Alexander Raffeiner. 4. Schlussbetrachtung 5. Literatur

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1 Die Communication Scorecard als strategisches Instrument zur Planung, Steuerung und Evaluation der Unternehmenskommunikation am Anwendungsbeispiel des Flughafens Innsbruck Alexander Raffeiner 1. Einleitung 2. Grundlagen der Balanced Scorecard 3. Implementierung der Communication Scorecard am Flughafen Innsbruck 3.1 Perspektiven der Communication Scorecard für den Flughafen Innsbruck Finanzperspektive und Finanzkommunikation Kundenperspektive und Marktkommunikation Interne Perspektive und Mitarbeiterkommunikation Öffentliche Perspektive und Gesellschaftsorientierte Kommunikation 4. Schlussbetrachtung 5. Literatur

2 1. Einleitung Die wachsende Bedeutung von Dienstleistungen innerhalb der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung, welche sich klassisch in Land- und Forstwirtschaft, produzierendes Gewerbe und eben Dienstleistungen untergliedert, ist unbestritten und Ausgangspunkt zahlreicher wissenschaftlicher Arbeiten (vgl. Pepels, 2003). Ebenso die Kombination bzw. Ergänzung von Sachgütern mit Dienstleistungskomponenten, die sogenannte Tertiärisierung der Wirtschaftssektoren (Bsp.: Gratis-Zustellservice im Möbelhaus) und die steigende Wertschöpfung aus der Dienstleistungswirtschaft als tertiärer Sektor selbst, ist Beleg für die stattfindende Entwicklung hin zu einer modernen Servicegesellschaft (vgl. Bühler, 1999). Und nicht zuletzt die Anzahl der Beschäftigten in der heimischen Dienstleistungsbranche wie auch die daraus lukrierten Umsätze sind durch ständige Zuwachsraten gekennzeichnet. Eine übereinstimmende Definition für den Dienstleistungsbegriff steht bis heute aus. Vielmehr werden Dienstleistungen durch gemeinsame, konstitutive Merkmale, durch Aufzählung von Beispielen oder deren Besonderheiten gegenüber reinen Sachleistungen beschrieben (vgl. Meffert/Bruhn, 2003). Als Ausgangspunkt der vorliegenden Ausführungen gilt, dass sich ein Dienstleistungsunternehmen im Gegensatz zu einem Industriebetrieb nicht durch in der Vorkaufphase mess- und vergleichbare produkttechnische Merkmale auf dem Markt positionieren und differenzieren kann (vgl. Pepels, 2003). Stattdessen muss ein erfolgreicher Dienstleistungsbetrieb danach streben, sowohl durch interne wie auch externe vertrauensbildende und vorausschauende Kommunikationsmaßnahmen gegenüber seinen relevanten internen und externen Dialoggruppen, insbesondere gegenüber den Kunden, Glaubwürdigkeit und Reputation zu erlangen, um in deren Köpfen mit dem Unternehmensleitbild und den Unternehmenszielen konforme Werte und Botschaften zu manifestieren (vgl. Fischer, 2001). Der Begründer der Markentechnik Hans Domizlaff spricht in diesem Zusammenhang schon in den 30-er Jahren des 20. Jahrhunderts von der Erreichung einer Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher (vgl. Domizlaff, 1992). Somit muss Kommunikationsarbeit als strategische Erfolgskomponente des Unternehmens und keinesfalls nur mehr als untergeordneter Teil des Marketing Mix verstanden werden (vgl. Will, 2003). Aus diesem Grund gilt die fundierte Planung und ständige Evaluation der von der Unternehmensführung gesetzten Kommunikationsmaßnahmen, abgestimmt auf die internen und externen Ziel- und Anspruchsgruppen des Unternehmens, als aktuelle Herausforderung an die strategische Unternehmensführung. Mit Hilfe des Instruments Communication Scorecard (CSC), welches sich direkt aus der von Kaplan und Norton entwickelten Balanced Scorecard (BSC) ableitet, sollen diese Kommunikationsmaßnahmen, basierend auf fundierten Informationen über die unter- 2

3 nehmensinternen und -externen Prozesse und Beziehungen, transparent und in einem weiteren Schritt entsprechend geplant und auf ihre Wirksamkeit hin kontrolliert werden. 2. Grundlagen der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard gilt seit deren Veröffentlichung 1992 als eines der wichtigsten strategischen Planungsinstrumente und gar als erstes Instrument, welches die Leistungsfähigkeit und die künftigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens nicht nur auf rein finanzielle Kennzahlen zurückführt (vgl. Kaplan/Norton, 1996). Die Balanced Scorecard ist ein unterstützendes Instrument, welches die strategische Steuerung des Unternehmens um treibende Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt bzw. ausgleicht und somit das Unternehmen und dessen strategische Ziele auf mehrere Perspektiven, verstanden als die konkreten unterschiedlichen Dialoggruppen des Unternehmens, aufteilt. Die Ziele und Erfolgsgrößen bzw. Kennzahlen werden direkt aus der Vision und der Strategie des Unternehmens abgeleitet, wodurch genau jene Größen gemessen werden, welche für die Umsetzung der Unternehmensstrategie und die dementsprechende Verteilung der Ressourcen von Bedeutung sind. Die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie wird bei der von Kaplan und Norton entwickelten Balanced Scorecard aus der traditionellen finanziellen, der kundenorientierten, der internen und der innovations- bzw. lernorientierten Perspektive betrachtet. Auf diese Perspektiven, welche je nach Unternehmen variieren und individuell auf dieses zugeschnitten werden müssen, wird die Unternehmensstrategie mit Hilfe von strategischen Zielen übertragen bzw. übersetzt. So können im Laufe der Zeit im Rahmen von Soll-Ist- Vergleichen der definierten Erfolgsgrößen nötige Korrekturen an der Strategie des Unternehmens oder an der effizienten Verteilung der Ressourcen frühzeitig vorgenommen werden (vgl. Pietsch/Memmler, 2003). Somit zeichnet sich das Konzept der Balanced Scorecard dadurch aus, dass es das Unternehmen differenziert aus ursprünglich vier verschiedenen Perspektiven betrachtet und in diesen abbildet. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass der Erfolg einer Unternehmung bei weitem nicht nur auf finanziellen Aktivitäten beruht und somit eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Unternehmens gewährleistet wird (vgl. Ehrmann, 2003). Dieses Merkmal der BSC wird ebenso in der Communication Scorecard angewendet und weiter verfeinert, um die Kommunikationsplanung des Unternehmens in einen mehrdimensionalen Zusammenhang zu stellen. Somit wird ein Brückenschlag zwischen den sogenannten harten Faktoren der Betriebswirtschaft und den soft facts der Kommunikationswissenschaft angestrebt und die Communication Scorecard am Flughafen Innsbruck als Instrument für die strategische Planung und Evaluation von Kommunikationsprozessen und aktivitäten implementiert. 3

4 3. Ausgangslage Flughafen Innsbruck Die Stellung des Flughafens Innsbruck als bedeutender Arbeitgeber, Verkehrsknotenpunkt, wichtige Infrastruktureinrichtung und in Tirol nicht mehr wegzudenkender Wirtschaftsfaktor ist nicht von der Hand zu weisen. Die einleitend bereits dargestellten Entwicklungen im Dienstleistungssektor gelten ganz besonders für den Luftverkehr und in diesem Sinne für den Flughafen als dessen Drehscheibe. Dementsprechend ist die strategische Kommunikationsarbeit für die Unternehmensführung des Flughafens Innsbruck eine ganz entscheidende Aufgabe, die unter Berücksichtigung aller relevanten Dialoggruppen vorausschauend und trotzdem flexibel geplant und durchgeführt werden muss. Im Besonderen gilt dies, wenn durch getroffene Unternehmensentscheidungen eine derartige Vielzahl an Interessen - auch öffentlicher Natur betroffen sind, wie im Fall des Flughafen Innsbruck. Dabei stellen die Perspektiven der Communication Scorecard mit auf den Flughafen Innsbruck abgestimmten, individuellen Kennzahlen (so wie es Kaplan und Norton fordern) und eingebettet in die strategische Kommunikationsarbeit des Unternehmens, von der Situationsanalyse über die Maßnahmenplanung bis hin zur Kommunikationserfolgskontrolle, eine entscheidende Chance dar, vorausschauend und strategisch zu agieren bzw. zu kommunizieren. Mit dem vorrangigen Ziel, die richtigen Botschaften zur richtigen Zeit an die richtige Dialoggruppe zu senden, um somit Vertrauen und Glaubwürdigkeit unter den relevanten Öffentlichkeiten auszubauen und damit Erfolgspotenziale für die Zukunft zu schaffen. 3.1 Perspektiven der Communication Scorecard für den Flughafen Innsbruck Die individuell auf den Flughafen Innsbruck zugeschnittene Communication Scorecard umfasst selbstverständlich die ursprünglichen Perspektiven der Balanced Scorecard in abgewandelter Form und wird im Anschluss durch eine weitere für die Unternehmensund Kommunikationsstrategie des Flughafen entscheidende Perspektive ergänzt. In den folgenden Punkten wird die erfolgsentscheidende Funktion der Unternehmenskommunikation in den unterschiedlichen Perspektiven der CSC anhand von Abbildungen, welche die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Kommunikationsaktivitäten und dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg darstellen, verdeutlicht. 4

5 3.1.1 Finanzperspektive und Finanzkommunikation Wie auch in der Balanced Scorecard, nimmt die Finanzperspektive in der Communication Scorecard eine entscheidende und übergeordnete Rolle ein. Die für den Unternehmenserfolg große Bedeutung der Kommunikation im Umgang mit den Kapitalgebern erläutert folgende Abbildung: Kapitalkosten Betriebswirtschaftliche Ergebnisse Loyalität der Investoren/Kreditoren Commitment des Aufsichtsrates Zufriedenheit der Investoren/Kreditoren mit der Unternehmensstrategie Meinungen zum Flughafen und zum Management (Rankings und Ratings) Kommunikative Faktoren Bekanntheit des Flughafen und seines Leistungsportfolios Abb. 1: Funktion der Unternehmenskommunikation in der Finanzperspektive Quelle: in Anlehnung an Pfannenberg/Zerfaß, 2004, S. 9 Kommunikation sorgt für die Bekanntheit des Flughafens und seines Leistungsportfolios, welche gemeinsam mit der positiven Entwicklung des Geschäfts die Basis für zufriedene Shareholder und Kreditgeber darstellt, denen es in erster Linie um die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens geht. Eine überzeugende Leistungsfähigkeit des Flughafen schlägt sich in guten Ratings der Banken wider, was wiederum zu einem Vertrauenszuwachs seitens der Geldgeber und somit zu geringen Kapitalkosten führt (vgl. Pfannenberg/Zerfaß, 2004) Kundenperspektive und Marktkommunikation Bei den Kunden und Lieferanten des Flughafen bewirkt effiziente Unternehmenskommunikation eine höhere Bekanntheit des Unternehmens und seiner Produkte bzw. Leistungen, was wiederum die Voraussetzung für den Aufbau von Image ist, im Sinne von Vertrauen gegenüber dem Flughafen Innsbruck. Erhöhtes Vertrauen unter den Kunden führt zu einer steigenden Kundenbindung einhergehend mit der Gewinnung neuer Kun- 5

6 den, was wiederum das Agieren auf dem Markt durch einen höheren Marktanteil und die Anhebung des Preisniveaus für die eigenen Produkte und Leistungen erleichtert (vgl. Pfannenberg/Zerfaß, 2004). Marktanteil Preisniveau Betriebswirtschaftliche Ergebnisse Nachfrage und Präsenz am Point of Sale Reputation/Image von Unternehmen/Produkten Kundenzufriedenheit Bekanntheit des Flughafen und seiner Produkte/Leistungen Kommunikative Faktoren Abb. 2: Funktion der Unternehmenskommunikation in der Kundenperspektive Quelle: in Anlehnung an Pfannenberg/Zerfaß, 2004, S Interne Perspektive und Mitarbeiterkommunikation Die beiden BSC Perspektiven der Internen Prozessperspektive und der Lern Perspektive werden zusammengefasst und in den Kontext der Mitarbeiterkommunikation im Sinne der im Flughafen Innsbruck vorherrschenden internen Kommunikationskultur gesetzt, die einen entscheidenden Einfluss auf eine erfolgreiche Entwicklung dieser Perspektiven hat. Die kontinuierliche Kommunikation mit den Mitarbeitern und dem Management des Unternehmens führt zu einer höheren Aufmerksamkeit für die Botschaften der Unternehmensführung und stärkt das Ansehen des Flughafen auch unter den Mitarbeitern. Die Aufmerksamkeit fördert das Wissen der Mitarbeiter über die Unternehmensstrategie, was auch mit einer Steigerung der Motivation und der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter einhergeht. Das Ergebnis dieser Spirale sind im Idealfall ein verbessertes Führungsverhalten und Excellence in den Bereichen Innovation, Prozesse, sowie Produkt- und Dienstleistungseigenschaften (Preis, Qualität, etc.) und Kundenbeziehungen (Serviceorientierung) (vgl. Pfannenberg/Zerfaß, 2004). 6

7 Excellence Führungsverhalten Betriebswirtschaftliche Ergebnisse Motivation und Kooperationsbereitschaft Vertrauen Wissen Ausrichtung auf Ziele/Strategie/Werte Kommunikative Faktoren Aufmerksamkeit Image des Flughafen IBK Abb. 3: Funktion der Unternehmenskommunikation in der Internen Perspektive Quelle: in Anlehnung an Pfannenberg/Zerfaß, 2004, S Öffentliche Perspektive und Gesellschaftsorientierte Kommunikation Wie bereits erwähnt, ist die Festsetzung der Perspektiven eine unternehmensindividuelle Angelegenheit und die vier von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven sind als grundsätzliche Beispiele anzusehen (vgl. Ehrmann, 2003). So ist für den Flughafen Innsbruck, der durch seine enorme wirtschaftliche Bedeutung für die gesamte Tiroler Bevölkerung und das daraus resultierende Interesse für seine unternehmerischen Tätigkeiten und Entscheidungen, die nicht zuletzt auch öffentliche Interessen betreffen bzw. beeinflussen können, die Entwicklung einer weiteren Perspektive, welche diese verschiedenen Kräfte und Dialoggruppen berücksichtigt, unausweichlich. Die kontinuierliche Kommunikation mit den Dialoggruppen im gesellschaftspolitischen Umfeld des Flughafen Innsbruck schlägt sich dabei in einer höheren Bekanntheit des Unternehmens bei diesen Gruppen nieder, wodurch mehr Akzeptanz für die unternehmerischen Ziele und Strategien geschaffen werden kann. Diese Akzeptanz, verbunden mit einem kompetenten Image des Flughafen in den für die verschiedenen Dialoggruppen relevanten Bereichen (Umweltschutz, soziale Verantwortung des Unternehmens, etc.), resultiert in gesteigertem Vertrauen und damit vergrößerten Handlungsspielräumen für das Unternehmen (vgl. Pfannenberg/Zerfaß, 2004). 7

8 Handlungsspielräume für den Flughafen Innsbruck Betriebswirtschaftliche Ergebnisse Vertrauen in die Handlungsweisen des Flughafen IBK Kommunikative Faktoren Akzeptanz für Ziele und Strategie des Flughafen IBK Kompetenz-Image des Flughafen IBK Bekanntheit des Flughafen IBK Abb. 4: Funktion der Unternehmenskommunikation in der öffentl. Perspektive Quelle: in Anlehnung an Pfannenberg/Zerfaß, 2004, S. 10 Vor diesem Hintergrund erscheint es als sinnvoll und zielführend, für die unmittelbaren Anrainer des Flughafens eine gesonderte Stellung im Rahmen der Öffentlichen Perspektive der Communication Scorecard anzudenken. Das 1995 gegründete Flughafen Forum Innsbruck setzt sich aus Anrainervertretern, aus Vertretern der Stadt und des Flughafens zusammen und verfolgt das Ziel, die Beziehung des Flughafens zu den Anrainern in der Umgebung, welche vom Fluglärm und den Schallentwicklungen subjektiv am meisten betroffen sind bzw. sich dadurch beeinträchtigt fühlen, positiv zu gestalten. Nach dem Motto der Anrainervertreter wir müssen mit dem Flughafen leben, aber auch er mit uns gilt es somit, durch vertrauensbildende Maßnahmen und dementsprechende Kommunikationsaktivitäten eine offene Beziehung und ein partnerschaftliches Verhältnis zu den Anrainern schrittweise aufzubauen. In diesem Zusammenhang ist natürlich durch empirische Erhebungen eindeutig festzulegen, welche Personen als direkte Anrainer des Flughafens einzustufen sind. Derzeit ist das Verhältnis zwischen einigen Vertretern der Anrainer und den Flughafenvertretern beiderseits als eher defensiv zu bezeichnen, bis zu diesem Zeitpunkt hat sich kein wirklicher Dialog zwischen den beiden Gruppen entwickelt. Ziel kann es dabei nicht sein, die Anrainer in unternehmerische Entscheidungen des Flughafen und seiner Geschäftsführung miteinzubinden. Den Anrainern im Flughafen Forum und eventuell auch anderen bestehenden Initiativen, die sich im Laufe der Zeit ein beträchtliches fachliches Wissen rund um den Flughafen angeeignet haben, kann aber mit individuellen und konkret auf ihre Anliegen, Sorgen und Bedürfnisse (die es noch genau zu eruieren gilt) zugeschnittenen Kommunikationsmaßnahmen begegnet werden. So können dies beispielsweise regelmäßige Informationsblätter oder persönli- 8

9 che s an die betroffenen Anrainer über die weiteren Entwicklungen am Flughafen sein. Die möglicherweise durch weitere Erhebungen zu entwickelnde Sonderstellung der Anrainer in der Kommunikationsarbeit des Flughafen Innsbruck umfasst somit nicht die Mitbestimmung dieser bei unternehmerischen Entscheidungen. Sie ist nur eine Unterstützung, um dem hohen Wissenstand und Informationsbedürfnissen der betroffenen Personen mit dementsprechenden Kommunikationsaktivitäten rechtzeitig und umfassend gerecht zu werden, um den Dialog zwischen dem Flughafen Innsbruck und seinen Anrainern zu fördern, in weiterer Folge aufrecht zu erhalten und im Sinne der Unternehmensziele zu steuern. Aus diesen Überlegungen ergibt sich folgende Communication Scorecard für den Flughafen Innsbruck: Finanzperspektive Strateg. Ziele Messgrößen Zielgrößen Maßnahmen Kundenperspektive Strateg. Ziele Messgrößen Zielgrößen Maßnahmen Vision & Strategie Prozessperspektive Strateg. Ziele Messgrößen Zielgrößen Maßnahmen Entwicklungsperspektive Strateg. Ziele Messgrößen Zielgrößen Maßnahmen Öffentliche Perspektive Strateg. Ziele Messgrößen Zielgrößen Maßnahmen Anrainerperspektive Abb. 5: Individuelle Communication Scorecard für den Flughafen Innsbruck Quelle: eigene Darstellung 9

10 4. Schlussbetrachtung Die konkrete Implementierung der Communication Scorecard gemäß den definierten Perspektiven erfolgt in sechs Schritten mittels direkter Anwendung der Kommunikationsstrategie aus der übergeordneten Unternehmensstrategie. Ausgangspunkt der umfassenden Betrachtungen im Rahmen der gesamten Arbeit ist das strategische Ziel des Flughafens Innsbruck sich bei seinen Dialoggruppen als multioptionales Dienstleistungszentrum zu profilieren und positionieren, welches weit über die Funktion als Ankunfts- bzw. Abflugsort für Urlauber oder Geschäftsreisende hinausgehend, seinen Kunden und Gästen einen deutlichen Mehrwert und ein attraktives Zusatzangebot bietet. Folgende Abbildung soll einen kurzen Überblick über die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Implikationen für die Kommunikationsstrategie des Flughafens Innsbruck liefern. Strategisches Ziel Profilierung und Positionierung des Flughafen Innsbruck als modernes und multioptionales Dienstleistungszentrum Kommunikative Ergebniskennzahl Informationsstand potentieller Kunden und Gäste über das vielfältige Dienstleistungsangebot am Flughafen Innsbruck Kommunikativer Werttreiber Verbesserung der Effizienz der Kommunikation hinsichtlich des strategischen Positionierungsziels durch lanciertes Manifestieren der dementsprechenden Botschaften Kommunikationsziel Steigerung der Transparenz hinsichtlich des Informationsstandes potenzieller Kunden und Gäste über das vielfältige und moderne Dienstleistungsangebot am Flughafen Innsbruck Abb. 6: Deduktion der Kommunikationsstrategie aus der übergeordneten Unternehmensstrategie Quelle: eigene Darstellung 10

11 Die Communication Scorecard, welche beispielhaft am Flughafen Innsbruck als modernes und für den Standort Tirol und dessen Wirtschaft bedeutendes Dienstleistungsunternehmen implementiert wurde, ist ein überaus geeignetes Instrument zur methodischen Deduktion der Kommunikationsstrategie aus der übergeordneten Unternehmensstrategie. Sie erleichtert es den Kommunikationsverantwortlichen, die Kommunikationsmaßnahmen in methodisch sauberen und nachvollziehbaren Schritten im Sinne der integrierten Kommunikation aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und kann in diesem Zusammenhang als eine wertvolle Hilfestellung für die Unternehmenskommunikation bezeichnet werden. Ihrem in der wissenschaftlichen Literatur zugeschriebenen Anspruch, den Anteil der Kommunikationsarbeit an der Steigerung des Unternehmenswertes messbar zu machen, wird die CSC dabei jedoch nur indirekt gerecht. In diesem Zusammenhang scheint es, dass aus Gründen der Validität den bereits bestehenden Instrumenten der Wirkungs- und Leistungsanalyse, wie beispielsweise die Medienresonanzanalyse, der ausschließliche Vorzug im Rahmen der Evaluation von Kommunikation zu geben ist. Factbox Besonders im tertiären Sektor ist eine zunehmende Bedeutung der Kommunikation als strategische Erfolgskomponente zu verzeichnen, da sich Dienstleistungsunternehmen nicht durch mess- und vergleichbare produkttechnische Merkmale differenzieren können. Die Balanced Scorecard gilt als eines der wichtigsten strategischen Planungsinstrumente, welches die künftigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens nicht nur auf rein finanzielle Kennzahlen zurückführt, sondern in vier Perspektiven abbildet: der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der Internen Prozessperspektive sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive. Die Communication Scorecard greift dieses Merkmal auf und stellt die Kommunikationsplanung des Unternehmens in einen mehrdimensionalen Zusammenhang. Dabei wird die Kommunikationsstrategie aus der übergeordneten Unternehmensstrategie bis auf konkret messbare Kommunikationsziele und Maßnahmen herabgebrochen und in den unternehmensspezifisch gewählten Perspektiven dargestellt. 11

12 6. Literatur Bühler, C. (1999): Kommunikation als integrativer Bestandteil des Dienstleistungsmarketing. Bern/Stuttgart/Wien: Verlag Haupt. Domizlaff, H. (1992): Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens Ein Lehrbuch der Markentechnik. Hamburg: Verlag Markentechnik Journal. Ehrmann, H. (2003): Kompakt-Training Balanced Scorecard. Ludwigshafen: Verlag Kiehl. Fischer, H. (2001): Corporate Communications. In: Schönborn, G./Fischer, H./Langen, R. (Hrsg.), Corporate Agenda - Unternehmenskommunikation in Zeiten unternehmerischer Transformation. Neuwied/Kriftel: Verlag Luchterhand. Kaplan, R./Norton, D. (1996): The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action. United States: Harvard College. Meffert, H./Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden: Verlag Gabler. Pepels, W. (2003): Betriebswirtschaft der Dienstleistungen. Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe GmbH & Co. Pfannenberg, J./Zerfaß, A. (2004): Wertschöpfung durch Kommunikation Thesenpapier zum strategischen Kommunikations-Controlling in Unternehmen und Institutionen. Bonn: Arbeitskreis Kommunikation als Wertschöpfung. Pietsch, T./Memmler, T. (2004): Balanced Scorecard erstellen Kennzahlenermittlung mit Data Mining. Berlin: Erich Schmidt Verlag. Will, M. (2003): Warum Kommunikation Chefsache sein muss, in: Kuhn, M./Kalt, G./Kinter, A. (Hrsg.), Chefsache Issues Management - Ein Instrument zur strategischen Unternehmensführung. Frankfurt a. Main: Verlag F.A.Z. 12