Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards. 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling, 26. Oktober 2007

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1 Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling, 26. Oktober 2007

2 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Agenda 1. DZ BANK International S.A. (DZI) - Vorstellung 2. Bereich Finanzen - Inhalte Finanzbericht DZI 3. - Scorecard-Ansatz - Entwicklung Wertreiberbäume - Aufbau Strategiekarte - Ermittlung der richtigen Kennzahlen - Definition von Planwerten pro Kennzahl

3 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober DZ BANK International S.A. - Vorstellung (1) Die DZI ist größter Auslandsstützpunkt der DZ BANK-Gruppe und eine der größten Banken am Finanzplatz Luxemburg. Die DZ BANK-Gruppe ist die zentrale Einheit für alle angeschlossenen Volks- und Raiffeisenbanken.

4 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober DZ BANK International S.A. - Vorstellung (2) Zum genossenschaftlichen Verbund gehören ebenfalls die bekannten Unternehmen - Bausparkasse Schwäbisch Hall - R + V - Versicherung - Union Investment Die DZI in Luxemburg ist in vier strategischen Geschäftsfeldern aktiv: - Private Banking - Kredit - Investmentfonds - Treasury

5 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Bereich Finanzen - Inhalte Finanzbericht DZI - Kennziffern (Eigenkapitalrentabilität, Cost-Income-Ratio, Liquiditätskoeffizient, Economic Value Added (EVA), RoRAC) - Gewinn- und Verlustrechnung - Bilanz - Personalstatistik - Ergebnisbeitragsrechnung/ Profit-Center Rechnung - Kostenverlauf - Investitionen / Projekte - Soll-Ist-Vergleiche - usw. Wesentlicher Unterschied zum Konzept der Scorecard: Reine Finanzberichterstattung, i.w. ex Post Betrachtung, kaum Abgleich zu strategischen Zielen

6 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Scorecard-Ansatz (1) Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementinstrument, das die Kernelemente eines Unternehmens umfassender abbilden sollte als die reine Finanzberichterstattung. Das Ziel der BSC ist es, die Visionen und Strategien auf die operativen Ebenen zu übertragen. Dadurch können allgemeine Unternehmensziele auf einzelne Abteilungen oder Funktionen abgeleitet und deren Umsetzung gesteuert werden. Die DZI hat sich bei der Einführung der BSC für die folgenden 4 klassischen Perspektiven entschieden: - Finanzperspektive - Kundenperspektive - Prozessperspektive und - Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiter)

7 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Schritt: Entwicklung von Wertreiberbäumen (1) Basis: Bisherige im Finanzbericht enthaltene Zahlen Aufgabe: Die Profit-Center-Rechnung wurde sukzessive in ihre Komponenten und Einflussfaktoren bis auf Ebene operativer Treiber und Stellhebel zerlegt. Prinzip: Ursache-Wirkungszusammenhang - Welche Kennzahl wird durch welche Ertrags- bzw. Kostengröße beeinflusst? - Was beeinflusst diese Ertrags- bzw. Kostengrößen und was beeinflusst wiederum diese Größen?

8 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Entwicklung Wertreiberbäume (2) Beispiel Ä # Mitarbeiter # Neueinstellungen Fluktuationsquote Mitarbeiterzufriedenheit Marktsituation Geschäftl. Entwicklung Angebot # Wiedereintritte < Mitarbeiterzufriedenheitstreiber > Mitarbeiterzufriedenheitstreiber Umfeld/ Betriebsklima Flexibilität des Unternehmens Gehalt Förderung durch Arbeitgeber Schulung Sozialleistung (insb. freiwillige) Innovationskraft/-wille des Unternehmens Image/ Ruf Aufgabe selbst Führungskraft/ Management Direkte Kosten Ä Personalkosten ÄØ Personalkosten/ Mitarbeiter Kündigungsquote (seitens DZI) Mitarbeitervergütung Gehalt Boni Veränderungsbereitschaft Wechselbereitschaft u. tats. Wechsel zw. Bereichen u. Gesellschaften Soz. Gefüge (z.b. Verhältnis M/W) Fehler Verstöße Sachkosten Sonstige Arbeitgeberleistungen Sozialabgaben Sachkosten Personal Ges./ tarifl. Aufwendungen freiw. Sozialaufwendungen Anzahl Reisen Altersversorgung Pensionsrückstellungen Qualifikation Einarbeitungsdauer Individuelle Leistung < Mitarbeiterzufriedenheit > Anreize Gehalt Gesetzgeber Sonstige z.b. Umzugskosten Verwaltungsrat/ Betriebsrat (Gremien) Ä: Wachstumsrate/ Veränderung #: Anzahl

9 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Schritt: Aufbau Strategiekarte (1) - Sammlung sämtlicher visionärer und strategischer Aussagen je Geschäftsfeld. - Herausfiltern von Zielen, die auf Grund strategischer Aussagen je Geschäftsfeld erreicht werden möchten. - Passende Zuordnung der Ziele in die durch die BSC definierten 4 Perspektiven.

10 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Aufbau Strategiekarte (2) Beispiel Investmentfonds Finanzen Wie sehen uns die Eigentümer/ der Kapitalmarkt/? F1 Rentable Wachstumsstrategie F2 Wachstum durch Drittfonds Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? K1 Hohe Partnertreue K4 Gewinnung professioneller / seriöser Initiatoren K5 Neue Produkte K2 Image K3 Visibilität Prozesse In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen, um Erfolg zu haben? P1 Alles aus einer Hand P3 Qualität/ Schnelligkeit der Fondsauflage bei geringem personellen, techn. und organisat. Aufwand für Kunden P2 Hervorragende Abwicklung P5 Flexible Abwicklung Nischenprodukte P4 Beratungsqualität P6 Aktive Marktbearbeitung Mitarbeiter Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern? M1 Mitarbeiterbindung M2 Mitarbeiterqualifikation M3 Mitarbeiterkreativität

11 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Schritt: Ermittlung der richtigen Kennzahlen (1) 1. Katalogisieren der in den Werttreiberbäumen identifizierten Einflussgrößen 2. Zuordnung dieser Einflussgrößen als Kennzahlen zu den jeweils passenden strategischen Zielen je Perspektive (lt. Strategiekarte) Frage: Sind die Kennzahlen die richtigen und welche sind die entscheidenden?

12 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Ermittlung der richtigen Kennzahlen (2) Bewerten der ausgewählten Kennzahlen wiederum nach dem Ursache Wirkungs-Prinzip in einer Matrix Aktivsumme Wirkung von auf F2 Marge F2 Zuflüsse/ Volumen F2 Transaktionszahlen K1 Treuequote K4 Anzahl neuer Initiatoren K1 Abdeckungsgrad pro Initiator P1 Full-Service-Quote P3 Anteil > einmal beanstandeter Fonds bei Auflage M1 Mitarbeiterzufriedenheit M2 Anteil Mitarbeiter mit Erfahrung im Fondsbereich > 3 Jahre Passivsumme Für jede Kennzahl wird ermittelt, welche direkte Wirkung diese auf die jeweils andere Kennzahl gemäß folgendem Schlüssel hat. - Bewertung mit 0 : Keine Wirkung - Bewertung mit 1 : schwache (unterproportionale) Wirkung - Bewertung mit 2 : mittelstarke (proportionale) Wirkung - Bewertung mit 3 : starke (proportionale) Wirkung

13 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Ermittlung der richtigen Kennzahlen (3) Beispielgraphik* 3,0 Ursache-Wirkung Kennzahlen P-C INV strateg. Ziel: Rentabel Wachsen 2,5 erfahrene Mitarbeiter Q-Werte = Aktivsumme / Passivsumme P-Werte = (Aktivsumme * Passivsumme) / (n-1) 2 Q-Werte 2,0 1,5 1,0 aktiv Full-Service-Quote MA-Zufriedenheit Beanstandungen bei Fondsauflage Marge Abdeckungsgrad kritisch Anzahl Neukunden 0,5 puffernd Volumenszuflüsse Transaktionszahlen Treuequote reaktiv *Nach dem Verfahren von Prof. Frederic Vester 0,0 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 P-Werte

14 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Ermittlung der richtigen Kennzahlen (4) Interpretation der Schlüsselelemente: a) aktive Elemente Es gehen sehr viele Wirkungen auf das System aus und diese Elemente werden kaum von den übrigen Elementen beeinflusst. Als Hebel sind diese jedoch meist schwierig einzusetzen. b) reaktive Elemente Veränderungen im System wirken sich vornehmlich bei diesen Elementen aus, weshalb hier ausgezeichnete Indikatoren enthalten sind. c) kritische Elemente Von hier gehen sowohl starke Wirkungen aus als auch ein. Zumindest theoretisch sollten in dieser Gruppe die wesentlichen Stellhebel enthalten sein. d) puffernde Elemente Diese Elemente werden kaum vom System beeinflusst und beeinflussen wiederum kaum das System.

15 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Ermittlung der richtigen Kennzahlen (5) Erfahrungen aus der Umsetzung: Die Kennzahlen sind vor der Ursache-Wirkungs-Analyse genau zu definieren, damit es keine Missverständnisse über de Bedeutung der jeweiligen Kennzahlen gibt. Bei dem Abgleich der Kennzahlen ist nur eine direkte Beeinflussung in eine Richtung zu unterstellen (nichts zu konstruieren und die Richtung der Wirkungen nicht zu vertauschen). Einbeziehen des Fachbereichs für die Bewertung ist unbedingt erforderlich, da es sich im Grunde genommen nur um ein Schätzverfahren handelt. Einigung bzgl. der richtigen und entscheidenden Kennzahlen mit dem jeweiligen Fachbereich vornehmen. Insgesamt ist es wichtig, beim Fachbereich eine Identifikation mit der BSC zu erreichen; es sollte kein Produkt aus dem Elfenbeinturm sein.

16 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Definition von Planwerten pro Kennzahl (1) Um die Scorecard auch als Steuerungsinstrument zu verwenden, wurden für jedes strategische Ziel Maßnahmen zur Erreichung sowie für jede Kennzahl strategische Planwerte erarbeitet. Im Rahmen der Berichterstattung werden für die Kennzahlen die Ist- den Plan-Werten je nach Aufwand - monatlich, - Quartalsweise oder - jährlich erhoben und intern publiziert. Strategieanpassungen/ -änderungen werden im jährlichen Planungsprozess aufgegriffen und entsprechend in den Scorecards nach dem vorgestellten Verfahren aufgenommen.

17 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Definition von Planwerten pro Kennzahl (2) Beispiel einer tabellarischen Berichtsseite Strategische Ziele Meßgrößen/ Kennzahlen Frequenz des Reportings IST 2007 Zielwert 2007 D Strategische Initiative/ Maßnahme Finanzperspektive - Wie sehen uns unsere Aktionäre? Kundenperspektive - Wie sehen uns unsere Kunden? Prozessperspektive - In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen, um Erfolg zu haben? Lern- und Innovations-perspektive (Mitarbeiterpers-pektive) - Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern? F1 F2 F3 K1 K2 K3 P1 P2 P3 M1 M2 M3

18 DZ BANK International 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 26. Oktober Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen?

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