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1 Nutzenbeurteilung von Wissensmanagement- Ergebnisse des Awards Wissensmanager 22 Einleitung Im Anschluss an die Verleihung des Awards Wissensmanager des Jahres 22 Ende Januar diesen Jahres, liefert dieser Bericht eine Zusammenfassung der Ergebnisse mit besonderem Blick auf die Nutzenbeurteilung von Wissensmanagementinitiativen. Die folgenden Auswertungen basieren auf den Bewerbungsunterlagen von 3 Unternehmen, welche die Teilnahmebedingungen der Ausschreibung erfüllten. Diese Unternehmen teilten sich in drei Unternehmensgrößen, gemessen an den Mitarbeiterzahlen, auf. In der kleinsten Unternehmenskategorie (< 5 Mitarbeiter) nahmen insgesamt vier Betriebe teil. Mittelständische Unternehmen waren mit acht Unternehmen beteiligt. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen war im Bereich der Großunternehmen (> 25 Mitarbeiter) präsent. Hier nahmen insgesamt 22 Unternehmen teil. Dies kann auf die Ursache zurückgeführt werden, dass erst Unternehmen mit mehr als 2 3 Mitarbeiter einen erhöhten Bedarf an Wissensmanagement besitzen. In Kleinbetrieben kennen sich die einzelnen Mitarbeiter noch gut genug, um zuverlässig auf kollektives Unternehmenswissen zurückgreifen zu können [Davenport and Prusak 998]. Die Bewerbungsunterlagen wurden hinsichtlich folgender Gesichtspunkte ausgewertet: Nutzen von Wissensmanagement für Mitarbeiter, Kunden und die Unternehmung Unternehmensgrößenspezifische Nutzenverteilung Nutzenverteilung in Abhängigkeit des Wissensmanagementansatzes Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Punkte detailliert dargestellt. 2 Der Nutzen von Wissensmanagement für Mitarbeiter, Kunden und die Unternehmung Dass Wissensmanagement (WM) einen unternehmerischen Nutzen bietet, wurde bei der Auswertung der Fragebogen offensichtlich. Um die von 3 deutschen Unternehmen angeführten Nutzenargumente beurteilen zu können, wurden alle Argumente kategorisiert. Die Differenzierung in die fünf Perspektiven Prozesse, Mitarbeiter, Kunden, Innovation und Finanzen basiert auf dem Konzept der Balanced Scorecard. Aufgrund der großen Menge an unterschiedlichen Nutzenargumenten werden im Folgenden nur die am häufigsten genannten Auswirkungen aufgezeigt, die aber keinesfalls Anspruch auf Vollständigkeit stellen.

2 2. Prozessperspektive Nutzenpotenziale in der Prozessperspektive werden von allen Unternehmen erkannt und es wurden zahlreiche Beispiele gegeben. Oftmals sind Verbesserungen innerhalb dieser Perspektive auf die Einführung von Datenbanken oder ähnlichen IT-Lösungen zurückzuführen. Mit der Einführung einer Datenbank, die alle laufenden und realisierten Geschäfte aufzeichnet, gelingt es eine erhöhte Prozesstransparenz zu erreichen. Jedem Mitarbeiter wird es ermöglicht, sich über die Unternehmenstätigkeit zu informieren. Dies führt zur Wiederverwertung internen Wissens und beugt Fehlern vor. Zusätzlich bietet eine Datenbank die Möglichkeit Formularvorlagen zur Verfügung zu stellen. Der Zeitaufwand für regelmäßige Auswertungen wird verringert, da sich diese im optimalen Fall direkt aus dem System generieren lassen. Dieser geringere Arbeitsaufwand bei der Durchführung von Routinearbeiten trägt insgesamt zur Prozessbeschleunigung bei. Zeitersparniss bei Routinearbeiten Prozessbeschleunigung Vermeidung von Redundanzen Reduzierung von Fehlern Steigerung Prozesstransparenz Re-Use von internem Wissen Abb. : Nutzenpotenziale innerhalb der Prozessperspektive (Angabe: absolute Nennungen) Wie in Abbildung ersichtlich, wurden bei durchschnittlich einem Drittel der Unternehmen die Prozesse transparenter und beschleunigt, und Redundanzen können vermieden werden. Weitere Potenziale, die Wissensmanagement in dieser Perspektive bieten kann, sind zum einen eine erhöhte Planungssicherheit, zum anderen eine verkürzte time-to-market Zeit. Diese Argumente werden jedoch nur vereinzelt erwähnt und sind aus diesem Grund nicht graphisch dargestellt. 2.2 Mitarbeiterperspektive Auswirkungen der WM-Aktivitäten auf die Mitarbeiter sind eindeutig zu erkennen. Dies spiegelt sich in der hohen Anzahl der Nutzenargumente der Mitarbeiterperspektive wider. In dieser Perspektive tragen besonders ein intensives Kompetenzmanagement von Mitarbeitern und neue Förderungsmaßnahmen zu Kompetenzsteigerungen und einer erhöhten Mitarbeitermotivation bei. Fortbildungsmaßnahmen und Informationsveranstaltungen erweitern kontinuierlich die Wissensbasis der Mitarbeiter und verbessern ihren Marktwert. Teamarbeit wird durch projektbezogene Arbeit gefördert.

3 Die dargestellten Nutzeneffekte Motivationssteigerungen, Erweiterung der persönlichen Wissensbasis, verbessertes Teamwork und die kürzere Einarbeitungszeit werden von rund 2% der Unternehmen angegeben (vgl. Abb. 2). Erweiterung persönliche Wissensbasis Motivationssteigerung Verbessertes Teamwork Steigerung des persönlichen Marktwertes Kürzere Einarbeitungszeiten Kompetenzentwicklung Abb. 2: Nutzenpotenziale innerhalb der Mitarbeiterperspektive (Angabe: absolute Nennungen) 2.3 Kundenperspektive Die Kunden spielen heutzutage eine immer wichtigere Rolle für das Unternehmen. Umso vorteilhafter ist es, wenn sich unternehmensinterne WM-Aktivitäten auch positiv auf die Kunden auswirken. Dies wurde im Zuge der Auswertungen zum Wissensmanager 22 ebenfalls bestätigt (siehe Abb. 3). Eine Maßnahme, die in der Regel zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit führt ist z.b. die Verbesserung der internen Kommunikationswege sowie die Kommunikation zu Kunden. Zu dessen Umsetzung stehen heute verschiedenste digitale Tools zur Verfügung. Mit Hilfe eines webbasierten Kundenportals, kann den Kunden ein besserer und schnellerer Zugang zu relevanten Informationen gewährt werden. Zusätzlich können sie den Arbeitsfortschritt nachvollziehen und direkt online mit den Kundenberatern kommunizieren. Auf diese Art und Weise wird der dem Kunden zur Verfügung stehende Informationsgehalt erhöht und die Reaktionszeiten auf Kundenanfragen bzw. -wünsche verkürzt. Daraus resultiert eine größeren Kundenzufriedenheit und eine erhöhte Kundenbindung.

4 Gesteigerter Informationsgehalt Kürzere Reaktionszeiten Qualitätssteigerung (Produkte & Service) Steigerung Kundenbindung Verbesserte Kommunikation Steigerung Kundenzufriedenheit Abb. 3: Nutzenpotenziale innerhalb der Kundenperspektive (Angabe: absolute Nennungen) 2. Innovationsperspektive In der Innovationsperspektive finden sich die Nutzenargumente wieder, die eine wirkliche Innovation für die Unternehmen darstellen. Im Allgemeinen ist festzustellen, dass durch Wissensmanagement generierte Innovationen nur in wenigen Unternehmen offensichtlich werden. Abbildung zeigt, dass der meistgenannte Nutzen dieser Perspektive mit 5% das Angebot neuer Produkte bzw. Dienstleistungen ist. Als weitere Innovation wird die Anwendung neuer Technologien genannt. Nur bei je einem Unternehmen wird die Generierung neuer Geschäftsfelder und eine verbesserte Trendforschung angeführt. Angebot neuer Produkte/DL 6 2 Anwendung neuer Technologien Generierung neuer Geschäftsfelder Trendforschung Abb. : Nutzenargumente innerhalb der Innovationsperspektive (Angabe: absolute Nennungen)

5 Es sind jedoch zahlreiche Argumente gefallen, die zur Steigerung der Innovationsfähigkeit beitragen und somit die Voraussetzungen zur Ideenentwicklung bilden (vgl. Abb. 5). Diese Argumente werden eindeutig durch Wissensmanagement unterstützt bzw. hervorgerufen. Rund 5% aller Unternehmen können eine einfachere Informationsbeschaffung, mobilen Zugriff auf die Wissensbasis für jeden Mitarbeiter sowie eine verbesserte interne Kommunikation nachvollziehen. Die einfachere Informationsbeschaffung bezieht sich hierbei auf die erleichterte Informationssuche und das höhere Angebot an Wissen durch unternehmensinterne Datenbanken und extern zur Verfügung gestellte Informationen. Der Einsatz zentraler webbasierter Informationsportale ermöglicht es jedem Mitarbeiter, weltweit auf relevante Informationen zuzugreifen. Die verbesserte Kommunikation trägt zu einem regen Informationsaustausch bei und ist nicht nur zwischen direkten Kollegen festzustellen, sondern findet ebenfalls divisionsübergreifend statt. Des Weiteren wird aufgrund der Einführung von WM das im Unternehmen vorhandene Wissen identifiziert und strukturiert. Identifiziert werden hierbei die Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter. Mit der darauffolgenden Entwicklung von sogenannten Expertendatenbanken oder Gelben Seiten wird zudem das Auffinden von Wissensträgern enorm erleichtert. Wissensidentifikation 2 Strukturierung der Wissensbasis verbesserte Kommunikation 5 5 Wissenssicherung Einfachere Informationsbeschaffung Wissensgenerierung mobiler Zugriff auf Wissensbasis für jeden Mitarbeiter Abb. 5: Ursachen einer gesteigerten Innovationsfähigkeit (Angabe: absolute Nennungen) 2.5 Finanzperspektive Einen Nutzen in der Finanzperspektive festzustellen, der ohne Zweifel auf die Durchführung von Wissensmanagement zurückzuführen ist, bereitet den Unternehmen bisher noch große Schwierigkeiten. Nur zehn aus 3 Unternehmen machen vage Angaben zu finanziellen Auswirkungen des Wissensmanagements. Die Aussagen beschränkten sich auf drei Nutzenargumente. Insgesamt 2% führen Umsatzsteigerungen auf die WM-Maßnahmen zurück, 9% der Unternehmen ist es möglich, Risikofaktoren besser einzuschätzen und ein einziges Unternehmen konnte seinen Marktanteil steigern.

6 Steigende Umsätze Höherer Marktanteil Bessere Einschätzung von Risikofaktoren Abb. 6: Nutzenargumente innerhalb der Finanzperspektive (Angabe: absolute Nennungen) 3 Nutzenverteilung in Abhängigkeit der Unternehmensgröße In Abhängigkeit der Unternehmensgröße bestehen keine grundlegenden Unterschiede zwischen der Relevanz einzelner Perspektiven. In allen drei Größenordnungen liegt der Schwerpunkt der Nutzenargumentation auf der Kundenperspektive (28% - 35%), dicht gefolgt von der Prozessperspektive (28% - 3%). Der Nutzen für Mitarbeiter wird ebenfalls gut ersichtlich (2% - 2%). Die Nutzenauswirkungen in der Finanzperspektive sind noch nicht ausgeprägt oder ausreichend erkannt worden. Eine Erklärung hierfür kann unter Umständen die noch wenig ausgereifte Bewertung von Wissensmanagement liefern. Außerdem ist zu betonen, dass der Nutzen von Wissensmanagement langfristig angelegt ist und die WM-Initiativen der analysierten Unternehmen erst seit kurzem implementiert sind. Die Innovationsperspektive ist der einzige Bereich, in dem größere Abweichungen zwischen den Unternehmensgrößen festzustellen sind. Einen im Vergleich besonders großen Nutzen sehen die mittelständischen Unternehmen. Bei ihnen fallen 5% der Nutzenargumente auf die Innovationsperspektive, im Gegensatz zu Großunternehmen und Kleinbetrieben, die nur insgesamt % - 5% ihrer Nutzenargumente dieser Perspektive zuordnen. Gravierende Unterschiede in der Relevanz einzelner Nutzenargumente innerhalb der Perspektiven liegen teilweise vor. Die größenabhängigen Abweichungen sind in Tabelle dargestellt. Zu beachten ist, dass die durchgeführte Analyse keine Verallgemeinerung der Nutzenbeurteilung zulässt. Vor allem in den Unternehmen mit weniger als 25 Mitarbeitern ist die Teilnahme zu gering ausgefallen, um repräsentativ zu sein. Dies beeinflusst auch die Ergebnisse, die aufgrund des Vergleichs einzelner Nutzenargumente in den unterschiedlichen Größenkategorien zustande gekommen sind.

7 Prozessperspektive Kleinbetriebe Mittelständ. Unternehmen Großunternehmen Prozessbeschleunigung 25% 25% 32% Vermeidung von Redundanzen 25% 38% 27% Steigerung Prozesstransparenz 25% 25% 27% Re-Use von internem Wissen 25% 38% % Reduzierung von Fehlern 25% 25% 9% Zeitersparnis bei Routinearbeiten 25% 3% 9% Mitarbeiterperspektive Motivationssteigerung 25% 25% 8% Verbessertes Teamwork - 25% 23% Kürzere Einarbeitungszeiten 5% 25% 23% Kompetenzentwicklung 25% 25% 5% Steigerung pers. Marktwert - - % Erweiterung pers. Wissensbasis - 5% 8% Kundenperspektive Kürzere Reaktionszeiten 25% 25% % Qualitätssteigerungen (Produkte & Service) 75% 63% 55% Verbesserte Kommunikation 25% 3% 8% Steigerung Kundenzufriedenheit - 25% % Steigerung Kundenbindung - 25% % Gesteigerter Informationsgehalt 5% 3% 9% Innovationsperspektive Generierung neuer Geschäftsfelder - 3% - Angebot neuer Produkte/DL - 25% % Anwendung neuer Technologien - 38% 5% Trendforschung 25% - - Finanzperspektive Steigende Umsätze - 3% 27% Bessere Einschätzung von Risikofaktoren - 3% 9% Höherer Marktanteil - 3% - Sinkende Verwaltungskosten 25% - - Tabelle : Verteilung der Nutzenargumente in Abhängigkeit der Unternehmensgröße (Angabe: prozentual bezogen auf die Gesamtheit der Unternehmen pro Kategorie)

8 Reifegrade des Wissensmanagements In diesem Teil der Auswertung wurde auf die verschiedenen Wissensmanagementansätze der Unternehmen eingegangen. Der WM-Ansatz spiegelt sich in sogenannten Reifegraden wider. Insgesamt existieren vier verschiedene Reifegrade, die ein Unternehmen erlangen kann. Je nachdem auf welcher Stufe der Wissenstreppe sich ein Unternehmen befindet, repräsentiert es einen bestimmten Reifegrad (siehe Abb. 7). Diese sind zu unterteilen in:. IT-Lösungen 2. Spezifische Einzellösungen in Problembereichen 3. Professionelle Wissensorganisation. Wissensorientierte Unternehmensführung Wissensorientierte Unternehmensführung Professionelle Wissensorganisation Wettbewerbsfähigkeit Spez. Einzellösungen Handeln Kompetenz + richtig handeln + Einzigartigkeit, besser als andere Können + Wollen IT Lösungen Daten Informationen + Bedeutung Wissen + Vernetzung (Kontext, Erfahrungen, Erwartungen) + Anwendungsbezug Zeichen +Syntax Abb. 7: Reifegrade des Wissensmanagements auf den Stufen der Wissenstreppe Der erste Reifegrad beinhaltet die Durchführung von WM mit Hilfe von IT-Lösungen. Die im Unternehmen implementierte Informations- & Kommunikationsinfrastruktur fördert die Informationstransparenz, indem ein gezielter Zugriff auf Datenbanken und Dokumente möglich ist. Begleitende organisatorische Maßnahmen zur Förderung des Wissensaustausch sind auf dieser Stufe noch nicht oder erst ansatzweise etabliert. Dem ersten Reifegrad können somit die Unternehmen zugerechnet werden, die Wissensmanagement auf einem ausschließlich technischen Ansatz begründen. 38,2% der Unternehmen, die an der Ausschreibung zum Wissensmanager teilgenommen haben, befinden sich in diesem Stadium. Unternehmen, die WM nur gezielt in einzelnen Unternehmensbereichen oder Geschäftseinheiten einführen, repräsentieren den zweiten Reifegrad. Sie haben erkannt, dass für ein effektives WM der technische Aspekt nicht ausreichend ist, sondern dass auch bestimmte Rahmenbedingungen und Spielregeln geschaffen werden müssen. Es wurden dementsprechend spezifische Einzellösungen entwickelt, die Wissen in einzelnen Problembereichen verfügbar machen. Hier können beispielhaft Servicewissen, Personalwissen und Kundenwissen genannt werden.

9 Durch persönlichen Wissensaustausch wird das vorhandene Wissen weiterentwickelt. Hilfestellungen werden anhand von Help-Desks oder Expertensystemen gegeben. Auf dieser Reifestufe befinden sich 26,5% der Unternehmen. Unternehmen die dem dritten Reifegrad angehören, werden als professionelle Wissensorganisation beschrieben. Diese Wissensorganisation ist abteilungs- und geschäftseinheitenübergreifend und weißt folgende charakteristische Merkmale auf: Durchgängige Informations- und Kommunikationsinfrastruktur mit Redaktionsprozessen und einer organisationalen Verantwortung für die Inhalte; Anreize für Mitarbeiter zur Wissensteilung; Integration des Wissensmanagements in die Geschäftsprozesse bzw. Projektorganisation; Unterstützung des Wissensaustausches durch Communities of Practice (CoPs) und Kompetenzcenter; Nutzenmessung (ansatzweise). Insgesamt 35,3% der Unternehmen können diesem Reifegrad zugeordnet werden. Der vierte Reifegrad stellt einen Idealzustand dar, der bisher noch von keinem Unternehmen erreicht worden ist. Man spricht hier auch von einer wissensorientierten Unternehmensführung, die von Führungskräften und Mitarbeitern vorgelebt und konsequent eingefordert werden muss. Ein wichtiger Bestandteil dieser Unternehmenskultur ist das Lernen von außen (z.b. Märkte, Technologien, Mitbewerber, Lieferanten, Kunden etc.) und von innen. Unterstützt wird die Unternehmenskultur durch eine ausgereifte Informations- und Kommunikationsinfrastruktur und Medien wie CoPs, Kompetenzcenter und Work-Outs.. Auswirkungen auf die Nutzenpotenziale Je nachdem zu welchem Reifegrad ein Unternehmen zugeordnet wird, variiert die Verteilung der Nutzenargumente. Von Bedeutung sind hier insbesondere die Prozess-, Mitarbeiter-, und Kundenperspektive. Da die Auswirkungen der WM-Aktivitäten auf die Finanz- und Innovationsperspektive im Allgemeinen sehr gering sind, werden diese beiden Bereiche im Nachfolgenden vernachlässigt. IT-Lösungen Auffallend bei Unternehmen, die sich allein auf die technische Umsetzung von WM konzentriert haben, ist der klare Schwerpunkt der Nutzenargumentation in der Prozessperspektive. Insgesamt sind hier 36% der Nutzeneffekte gefallen, im Vergleich zu 25% in der Mitarbeiterperspektive und nur 22% in der Kundenperspektive. Einzelne stark vertretene Argumente innerhalb dieses Ansatzes sind: Steigerung der Prozesstransparenz und beschleunigung, Vermeidung von Redundanzen, kürzere Einarbeitungszeiten, Erweiterung der persönlichen Wissensbasis sowie Qualitätssteigerungen der Produkte und Dienstleistungen. Diese Auswirkungen können deutlich auf die Einführung verschiedenster Datenbanken zurückgeführt werden.

10 Spezifische Einzellösungen Innerhalb des zweiten Reifegrads, d.h. den spezifischen Einzellösungen, sind keine schwerpunktmäßigen Verteilungen der Nutzeneffekte offensichtlich. Abhängig von den Zielvorstellungen, die ein Unternehmen mit der WM-Initiative verfolgt, verteilt sich auch der Nutzen. Die neun Unternehmen, die sich auf der Stufe des Reifegrad II befinden, sprechen der Prozessperspektive 32% der Nutzenargumente zu, der Mitarbeiterperspektive 25% und der Kundenperspektive 27%. Die ausgewerteten Unternehmen identifizieren größtenteils Prozessbeschleunigungen, eine erhöhte Verwendung von internem Wissen, verbessertes Teamwork und Qualitätssteigerungen als Nutzen innerhalb der drei untersuchten Perspektiven. Professionelle Wissensorganisation Charakteristisch für die professionelle Wissensorganisation ist eine ausgewogene Verteilung der Nutzenargumente auf die Prozess-, Mitarbeiter- und Kundenperspektive. Diese Tendenz ist auch bei den Unternehmen, die an der Ausschreibung zum Wissensmanager des Jahres 22 teilgenommen haben, deutlich zu erkennen. 29% der Nutzenargumente entfallen auf die Prozessperspektive, 32% auf die Mitarbeiterperspektive und 28% auf die Kundenperspektive. Die am häufigsten genannten Auswirkungen in der Prozessperspektive sind hierbei zum einen die Vermeidung von Redundanzen und die Prozessbeschleunigung, zum anderen eine gesteigerte Prozesstransparenz sowie Wiederverwertung von internem Wissen. Innerhalb der Mitarbeiterperspektive werden vor allem Motivationssteigerungen der Mitarbeiter, verbessertes Teamwork und kürzere Einarbeitungszeiten registriert. Der Nutzen für Kunden wird hauptsächlich anhand von Qualitätssteigerungen und einer verbesserten Kommunikation deutlich. Zusammenfassend stellt Tabelle 2 die Nutzenschwerpunkte der diskutierten Reifegrade an ausgewählten Nutzenargumenten heraus. Prozesse Prozesstransparenz Prozessbeschleunigung Re-Use internes Wissen Vermeidung Redundanzen IT-Lösungen 5 Spezifische Einzellösungen Professionelle Wissensorganisation Nutzenargumente Prozesse 9 3 Mitarbeiter Mitarbeitermotivation Verbessertes Teamwork Kürzere Einarbeitungszeiten Nutzenargumente Mitarbeiter Kunden Qualitätssteigerungen Verbesserte Kommunikation 5 Nutzenargumente Kunden Tabelle 2: Nutzenverteilung in Abhängigkeit der Reifegrade am Beispiel ausgewählter Nutzenargumente

11 5 Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Auch wenn nicht jedes Unternehmen die Nutzenpotenziale in den einzelnen Perspektiven erkennen konnte, so ist man sich jedoch einig, dass durch WM die Wettbewerbsfähigkeit verbessert wird. Bei der Auswertung der Unternehmensargumentationen ist ein eindeutiger Trend zu erkennen. 35% der Unternehmen geben an, aufgrund ihrer WM-Initiative in der Lage zu sein, schneller auf Marktveränderungen und Kundenwünsche zu reagieren (siehe Abb. 8). Frühzeitige Chancen- Risiken Erkennung Kürzere Innovationszyklen Besserer Informationsfluss Bessere Ausschöpfung des Innovationspotentials Schnellere Reaktion auf Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse Einsatz neuster Technologien Flexibilität Beschleunigte Entscheidungsfindung Erhöhte Kundenbindung Verbesserte Qualität Abb. 8: Ursachen einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit Zudem trägt ein hoher Grad an Flexibilität zu einer schnelleren Entscheidungsfindung bei. Das Innovationspotential kann hierdurch besser ausgeschöpft werden. Eine gesteigerte Innovationskraft kommt wiederum der Entwicklung neuer, wegweisender und qualitativ hochwertiger Produkte zu Gute. Entsprechen diese Produkte den Bedürfnissen der Kunden, und ist ein Unternehmen den Innovationen seiner Konkurrenten voraus, so wird ein Wettbewerbsvorteil geschaffen. Dies macht sich ebenso in einer erhöhten Kundenbindung bemerkbar. 6 Schlussbetrachtung Die an der Ausschreibung teilgenommen Unternehmen bestätigen, dass WM nachweislich Nutzen bringt, insbesondere für den Mitarbeiter, die Kunden und aufgrund Verbesserungen der internen Prozesse. Wird der Nutzen von Wissensmanagement bewertet, so beschränkt sich diese Bewertung vorwiegend auf die Messung von bessere Verfügbarkeit und Transparenz der Informationen und Wissen. Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, die zwischen den einzelnen Perspektiven bestehen, bleiben weitgehend unberücksichtigt. Dies hat zur Folge, dass die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg (Finanzperspektive) bisher von wenigen Unternehmen erkannt werden. Um WM-Aktivitäten in Zukunft besser steuern zu können, ist es nötig den Nutzen von Wissensmanagement auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht zu bewerten. Hierzu existieren verschiedene Bewertungsmodelle, wie z.b. das mehrstufige Indikatorensystem nach North et al., die sich in der Praxis immer mehr durchsetzen [North 22].

12 Literatur: [Davenport and Prusak 998] Davenport, T. H., Prusak, L.: Wenn ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß... ; Verlag moderne Industrie, Landsberg/Lech (998) [North 22] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung Wertschöpfung durch Wissen ; Gabler Verlag, Wiesbaden (22) 3. Auflage

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