Neue Chancen im Firmenkundengeschäft

Transkript

1 Neue Chancen im Firmenkundengeschäft Viele Banken sehen im Firmenkundengeschäft heute wieder neue Geschäftspotenziale und Ertragschancen, nachdem es noch am Beginn dieses Jahrtausends manchmal als Wertvernichter bezeichnet wurde. Durch diese Renaissance des Geschäfts mit Unternehmen ist aber auch der Wettbewerbsdruck spürbar gestiegen. Text: Anton Schmoll Fotos: Dirk John 2 cooperativ 2/15

2 Wie aktuell die Fragen einer aktiven und professionellen Marktbearbeitung im Firmenkundengeschäft sind zeigte nicht zuletzt der Teilnehmerrekord beim 10. Wiener Firmenkundenkongress. Mit mehr als 100 Gästen aus vier Ländern war der Festsaal am Schloss Wilhelminenberg bis auf den letzten Platz gefüllt. Gerade jetzt ist wichtig, die eigenen Marktanteile und Erträge konsequent zu sichern und selektiv auszubauen betonte Anton Schmoll, fachlicher Leiter und Moderator am Beginn des Firmenkundenkongresses. Ziel dieser Tagung, die er von Beginn an gemeinsam mit Wolfgang Ronzal organisierte, war es, Wege aufzuzeigen, wie die Chancen im Firmenkundengeschäft gezielt genützt werden können: Die Intensivierungsstrategie auf der einen Seite und die Akquisitionsstrategie auf der anderen Seite sind kein Widerspruch beide Aktivitäten ergänzen einander skizzierte Schmoll die Themenschwerpunkte dieser Tagung. Gezielte Stärkung der Vertriebskraft durch CRM Wir müssen uns mehr auf jene Themen fokussieren, die Kundenbindung erzeugen. Christian Nübling, Direktor der Kreissparkasse Waiblingen Die Ansätze zur nachhaltigen Optimierung des Vertriebs sind zahlreiche und zudem vernetzt. Diese vielschichtigen Wirkungszusammenhänge zeigte Alexander Götz von der Kreissparkasse Ostalb anhand einer übersichtlichen Projektlandkarte auf. Sie umfasst die drei Dimensionen Vertriebskonzeption, Vertriebsprozesse und Vertriebssteuerung, die wiederum neun konkrete Handlungsfelder beinhalten. Die Basis zur Stärkung der Vertriebskraft bildet die Vertriebskonzeption. Unter Effizienzgesichtspunkten gilt es die strategische Kundensegmentierung um eine potenzialorientierte Feinsegmentierung zu ergänzen. Auf diese Weise sollen jene Potenzialkunden ermittelt werden, die für eine gezielte Betreuung angesprochen werden sollen. Um die Verkaufsleistung steigern zu können sind klar strukturierte Vertriebsprozesse erforderlich, die sich ebenfalls am Kundenpotenzial orientieren. Moderne Costumer Relationship Management-Systeme sind heute in der Lage, den gesamten Vertriebsprozess abzubilden. Götz zeigte exemplarisch einen IT-unterstützten Workflow, der beispielsweise die Kundendatenerfassung, die Potenzialanalyse, die Gesprächsvorbereitung, die Produktauswahl sowie die Vertriebssteuerung und das Vertriebsreporting umfasst. Alle vertriebsrelevanten Kundeninformationen werden systematisch gespeichert, sodass auf Knopfdruck eine Gesamtsicht auf den Kunden (Produktnutzung, Kontakte usw.) möglich ist. Ein derartiger Workflow bildet nicht nur die Vertriebskonzeption präzise ab, sondern sichert auch eine einheitliche Beratungsqualität. Ein wesentliches Element einer aktiven Vertriebssteuerung besteht darin, neben ertragsorientierten Kennziffern auch Kontaktziele zu vereinbaren. Wenn die Kundenkontakte stimmen, stimmen auch die Abschlüsse ist Götz überzeugt und unterstreicht die Notwendigkeit eines professionellen Kontaktmanagements. Für ihn ist wichtig, dass CRM-Systeme nicht nur als IT-Systeme gesehen werden. Grundlage einer jeden erfolgreichen CRM-Implementierung ist vielmehr die geschäftspolitische Ausrichtung auf eine nachhaltige und ganzheitliche Kundenbetreuung, durch die auch die Kundenzufriedenheit erhöht werden soll. Unterschätzte Einnahmenquellen im Firmenkundengeschäft Mittelständische Unternehmen erwarten von ihrem Kreditinstitut keine Management Produkte, sondern umfassende Problemlösungen. Wir müssen daher über die klassischen Bankleitungen hinausdenken ist Christian Nübling von der Kreissparkasse Waiblingen überzeugt und meint: Firmenkundengeschäft ist mehr als bloßer Kreditverkauf. Durch eine umfassende und professionelle Beratung soll die Kundenzufriedenheit gesichert werden. Gleichzeitig muss die Kundenbindung dahingehend stabilisiert werden, dass die eigenen Firmenkunden gegenüber Abwerbungsversuchen der Konkurrenz immun werden. Wir müssen uns mehr auf jene Themen fokussieren, die Kundenbindung erzeugen stellt Nübling fest und präsentiert drei Geschäftsfelder, die noch viel Potenzial bieten. So bietet beispielsweise der Bereich Corporate Finance ( strukturierte Finanzierung ) eine vielfach unterschätzte Einnahmenquelle. Dabei handelt es sich um Bankdienstleistungen, die nicht nur für Großbetrieb, sondern auch für mittelständische Firmenkunden von Bedeutung sind. Dazu zählen beispielsweise Mezzanin- und Leasingfinanzierung, Beteiligungsfinanzierung (Eigenkapitalerhöhung), Projektfinanzierung oder eine umfassende Nachfolgeberatung. Die internationalen Wirtschaftsbeziehungen erfordern wiederum vielfältige Dienstleitungen im Auslandsgeschäft. Die Angebotspalette umfasst hier beispielsweise den Auslandszahlungsverkehr, das Dokumentengeschäft, Exportfinanzierung sowie Zins- und Währungsmanagement. Je größer ein Unternehmen ist, umso wichtiger werden diese Themen. Neben der Schlüsselfunktion für die Kundenbindung sind professionelle Lösungen im Auslandsgeschäft auch wertvolle Türöffner für die Neukundengewinnung unterstreicht Nübling den Stellenwert dieses Geschäftsfeldes. Wie empirische Untersuchungen zeigen wünschen sich Firmenkunden neben flexiblen Finanzierungslösungen mehr Angebote im Zahlungsverkehr und beim Cash Management. Auch aus Sicht der Bank muss diesem Geschäftsfeld mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, denn durch den Zahlungsverkehr ist der Kunde an die Bank gebunden cooperativ 2/15 3

3 ( Wer den Zahlungsverkehr hat hat den Kunden ). Darüber hinaus gewähren Zahlungsverkehrsdaten eine guten Einblick in die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Neben dem klassischen Transaction-Banking werden die damit verbundenen Mehrwertleistungen wie die Zurverfügungstellung moderner Technologien immer entscheidender. Gefordert ist heute eine Multi-Kanal-Bank, in der alle technischen Möglichkeiten sinnvoll verknüpft werden skizziert Nübling die strategische Stoßrichtung. Dabei werden Online-Banking-Angebote sowie Zahlungsverkehrsangebote mit Apps und Portallösungen immer wichtiger werden. Die hier skizzierten Geschäftsbereiche erfordern zweifelsohne Spezial Know how. Um den erhöhten Ansprüchen der Firmenkunden in qualitativer Hinsicht Rechnung zu tragen, brauchen die Banken Spezialisten aus den verschiedenen Fachbereichen. Bei entsprechenden Mengengerüsten ist es sinnvoll, hauseigene Experten einzusetzen (insbesondere im Auslandsgeschäft) sonst wird ein Institut auf die Spezialeinrichtungen des Verbunds zurückgreifen. Die spürbare Nähe zum Kunden erhalten Man muss nicht groß, sondern lebens- und wandlungsfähig, also marktkonform sein, hatte der Management-Guru Peter Drucker einmal festgestellt. Ein Beispiel wie das im Bankenbereich gelingen kann ist die Raiffeisenbank Region Amstetten. Mit knapp 750 Mio. Euro Bilanzsumme hat das relativ kleine Institut in der Region einen beachtlichen Marktanteil. Daher ist es für Andreas Weber, Direktor der Bank, ein großes Anliegen, sein Institut als aktiver Mitgestalter der Region zu präsentieren. Als Genossenschaftsbank mit Tradition leben wir unseren Förderauftrag durch die positive Weiterentwicklung unserer Wirtschaft in der Region Amstetten. Und ergänzt: Als starke Regionalbank wollen wir der `Nahversorger` in allen Geldangelegenheiten` sein. Die Basis dazu ist eine spürbare Nähe zum Kunden. Das bietet eine echte Chance für eine wirkungsvolle Profilierung am Markt. Denn gerade eine regionale Genossenschaftsbank hat durch ihre örtliche Verwurzelung und ihre Kenntnis der regionalen Verhältnisse die besten Voraussetzungen für tatsächliche Kundennähe. Die Kundenbetreuer leben in der Region und kennen daher die lokalen Marktverhältnisse und die Branchenstruktur. Unser Dienstleitungsangebot für Firmenkunden ist so individuell wie die Situation der Betriebe skizziert Weber die Geschäftsphilosophie seines Instituts. Bei uns gibt es keinen Produktverkauf, sondern wir orientieren uns konsequent an den Bedürfnissen der Unternehmer und achten darauf, dass der Kunde Produkte differenziert nach seinen Wünschen erhält. Basis für diese individuelle Leistungserstellung ist das umfassende Unternehmer-Jahresgespräch. Die Initiative dazu geht vom Kundenbetreuer aus, wobei man im Sinne eines effizienten Ressourcenmanagements versuchen wird, die Ziele der Kundenbetreuung mit jenen der Bonitätsüberwachung sinnvoll zu verbinden. Dabei gilt es, die gemeinsamen Zielsetzungen deutlich herauszustreichen: Zwischen dem Informationsbedürfnis des Unternehmers und jenem der kreditgewährenden Bank besteht ja eine grundsätzliche Übereinstimmung: Beide benötigen fundierte Grundlagen, um die zukünftige Entwicklung des Unternehmers abschätzen zu können. Das Ziel dieser Beratung besteht somit darin, die Stärken und Schwächen des Unternehmers aufzuzeigen und herauszuarbeiten, wo die Bank mit ihren Leistungen Unterstützung und Hilfestellung bieten kann. Chancen zur Neukundengewinnung gezielt nützen Neben den bisher aufgezeigten Strategien zur Intensivierung bestehender Geschäftsbeziehungen ist die Akquisition neuer Kunden das zweite Stand- Der Firmenkundenmarkt gerät immer mehr in Bewegung. Betriebe werden geschlossen, neue werden gegründet. Unternehmen, die schon länger mit einer Bank zusammengearbeitet haben, wandern ab. Jede dieser Veränderungen hat eine Verringerung der Kundenanzahl und damit des Marktanteils zur Folge. Neue Firmenkunden zu gewinnen ist daher heute wichtiger denn je! Denn nur durch die gezielte Akquisition neuer Unternehmen können wesentliche Wachstumsimpulse im Firmenkundengeschäft gesetzt werden. Zufriedenstellende Ergebnisse werden in Zukunft aber nur jene erzielen, denen es gelingt, die organisatorischen und personellen Voraussetzungen für eine professionelle Akquisitionstätigkeit zu schaffen. In der Bankenliteratur war das Thema Neukundengewinnung bisher ein weiße Flecken. Fünfzehn erfolgreiche Experten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz leisten in diesem Buch Pionierarbeit und geben einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Dimensionen eines erfolgreichen Akquisitionskonzeptes. Erfolgreiche Akquisition im Firmenkundengeschäft ISBN: MANZ Verlag Wien Fester Einband, 262 Seiten, EUR 48,- 4 cooperativ 2/15

4 bein einer erfolgreichen Marktbearbeitung Daher setzte sich Claus Weiers vom Steinbeis-Transferzentrum mit den Erfolgsfaktoren für eine zielgerichtete Neukundengewinnung auseinander und präsentierte etliche Praxisbeispiel. Für die Akquisition neuer Firmenkunden gäbe es seiner Meinung nach genügend Möglichkeiten aber: Sehr viele Marktchancen, die sich den Anbietern auftun, zielgerichtet die Kundenbasis zu verbreitern, werden nicht genützt. Eine derartige Chance ist beispielsweise immer dann gegeben, wenn der unmittelbare Mitbewerber mit sich selbst beschäftigt ist (z.b. neue Organisation, veränderte Strukturen) oder wenn eine Fusion große Energien erfordert. Oder der Wettbewerber hat eine große Fluktuation bei den Beratern usw. Weiers ermuntert zu mehr Mut bei der aktiven Marktbearbeitung und meint dazu: Wer wachsen will, muss lernen, anderen etwas wegzunehmen, was denen gefällt! In seinen humorvoll vorgetragenen Ausführungen gab er etliche Praxistipps für die Akquisition. So ist es beispielsweise wichtig, in der Bank eine institutseinheitliche Vorstellung von Wunschkunden zu entwickeln und er nannte einige Kriterien für die Erstellung eines Attraktivitäts-Scoring. Der Moment der Wahrheit ist für Weiers die erste Kontaktaufnahme am Telefon. Aus seiner langjährigen Trainerpraxis gab er etliche Tipps zu wichtigen Themen wie zum Beispiel die gezielte Vorbereitung eines Telefonats, die Auswahl des richtigen Gesprächspartners, geeignete Telefonzeiten usw. Neben der Technik, die ein Firmenkundenbetreuer beherrschen muss, darf aber seiner Erfahrung nach eines nicht unterschätzt werden: Und das ist der innere Schweinehund, der überwunden werden muss. Zwingend für den Erfolg der Ersttelefonate mit Nichtkunden ist daher die feste Terminierung an einem Arbeitstag. Bei der Telefonakquisition ist es wie auch sonst beim Verkaufen. Der geschickten Einwandbehandlung fällt eine entscheidende Rolle zu. Daher brachte Weiers auch dazu einige Beispiel, die er in seinem Beitrag im neu erschienen Buch über Erfolgreiche Akquisition im Rudolf Jäger, Thorsten Wolff (Volksbank Paderborn Höxter-Detmold) Firmenkundengeschäft beschrieben hat. Hunter und Farmer ausführlich Gerade in den Jahren nach der Finanzmarktkrise war das Firmenkundengeschäft der Wachstumsmotor unterstricht Rudolf Jäger von der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold die Bedeutung dieses Marktsegments für sein Haus und untermauert dies mit folgendem Hinweis: Der Anteil der Bereiches Unternehmenskunden am Deckungsbeitrag der Gesamtbank liegt bei rund 45 Prozent. Um die Marktposition in der Region zu halten und auszubauen, ist es notwendig auch gezielt Neukunden zu gewinnen. Denn so Jäger - Akquisition ist wie frisches Blut in die Adern. Bei der Erarbeitung der Marktstrategien war zu beachten, dass die drei Teilmärkte der Bank große Unterschiede aufweisen: Während das Institut beispielsweise in den Kreisen Paderborn und Höxter von jeher Marktführer ist stellen Lippe und die Region Bielefeld/Werther echte Wachstumsmärkte dar. Mit diesem Hinweis machte Jäger deutlich, dass differenzierte Akquisitionsstrategien erforderlich sind. Der Heterogenität der Teilmärkte wird daher durch differenzierte Vertriebskonzeptionen, durch individuelle Akquisitionsziele sowie einer differenzierten Personalpolitik Rechnung getragen. So unterscheidet Thorsten Wolff, der für das Firmenkundengeschäft zuständige Bereichsleiter, bei seinen Vertriebsmitarbeitern zwischen Hunter Für unser Haus ist es ist eine sehr erfolgreiche Methode, mögliche Neukundenadressen durch eine Marktbegehung zu identifizieren. und Farmer. Die Hunter (Akquisiteure) bekommen mehr Akquisitionsziele und die Farmer (Bestandskundenbetreuer) mehr Intensivierungsziele. Entscheidend ist, dass die Gesamtziele des Firmenkundencenters erreicht werden. Bei der Neukundengewinnung bieten sich mehrere Strategien an. Den größten Erfolg bringt uns der Weg über das Empfehlungsgeschäft berichtet Wolff aus seiner Praxis und unterstreicht damit die Bedeutung eines aktiven Empfehlungsmanagements. Die hohe Präsenz und Marktkenntnis vor Ort nützt das Institut bei der Identifikation der Wunschkunden. Es ist eine sehr erfolgreiche Methode für unser Haus, mögliche Neukunden adressen durch eine Marktbegehung zu identifizieren. Dabei suchen sich ein Firmenund ein Gewerbekundenbetreuer ein Gewerbegebiet aus einer für sie betreuungsrelevanten Region heraus und stellen Unternehmensadressen anhand eines Lageplans zusammen. Die Adressen werden später auf dem Lageplan durch die Aufnahme der Unternehmensadressen vor Ort vervollständigt. Eine wichtige Phase im Akquisitionsprozess ist der Erstkontakt dieser muss gut überlegt werden, denn der erste Eindruck entscheidet betont Wolff. Falls für die Erstansprache ein Akquisitionsbrief eingesetzt wird sollte dieser eine überzeugende Story im Sinne eines aufmerksamkeitsstarken Aufhängers haben. Eine in seiner Bank erfolgreich umgesetzte Variante dieser Ansprache ist ein Kurzbrief mit einem Retrowecker der Marke Vespa in cooperativ 2/15 5

5 Um diese Frage seriös zu beantworten hat Andreas Jenewein, Geschäftsführer von BranchConsult, eine Studie in Auftrag zu geben, um die Nutzung und Anforderungen von mittelständischen Unternehmern an eine Bankfiliale zu untersuchen. Befragt wurden rd. 630 Unternehmer aus Österreich und Deutschland im Alter zwischen 20 und 69 Jahren. So ergab sich bei der Frage nach der Bedeutung verschiedener Vertriebswege für die Unternehmen beispielsweise folgendes Bild: Mit fast 78 Prozent der Nennungen stand Online Banking unangefochten an der Spitze. Demgegenüber kam der stationäre Vertriebsweg Filiale auf einen Wert von rd 31 Prozent. Aber auch wenn heute ein Großteil des Bankgeschäfts online stattfindet, gibt es Situationen, in denen fachliche Beratung für den Firmenkunden sehr bedeutend ist. Das ist beispielsweise eine wichtige Investitionsentscheidung verbunden mit Finanzierungsfragen, die Vorsorge für das Alter oder die Betriebsübergabe. Dazu braucht es intensive Gespräche mit Experten, die einem helfen, die nächsten Jahre finanziell zu planen. In solchen Situationen brauchen Unternehmer eine seriöse und qualifizierte Beratung. Auf die Frage Welche Kanäle nutzt Ihr Unternehmen, um bei der Bank allgemeine Informationen zu Bankprodukten einzuholen? nannten fast 47 Prozent den Besuch in der Bankfiliale. Rd 66 Prozent der Beratungsgespräche finden in einer Bankfiliale statt. (zu 27 % kommt der Bankberater in das Unterder Anlage. Unter der ungewöhnlichen Überschrift Zur richtigen Zeit kündigt der Betreuer darin seinen Anruf an. Der Wecker als hochwertiges und sympathisches Geschenk sorgt dabei für den Aha-Effekt und eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit. Anhand von weiteren Praxisbeispielen zeigten Jäger und Wolff worauf es bei der Neukundengewinnung letztlich ankommt: Auf Konsequenz und langem Atem Wachstum gegen den Wind: Innovative Produkt- und Preispolitik Enemies at the gate die Gegner am Tor. So begann Jens Baumgartner, Partner bei Simon-Kucher & Partners, seine Ausführungen und verwies damit auf den immer größer werdenden Handlungsdruck, der durch gänzlich neue Wettbewerber auf die Kreditwirtschaft zukommt. So nutzen beispielsweise über 150 Millionen Kunden das Online-Bezahlsystem PayPal. Auch Square setzt die Banken in den USA mit mobilen Bezahllösungen unter Druck. Das Kabbage-Geschäftsmodell ist wiederum genau auf die Bedürfnisse von KMU-Onlinehändlern abgestimmt und bietet einen sehr einfachen online Vertragsabschluss mit schneller Kreditentscheidung an. Dies alles bedeutet: Banken verlieren Kunden, Erlöse und (was nicht unterschätzt werden sollte) auch wertvolle Informationen über das Zahlungsverhalten ihrer Kunden. Und wenn einer dieser großen Anbieter erst einmal den Fuß in der Tür hat ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass für die Bank immer mehr Geschäft verloren geht. Wie können wir gegen den Wind wachsen? formulierte daher Baumgarten die zentrale Frage und meinte dann: Banken müssen moderner und innovativer werden, um in diesem neuen Wettbewerb bestehen zu können. Gefordert sind beispielsweise neue Produktvariationen sowie Produkt- und Preisdifferenzierungen. So wie es beispielsweise bei der Bahncard der Bundesbahn verschiedene Angebotskategorien gibt, sollte dies auch bei Bankprodukten der Fall sein. So gibt es bei einer Bank bei Geschäftsgirokonten unterschiedliche Angebote für Wenignutzer, Mitt- lere Nutzer (Fokus auf Grundpreis und Transaktionspreis), Größere Nutzer oder Vielnutzer (Totaler Fokus auf Transaktionspreis). Andere Kreditinstitute haben innovative Preismodelle aus der Telekombranche auf ihre KMU-Konten übertragen und entziehen sich damit dem direkten Preisvergleich und erzielen damit höhere Margen. Ein weiterer Ansatz zur Optimierung der Geschäftsbeziehung sind interaktive Beratungshilfen. Mit Hilfe eines interaktiven Modellfinders findet der Kunde das für ihn richtige Konto entsprechend seines Nutzungsverhaltens. Das senkt einerseits die Entscheidungskosten und erhöht andererseits die wahrgenommene Beratungsqualität. Durch den Einsatz innovativer Modellfinder konnten laut Baumgarten nachweislich neue Kunden gewonnen werden. So wie Apple ein produktübergreifendes, ganzheitliches Angebots- und Preiskonzept hat (z.b. iphone + iwatch + ipad + MacBook Air) sollte auch eine Bank zum Systemanbieter werden. An Hand der Volksbank Offenburg zeigte er wie ein produktübergreifendes Angebotskonzepts mit gleicher Differenzierungslogik funktionieren kann. So findet der Kunde bei allen Bedarfsfeldern (z.b. Electronic Banking, Liquiditätsabsicherung Investitionsfinanzierung usw.) die gleiche Differenzierung in Form von Klassik-, Komfort-, Premium- oder Platinangeboten. Auf diese Weise wird eine Bündelung der unterschiedlichsten Produktfelder zu einem ganzheitlichen Systemgeschäft möglich. Wie viel Filiale braucht ein Firmenkunde noch? Die veränderten Rahmenbedingungen des Bankgeschäfts erfordern eine grundlegende Anpassung der Vertriebswege. Vor allem die technologische Entwicklung sowie das geänderte Kundenverhalten haben die Kunde-Bank-Beziehung völlig verändert. Früher war die Filiale für viele Kunden der einzige wesentliche Zugangskontakt zu Bankdienstleistungen. Das historisch gewachsene Filialnetz hatte daher eher die Struktur eines Nahversorgers, d.h. es gab viele eher kleinere Filialen, die oftmals in Gehdistanz der Kunden lagen. Spätestens seit der Jahrtausendwende hat sich die Bankenlandschaft jedoch signifikant geändert. Wenn die Kunden immer mehr über die medialen Vertriebswege (z.b. Internet) mit der Bank in Kontakt treten stellen sich vermehrt folgende wichtige Fragen:»» Wie sieht die Zukunft der Bankfiliale aus?»» Wie denken Firmenkunden über die Rolle der Filialen?»» Welchen Mehrwert kann eine Filiale den Kunden bieten? 6 cooperativ 2/15

6 Modernstes Banking braucht modernste Kommunikation. Gerald Gutmayer, Sparkasse Oberösterreich gen automatisch in die Buchhaltung einfließen. Die neue BusinessApp Eine ganz aktuelle Innovation stellte Gutmayer mit Büro2go vor. Diese BusinessApp funktioniert wie ein mobiles Back-office, verwaltet sämtliche Kundendaten, kann Angebote und Rechnungen von unterwegs erstellen und zeigt selbst die aktuelle Firmenliquidität auf Knopfdruck. nehmen). Die Nutzung der Bankfiliale durch Firmenkunden wird sich auch in den nächsten Jahren nicht sehr verändern. Knapp über 68 Prozent der Befragten wird sie gleich häufig nutzen wie bisher (knapp 10 % gibt eine häufigere Nutzung an; rd. 21 % wird sie seltener nutzen als bisher). Um den Mehrwert eines Filialbesuches zu steigern müssten vor allem die Öffnungszeiten flexibler werden. Das virtuelle Beratungszimmer Nicht nur die Vertriebswege, auch die Form der Kommunikation mit dem Kunden hat sich grundlegend verändert. Modernstes Banking braucht modernste Kommunikation betont daher Gerald Gutmayer von der Sparkasse Oberösterreich und ergänzt Kommunikation hat heute viele Gesichter. Multichannel war gestern Omnichannel ist heute. D.h. es geht um die Verknüpfung von persönlichem und Online Geschäft und um die gezielte Kombination der Bereitstellung von Informationen in allen Kanälen. Dabei lautet die Devise heute: Mobile First. Denn nahezu jeder Erwachsene in Österreich hat ein Handy bzw. Mobilephone. Fast jeder Unternehmer geht nicht mehr ohne Smartphone aus dem Haus und 85 Prozent der Smartphone-Benutzer haben bereits selbst eine App installiert. Um diese Herausforderung zu erfüllen und das Kommunikationserlebnis zwischen Kunde und Bank zu zu intensivieren wurde von Erste Bank und Sparkassen das virtuelle Beratungszimmer entwickelt. Unter der Bezeichnung s Kontakt wird ein digitales und mobiles Nachrichtenumfeld geboten. In einer modernen Chat-Ansicht und einfach zu bedienen, können an Firmenkunden Angebote verschickt werden oder Kunden können Fragen zu eigenen Produkten stellen. Ohne Eintippen einer Telefonnummer kann der Kunde seinen Betreuer anrufen, von dem er ein Bild auf seinem Smartphone hat. Bei Rückrufanforderung muss das Thema angegeben werden, der Betreuer erhält eine Benachrichtigung im Outlook und kann sich auf das Telefonat vorbereiten. Bei Terminvereinbarungen prüft s Kontakt den Outlookkalender des Betreuers und bietet die nächsten drei Terminmöglichkeiten auf Basis des gewünschten Kundendatums an. Danach kann der Kunde seinen Wunschtermin direkt buchen. Das modernste Konto für Unternehmer Neben der Kommunikation sind die Banken auch bei den Produkten gefordert, eine neue Erlebniswelt mit einem spürbaren Mehrwert zu schaffen. Beispielhaft präsentierte Gutmayer Das modernste Business Konto Österreichs. Bei diesem Produkt bündeln die Sparkassen neben den reinen Zahlungsverkehrsdienstleistungen erstmals betriebswirtschaftliche Anwendungen. Die Kunden erhalten einen Zugang zu ProSaldo.net, der ersten Online-Plattform für Fakturierung und Buchhaltung in Österreich. Mussten bislang Netbanking-Transaktionen noch händisch in die Buchhaltung übernommen werden, so können nunmehr über eine Bankdatenschnittstelle Kontobewegun- Das Sandwich-Phänomen Die schönen Zeiten sind überall vorbei die Herausforderungen werden größer umriss Carsten Krauß von der Raiffeisenbank Roth-Schwabach kurz und treffend die aktuelle Situation der Kreditwirtschaft. Nur top-geführte Banken mit einer klaren Strategie und motivierten Mitarbeitern werden weiterhin nachhaltige Erfolge haben. In diesem Zusammenhang kommt dem Bereichsleiter Firmenkunden eine entscheidende Rolle, denn er ist der verlängerte Arm des Vorstands. Dabei steht der Bereichsleiter mit zahlreichen internen (Mitarbeitern, Kollegen usw.) und externen (Kunden, öffentliche Institutionen usw.) Stellen in Beziehung. Jede dieser Beziehungen trägt an ihn bestimmte - und zum Teil unterschiedliche - Erwartungen heran. So fordert die Geschäftsleitung der Bank beispielsweise die Umsetzung der herausfordernden Unternehmensziele. Die Mitarbeiter erwarten sich Unterstützung und Verständnis, die Vorgesetzten erwarten Leistungsorientierung sowie Ertragsund Kostenorientierung. Insgesamt wird von Vertriebsmanagern Einsatzbereitschaft und ein hohes zeitliches Engagement verlangt häufig in Verbindung damit, dass Ehepartner und Kinder sich über die geringe Zeit für die Familie beklagen. Ein Bereichsleiter steht daher immer im Schnittpunkt von Erwartungen, was zum Sandwich-Phänomen führt. So wie sein Einstieg ist auch sein Fazit kurz und bündig: Der Mensch zählt und ergänzt humorvoll: Das Wichtigste am Sandwich ist in der Mitte. cooperativ 2/15 7

7 Aktive Marktbearbeitung bei Fusionen Spätestens seit der Finanzmarktkrise ist die Bankenlandschaft gehörig in Bewegung geraten. Ein deutliches Beispiel dafür sind auch die Bankfusionen. So wurden beispielsweise bei den Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland in den letzten Jahren mehrere Hundert solcher Verschmelzungen durchgeführt. Die Gründe sind für Wolfgang Layr, Direktor bei der Volksbank Wien-Baden sehr vielschichtig und unterschiedlich: der Bogen reicht von Expansion, Marktmacht, Nutzung der Economies of scale, mehr Fach-Know-how, mehr Eigenkapital bis zu den immer komplexeren (und damit teuren) Anforderungen der Regulatorik. Der zunehmende Ertrags- und Margendruck, insbesondere aufgrund der Niedrigzinsphase, wird den Zwang zu Fusion für viele Häuser weiter erhöhen. Auch für das Firmenkundengeschäft kann eine Fusion von Banken positive Effekte bringen: so sind beispielsweise größere Einzelkredite möglich und es gibt weniger Abhängigkeit vom Konsortialgeschäft. Ein breiteres Leistungsangebot sowie der Einsatz von Spezialisten führen zu höherer Kompetenz am Markt. Fusionen gehören sicherlich zu den schwierigsten Managementaufgaben im Bankgeschäft. Es bedarf einer professionelle und fundierten Integrationsstrategie betonte daher Layr und skizziert die Zielrichtung, indem er meinte: Das Beste aus mehreren Welten nutzen statt Take-over mit Kanibalisierungseffekten. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Kommunikation nach innen und nach außen. Dabei gilt es, das angestrebte Zielbild so früh wie möglich zu gestalten und den Mitarbeitern so verständlich und konkret wie möglich zu vermitteln. Besonders bewährt hat sich bei den Wolfgang Layr, Direktor der Volksbank Wien-Baden Vor allem gute Firmenkunden müssen gezielt durch den Fusionsprozess begleitet werden. von Layr begleitenden Fusionsprozesses das Patensystem: einzelne Filialen oder Beraterteams fungieren gegenseitig als Paten und pflegen einen unmittelbaren Erfahrungsaustausch aus der täglichen Praxis. Denn die internen Stellen sind wegen der vielen technischen und organisatorischen Fusionsarbeiten oft gestresst und ungeduldig. Sinnvoll ist auch eine sogenannte Pre-mortem Analyse, d.h. ein Szenario zu entwerfen, in dem die Fusion im Rückblick als gescheitert dargestellt wird. Man erkennt so Fehler, die man vermeiden sollte. Neben der intensiven Auseinandersetzung mit strategischen, organisatorischen und technischen Fragen darf eines nie außer Acht gelassen werden: die Marktbearbeitung. Vor allem gute Firmenkunden müssen gezielt durch den Fusionsprozess begleitet werden betont Layr. So wie bei den Mitarbeitern ist auch gegenüber den Firmenkunden eine aktive und ehrliche Kommunikation wichtig. Der Unternehmer möchte beispielsweise wissen, welche Auswirkungen eine Fusion auf seine Bankbeziehung hat (z.b. Dauer der Kreditentscheidung). Um die Verunsicherungen bei den Kunden zu reduzieren, sollte man einen zu raschen Beraterwechsel vermeiden. Der bisherige (und oftmals langjährige) Kundenbetreuer sorgt als Ansprechpartner in dieser Phase für Kontinuität. Die jahrelang aufgebaute Vertrauensbasis hilft, die Veränderungen bei Abläufen und Systemen zu akzeptieren. Prinzipiell sollten die geplanten Betreuungsstandards in der Integrationsphase beibehalten werden. Die Änderungen der Betreuungs- und Vertriebsprozesse sollten behutsam und erst nach Abschluss der zentralen Fusionsarbeiten vorgenommen werden. Kundenorientierung zeigt sich beispielsweise auch dadurch, dass man bei den fusionsbedingten Kosten Entgegenkommen zeigt. So sollte beispielsweise die Bank ihre Beteiligung an solchen Kosten (z.b. Ausgaben für neue Drucksorten wegen der neuen Kontonummern) aktiv anbieten. Mit diesen Hinweisen wird bereits deutlich, dass auch bei Bankfusionen die Markt- und Kundenperspektive nie zu kurz kommen darf. Und so fasst Layr zusammen: Kosten und Synergien sind nicht der einzige Motivationsfaktor bei Fusionen aus der Marktsicht sollten Wachstumsvision, Kundenzufriedenheit und eine gemeinsame Erfolgskultur die zentralen Antriebskräfte sein Anton Schmoll 8 cooperativ 2/15

8 cooperativ 2/15 9