 2 Das Gewinnen und Weiterqualifizieren von Fach- und Führungskräften ist auch für das Personalmanagement der Bundeswehr die zentrale Herausforderung

Mehr

Das ist wichtig bei Mitarbeiterbefragungen

Das ist wichtig bei Mitarbeiterbefragungen Checkliste Das ist wichtig bei Mitarbeiterbefragungen Kategorien: Organisationsentwicklung, Personal- und Managemententwicklung Text: Sven Bühler 28.10.2013 Eine Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument,

Mehr

Persönliches Wissensmanagement

Persönliches Wissensmanagement Persönliches Wissensmanagement Open Online-Course SOOC13 7. Juni 2013 1 von 13 Gewusst wer Gabriele Vollmar M.A. Beratung und Training zu den Themen: + Wissens- und Informationsmanagement + Wissensbilanzierung

Mehr

Junior Sales Trainee Program

Junior Sales Trainee Program Junior Sales Trainee Program Junior Sales Trainee Program Xerox GmbH Andrea Winter Hellersbergstraße 2-4 41460 Neuss Tel. 02131 / 2248-5201 Fax 02131 / 2248-985201 Internet: www.xerox.de E-mail: andrea.winter@xerox.com

Mehr

KOMPETENZDIAGNOSE KMU

KOMPETENZDIAGNOSE KMU KOMPETENZKOMPASS Kleine und Mittlere Unternehmen KOMPETENZDIAGNOSE KMU Interviewleitfaden zum Kompetenzentwicklungsbedarf bei Führungskräften in Kleinen und Mittleren Unternehmen ( K. Beratungs- und Projektentwicklungsgesellschaft

Mehr

D.3.3. Betriebsleitfaden zur Zuweisung/Vergabe von ECVET Krediten. EUCoopC. PROJEKT Nr.: 527301-LLP-1-2012-1-IT-LEONARDO-LMP

D.3.3. Betriebsleitfaden zur Zuweisung/Vergabe von ECVET Krediten. EUCoopC. PROJEKT Nr.: 527301-LLP-1-2012-1-IT-LEONARDO-LMP EUCoopC PROJEKT Nr.: 527301-LLP-1-2012-1-IT-LEONARDO-LMP MULTILATERALE PROJEKTE ZUR INNOVATIONSENTWICKLUNG D.3.3. Betriebsleitfaden zur Zuweisung/Vergabe von ECVET Krediten Arbeitspaket 3 Entwurfsverfahren

Mehr

- VDI-Ingenieurstudie 2007. - Blitzumfrage 2009. Weiterbildung von Ingenieuren - Weiterbildung von Ingenieuren - warum sie wichtig ist

- VDI-Ingenieurstudie 2007. - Blitzumfrage 2009. Weiterbildung von Ingenieuren - Weiterbildung von Ingenieuren - warum sie wichtig ist Weiterbildung von Ingenieuren - Weiterbildung von Ingenieuren - warum sie wichtig ist - VDI-Ingenieurstudie 2007 - Blitzumfrage 2009 1 Inhaltsübersicht 1 Berufsbild Ingenieur im Wandel 2 Personalentwicklung

Mehr

Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich.

Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich. Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich. Das Thema Personalentwicklung spielt in unserem Unternehmen eine große Rolle. Sage

Mehr

WHITEPAPER. ISO 27001 Assessment. Security-Schwachstellen und -Defizite erkennen

WHITEPAPER. ISO 27001 Assessment. Security-Schwachstellen und -Defizite erkennen WHITEPAPER ISO 27001 Assessment Security-Schwachstellen und -Defizite erkennen Standortbestimmung Ihrer Informationssicherheit basierend auf dem internationalen Standard ISO 27001:2013 ISO 27001 Assessment

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

Coaching im Rahmen der Personalentwicklung. Neue Führungskräfte für neue Aufgaben vorbereiten. Alexander Mutafoff

Coaching im Rahmen der Personalentwicklung. Neue Führungskräfte für neue Aufgaben vorbereiten. Alexander Mutafoff Coaching im Rahmen der Personalentwicklung Neue Führungskräfte für neue Aufgaben vorbereiten Alexander Mutafoff Coaching im Rahmen der Personalentwicklung Nachwuchsführungskräfte aus High Potential Programmen

Mehr

Beobachtung und Dokumentation

Beobachtung und Dokumentation Beobachtung und Dokumentation Pflicht oder Kür? Eine Übersicht durch die Arbeitshilfe für Kitas im PARITÄTISCHEN Rechtliche Grundlagen Allgemeine Entwicklungen Portfolio-Arbeit Umsetzungsbeispiele Die

Mehr

Für eine familienbewusste Personalpolitik im Gesundheits- und Pflegebereich

Für eine familienbewusste Personalpolitik im Gesundheits- und Pflegebereich für Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen Für eine familienbewusste Personalpolitik im Gesundheits- und Pflegebereich Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen meistern

Mehr

Berufliche Schule am Universitätsklinikum Greifswald der Ernst- Moritz-Arndt-Universität Greifswald - AöR - Hans-Beimler-Straße 85 17491 Greifswald

Berufliche Schule am Universitätsklinikum Greifswald der Ernst- Moritz-Arndt-Universität Greifswald - AöR - Hans-Beimler-Straße 85 17491 Greifswald Schulprogramm Berufliche Schule am Universitätsklinikum Greifswald der Ernst- Moritz-Arndt-Universität Greifswald - AöR - Hans-Beimler-Straße 85 17491 Greifswald Es ist nicht genug zu wissen, man muss

Mehr

INFORMATIONSMATERIAL ZUR AKTUELLEN WEITERBILDUNG AUFBAUKURS IN SYSTEMISCHER THERAPIE WB - A8 / 2016-2017. (Zertifikatskurs systemische Therapie, SG)

INFORMATIONSMATERIAL ZUR AKTUELLEN WEITERBILDUNG AUFBAUKURS IN SYSTEMISCHER THERAPIE WB - A8 / 2016-2017. (Zertifikatskurs systemische Therapie, SG) INFORMATIONSMATERIAL ZUR AKTUELLEN WEITERBILDUNG AUFBAUKURS IN SYSTEMISCHER THERAPIE WB - A8 / 2016-2017 (Zertifikatskurs systemische Therapie, SG) www.wist-muenster.de Das Westfälische Institut für Systemische

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Wie sichert E-Qalin die nachhaltige Organisationsentwicklung?

Wie sichert E-Qalin die nachhaltige Organisationsentwicklung? Europäischer E-Qalin Kongress 18. Nov. 2005, Wien Die lernende Organisation Wie sichert die nachhaltige Organisationsentwicklung? Eva Bader Kuratorium Wiener Pensionisten-Wohnhäuser Was bedeutet es, eine

Mehr

Ausbildungsgang / Curriculum zum Freiwilligen- und Ehrenamtskoordinator im DRK (FREAK)"

Ausbildungsgang / Curriculum zum Freiwilligen- und Ehrenamtskoordinator im DRK (FREAK) Deutsches Rotes Kreuz 2003 Ausbildungsgang / Curriculum zum Freiwilligen- und Ehrenamtskoordinator im DRK (FREAK)" Ehrenamt braucht Personalmanagement und somit manager! Lfd.Nr. Thema Inhalt 1. Vorwort

Mehr

Ausbildungs- und Qualifizierungsoffensive Altenpflege. (13. Dezember 2012 31. Dezember 2015)

Ausbildungs- und Qualifizierungsoffensive Altenpflege. (13. Dezember 2012 31. Dezember 2015) Ausbildungs- und Qualifizierungsoffensive Altenpflege (13. Dezember 2012 31. Dezember 2015) Vorstellung Sascha Reinecke, M. A. Vorstand Öffentlichkeitsarbeit im Arbeitskreis Ausbildungsstätten für Altenpflege

Mehr

Qualitätsentwicklung in der Beratung - Umsetzung in die Praxis

Qualitätsentwicklung in der Beratung - Umsetzung in die Praxis 1 Qualitätsentwicklung in der Beratung - Umsetzung in die Praxis Bericht aus dem Verbundvorhaben des Nationalen Forums Beratung und des Instituts für Bildungswissenschaft der Universität Heidelberg zum

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Leistungsspektrum. Knellendorf 3 96317 Kronach 09261 61404 mail@sf-personalberatung.de www.sf-personalberatung.de

Leistungsspektrum. Knellendorf 3 96317 Kronach 09261 61404 mail@sf-personalberatung.de www.sf-personalberatung.de Leistungsspektrum Das Leistungsspektrum von sibylle fugmann personalberatung richtet sich an kleinere und mittlere Unternehmen, die bei der Einstellung von Personal, Entwicklung und Implementierung von

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Personalmanagement in KMU Integration des HRM in die Unternehmenspraxis

Personalmanagement in KMU Integration des HRM in die Unternehmenspraxis Personalmanagement in KMU Integration des HRM in die Unternehmenspraxis Prof. Dr. Ulrich Pekruhl / Christoph Vogel Institut für Personalmanagement und Organisation PMO Das Projekt Das Projekt richtet sich

Mehr

Berufliche Fort und Weiterbildung im Gesundheitswesen

Berufliche Fort und Weiterbildung im Gesundheitswesen DEGRO Kongress Wiesbaden 2012 OViRO e.v Berufliche Fort und Weiterbildung im Gesundheitswesen Christine Limbacher Centrum für Kommunikation Information Bildung cekib Berufliche Bildung Fort und Weiterbildung

Mehr

Möglichkeiten und Grenzen. beim Aufbau von. Demenzpaten-Projekten

Möglichkeiten und Grenzen. beim Aufbau von. Demenzpaten-Projekten Möglichkeiten und Grenzen beim Aufbau von Demenzpaten-Projekten Dipl.-Theologin, Dipl.-Psycho-Gerontologin aufschwungalt, München Konzeptumsetzung Beachtung der Kriterien eines modernen bürgerschaftlichen

Mehr

360 FEEDBACK UND REFERENZEN IM MANAGEMENT AUDIT von KLAUS WÜBBELMANN

360 FEEDBACK UND REFERENZEN IM MANAGEMENT AUDIT von KLAUS WÜBBELMANN 360 FEEDBACK UND REFERENZEN IM MANAGEMENT AUDIT von KLAUS WÜBBELMANN 360 Feedback / Referenzen Referenzen und andere Verfahren der Einbeziehung von Personen aus dem Arbeitsumfeld einer einzuschätzenden

Mehr

Die hisa ggmbh ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen

Die hisa ggmbh ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen T R Ä G E R K O N Z E P T I O N Einleitung Die ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen Familien ergänzenden Bildungs- und Erziehungsangebot. Entstanden aus der Elterninitiative

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Schlüsselkompetenzen in der Personalentwicklung

Schlüsselkompetenzen in der Personalentwicklung Horizonte20xx Dr. Klein Wohnungswirtschaftstreffen 2007 26. und 27. November 2007 Schlüsselkompetenzen in der Personalentwicklung Prof. Dr. Annegret Reski & Dr. Stefan Goes communicare Inhalte 1 Prinzipien

Mehr

Mit unserer Coaching- Ausbildung auf dem richtigen Weg!

Mit unserer Coaching- Ausbildung auf dem richtigen Weg! Mit unserer Coaching- Ausbildung auf dem richtigen Weg! Die Coaching-Ausbildung der GUP Coachingkompetenz für Personalentwickler und interne Berater Die Ausgangssituation für die richtige Wahl - eine Coachingausbildung

Mehr

Hinweise zum Kommunikationszirkel Studiengangsmanagement

Hinweise zum Kommunikationszirkel Studiengangsmanagement Hinweise zum Kommunikationszirkel Studiengangsmanagement http://www.studiengangsmanagement.uni- bonn.de Die der Universität Bonn im Rahmen des Projekts Gemeinsam für mehr Qualität in Studium und Lehre

Mehr

Im entscheidenden Moment

Im entscheidenden Moment Im entscheidenden Moment an Ihrer Seite. CONSULT GmbH: Personallösungen aus einer Hand. Märkte verändern sich, Betriebe werden umstrukturiert und Technologien neu eingeführt. Jede Entscheidung, die mit

Mehr

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) 5-teilige Blockausbildung Ausbildung zum Radiance-Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) Für was stehen die Buchstaben?

Mehr

«Wir engagieren uns für die wissenschaftliche Weiterbildung» www.zuw.unibe.ch. Leitbild Zentrum für universitäre Weiterbildung

«Wir engagieren uns für die wissenschaftliche Weiterbildung» www.zuw.unibe.ch. Leitbild Zentrum für universitäre Weiterbildung «Wir engagieren uns für die wissenschaftliche Weiterbildung» www.zuw.unibe.ch Leitbild Zentrum für universitäre Weiterbildung «Wir engagieren uns für die wissenschaftliche Weiterbildung» Leitbild ZUW

Mehr

Das Konzept der 360 Grad Echos

Das Konzept der 360 Grad Echos Das Konzept der 360 Grad Echos Die Mehrzahl an Unternehmen ist heute bestrebt, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu nutzen und ständig weiter zu entwickeln. Die Beurteilung der Fähigkeiten

Mehr

Anlage 2. Wege zur Personalentwicklung

Anlage 2. Wege zur Personalentwicklung Anlage 2 Wege zur Personalentwicklung Führungsdialog Wegweiser durch die Testphase November 1999 Inhaltsverzeichnis 1 Was ist der Führungsdialog?...3 2 Informationen zur Testphase...3 3 Ablauf des Führungsdialoges...4

Mehr

Coaching Verständnis, Methodik, Vorgehen Kurt-Walter Langer, Systemischer Berater & Coach (dvct) Coaching ist personen- oder rollenorientierte Begleitung Was ist unter Coaching zu verstehen? Mit unterschiedlichen

Mehr

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Präambel Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eines der wichtigsten wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Anliegen, das sowohl die Familien als

Mehr

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6 Personalwirtschaft Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen Teil 6 Inhaltsangabe Einführung Grundlagen der Personalwirtschaft Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalbeurteilung

Mehr

Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen

Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen Tobias Kämpf, Andreas Boes, Andrea Baukrowitz, Kira Marrs Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen Strategische Herausforderungen für Arbeit und Qualifikation Abschlusstagung des Förderschwerpunkts

Mehr

Nachqualifizierung nachhaltig in der Region verankern aber wie?

Nachqualifizierung nachhaltig in der Region verankern aber wie? Wir haben den Stein ins Rollen gebracht! Internationaler Bund, Projekt Qualifizierung nach Maß Nachqualifizierung nachhaltig in der Region verankern aber wie? Darmstadt 19. November 2009 Eva Schweigard-Kahn

Mehr

Entwicklungsprogramm für Führungskräfte im Caritas-Netzwerk

Entwicklungsprogramm für Führungskräfte im Caritas-Netzwerk TrendFuture Mitarbeiter für die Zukunft Entwicklungsprogramm für Führungskräfte im Caritas-Netzwerk TrendFuture Programm 2015 2017 1 Netzwerkpartner Fünf große kirchliche Träger in der Diözese Rottenburg-

Mehr

Bildungspersonal als Experten für das Lernen lernen

Bildungspersonal als Experten für das Lernen lernen Hochschultage Berufliche Bildung 2008 Bildungspersonal als Experten für das Lernen lernen Lernprozessbegleitung in der IT-Aus- und Weiterbildung Nürnberg 14. März 2008 Matthias Kohl Gliederung 1. Merkmale

Mehr

Was kommt nach der Ausbildung? 2 Die Europäische Bildungspolitik Deklaration Europäischer Rat (Lissabon 2000) Die Europäische Union soll bis 2010 zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten

Mehr

Trends und Perspektiven der Qualifizierungsberatung Ergebnisse der IMODE- Unternehmensbefragung

Trends und Perspektiven der Qualifizierungsberatung Ergebnisse der IMODE- Unternehmensbefragung C:\ Trends und Perspektiven der Qualifizierungsberatung Ergebnisse der IMODE- Unternehmensbefragung Ulrich Forster Magdeburg, 1.3.2007 Gliederung Stellenwert von Qualifizierungsberatung Weiterbildungssituation

Mehr

Die Vermittlung von Informationskompetenz an deutschen Hochschulbibliotheken

Die Vermittlung von Informationskompetenz an deutschen Hochschulbibliotheken Die Vermittlung von Informationskompetenz an deutschen Hochschulbibliotheken Ein Überblick Fabian Franke Universitätsbibliothek Bamberg fabian.franke@uni-bamberg.de S. 1 Die Vermittlung von Informationskompetenz

Mehr

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking Dr. Heiko Lorson Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC *connectedthinking Teilgenommen an der Befragung haben 34 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen Unternehmen Teilnehmer Unternehmensgröße

Mehr

KMU Leitfaden für Weiterbildung

KMU Leitfaden für Weiterbildung Beratungsangebote für Laufbahn und Karriere Fragestellung Beratungsangebote / Massnahmen Mögliche Ansprechpartner Mitarbeiterin X braucht nach einigen Jahren Berufspraxis eine fundierte Weiterbildung,

Mehr

Ausbau des Unternehmergeistes an badenwürttembergischen. Ziel A 3.1.2 des badenwürttembergischen

Ausbau des Unternehmergeistes an badenwürttembergischen. Ziel A 3.1.2 des badenwürttembergischen Ausbau des Unternehmergeistes an badenwürttembergischen Hochschulen im spezifischen Ziel A 3.1.2 des badenwürttembergischen ESF-OP Aktualisierte Ergebnisse aus der Programmevaluation Fassung vom 28.10.2013

Mehr

IDC-Studie: Software Quality Assurance Unternehmen in Deutschland haben Nachholbedarf

IDC-Studie: Software Quality Assurance Unternehmen in Deutschland haben Nachholbedarf Pressemeldung Frankfurt am Main, 02. Februar 2012 IDC-Studie: Software Quality Assurance Unternehmen in Deutschland haben Nachholbedarf Software Quality Assurance wird nicht geliebt aber praktiziert. Die

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Konzept Regionale Fortbildung in Thüringen

Konzept Regionale Fortbildung in Thüringen Konzept Regionale in Thüringen (Stand: Juli 2014) Nach der Umstrukturierung der Staatlichen Schulämter und damit verbundenen Änderungen (u.a. in den Zuständigkeiten für Schulen sowie bei dem für Aufgaben

Mehr

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement Fit für die Zukunft! Bundesagentur für Arbeit, Geschäftsbereich Personal/Organisationsentwicklung, Personalpolitik/Personalentwicklung Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mehr

Perspektiven der Lehrerbildung

Perspektiven der Lehrerbildung Perspektiven der Lehrerbildung Das Beispiel Kristina Reiss Heinz Nixdorf-Stiftungslehrstuhl für Didaktik der Mathematik 1 Bildung im 21. Jahrhundert: Qualität von Schule Leistung Vielfalt Unterricht Verantwortung

Mehr

Der neue Industriemeister Metall Entstehungsgeschichte

Der neue Industriemeister Metall Entstehungsgeschichte Der neue Industriemeister Metall Entstehungsgeschichte - Anfang der 90ger Jahre Neue Betriebsstrukturen, Mittlere Positionen hinterfragt - 1995-1996 Untersuchungen zur zukünftigen Rolle des Industriemeisters

Mehr

Lernort Betrieb. Herzlich Willkommen. Anerkennung von informellem Lernen. 26. März 2014 Uwe Hackl, MBA

Lernort Betrieb. Herzlich Willkommen. Anerkennung von informellem Lernen. 26. März 2014 Uwe Hackl, MBA Herzlich Willkommen. Lernort Betrieb Anerkennung von informellem Lernen 26. März 2014 Uwe Hackl, MBA www.systemcert.at Lernort Betrieb / Uwe Hackl / SystemCERT Seite 1 Profil Uwe Hackl, MBA Einsatzgebiet

Mehr

Perspektive Mensch. das Projekt für Ihre Fachkräftesicherung

Perspektive Mensch. das Projekt für Ihre Fachkräftesicherung connect. connect. KMU. connect. QBV. IFFA INSTITUT FÜR Die Geschäftsbereiche der connect Neustadt GmbH & Co.KG sind: Seminare & Coaching, Personalberatung, STARegio Coburg Transfergesellschaften und Outplacement-Maßnahmen,

Mehr

Projektmanagement Aufgabenstellung

Projektmanagement Aufgabenstellung Modulprüfungen SVF-ASFC Ausgabe Herbst 2010 Projektmanagement Aufgabenstellung Dauer der Prüfung: 60 Minuten Erlaubte Hilfsmittel: keine Kleben Sie Ihre Prüfungsmarke hier auf! Punkte: Note: Unterschrift

Mehr

Befragung zum Forschungsprojekt Wissenstransfer bei der Reintegration von Expatriates FRAGEBOGEN

Befragung zum Forschungsprojekt Wissenstransfer bei der Reintegration von Expatriates FRAGEBOGEN Befragung zum Forschungsprojekt Wissenstransfer bei der Reintegration von Expatriates FRAGEBOGEN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Mehr

Ausbildung zum IntegrationsCoach

Ausbildung zum IntegrationsCoach L!!! IGINA DAS OR Ausbildung zum IntegrationsCoach Abschluss mit international anerkanntem Zertifikat: Coach IASC (International Association for Supervision and Coaching) ISCA GmbH Institut für Supervisionund

Mehr

Strategisches Kompetenz-Management

Strategisches Kompetenz-Management Diagnostik Training Systeme Strategisches Kompetenz-Management Strategisches Kompetenz-Management wird als ein integriertes, dynamisches System des Personalmanagements verstanden. Es beschreibt die Festlegung

Mehr

Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Bearbeitet von Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Bearbeitet von Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen Bearbeitet von Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt 7. Aufl. 2012. Korr. Nachdruck 2013 2013. Buch. xiii, 318 S. Hardcover

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Beratungsangebot Personalmanagement

Beratungsangebot Personalmanagement Beratungsangebot Personalmanagement Ihre Mitarbeiter machen die Musik wir bringen Ihr Orchester zum Klingen Wir nehmen Ihren Erfolg persönlich Dr. Steffen Scheurer Willkommen, ich freue mich, Ihnen unser

Mehr