Entwicklung des Workflow Managements in der Personalwirtschaft

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1 Entwicklung des Workflow Managements in der Personalwirtschaft Konzeptionelle Grundlagen Experteninterviews Gestaltungsempfehlungen Kurzfassung der Lizentiatsarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom Betreuender Assistent: Daniel Zimmermann, lic.rer.pol Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern von: Reto Marthaler aus Bern Matr.-Nr.: Effingerstrasse Bern Bern, 29. April 2005

2 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...II Tabellenverzeichnis... III Abkürzungsverzeichnis...IV 1 Einführung Problemstellung Ziel der Arbeit Methode der Arbeit Begriffliche Grundlagen Grundlagen Personalwirtschaft Grundlagen Workflow Workflow Management in der Personalwirtschaft Bisherige Entwicklung Aktueller Stand Zukunftsperspektive Empirische Untersuchungsergebnisse Allgemeine Ergebnisse Bisherige Entwicklung Aktueller Stand Zukunftsperspektive Gestaltungsempfehlungen und Schlussfolgerungen Ausblick...14 Literaturverzeichnis...15 Selbstständigkeitserklärung...20

3 Tabellenverzeichnis III Tabellenverzeichnis Tab. 1: Tab. 2: Tab. 3: Tab. 4: Ziele des Workflow Management Vergleich Literatur und Experten...8 Gefahren des Workflow Management Vergleich Literatur und Experten...9 Potential der Personalprozesse für Workflow Management...11 Entwicklungen des Workflow Management Vergleich Literatur und Experten...11

4 Abkürzungsverzeichnis IV Abkürzungsverzeichnis a. d. an der Aufl. Auflage BWL Betriebswirtschaftslehre bzw. beziehungsweise CH Confoederatio Helvetica d. h. das heisst Dr. Doktor DV Datenverarbeitung EDV Elektronische Datenverarbeitung f. folgende ff. fortfolgende hrsg. v. herausgegeben von Hrsg. Herausgeber http hypertext transfer protocol IT Informationstechnik Jg. Jahrgang k. A. keine Angabe(n) lic.rer.pol licentiatus rerum politicarum Matr.-Nr. Matrikelnummer Nr. Nummer o. S. ohne Seite(n) PC Personal Computer Prof. Professor S. Seite(n) SAP System-Analyse und Programmentwicklung Tab. Tabelle u. a. und andere/unter anderem URL Uniform Resource Locator vgl. vergleiche WfMC Workflow Management Coalition www world wide web zit. n. zitiert nach

5 1 Einleitung 1 1 Einführung 1.1 Problemstellung Früher und heute sieht sich die Personalwirtschaft mit zahlreichen Herausforderungen und Defiziten konfrontiert (vgl. Koch 2003: 19). Vor allem der hohe Anteil der Personalkosten an der Gesamtkostenstruktur wird hervorgehoben und als Potential für eine Effizienzsteigerung gesehen (vgl. Schmeisser/Clermont/Protz 1999: 7). Seit Ende der 1960er Jahre wurde es möglich, Systeme der Informationstechnik für Effekte der Rationalisierung zu nutzen (vgl. Hoppe 1993: 50 f. und Heinecke 1994: 5 f.). Erste Anwendungen beschränkten sich noch auf Routinetätigkeiten der personalwirtschaftlichen Datenverarbeitung (vgl. Hoppe 1993: 50 f. und Heinecke 1994: 5 f.). Anfang der 1990er Jahre setzte ein Umdenken ein, ausgelöst durch weitere Rationalisierungsbemühungen in Unternehmungen. Dies führte dazu, dass sich die betriebliche Personalwirtschaft in Richtung Informations- und Dienstleistungsfunktion entwickelte und neue personalwirtschaftliche IT- Lösungen verlangte (vgl. Hentschel 2000: 66). Scholz (2000: 132) fordert in diesem Zusammenhang: Zur Erfüllung der Ziele eines zeitgemässen Personalmanagements gehört auf allen Feldern und Ebenen eine adäquate EDV-Infrastruktur. Gefördert durch die rasante Entwicklung der Informationstechnik findet sich aktuell ein umfangreiches Angebot an IT-Systemen für die Unterstützung zahlreicher Aufgaben der Personalarbeit am Markt. (Koch 2003: 17). 1.2 Ziel der Arbeit Die vorliegende Arbeit verfolgt sowohl theoretische wie auch empirische Zielsetzungen. Theoretische Ziele: Es wird die Entwicklungsgeschichte des Workflow Managements in der Personalwirtschaft aufgearbeitet. Insbesondere interessieren hier die Auswirkungen auf die Organisation der Personalabteilung und der gesamten Unternehmung. Zusätzlich soll untersucht werden wie sich die Situation der Mitarbeiter durch den Systemeinsatz verändert.

6 1 Einleitung 2 Nebst der retrospektiven Sichtweise sollen ebenfalls die heutigen Einsatzformen und deren Bedeutung untersucht werden. Ziel ist es, die Anwendungspotential der einzelnen personalwirtschaftlichen Funktionen aufzuzeigen. Zukunftsperspektiven und Entwicklungstendenzen des Workflow Managements aufzeigen stellt das dritte theoretische Ziel dar. Empirische Ziele: Mit Hilfe von Experteninterviews werden die theoretisch gewonnenen Erkenntnisse überprüft und ergänzt. Dies geschieht aus den Sichtweisen der Forschung und Lehre sowie der Anwender. 1.3 Methode der Arbeit Wie bereits aus obigem Kapitel ersichtlich wird sowohl theoretisch wie auch empirisch gearbeitet. Dies hat zur Folge, dass zu Beginn eine ausführliche Literaturstudie und Dokumentenanalyse durchgeführt wird. Ergänzt wird diese Analyse durch eine Internetrecherche um möglichst aktuelle Publikationen zur Prognose der zukünftigen Entwicklung zu gewinnen. Zum Einsatz kommen dabei auch die einschlägigen Datenbanksysteme. Im Anschluss an die theoretische Arbeit folgt der empirische Teil. Dieser wird durch qualitative Experteninterviews behandelt. Die ausgewählten Experten bringen zusammen eine grosse Erfahrung auf dem Gebiet des Workflow Managements mit. Dies wird garantiert durch zwei stark unterschiedliche Standpunkte der Experten: - Forschung und Lehre (Professoren und Spezialisten der Universitäten) - Grossunternehmen als Anwender von Workflow Management Systemen

7 2 Begriffliche Grundlagen 3 2 Begriffliche Grundlagen 2.1 Grundlagen Personalwirtschaft Die Personalwirtschaft impliziert alle Aufgaben- und Gestaltungsfelder, die den Menschen (das Personal) in Organisationen betreffen. (Koch 2003: 27). Diese Definition hebt explizit den Menschen als zentralen Bestandteil der Personalwirtschaft hervor. Dies entspricht auch den Ausführungen von Thom (2004: 4) der darauf hinweist, dass der soziale Charakter nebst dem Grundprinzip des Wirtschaftlichkeitsstrebens stets zu berücksichtigen ist. Zudem werden sowohl die funktionale wie auch die institutionale Sichtweisen der Personalwirtschaft durch die Definition eingeschlossen. Laut Thom (1999: 433) gibt es drei Arten von personalwirtschaftlichen Funktionen: - Metafunktion (strategisches Personalmanagement) - Querschnittsfunktionen (Personalcontrolling, -marketing, -information, Organisation des Personalmanagements) - Prozessfunktionen (Personalbedarfsermittlung, -gewinnung, -entwicklung, -einsatz, - erhaltung, -freistellung) 2.2 Grundlagen Workflow Nebst dem Terminus der Personalwirtschaft bildet der Geschäftsprozess die konstruktive begriffliche Grundlage für die weiterführende Definition der Begriffe Workflow, Workflow Management und Workflow Management System (vgl. Koch 2003: 25). Geschäftsprozess: Ein Netzwerk aus Ressourcen und Aufgaben (bzw. Aktivitäten), die zur Erstellung einer genau definierten, messbaren Leistung für einen bestimmten Prozesskunden (-kreis) oder zur Herstellung eines bestimmten Zielzustandes notwendig sind. Die einzelnen Aktivitäten sind über einen durchgängigen Leistungs- bzw. Informationsfluss miteinander verbunden und stehen in definierten Reihenfolgebeziehungen zueinander. Die Abwicklung

8 2 Begriffliche Grundlagen 4 eines Falles, d. h. einer konkreten Ausprägung eines Geschäftsprozesses, wird durch ein Startereignis ausgelöst. (Maurer 1996:4). Ein Workflow ist die Spezifizierung und die Ausführung einer Menge zu koordinierender Aktivitäten, die einen Geschäftsprozess innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation repräsentieren. Workflows sind organisationsweite arbeitsteilige Prozesse, an denen oft eine grosse Anzahl von Personen und Softwaresystemen beteiligt sind. (Borghoff/Schlichter 1998: 342). Aus Sicht des Autors ist es sinnvoll, auf fachlicher Ebene von Geschäftsprozessen und auf DV-Ebene von Workflows zu sprechen (vgl. Meyer 1999: 8 f., Maurer 1998: 21, Derungs 1996: 129 ff. und Blahusch ). Workflow Management: Kombination von Modellierung, Umsetzung, Steuerung, Protokollierung, Feedback und Analyse beliebiger Geschäftsprozesse unter Einbeziehung von Benutzern und Applikationen. (vgl. Müller/Stolp 1999: 17). Dabei stellt das Workflow Management eine spezifische Klasse von Groupware zur Unterstützung vor allem gut-strukturierter, stark arbeitsteiliger und häufig durchzuführender Prozesse dar. Es ermöglicht dabei eine asynchrone Aufgabenbearbeitung sowohl in benachbarten als auch in räumlich verteilten Umgebungen (vgl. Derszteler 2000: 135). Workflow Management System: A system that completely defines, manages and executes workflows through the execution of software whose order of execution is driven by a computer representation of the workflow logic. (WfMC 1995: 6).

9 3 Workflow Management in der Personalwirtschaft 5 3 Workflow Management in der Personalwirtschaft 3.1 Bisherige Entwicklung Schon bevor das Workflow Management bekannt wurde, sind mit der Lohn- und Gehaltsabrechnung Computeranwendungen in der Personalabteilung bekannt, die diese Geschäftsprozesse unterstützen (vgl. Mülder 2000: 98). Dazu wurden auf Grossrechnern vorwiegend Batch-Systeme eingesetzt und später durch Online-Systeme abgelöst. Dadurch ergaben sich in der Folge weitere Einsatzmöglichkeiten. So entwickelte sich aus den Lohn- und Gehaltsabrechnungen auf den Grossrechnern der Grossunternehmen die ersten, sehr einfachen Personalinformationssysteme. Durch die Einführung von PCs wurden weitere Verbesserungen möglich. Vor allem die neuen Benutzeroberflächen steigerten die Akzeptanz gegenüber dem Computer. Gleichzeitig nahmen aber auch die Ansprüche der Benutzer weiter zu. In den Grossunternehmen wurden die PCs als Ergänzung zu den Online-Systemen der Grossrechner eingesetzt. Für kleinere Unternehmen entstanden auf der Basis von PCs ähnliche Einsatzmöglichkeiten wie bereits Grossunternehmen davon profitierten. Ausserdem entstanden auf den PCs spezielle Programme zur gezielten Unterstützung einzelner Personalaufgaben (zum Beispiel Zeiterfassung, Personalbeurteilung). Der Einsatz von Client-Server-Systemen half, noch leistungsfähigere Systeme zu erstellen (vgl. Galeos 1991: 2ff., Scholz 1994: 686ff., Mülder 1994: 157 ff. und Hoffmann 1984: 2). Dabei ist das dadurch entstandene sehr effiziente Netzwerk von besonderer Bedeutung, insbesondere in Bezug auf das Workflow Management. Durch den Einsatz des Internets wurde es den Unternehmen in neuster Zeit ermöglicht, nicht nur an einem Standort von der Informatikunterstützung zu profitieren, sondern an beliebigen Standorten auf die Workflow-Unterstützung zurückzugreifen (vgl. Schmeisser 2004: 43 ff.). Die Entwicklung der Workflow Management Systeme für die Personalwirtschaft und deren Einsatz sind stark geprägt durch die jeweiligen Möglichkeiten, die die Informationstechnologie bietet. Diese Systeme haben sich im Laufe der Zeit evolutionär aus Vorgängersystemen entwickelt (vgl. Derszteler 2000: 137 f.). Deshalb kann in den folgenden Kapiteln der Fokus nicht ausschliesslich auf das Workflow Management gerichtet werden. Vielmehr ist die Betrachtung des gesamten EDV-Einsatzes in der Personalwirtschaft von Interesse.

10 3 Workflow Management in der Personalwirtschaft 6 Es hat sich gezeigt, dass die Innovationen der Informationstechnologie als Kontextvariable grossen Einfluss auf die Personalwirtschaft gehabt hat (vgl. Ehmann/Eisele 2003: 32 ff. und Protz 2000: 24). Dadurch entstand ein gewisser Druck auf das Personalmanagement, auf die funktionale, organisatorische, institutionelle sowie personelle Ausgestaltung der Personalarbeit (vgl. Ehmann/Eisele 2003: 35). 3.2 Aktueller Stand Das Personalmanagement hat seine Rolle als strategischer Akteur erkannt, wird grösstenteils als solcher wahrgenommen und leistet durch Kostenminimierung und die Ausrichtung an personalstrategischen Fragestellungen seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg. (Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49). Durch den strategischen Einsatz von Informationstechnologie verändert sich die Rolle des Personalmanagements grundlegend. Die Entwicklung läuft weg vom reinen Personalverwalter hin zum strategischen Akteur, insbesondere in den Bereichen Personalplanung und Personalentwicklung (vgl. Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49). Der überwiegende Teil der Mittel- und Grossunternehmen hat in den letzten Jahren ein integriertes Personalverwaltungssystem eingeführt, welches je nach Integrationsgrad meist die Bereiche Personalabrechnung, Personaladministration und Personalplanung umfasst (vgl. Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49). Die automatisierte Personalabrechnung bildete zumeist den Ansatzpunkt (vgl. Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49). Um die mit der Systemeinführung verbundenen Veränderungen durchsetzen zu können, wurden die Geschäftsprozesse zunächst meist nur marginal verändert und stellen sich nun oft als ineffizient heraus (vgl. Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49). Die Optimierung dieser Geschäftsprozesse ist neben der Konsolidierung der Systemlandschaft und der Integration der unterschiedlichen Personalbereiche ein genereller Trend im Personalmanagement. Unter Konsolidierung und Integration sind insbesondere die Beseitigung von Schnittstellenproblemen und Medienbrüchen zu verstehen (vgl. Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49). Der Einsatz von Informationstechnologie ist damit zum bestimmenden Faktor für das Personalmanagement geworden. (Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49). Der Bedarf an integrierten Systemen steigt mit der Grösse der Unternehmen (vgl. Rauschenbach/Beger/Sühlo 2003: 49).

11 3 Workflow Management in der Personalwirtschaft 7 Schaut man sich den Markt für Workflow Management Systeme an, so stellt man fest, dass diese meist in Dokumenten Management Systeme (vgl. Dick/Thomas 2003: 76 ff.), Personalinformationssysteme (vgl. ISM 2004: 50 ff.) oder in personalwirtschaftliche Software für die Unterstützung spezifischer Funktionen (vgl. Strohmeier 1996: 156 ff.) integriert sind. Dabei gehört die Workflow-Unterstützung meist zum Standardumfang der angebotenen Lösungen (vgl. Dick/Thomas 2003: 76 ff. und ISM 2004: 50 ff.). 3.3 Zukunftsperspektive Wie die bisherige Entwicklung zeigt, ist das Workflow Management noch relativ jung und noch mit einer Menge von technischen, projektbezogenen, organisatorischen, sozio-kulturellen und rechtlichen Problemen behaftet. Vergleicht man die aktuellen Anwendungspotentiale mit den momentan angebotenen Workflow Management Systemen so stellt man fest, dass erst ein Bruchteil des Potentials ausgenutzt wird. Dies bedeutet für die Zukunft primär, dass die Softwareindustrie ihre Produkte verbessern muss und wird, und Unternehmen die dargebotenen Chancen nutzen und die dafür notwendigen Rahmenbedingungen schaffen müssen. Indes prophezeit Jablonski (1995: o. S., zit. n. Teufel 1996: 51) den Workflow Management Systemen zur wichtigsten Middleware-Technologie zu werden.

12 4 Empirische Untersuchungsergebnisse 8 4 Empirische Untersuchungsergebnisse Zur besseren Lesbarkeit werden die Interviews mit Herrn Messerli (vgl. Messerli 2005), Herrn Rohrer (vgl. Rohrer 2005), Herrn Prof. Dr. Myrach (vgl. Myrach 2005) und Herrn Dr. Zaugg (vgl. Zaugg 2005) jeweils mit den Nachnamen der Interviewpartner bezeichnet. Auf eine wiederholte Angabe dieser Quellen wird somit verzichtet. 4.1 Allgemeine Ergebnisse Ob Workflow Management zwingend einen Zusammenhang zur Informationstechnologie haben muss, sind sich die Experten einig (vgl. Meyer 1999: 8 f., Maurer 1998: 21, Derungs 1996: 129ff., Blahusch 1996: 207 und Schnetzer 1999: 17). Technikunterstützung ist für alle Bestandteil des Workflow Management Begriffs. Bei der Frage nach den Zielen, die mit dem Workflow Management verbunden sind, antworten die Experten mit einer Vielzahl von möglichen Zieldimensionen. Dasselbe gilt für die Frage nach möglichen Gefahren. Deshalb sollen die Tabellen 1 und 2 diese beiden Aspekte im Überblick veranschaulichen. Dabei sind allerdings lediglich die Ziele aus den Experteninterviews vollständig aufgeführt. Dies gilt nicht für die Ausführungen in der Literatur: Ziele Literatur Rohrer Messerli Myrach Zaugg Arbeitsabläufe optimieren X X X X Durchlaufzeit verkürzen X X X Verminderung der Papierflut X Direkter Informationszugriff X X X Höhere Datenqualität X X Besserer Ressourceneinsatz X X X Kostenersparnis X X X X Prozesstransparenz X X Effektivitätssteigerung der Prozesse X X Qualitätssteigerung der Prozesse X X Interessantere Personalarbeit X X Tab. 1: Ziele des Workflow Management Vergleich Literatur und Experten

13 4 Empirische Untersuchungsergebnisse 9 Gefahren Literatur Rohrer Messerli Myrach Zaugg Probleme mit der IT X X Abhängigkeit von Lieferanten X X Prozessabbildung nicht gut durchdacht X X Chaos in der Datenbewirtschaftung X X Heterogene Bedürfnisse X Regelung der Entscheidkompetenz X Entmündigung der Mitarbeiter X X X Akzeptanzprobleme X X X Handhabungsschwierigkeiten X Mangelnde Systemintegration X X Zu umfassende Projekte X IT als Driver und nicht als Enabler X Hackerproblematik bei sensiblen Daten X Tab. 2: Gefahren des Workflow Management Vergleich Literatur und Experten 4.2 Bisherige Entwicklung Die Anfänge des Workflow Managements sind in den 1990er Jahren zu finden. Seither hat die Prozessorientierung allgemein an Bedeutung zugenommen. In dem Punkt sind sich alle Interviewpartner in etwa einig. Betrachtet man den Einsatz von Individual- und Standardsoftware im Laufe der Zeit, so stehen die Aussagen von Zaugg zusammenfassend für alle Interviewpartner wie auch die Beiträge aus der Literatur. Er sieht die Entwicklung als Wellenbewegung. Aus Mangel an existierenden Systemen wurden zu Beginn Eigenentwicklungen erstellt. Es entwickelte sich ein Markt von Nischenanbietern und anschliessend von Grossunternehmen mit Standardsoftware. Aufgrund der hohen Abhängigkeit geht heute der Trend wieder von Standardsoftware weg zu modularisierten und offenen Plattformen, wobei die Standardsoftware oft noch als Leadsoftware mit angehängten Eigenentwicklungen funktioniert. Nach der Betrachtung der Entwicklung von Hard- und Software kann nun diskutiert werden, wie Workflow Management Systeme entstanden sind. Erdl und Schönecker (1993: 16) unterscheiden originäre und derivative Workflow Management Systeme, wobei sie ein Schwergewicht im derivativen Bereich beschreiben. Dies widerspricht den Expertenaussagen.

14 4 Empirische Untersuchungsergebnisse 10 Durch die Literatur wird beschrieben, dass das Workflow Management zu dramatischen Veränderungen der Organisation der Personalabteilung geführt hat. Dies können die Praxis und die Experten nicht in dem Ausmass bestätigen. Zwar sehen alle organisatorische Entwicklungen, diese fallen aber verhältnismässig klein aus. Die Veränderungen der Organisation wie die Tendenz zur Dezentralisierung von Personalaufgaben zeigen einen evolutionären Charakter. Früher waren die Mitarbeiter Objekte des Personalmanagements, heute sind sie Subjekte mit Verantwortung, höherer Partizipation und Selbständigkeit. Dies ist ein langfristiger Prozess des Lernens und Übernehmens der veränderten Arbeit. Alle Experten sind der Meinung, dass durch den Einsatz von Workflow Management Systemen weniger operative Aufgaben durch die Personalabteilung wahrgenommen werden müssen, als dies vorher der Fall war. Da sich der Zentralbereich nicht mehr so stark um operative Aufgaben kümmern muss, behauptet Zaugg, kann dieser auch besser strategische Verantwortung übernehmen. Mit dieser Ansicht steht Zaugg zwar im Einklang mit der Literatur, allerdings alleine unter den Experten. Ein wichtiger Punkt wird von Zaugg erwähnt, indem er sagt, dass eine Einführung eines Workflow Managements nur sinnvoll ist, wenn eine entsprechende Unternehmenskultur besteht. 4.3 Aktueller Stand In der vorliegenden Arbeit hat sich gezeigt, dass das Workflow Management sein Potential nur dann ausnützen kann, wenn unterstützte Prozesse in einer gewissen Häufigkeit durchlaufen werden. Dies impliziert für die Personalwirtschaft, dass je grösser eine Unternehmung ist, desto rentabler wird der Einsatz eines Workflow Managements. Für kleine und mittlere Unternehmen bedeutet dies, dass sie sich auf ausgewählte Prozesse mit besonderem Workflow- Potential konzentrieren müssen. Tabelle 3 fasst die möglichen Potentiale des Workflow Managements für die einzelnen Personalprozesse zusammen. Dabei ist die Sichtweise einer Grossunternehmung anzunehmen. Prozesse mit grossem Potential sind aber auch für kleine und mittlere Unternehmen interessant:

15 4 Empirische Untersuchungsergebnisse 11 Prozesse Literatur Experten Strategisches Personalmanagement klein klein Personalcontrolling gross gross Personalmarketing klein klein Personalinformation gross gross Personalbedarfsermittlung klein klein Personalgewinnung gross gross Personalentwicklung gross mittel bis gross Personaleinsatz mittel bis gross mittel Personalerhaltung klein bis mittel klein bis mittel Personalfreistellung gross gross Tab. 3: Potential der Personalprozesse für Workflow Management 4.4 Zukunftsperspektive Die Zukunftsvisionen der drei Interviewpartner Rohrer, Messerli und Zaugg sowie die Beschreibungen, die in der Literatur zu finden sind unterscheiden sich relativ stark wie Tabelle 4 zeigt: Entwicklungen Literatur Rohrer Messerli Zaugg Technisch insgesamt gross klein mittel sehr gross Elektronische Personalakte gross gross gross sehr gross Employee Self Service gross sehr gross sehr gross sehr gross Online-Recruiting gross mittel mittel sehr gross Human Resource Portal gross keine klein mittel Organisatorisch insgesamt gross klein klein gross Outsourcing gross keine mittel gross Application Service Providing gross keine keine klein Virtualisierung gross klein klein klein Sozio-kulturell insgesamt klein klein k. A. gross Tab. 4: Entwicklungen des Workflow Management Vergleich Literatur und Experten

16 5 Gestaltungsempfehlungen und Schlussfolgerungen 12 5 Gestaltungsempfehlungen und Schlussfolgerungen Ziel jeder Personalabteilung muss es sein, die Effektivität und Effizienz ihrer Prozesse zu verbessern. Das Workflow Management bietet dafür ein grosses Potential. Sehr viele Prozesse können dabei unterstützt werden. Allerdings ist dies aus finanziellen, technischen, organisatorischen und sozio-kulturellen Gründen nicht immer sinnvoll. Im Vorfeld einer Auswahl eines Workflow Management Systems ist es von grösster Wichtigkeit, dass man sich Gedanken zu den Zielen macht, die mit dem Systemeinsatz verfolgt werden. Die Theorie hält eine Vielzahl von Zielen und Chancen fest. Durch die vielen positiven Aspekte sollte man sich aber nicht blenden lassen, da es sich in der Praxis gezeigt hat, dass viele dieser Versprechungen nicht erreicht werden. Auf der anderen Seite werden von der Literatur auch viele Probleme diskutiert. Auch diese sind im Kontext der eigenen Unternehmung kritisch zu hinterfragen. Eine allzu schnelle Verunsicherung ist nicht angebracht. Gerade bei Chancen und Gefahren, die mit dem Workflow Management einher gehen können, muss immer das gesamte Bündel an eingesetzter Informations- und Kommunikationstechnologie betrachtet werden. Erst in diesem Kontext ist eine realistische Einschätzung der zu erwartenden Entwicklungen sinnvoll. Trotz der vielen Vorteile und Probleme, die das Workflow Management mit sich bringen kann, stehen in der Praxis meist nur einige wenige im Vordergrund. Die zentralen Punkte aus Theorie und Praxis sollen deshalb kurz zusammengetragen werden: - Es empfiehlt sich, nicht ausschliesslich auf Standardsoftware zu setzen, weil dadurch eine gefährliche Abhängigkeit von Softwarelieferanten entsteht. Ein modularer Aufbau mit definierten Schnittstellen bringt hier eine grosse Flexibilität und Individualität. - Trotz dem Einsatz von Standardsoftware ist ein Workflow Management nicht standardisiert einsetzbar. Die Definition von Prozessen, organisatorische Anpassungen, Schulung der Mitarbeiter sowie die Sammlung von Daten bringen einen sehr hohen, für jedes Unternehmen individuellen Aufwand mit sich. - Die Integration des Workflow Managements mit den anderen Systemen ist von grösster Wichtigkeit, damit das Potential des Workflow Management Systems ausschöpft werden kann. - Obschon die Implementierung des Workflow Managements bereits gute Ergebnisse zeigt, ist eine Kombination mit einem Business Redesign oder Reengineering empfehlenswert.

17 5 Gestaltungsempfehlungen und Schlussfolgerungen 13 - Workflow Management Systeme sind nicht schnell einzuführen und bringen auch nach der Implementierung einen beachtlichen Aufwand mit sich. - Bei Workflow Management Systemen ist die technische, organisatorische sowie sozio-kulturelle Ebene stark von Änderungen betroffen. Deshalb sollten diese Faktoren vom Projektstart an immer mitberücksichtigt werden. - Das Workflow Management und die Unternehmenskultur bedingen sich gegenseitig. Dies bedeutet, dass eine Systemeinführung einen langfristiger Prozess des Lernens und Übernehmens darstellt.

18 6 Ausblick 14 6 Ausblick Der Fortschritt der Praxis im Bereich des Workflow Managements wurde von der Literatur noch nicht in gleichem Masse begleitet. Viel zu oft beziehen sich Publikationen auf zukünftige Visionen und vernachlässigen dabei das Defizit an Beiträgen zu aktuell bestehenden Lösungen. Dies führt aus Sicht des Autors zu folgenden wünschenswerten Beiträgen aus der Literatur: - Konzepte und Methoden für die Implementierung des Workflow Managements mit höherem Detaillierungsgrad - Empirische Studien zu Teilaspekten des Workflow Managements - Spezifische Beiträge für das Workflow Management in der Personalwirtschaft - Marktübersicht der Workflow Management Systeme für die Personalwirtschaft Die Personalarbeit wie auch der IT-Einsatz in diesem Bereich haben einen hohen Stellenwert. Schenkt man den Experten und den Beiträgen aus der Literatur Glauben, so bleibt dieser Stellenwert konstant hoch oder wird sogar noch höher. Betrachtet man nun das grosse Potential des Workflow Managements personalwirtschaftliche Prozesse zu unterstützen, lässt sich abschätzen, dass die Bedeutung dieser Systeme in Zukunft weiter zunehmen wird. In welche Richtung die zukünftige Entwicklung aber führen wird, da herrscht grosse Uneinigkeit. Wie in der Vergangenheit beobachtet werden konnte bilden die informationstechnischen Entwicklungen die Ausgangslage für Potentiale auf der technischen, organisatorischen und soziokulturellen Ebene des Workflow Managements. Dies dürfte auch in der Zukunft der Fall sein. Bevor aber an zukünftige Potentiale zu denken ist, bietet das Workflow Management für viele Unternehmen noch einige Möglichkeiten der Unterstützung von personalwirtschaftlichen Prozessen. Es ist somit zuerst an bestehende als bereits an zukünftige Möglichkeiten zu denken. Dabei wird die Integration des Workflow Management Systems in bestehende Systeme in Zukunft viel Arbeit mit sich bringen. Bei all den technischen Möglichkeiten und Anwendungspotentialen die das Workflow Management mit sich bringt darf nicht vergessen werden, dass der Mensch und nicht die Maschine im Zentrum steht. Dies wird sich auch in Zukunft nicht ändern.

19 Literaturverzeichnis 15 Literaturverzeichnis Blahusch, Helmut (1996) Konzeption und Pilotierung eines Workflow-Systems in der Bayerischen Landesbank. In: Praxis des Workflow-Managements. Grundlagen, Vorgehen, Beispiele, hrsg. v. Hubert Österle/Petra Vogler, Braunschweig/Wiesbaden 1996, S Borghoff, Uwe M./Schlichter, Johann H. (1998) Rechnergestützte Gruppenarbeit. Eine Einführung in Verteilte Anwendungen, Berlin 1998 Derszteler, Gérard (2000) Prozessmanagement auf Basis von Workflow-Systemen. Ein integrierter Ansatz zur Modellierung, Steuerung und Überwachung von Geschäftsprozessen, Lohmar 2000 Derungs, Marc (1996) Vom Geschäftsprozess zum Workflow. In: Praxis des Workflow-Managements. Grundlagen, Vorgehen, Beispiele, hrsg. v. Hubert Österle/Petra Vogler, Braunschweig/Wiesbaden 1996, S Dick, Christian/Thomas, Daniel (2003) Marktübersicht. Dokumentenmanagement-Systeme. In: Personalwirtschaft. Magazin für Human Resources, 30. Jg. 2003, Nr. 3, S Ehmann, Hans-Martin/Eisele, Daniela Stephanie (2003) Personalmanagement im Rückblick Augenblick Ausblick. In: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management, 55. Jg. 2003, Nr. 5, S Erdl, Günter/Schönecker, Horst G. (1993) Vorgangssteuerungssysteme im Überblick. In: Office Management, 41. Jg. 1993, Nr. 3, S Galeos, Georgios (1991) Anforderungen des strategischen Managements an ein Personalinformationssystem, Zürich 1991 Heinecke, Albert (1994) EDV-gestützte Personalwirtschaft, München u. a. 1994

20 Literaturverzeichnis 16 Hentschel, Bernd (2000) Computergestützte Personalarbeit im Rollenwechsel. In: Personalarbeit und Computergestütztes Personalmanagement, 8. Jg. 2000, Nr. 3, S. 66 Hoffmann, Friedrich (1984) Computergestützte Informationssysteme. Einführung für Betriebswirte, München/Wien 1984 Hoppe, Michael (1993) Organisation und DV-Unterstützung der Personalwirtschaft. Aufbauorganisatorische, ablauforganisatorische und informationstechnische Aspekte, dargestellt am Beispiel der Hauptverwaltung einer Forschungsgesellschaft, Bergisch Gladbach/Köln 1993 ISM (Institut für Strategische Marktanalysen a. d. Fachhochschule Wiesbaden) (Hrsg.) (2004) Marktübersicht. Anbieter Personalinformationssysteme. In: Personalwirtschaft. Magazin für Human Resources, 31. Jg. 2004, Nr. 3, S Jablonski, Stefan (1995) Workflow-Management-Systeme. Modellierung und Architektur, Bonn u. a. 1995, zit. n. Teufel, Stephanie (1996) Computerunterstützte Gruppenarbeit. Eine Einführung. In: Praxis des Workflow-Managements. Grundlagen, Vorgehen, Beispiele, hrsg. v. Hubert Österle/Petra Vogler, Braunschweig/Wiesbaden 1996, S Koch, Klaus (2003) Workflow-Management in der betrieblichen Personalwirtschaft, Frankfurt am Main 2003 Maurer, Gerd (1996) Von der Prozessorientierung zum Workflow Management Teil 2. Prozessmanagement, Workflow Management, Workflow-Management-Systeme. Arbeitspapier Nr. 10 des Lehrstuhls für Allgemeine BWL und Wirtschaftsinformatik der Universität Mainz, Mainz 1996 Maurer, Gerd (1998) Zum Fachentwurf von Workflow-Management-Systemen in prozessorientierten Organsationen. Zugleich Dissertation Universität Mainz, Aachen 1998

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