Von der Vision zur Realität

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1 Erfolgreiche Kommunikation, Umsetzung von Unternehmensstrategien und Performance Improvement mit der Balanced Scorecard: Von der Vision zur Realität Wer kennt nicht aus seiner eigenen beruflichen Praxis Beispiele für große Abweichungen zwischen strategischer Vision und operativer Wirklichkeit? - Angesichts ständig neuer, meist kurzfristig auftretender Handlungszwänge ist es für den modernen Manager eine besondere Herausforderung, die langfristigen Ziele im Auge zu behalten und ihre Erreichung sicherzustellen. Unter dem Begriff der Balanced Scorecard wird seit einigen Jahren ein Führungsinstrument eingesetzt, das eine effektive Verknüpfung der langfristig orientierten Geschäftsstrategie mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts ermöglicht. Entstehung Der reale Unternehmensalltag ist leider oft bitter: Es gibt eine Vielzahl unklarer Ziele, vielfältige, oft nicht aufeinander abgestimmte Initiativen, und die internen und externen Zusammenhänge sind nicht oder nur schwer erkennbar. Zur Beurteilung der Leistung und zur Steuerung werden meist Meßgrößen herangezogen, die keinen direkten Bezug zur Strategie haben. Die Reibungsverluste zwischen strategischer Ausrichtung und operativem Geschäft sind groß. Bereits zu Beginn der 90er Jahre zeichnete sich die Erkenntnis ab, dass traditionelle, meist auf Finanzkennzahlen fokussierte Führungssysteme ( Performance Measurement Systems ) den betrieblichen Anforderungen immer weniger genügten, da sie wesentliche Aspekte außer acht ließen. Ausgehend von dieser Erkenntnis entwickelten Robert S. Kaplan und David P. Norton ein neues Führungsinstrument und prägten dafür den Begriff der Balanced Scorecard. Darunter ist ein ausgewogener Berichtsbogen oder ein ausgewogenenes Berichtssystem zu verstehen, mit dem Mission und Strategie eines Unternehmens bzw. einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen gefaßt und so getreu dem Grundsatz What gets measured gets done (Percy Barnevik) meßbar gemacht werden. Die Balanced Scorecard verspricht dabei einen ausgewogenen und umsetzungsorientierten Steuerungsansatz. Die Leistung einer Organisation wird hier als Gleichgewicht ( Balance ) zwischen Finanzwirtschaft, Kunden, Geschäftsprozessen und Mitarbeiterentwicklung gesehen (Abb. 1) und auf einem übersichtlichen Berichtsbogen ( Scorecard ) dargestellt. Zudem integriert das Instrument sowohl langfristige als auch kurzfristige Elemente zur Umsetzung der Geschäftsstrategie. Für jedes Element wird ein strategischer Handlungsrahmen entworfen, der dann in Einzelziele, deren Messgrößen und die konkrete Ausprägung aufgesplittet wird. Tab. 1 zeigt beispielhaft, wie orientiert an den vier unterschiedlichen Perspektiven neun strategische Zielsetzungen festgelegt, die zugehörigen Leitprinzipien formuliert und die Meßgrößen für die Unternehmens-Scorecard identifiziert und zugeordnet werden können. Welche Unternehmensbereiche? In den letzten Jahren hat sich in der Unternehmenspraxis auch die Entwicklung von Balanced Scorecards für einzelne Unternehmensbereiche (Strat. Geschäftseinheiten, Abteilungen) durchgesetzt. Dies betrifft vor allem die Bereiche Marketing und Sales, HR und IT, da diese für zentrale Erfolgsfaktoren im Unternehmen zuständig sind. Diese Entwicklung war auch deshalb naheliegend, weil die erwähnten Bereiche bereits im Konzept der Unternehmens-Scorecard als die Perspektiven Kunden, Mitarbeiter (Lernen+Entwickeln) und Prozesse repräsentiert sind. THEUER & PARTNER MANAGEMENT CONSULTANTS 1

2 Viele Unternehmen entscheiden sich in einem ersten Schritt auch für die Entwicklung und Implementierung in einem begrenzten Bereich, um einen begrenzten Anwendungsfall zu erzeugen, bevor es zu einem umfasseden Scorecard-Projekt kommt. Auch bei der Entwicklung von Balanced Scorecards als Meß-, Steuerungs- und Performance- Instrument beispielsweise für den Bereich Sales ist es unerlässlich, sich von Beginn an mit der Strategie und den Zielen des Gesamtunternehmens rückzukoppeln sowie andere Unternehmensbereiche bei Bedarf als Kennzahlen-'Lieferanten' mit einzubinden! Wo liegt der Nutzen? Nur 10 % aller Geschäftsstrategien werden auch wirkungsvoll umgesetzt. Vielfach werden Strategien zwar kommuniziert, es fehlt aber ein Meßinstrument für wesentliche Teile der Strategie, so daß oft nur finanzwirtschaftliche Kenngrößen gemessen und kontinuierlich verfolgt werden. In den Unternehmen dominiert oft der kurzfristige Fokus, z.b. bedingt durch vierteljährliche Berichtspflichten oder den Zwang zur Kostensenkung. So werden Fehlentwicklungen in anderen oder längerfristigen Bereichen der verfolgten Strategie oft nicht oder zu spät erkannt. Dies liegt vor allem daran, daß geeignete Instrumente fehlen, mit denen man die Balance zwischen langfristigen Strategien und den notwendigen kurzfristigen Veränderungen herstellen und steuern kann. Die Balanced Scorecard stellt die Verbindung zwischen der Messung und der Verbesserung von Leistungen her. Der Einsatz dieses Instruments zwingt das Management dazu, eine Geschäftsstrategie zu entwickeln und deren Umsetzung in allen vier Bereichen systematisch und konsequent zu verfolgen. Die finanzielle Perspektive Die finanzielle Perspektive ist letztlich das Maß aller Dinge! Beim Konzept der Balanced Scorecard sollen die finanziellen Ziele daher auch nicht in den Hintergrund gedrängt werden, vielmehr soll das Erreichen dieser Ziele langfristig abgesichert werden. Dabei kann es zeitweise durchaus sinnvoll sein, auf kurzfristige Gewinne zugunsten des langfristigen Erfolgs zu verzichten, was traditionelle Kennzahlensysteme nicht oder nur unzureichend berücksichtigen. In einem solchen Szenario hätte dann die Zielerreichung in den übrigen drei Perspektiven eine höhere Bedeutung, letztlich liefert aber auch das Erreichen dieser Ziele einen Beitrag zum langfristigen finanziellen Erfolg. In der Konsequenz bedeutet dies, daß die Ziele der drei übrigen Perspektiven auf das Erreichen der finanziellen Ziele auszurichten sind, also eine Verknüpfung der Ziele vorgenommen werden muß. THEUER & PARTNER MANAGEMENT CONSULTANTS 2

3 Finanzielle Kennzahlen messen üblicherweise bereits erbrachte Leistungen, sind also vergangenheitsorientiert. Um die langfristige und zukunftsorientierte Ausrichtung bei den Finanzkennzahlen sicherzustellen, müssen daher auch gewünschte Entwicklungen im finanziellen Bereich in Form meßbarer Zielgrößen formuliert werden. Es empfiehlt sich zudem, die finanziellen Ziele nach dem Reifegrad des Leistungsangebotes zu differenzieren, d. h. unterschiedliche Schwerpunkte in der Wachstums-, Reifeund Erntephase zu setzen. Dem Prinzip der Ausgewogenheit folgend, sollten Kennzahlen sowohl für die Ertrags- und die Kostensituation als auch für die materielle Wertentwicklung berücksichtigt werden. Die Kundenperspektive Die Kundenperspektive läßt sich zum einen durch klassische Marktkennzahlen wie Marktanteile, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Kundenrentabilität abbilden und messen, die für fast alle Unternehmen gleichermaßen Relevanz besitzen dürften. Sie werden durch eine Gruppe kundenbezogener Leistungskennzahlen optimal ergänzt, die Aspekte beschreiben, die für die Kunden besonders wichtig sind und daher die Kundentreue und -zufriedenheit maßgeblich beeinflussen. Im Mittelpunkt dieser Sichtweise stehen vor allem Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis und Zeit), qualitative und quantitative Merkmale der Kundenbeziehung (z.b. Kompetenz, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Service, Transparenz), aber auch Image und Reputation. THEUER & PARTNER MANAGEMENT CONSULTANTS 3

4 Perspektive auf die internen Prozesse Die Prozeßperspektive der Balanced Scorecard forciert die Identifizierung und Überwachung der entscheidenden Prozesse, die ein Unternehmen unbedingt beherrschen muß. Schon die unten aufgeführten Hauptprozesse machen die Verknüpfungen zur Kunden- und zur Lern- und Wachstumsperspektive deutlich: Die finanzielle Perspektive fokussiert stark auf den internen Betriebsprozess, die Kundenperspektive dominiert den Kundendienstprozess, und die Lern- und Wachstumsperspektive manifestiert sich im Innovationsprozess. Aus dieser Grundstruktur heraus sollte ein Unternehmen seine Prozesse kritisch prüfen und ggf. gemäß dem in Abb. 2 dargestelltem Grundmuster weiterentwickeln. Statt sich am Status quo zu orientieren, fördert der Balanced-Scorecard-Ansatz die Ableitung der Anforderungen an die interne Prozeßleistung aus externen, meist kunden- oder zielgruppenbezogenen Faktoren. Lern- und Wachstumsperspektive Diese Perspektive ist am stärksten zukunftsorientiert und auf langfristige Wirkungen ausgerichtet. Dabei werden vor allem die strategischen Potentiale im Bereich der Informationssysteme und bei den Mitarbeitern betrachtet. Bei den Mitarbeitern werden zudem deren Motivation und Zielausrichtung verfolgt. Gerade die Mitarbeiter an der Basis, die direkt mit den Kunden und den internen Prozessen zu tun haben, können und sollen Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen liefern. Hierfür müssen sie ausgebildet und zielorientiert motiviert sein. Zudem müssen sie die Unternehmensvision und ihre strategischen Ansätze kennen, sonst arbeiten sie ohne Bindung zum Unternehmen und seinen Zielen. Neben den üblichen personalbezogenen Kennzahlen wie Mitarbeitertreue und -zufriedenheit gilt es, weitere zu den Themen Lernen, Weiterbildung, Motivation, Flexibilität, Teamfähigkeit und Zielorientierung zu definieren. Auch das Potential von Informationssystemen, die Informationen strategieorientiert aufbereiten sollen, kann in die Lernperspektive einbezogen werden. Querverbindungen Das Konzept der Balanced Scorecard weist Verbindungen zu einigen wesentlichen anderen Management-Konzepten auf. Abb. 3 verdeutlicht beispielhaft die Verbindungen zum Data Warehousing, zum strategischen Marketing, zur Geschäftsprozeßoptimierung und zum Wissensmanagement. THEUER & PARTNER MANAGEMENT CONSULTANTS 4

5 Strategieumsetzung Die Balanced Scorecard kann einen integrierten Strategie- und Budgetierungsprozeß unterstützen. Die Struktur der Balanced Scorecard wirkt unterstützend bei der Festlegung und Strukturierung von Strategie- und Unternehmensvision. Dies erleichtert dann auch die Kommunikation der Unternehmensstrategie und zeigt deren Verknüpfungspunkte zur Organisation, den Handelnden und den taktisch-operativen Messgrößen auf. Durch diesen "Brückenschlag" wird eine strategiekonforme Planung und die Festlegung entsprechender Zielvorgaben erleichtert. Die in der Balanced Scorecard festgelegten Messgrößen erzwingen ein strategisches Feedback (anstatt eines taktisch-operativen) und ermöglichen so erst einen strategischen Lernprozess (Abb.4). Die Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen wird durch die Geschäftsleitung initiiert und dann schrittweise in das ganze Unternehmen getragen, bis schließlich die zyklische Weiterentwicklung THEUER & PARTNER MANAGEMENT CONSULTANTS 5

6 der Balanced Scorecard zur routinemäßigen Praxis im Managementprozeß des Unternehmens geworden ist. Abb. 5 zeigt die Abfolge der Schritte auf diesem Weg. Die Balanced Scorecard sollte von einem Managementteam entwickelt, eingeführt und in einen ständigen Überprüfungs- und Überarbeitungsprozeß eingebunden werden. Vision und Strategie werden auf Leitungsebene geklärt, und ihre Umsetzung wird vorangetrieben (dunkelgraue Prozesse). Dann werden die strategischen Ziele und Maßnahmen miteinander verknüpft und im Unternehmen kommuniziert, damit jeder Mitarbeiter Visionen, Unternehmens- und Bereichsziele kennt und sich mit ihnen identifizieren kann (weiße Prozesse). In Planungsprozessen (hellgrau) werden die strategische Maßnahmen abgestimmt und die notwendigen Budgets aufgestellt. Die Basis für den strategischen Lernprozeß sind die Prüfungs- und Reviewprozesse (dunkelgrau), anhand derer die Umsetzbarkeit der strategischen Vorgaben validiert werden kann. Gerade dieser strategische Lernprozeß ist ein entscheidender Vorteil der Balanced Scorecard und macht dieses Konzept zu einem wirklichen Managementinstrument. THEUER & PARTNER MANAGEMENT CONSULTANTS 6

7 ABB. 6: Beispiel für ein Kennzahlensystem einer Balanced Scorecard. Die einzelnen Kennzahlen sind farblich nach ihrer Perspektivenzugehörigkeit gekennzeichnet und stehen in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, die sie als Ergebniskennzahlen (weiter oben in der Hierarchie) oder als Werttreiber definieren. Software-Lösungen Inzwischen werben bereits einige Software-Anbieter wie SAS und Cognos mit Softwarelösungen für eine Balanced Scorecard. Ungeachtet der Eignung der jeweiligen Software als Trägersystem für ein Scorecard-Konzept muß jedem Unternehmen klar sein, daß es eine Strategie und damit auch eine Balanced Scorecard nicht kaufen kann, sondern beides erarbeiten muß. THEUER & PARTNER MANAGEMENT CONSULTANTS 7

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