STUDIE ERFOLGSFAKTOR STRATEGIE

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1 (Hrsg.) Ergebnisse empirischer Studien Nummer STUDIE ERFOLGSFAKTOR STRATEGIE STRATEGIEVERANKERUNG IN ÖSTERREICHISCHEN UNTERNEHMUNGEN O.UNIV.-PROF. DIPL.-ING. DR. ULRICH BAUER DIPL.-ING. DR.TECHN. THOMAS HANIN DIPL.-ING. DR.TECHN. HELMUT MATSCHNIG Graz, Dezember 2006 Technische Universität Graz

2 Ergebnisse empirischer Studien.Univ.-Prf. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer (Hrsg.) Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebsszilgie Technische Universität Graz, A-8010 Graz Kpernikusgasse 24 Nummer Erflgsfaktr Strategie: Strategieverankerung in österreichischen Unternehmungen Graz 2006 Autren:.Univ.-Prf. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer Dipl.-Ing. Dr.techn. Thmas Hanin Dipl.-Ing. Dr.techn. Helmut Matschnig Alle Rechte vrbehalten Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebsszilgie.Univ.-Prf. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer Technische Universität Graz, A-8010 Graz Kpernikusgasse 24

3 Erflgsfaktr Strategie 1 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Statistik Status der Strategieverankerung in den österreichischen Unternehmungen Zusammenhang der Strategieverankerung und des Erflgs eines Unternehmens Unterschiede bei KMUs und Grßunternehmen Ergänzende Aussagen zu Erflgsfaktren bei der Strategieumsetzung Zusammenfassung... 28

4 Erflgsfaktr Strategie 2 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Struktur nach Branchenzugehörigkeit... 5 Abb. 2: Umsatz- und EGT-Wachstum...6 Abb. 3 : Gesamtergebnis Bewertung Erflgsfaktren und Erfüllungsgrad... 8 Abb. 4: Bekanntheit der Unternehmensziele... 9 Abb. 5: Einbindung der Ziele in den Zielvereinbarungen der Gehalt des Managements Abb. 6: Persnenkreis im Strategieteam...11 Abb. 7: verwendete strategische Zielgrößen Abb. 8: Umsatz- EGT- Matrix Abb. 9: Gesamtvergleich Plus-Plus und Minus-Minus Unternehmen Abb. 10: Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: Bekanntheit der langfristigen Ziele Abb. 11: Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: Einbindung der strategischen Ziele Abb. 12 Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: Persnenkreis im Strategieteam Abb. 13: Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: verwendete strategische Zielgrößen Abb. 14: Gesamtvergleich Grßunternehmen und KMUs Abb. 15: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: Bekanntheit der Ziele Abb. 16: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: Einbindung der Ziele Abb. 17: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: Strategieteam Abb. 18: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: strategische Zielgrößen... 25

5 Erflgsfaktr Strategie 3 Die vrliegende Studie ist Teilbestand des Frschungsschwerpunktes Techn- Öknmie, der am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebsszilgie der Technischen Universität Graz derzeit durchgeführt wird. 1. Einleitung Agieren statt Reagieren Aktive Mitbewerber, kntinuierlicher Wandel und zunehmende Internatinalisierung führen zu immer neuen Chancen und Herausfrderungen für Unternehmungen. Ein genereller Erflgsfaktr ist in diesem Zusammenhang das Agieren anstelle des Reagierens. Unternehmen müssen sich mit der Zukunft bewusst befassen und das tägliche Handeln darauf abstimmen. Das bedeutet, dass Unternehmen gefrdert sind, Ziele und Strategien für die Zukunft festzulegen, die es gilt in Organisatinen zu kmmunizieren und zur Umsetzung zu bringen. Das Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebsszilgie der Technischen Universität Graz beschäftigt sich wissenschaftlich mit dem Thema der Strategieumsetzung und des Strategiecntrllings und hat in diesem Bereich eine Studie mit führenden österreichischen Unternehmungen durchgeführt um einen Einblick in die aktuelle Strategieverankerung zu erhalten und Handlungsbedarf zu identifizieren. Ziel dieser Studie war es, Antwrten zu den flgenden Fragestellungen zu erhalten: Welcher Zusammenhang zwischen der Strategieverankerung in einer Unternehmung und Ihrem Erflg (Umsatzsteigerung und EGT-Wachstum) gibt es? Welche Erflgsfaktren sind für die Strategieumsetzung wesentlich? Welche Unterschiede gibt es bei der Strategieverankerung und -umsetzung zwischen Klein- und mittelständischen Unternehmungen und Grßunternehmungen? Aus Gründen der Textöknmie wird in dieser Studie bei allen Begriffen, die Persnen umschreiben, die männliche Sprachfrm benutzt. Es werden dabei jedch stets die Vertreter und Vertreterinnen beider Geschlechter angesprchen.

6 Erflgsfaktr Strategie 4 2. Statistik Grundlage sind mündliche Experteninterviews u. eine standardisierte Befragung Im Rahmen der Erstellung des empirischen Knzeptes wurden als Untersuchungsmethde einerseits mündliche Experteninterviews und andererseits eine standardisierte Befragung mittels schriftlichem, per zugesandtem Fragebgen gewählt. Die mündlichen Experteninterviews wurden mit den Strategieverantwrtlichen vn führenden, börsenntierten österreichischen Unternehmungen swie den Leitbetrieben Österreichs geführt. Die schriftlichen Interviews erflgten mit Unterstützung des Wirtschaftsfrum der Führungskräfte. Rücklaufqute vn 10% Die Durchführung der persönlichen Interviews lief vn Juni bis Oktber 2006; insgesamt wurden 30 Strategieverantwrtliche persönlich besucht und befragt. Der Fragebgen wurde Ende September per durch das Wirtschaftsfrum der Führungskräfte (WDF) zugesandt. In Summe liegen 86 auswertbare Fragebögen der Studie zu Grunde. Das entspricht einer Rücklaufqute vn 10%. Der Fragebgen hatte insgesamt 22 inhaltliche swie fünf statistische Fragen. Die Gestaltung des Fragebgens umfasste geschlssene Fragen, die größtenteils mittels einer vierstufigen Ordinalskala beantwrtet werden knnten. Der Fragebgen wurde auch in den persönlichen Interviews ausgefüllt, hier wurde jedch zusätzlich auf die Erflgsfaktren bei der Strategieumsetzung eingegangen. Beschäftigungsgrößenklassen 63% Grßunternehmungen Vn den insgesamt 86 teilnehmenden Unternehmungen zählen, wie in Tabelle 1 veranschaulicht, 37% zur Kategrie der Kleinen und Mittleren Unternehmungen (KMU) mit 1 bis 249 Mitarbeitern und 63% zu den Grßunternehmen. Ttal Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen Grßunternehmen Mitarbeiter bis bis Häufigkeit (n) Przent (%) 100,0% 19,8 % 17,4% 62,8% Tabelle 1: Struktur nach Anzahl der Mitarbeiter

7 Erflgsfaktr Strategie 5 Branchenzugehörigkeit Die empirische Erhebung fkussierte sich bei den mündlichen Interviews, wie bereits erwähnt, auf führende, börsenntierte Unternehmungen swie Leitbetriebe Österreichs. Die schriftliche Befragung wurde an die erste Führungsebene der Mitglieder des Wirtschaftsfrum der Führungskräfte ausgesandt. Bezüglich der Branche wurden keine Einschränkungen vrgenmmen. 42% Industrieunternehmen Aus der Abbildung 1 ist zu entnehmen, dass Unternehmungen der Industrie überprprtinal vertreten sind, geflgt vn öffentlichen Einrichtungen und Verbänden. Zu den unter der Kategrie Snstige Branchen gegebenen Antwrten zählen das Baugewerbe, das Kredit- und Versicherungsgewerbe swie Unternehmen, die in keiner dieser Kategrien eingerdnet sind. Industrie 41,9 % Öffentliche Einrichtungen,Verbände 24,4 % Handel 11,6 % snstige DL Energie- u. Wasserversrgung 7,0 % 9,3 % Snstige 4,7 % Abb. 1: Struktur nach Branchenzugehörigkeit Umsatz- und EGT-Wachstum Im Sinne der Definitin des Untersuchungsgegenstandes ist das Umsatz- und EGT-Wachstum der Unternehmungen vn besnderer Bedeutung. Aus diesem Grund wurden die Unternehmungen befragt, wie stark sie im Umsatz bzw. EGT vn 2003 auf 2005 gewachsen sind. Abbildung 2 ist zu entnehmen, dass der Grßteil der Unternehmungen swhl im EGT als auch im Umsatz vm Jahr 2003 auf 2005 ein Wachstumsplus aufweist.

8 Erflgsfaktr Strategie 6 Umsatzveränderung 2003 auf % 93 % negativ psitiv EGT-Veränderung 2003 auf % 87 % Abb. 2: Umsatz- und EGT-Wachstum

9 Erflgsfaktr Strategie 7 3. Status der Strategieverankerung in den österreichischen Unternehmungen Im Rahmen der Studie wurden die Unternehmungen in Hinblick auf unterschiedliche Kriterien bezüglich ihrer Bedeutung für den Unternehmenserflg und dem eigenen Erfüllungsgrad im Unternehmen befragt. Diese Kriterien betrafen die Bereiche: Regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung Kenntnisse des Umfeldes, der Chancen, der eigenen Stärken und Kernkmpetenzen Kenntnis und Bekanntheit der langfristigen Ziele Kenntnis der Strategien und Maßnahmen zur Zielerreichung Steuerung der langfristigen Zielerreichung Einbindung der langfristigen Ziele in den Zielvereinbarungen und/der dem Gehalt des Managements 45% der Unternehmungen leben ihre Strategie Fast 100% der befragten Unternehmungen gaben an, dass die regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung sehr wichtig bzw. eher wichtig ist (vgl. Abb. 3). Die regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung wird in 45 % der Unternehmungen gelebt; 28 % der Unternehmungen erfüllen die regelmäßige Überprüfung und 22 % erfüllen sie nur teilweise. Die Innensicht ist stärker ausgeprägt als die Marktsicht Die Kenntnisse des Umfeldes, der eigenen Stärken und Kernkmpetenzen swie der eigenen Chancen sind für alle Unternehmungen vn grßer Bedeutung. Jedch sind die Kenntnisse des Umfeldes und der eigenen Chancen nur bei 39% der Unternehmungen dkumentiert. Ein ausgewgenes Bild ergibt die Kenntnis der Kernkmpetenzen, die bei mehr als der Hälfte der Unternehmungen schriftlich festgehalten sind. Daraus kann abgeleitet werden, dass den Unternehmen die Innensicht, d.h. das eigene Unternehmen, besser bekannt ist als ihr Umfeld. Obwhl den Unternehmungen ihr Umfeld und ihre Chancen bekannt sind, dkumentieren diese Daten 60 % der Unternehmungen nicht. Das Knw- Hw in der Branche, über den Endkunden und über den Markt wurde jedch als einer der Erflgsfaktren in den mündlichen Interviews (siehe Punkt 6) genannt. Die Kenntnis der langfristigen Ziele wird bei der gestützten Befragung die geringste Bedeutung für den Unternehmenserflg beigemessen. Hinsichtlich der Erfüllung im Unternehmen sind die langfristigen Ziele bei 46% quantifiziert und bei 20% niedergeschrieben - allerdings bei 29% nur abgesprchen. Bei der Kenntnis der Strategien ergibt sich ein ähnliches Bild.

10 Erflgsfaktr Strategie 8 Zusammenfassend zu den vrher genannten Punkten kann angemerkt werden, dass die Kenntnisse über das eigene Umfeld, die Ptenziale und Kernkmpetenzen swie die Umsetzung vn Strategien wichtiger angesehen werden als knkrete langfristige Zielsetzungen. Klar frmulierte Maßnahmen fehlen häufig Die größte Differenz ergibt sich im Bereich der klar frmulierten Maßnahmen zur Zielerreichung. Obwhl die Frmulierung vn Maßnahmen vn mehr als 90% als sehr wichtig bzw. eher wichtig eingestuft wird und auch als Erflgsfaktr in den mündlichen Interviews genannt wurde, sind diese bei 50% nur teilweise vrhanden bzw. vrhanden. Die Steuerung der Zielerreichung ist für 100% sehr wichtig bzw. eher wichtig und wird auch vn der Hälfte der Unternehmen regelmäßig strukturiert durchgeführt. Knapp 20% der befragten Unternehmungen steuern nur unregelmäßig. Bedeutung für den Unternehmenserflg / Erfüllungsgrad im Unternehmen Regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung Kenntnisse des Umfeldes (Mitbewerb, Kunden, Lieferanten, Technlgien, ) Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig erfüllt teilw. erfüllt erfüllt wird gelebt Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Kenntnis der eigenen Chancen (Ptenziale) Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Kenntnisse der eigenen Stärken u. Kernkmpetenzen Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Kenntnis der langfristigen Ziele Nicht wichtig nicht abgesprchen weniger wichtig Eher wichtig abgesprchen niedergeschrieben quantifiziert Kenntnis der Strategien Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt niedergeschrieben Klar frmulierte Maßnahmen zur Zielerreichung Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig vrhanden teilw. vrhanden vrhanden dkumentiert Steuerung der langfristigen Zielerreichung Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig steuert nicht unregelmäßig regelmäßig regelmäßig strukturiert Erfüllungsgrad Bedeutung Abb. 3 : Gesamtergebnis Bewertung Erflgsfaktren und Erfüllungsgrad

11 Erflgsfaktr Strategie 9 Mitarbeiter kennen die Ziele nur teilweise Wie bereits erwähnt, wurden die Unternehmungen bezüglich der Bekanntheit der langfristigen Ziele befragt, die vn mehr als 90% als sehr wichtig bzw. wichtig eingestuft wurde. Die Bekanntheit der Unternehmensziele ist bei der Geschäftsführung und beim Management hch (siehe Abb. 4). Allerdings sind diese Ziele nur bei 20% der Unternehmungen bei den Mitarbeitern bekannt bzw. bei 50% teilweise bekannt. Diese Werte widersprechen den mündlichen Experteninterviews, w als einer der Erflgsfaktren die interne Kmmunikatin der Strategie (siehe Punkt 6) genannt wurde. Die Kmmunikatin im Unternehmen zeigt smit einen Verbesserungsbedarf auf. Als Umfeld sind die Lieferanten und die Öffentlichkeit (Banken usw.) zu nennen; mehr als 50% sind die Ziele bekannt bzw. teilweise bekannt. Erfüllungsgrad - Bekanntheit der Unternehmensziele Anteil der Unternehmungen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Geschäftsführung Management Mitarbeiter Umfeld ja teilweise nein keine Angabe Abb. 4: Bekanntheit der Unternehmensziele Langfristige Ziele werden in den Zielvereinbarungen integriert Der nächste analysierte Bereich ist die Einbindung der langfristigen Ziele in den Zielvereinbarungen und dem Gehalt des Managements. Knapp 70% der Unternehmen empfinden dieses Kriterium als sehr wichtig bzw. wichtig für den Unternehmenserflg. Wie in Abb. 5 dargestellt, werden in 80% der Unternehmungen die langfristigen Ziele in den Zielvereinbarungen des Managements integriert; bei knapp 60% schlägt sich die Erreichung der langfristigen Ziele im Gehalt nieder. Laut den geführten Interviews ist die Einbindung vn der Kultur und den Werten einer Unternehmung abhängig.

12 Erflgsfaktr Strategie 10 Erfüllungsgrad - Einbindung der Ziele in den Zielvereinbarungen der Gehalt des Managements 90% Anteil der Unternehmungen 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Zielvereinbarungen Gehalt ja nein Abb. 5: Einbindung der Ziele in den Zielvereinbarungen der Gehalt des Managements Strategieteam Geschäftsführung, Cntrlling, Vertrieb und Marketing sind führend im Strategieteam Im Rahmen der Studie wurden die Unternehmungen bezüglich des Persnenkreises im Strategieteam befragt. In den Interviews wurde als einer der Erflgsfaktren bei der Strategieentwicklung und -umsetzung die Einbindung aller Unternehmensbereiche genannt (siehe Punkt 6). In allen Unternehmungen, wie in Abb. 6 veranschaulicht, ist die Geschäftsführung in den strategischen Entscheidungen eingebunden. Das Cntrlling, der Vertrieb swie das Marketing sind ebenfalls bei vielen Unternehmungen beteiligt. Die Prduktin und Technik sind mit knapp 40%, die Administratin, Lgistik und Qualitätsmanagement mit knapp 30% im Strategieteam vertreten. Die EDV ist bei 20% der Unternehmungen in strategische Entscheidungen miteingebunden.

13 Erflgsfaktr Strategie 11 Persnenkreis im Strategieteam Geschäftsführung Cntrlling Vertrieb Marketing Prduktin Technik Administratin Lgistik Qualitätsmanagement EDV weitere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil der Unternehmungen Abb. 6: Persnenkreis im Strategieteam Strategische Zielgrößen Finanz- und Marktgrößen sind die bedeutendsten Steuergrößen in Unternehmungen Klare Zielsetzungen sind laut den mündlichen Interviews ein wesentlicher Erflgsfaktr bei der Strategieumsetzung. 95% der Unternehmungen haben, wie in Abb. 7 dargestellt, Zielgrößen im Bereich Finanz (z.b. Rendite) frmuliert; geflgt vn Marktkennzahlen (z.b. Marktanteil), die 85% zur strategischen Steuerung nutzen. Knapp 50% der Unternehmungen haben strategische Zielgrößen im Bereich der Przesse (z.b. Durchlaufzeiten) und der Mitarbeiter (z.b. Zufriedenheit) festgelegt. Als wesentlicher Erflgsfaktr wurden bei den mündlichen Interviews auch die Mitarbeiter und das Team swie deren Mtivatin genannt. Nur 50% der Unternehmungen haben strategische Zielgrößen in diesem Bereich, wie z.b. die Mitarbeiterzufriedenheit, frmuliert.

14 Erflgsfaktr Strategie 12 verwendete strategische Zielgrößen Finanz Markt Mitarbeiter Przesse weitere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil der Unternehmungen Abb. 7: verwendete strategische Zielgrößen

15 Erflgsfaktr Strategie Zusammenhang der Strategieverankerung und des Erflgs eines Unternehmens Beschreibung Prtfli Umsatz-EGT- Matrix Das in Abb. 8 dargestellte Prtfli, zeigt die Verteilung der Unternehmungen in einer Erflgsmatrix. Im beren Teil sind jene Unternehmungen, die vn 2003 auf 2005 ihr EGT verbessern knnten. Im rechten Bereich des Prtflis befinden sich die Unternehmungen mit einem Umsatzwachstum. Jene Unternehmungen mit einem Rückgang im Umsatz und EGT sind im linken unteren Quadranten dargestellt. 87% der analysierten Unternehmungen befinden sich im prfitablen Wachstum Die Analyse des Erflges der Unternehmungen ergab, wie in Abb. 8 dargestellt, dass 87% der befragten Unternehmungen sich im prfitablen Wachstumsbereich (Plus-Plus) befinden, d.h. sie haben ein Umsatzwachstum und ein EGT- Wachstum vn 2003 auf 2005 erzielt, das größer als 0% ist. Der Bereich Schrumpfung beinhaltet Unternehmungen, die swhl ein Umsatz- als auch ein EGT-Minus aufweisen. Der Vergleich vn Plus-Plus und Minus-Minus Unternehmungen zeigt, dass die erflgreichen Unternehmen im Schnitt eine bessere Strategieverankerung aufweisen. Umsatz-EGT-Matrix Restrukturierung Prfitables Wachstum EGT-Wachstum vn 2003 auf 2005 minus plus 1 % Schrumpfung 7 % 87 % PLUS-PLUS Unprfitables Wachstum 5 % MINUS-MINUS minus Umsatzwachstum vn 2003 auf 2005 plus % der analysierten Unternehmungen Abb. 8: Umsatz- EGT- Matrix

16 Erflgsfaktr Strategie 14 Restrukturierung Prfitables Wachstum Gegenüberstellung prfitables und unprfitables Wachstum EGT-Wachstum vn 2003 auf 2005 minus plus 1 % Schrumpfung 7 % 87 % PLUS-PLUS Unprfitables Wachstum 5 % MINUS-MINUS Der Vergleich der Plus-Plus und Minus-Minus-Unternehmungen ergab insbesndere Unterschiede im Erfüllungsgrad im eigenen Unternehmen. minus Umsatzwachstum vn 2003 auf 2005 plus Die Bedeutung der einzelnen Kriterien wird, wie in Abb. 9 dargestellt, swhl vn den Plus-Plus-Unternehmen als auch vn den Minus-Minus-Unternehmen als sehr wichtig bzw. eher wichtig eingestuft. Größere Unterschiede weist die Kenntnis der langfristigen Ziele und die Kenntnis der Strategien auf. Während fast 100% der Plus-Plus-Unternehmen diese Bereiche als sehr wichtig bzw. e- her wichtig empfinden, sind es bei den Minus-Minus-Unternehmen 80%. 20% der Minus-Minus-Unternehmen empfinden diese Bereiche sgar als weniger wichtig. Die regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung wird bei den Minus- Minus-Unternehmen vn 20% wenig erfüllt und vn 60% teilweise erfüllt, während bei den Plus-Plus-Unternehmen die regelmäßige Überprüfung vn 30% erfüllt und vn 47% gelebt werden. Die Kenntnisse des Umfeldes und der Ptenziale werden vn keinem Minus-Minus-Unternehmen dkumentiert, vergleichend dazu dkumentieren ca. 40% der Plus-Plus-Unternehmen diese Kenntnisse. Geringere Bedeutung der langfristigen Ziele u. Strategien bei Minus- Minus-Unternehmen Minus-Minus- Unternehmen leben ihre Strategie nicht Minus-Minus- Unternehmen quantifizieren ihre Ziele nur selten Starke Abweichungen gibt es auch bei der Kenntnis der langfristigen Ziele. 20% der Minus-Minus-Unternehmen quantifizieren diese Ziele während 60% sie lediglich absprechen. Im Vergleich dazu quantifizieren 49% der Plus-Plus- Unternehmen ihre langfristigen Ziele. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Kenntnis der Strategien. Während 45% der Plus-Plus Unternehmungen die Strategien niederschreiben sind es nur 20% der Minus-Minus-Unternehmen. Klar frmulierte Maßnahmen sind bei Minus- Minus Unternehmen nur wenig vrhanden Die größte Abweichung ergibt sich bei den klar frmulierten Maßnahmen zur Zielerreichung. Diese sind bei den Minus-Minus-Unternehmen zu 60% wenig vrhanden und zu 20% teilweise vrhanden. In den Plus-Plus-Unternehmen dkumentieren 46% die klar frmulierten Maßnahmen und bei 31% sind sie vrhanden. Die Steuerung der langfristigen Zielerreichung erflgt bei den Plus- Plus-Unternehmen vn 49% regelmäßig strukturiert und vn 34% regelmäßig. Bei den Minus-Minus-Unternehmen wird die Steuerung vn 40% unregelmäßig bzw. regelmäßig durchgeführt und nur vn 20% regelmäßig strukturiert. Lediglich die Kenntnis der eigenen Stärken und Kernkmpetenzen sind swhl bei den Unternehmen im prfitablen und unprfitablen Wachstum gleichermaßen erfüllt.

17 Erflgsfaktr Strategie 15 Restrukturierung Prfitables Wachstum EGT-Wachstum vn 2003 auf 2005 minus plus 1 % Schrumpfung 7 % 87 % PLUS-PLUS Unprfitables Wachstum 5 % Regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung Kenntnisse des Umfeldes (Mitbewerb, Kunden, Lieferanten, Technlgien, ) Kenntnis der eigenen Chancen (Ptenziale) Kenntnisse der eigenen Stärken u. Kernkmpetenzen Kenntnis der langfristigen Ziele Kenntnis der Strategien Klar frmulierte Maßnahmen zur Zielerreichung Steuerung der langfristigen Zielerreichung Bedeutung für den Unternehmenserflg Erfüllungsgrad im Unternehmen wenig erfüllt teilw. erfüllt erfüllt wird gelebt Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig nicht abgesprchen abgesprchen niedergeschrieben quantifiziert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt niedergeschrieben Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig vrhanden teilw. vrhanden vrhanden dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Regelmäßig strukturiert steuert nicht unregelmäßig regelmäßig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Minus-Minus-Unternehmen Plus-Plus-Unternehmen MINUS-MINUS minus Umsatzwachstum vn 2003 auf 2005 plus Abb. 9: Gesamtvergleich Plus-Plus und Minus-Minus Unternehmen

18 Erflgsfaktr Strategie 16 Restrukturierung Prfitables Wachstum Geringe Bekanntheit der langfristigen Ziele im Management der Minus-Minus- Unternehmen Weiters wurde die Bekanntheit swie die Erfüllung der langfristigen Ziele verglichen. Während mehr Minus-Minus-Unternehmen die Bekanntheit der Ziele als sehr wichtig einstufen (80%) ergibt sich bei der Erfüllung ein differenziertes Bild (siehe Abb. 10). Die Bekanntheit der Ziele bei der Geschäftsführung bei den Minus-Minus-Unternehmen ist nur bei 80% gegeben und beim Management nur bei 20%. Im Vergleich dazu wissen in 97% der Plus-Plus- Unternehmen die Geschäftsführung und in 86% der Unternehmungen das Management über die Ziele Bescheid. Bei den Mitarbeitern ergeben sich nur geringe Abweichungen. EGT-Wachstum vn 2003 auf 2005 minus plus 1 % 87 % PLUS-PLUS Unprfitables Schrumpfung Wachstum 7 % 5 % MINUS-MINUS minus plus Umsatzwachstum vn 2003 auf 2005 Dies bedeutet, dass die in den mündlichen Experteninterviews genannten Erflgsfaktren der Einbindung des gesamten Managements und des Vrlebens der Strategie durch die Führungsebene (siehe Punkt 6) bei den Minus-Minus- Unternehmen nicht erfüllt werden. Erfüllungsgrad - Bekanntheit der langfristigen Ziele im Vergleich Anteil der Unternehmungen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Geschäftsführung Management Mitarbeiter Umfeld Plus-Plus Minus-Minus Abb. 10: Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: Bekanntheit der langfristigen Ziele Kaum Einbeziehung der Ziele in den Zielvereinbarungen bei Minus-Minus- Unternehmen Die Einbindung der strategischen Ziele in den Zielvereinbarungen des Managements wird bei den Minus-Minus-Unternehmen vn 40% als weniger wichtig angesehen. Dementsprechend ist auch der Erfüllungsgrad, w nur bei 40% der Unternehmungen die strategischen Ziele in den Zielvereinbarungen festgehalten werden und bei 20% im Gehalt. In den Plus-Plus-Unternehmen beziehen mehr als 80% der Unternehmungen die strategischen Ziele in die Zielvereinbarungen des Managements mit ein und bei mehr als 60% sind diese Ziele an das Gehalt gekppelt.

19 Erflgsfaktr Strategie 17 Restrukturierung Prfitables Wachstum Erfüllungsgrad - Einbindung der strategischen Ziele EGT-Wachstum vn 2003 auf 2005 minus plus 1 % Schrumpfung 7 % MINUS-MINUS 87 % PLUS-PLUS Unprfitables Wachstum 5 % minus plus 90% Umsatzwachstum vn 2003 auf 2005 Anteil der Unternehmungen 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Plus-Plus Minus-Minus 0% Zielvereinbarungen Gehalt Abb. 11: Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: Einbindung der strategischen Ziele Vergleich des Strategieteams Im Strategieteam vn Plus-Plus-Unternehmen befinden sich zu 100% die Geschäftsführung, zu 75% das Cntrlling, zu 73% der Vertrieb und zu 71% das Marketing. Bei den Minus-Minus-Unternehmen sind das Cntrlling, der Vertrieb mit 40% und das Marketing mit 20% vertreten. Persnenkreis im Strategieteam Geschäftsführung Cntrlling Vertrieb Marketing Prduktin Technik Administratin Plus-Plus Minus-Minus Qualitätsmanagement Lgistik EDV weitere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil der Unternehmungen Abb. 12 Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: Persnenkreis im Strategieteam

20 Erflgsfaktr Strategie 18 Restrukturierung Prfitables Wachstum Vergleich der strategischen Zielgrößen EGT-Wachstum vn 2003 auf 2005 minus plus 1 % Schrumpfung 7 % 87 % PLUS-PLUS Unprfitables Wachstum 5 % MINUS-MINUS Ein Vergleich der strategischen Zielgrößen der Plus-Plus und der Minus-Minus Unternehmen ergibt, wie in Abb. 13 dargestellt, flgendes Bild: Während bei den Plus-Plus-Unternehmen zu fast 100% Finanzgrößen zur Steuerung des Unternehmens frmuliert wurden, gibt es bei den Minus-Minus-Unternehmen Abweichungen. minus Umsatzwachstum vn 2003 auf 2005 plus Die Minus-Minus-Unternehmen haben zu 100% Zielgrößen im Bereich Markt (wie z.b. Marktanteil) frmuliert. Finanzgrößen werden im Gegenzug nur vn 75% der Unternehmen zur Steuerung frmuliert. Przess- und Mitarbeitergrößen werden gleichermaßen bei Plus-Plus und Minus-Minus-Unternehmen als strategische Zielgrößen festgesetzt. verwendete strategische Zielgrößen im Vergleich Finanz Markt Przesse Mitarbeiter Plus-Plus Minus-Minus weitere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil der Unternehmungen Abb. 13: Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus: verwendete strategische Zielgrößen

21 Studie: Erflgsfaktr Strategie Unterschiede bei KMUs und Grßunternehmen Als Zielsetzung der Studie wurde weiters festgelegt, den Unterschied der Bedeutung der Strategieverankerung bei KMUs und Grßunternehmen aufzuzeigen. Wie bereits unter Punkt 4 erwähnt, sind 80% der Minus-Minus-Unternehmen KMUs. Dies zeigt bereits auf, dass bezüglich der Strategieverankerung Unterschiede zwischen KMUs und Grßunternehmen bestehen. Vergleich: Bedeutung und Erfüllungsgrad KMUs und Grßunternehmen Die Bedeutung der unterschiedlichen Kriterien ist bei den KMUs und bei den Grßbetrieben nahezu gleich. Sie werden swhl vn den KMUs als auch vn Grßbetrieben zwischen sehr wichtig und eher wichtig eingestuft. Wie bereits bei den Plus- Plus und den Minus-Minus-Unternehmen festgestellt, gibt es bei den KMUs und den Grßunternehmen im Erfüllungsgrad im eigenen Unternehmen Abweichungen, wie in Abbildung 14 dargestellt. KMUs dkumentieren ihre Kenntnisse über das Umfeld u. ihre Stärken nicht Die regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung wird bei 57 % der Grßunternehmen gelebt, während es bei den KMUs 23% sind. 42% der KMUs erfüllen die regelmäßige Überprüfung sgar nur teilweise. Auch bei den Kenntnissen über das Umfeld und über die eigenen Chancen (Ptenziale) gibt es Abweichungen. Während die Hälfte der Grßunternehmen die Daten über das Umfeld und die Chancen dkumentieren, sind es bei den KMUs ca. 20%. 50% der KMUs sind diese Daten zwar bekannt, halten sie jedch nicht in schriftlicher Frm fest. Die eigenen Stärken und Kernkmpetenzen werden vn 60% der Grßunternehmen dkumentiert, während es bei den KMUs nur 25% sind. Jedch sind 50% der KMUs ihre eigenen Stärken und Kernkmpetenzen bekannt. Grßunternehmen quantifizieren ihre Ziele und schreiben die Strategien nieder. Der stärkste Unterschied tritt bei den Kenntnissen der langfristigen Ziele auf. Bei 53% der KMUs werden die langfristigen Ziele nur abgesprchen, sie werden vn 20% niedergeschrieben und vn 23% quantifiziert. Bei den Grßunternehmen ergibt sich ein kmplett knträres Bild. Hier quantifizieren 59% der Unternehmen ihre langfristigen Ziele, 20% schreiben diese nieder und 15% sprechen diese lediglich ab. Bei der Kenntnis der Strategien scheint die Erfüllung bei Grßunternehmen und bei KMUs in etwa gleich zu sein. Dch auch in diesem Bereich gibt es Unterschiede.

22 Studie: Erflgsfaktr Strategie 20 Während 48% der Grßunternehmen diese Strategien niederschreiben, sind es bei den KMUs nur 34%. Klar frmulierte Maßnahmen fehlen bei KMUs Eine weitere sehr starke Abweichung schlägt sich, wie schn beim Vergleich der Grßunternehmen mit den KMUs, in den klar frmulierten Maßnahmen zur Zielerreichung nieder. Smit wird bei den KMUs einem der Erflgsfaktren - die Ableitung vn Maßnahmen - wenig Rechnung getragen. Bei 16% sind diese wenig vrhanden, bei 25% nur teilweise und bei 31 % sind Maßnahmen vrhanden. Lediglich 28% der KMUs dkumentieren ihre Maßnahmen im Vergleich zu den Grßunternehmen, w dies bei 50% der Fall ist. Die Steuerung der langfristigen Zielerreichung wird bei den KMUs vn 40% regelmäßig durchgeführt und vn 28% regelmäßig strukturiert. 59% der Grßunternehmen steuern regelmäßig strukturiert und 28% regelmäßig. Sie erfüllen smit einen der im Interview genannten Erflgsfaktren, Cntrlling und regelmäßige Berichte, besser als KMUs.

23 Studie: Erflgsfaktr Strategie 21 Regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung Kenntnisse des Umfeldes (Mitbewerb, Kunden, Lieferanten, Technlgien, ) Kenntnis der eigenen Chancen (Ptenziale) Kenntnisse der eigenen Stärken u. Kernkmpetenzen Kenntnis der langfristigen Ziele Kenntnis der Strategien Klar frmulierte Maßnahmen zur Zielerreichung Steuerung der langfristigen Zielerreichung Bedeutung für den Unternehmenserflg Erfüllungsgrad im Unternehmen Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig erfüllt teilw. erfüllt erfüllt wird gelebt Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig nicht abgesprchen abgesprchen niedergeschrieben quantifiziert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt niedergeschrieben Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig vrhanden teilw. vrhanden vrhanden dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig steuert nicht unregelmäßig regelmäßig Regelmäßig strukturiert KMUs Grßunternehmen Abb. 14: Gesamtvergleich Grßunternehmen und KMUs

24 Studie: Erflgsfaktr Strategie 22 Das Management der KMUs ist weniger über die Ziele infrmiert Der Vergleich der Bekanntheit der langfristigen Ziele im Unternehmen, wie in Abb. 15 dargestellt, weist in der Bedeutung nur einen geringen Unterschied auf, jedch gibt es im Erfüllungsgrad Abweichungen. Swhl bei Grßunternehmen als auch bei KMUs weiß bei mehr als 90% der Unternehmungen die Geschäftsführung über die langfristigen Ziele Bescheid. Jedch kennt das Management nur in 65% der KMUs die langfristigen Ziele der Unternehmung. Bei den Mitarbeitern gibt es nur minimale Unterschiede. Erfüllungsgrad - Bekanntheit der langfristigen Ziele im Vergleich Anteil der Unternehmungen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Geschäftsführung Management Mitarbeiter Umfeld Grßunternehmen KMU Abb. 15: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: Bekanntheit der Ziele Ein Vergleich der Einbindung der strategischen Ziele in den Zielvereinbarungen des Managements ergab bei der Bedeutung Abweichungen. 56% der Grßunternehmen empfinden die Einbindung als sehr wichtig während es bei den KMUs nur 41% sind. 17% der KMUs sind der Meinung, dass Zielvereinbarungen für das Management sgar weniger wichtig sind. Dies spiegelt sich auch im Erfüllungsgrad in den Unternehmen wieder. Bei den Grßunternehmen sind es über 80%, die die strategischen Ziele an die Zielvereinbarungen des Managements kppeln, bei den KMUs über 70%. Die Differenz bei der Kppelung an das Gehalt ist höher bei Grßunternehmen ist die Leistungsvergütung des Managements bei mehr als 60% der Unternehmen an die Erreichung der strategischen Ziele gebunden, bei den KMUs bei 50%.

25 Studie: Erflgsfaktr Strategie 23 Erfüllungsgrad - Einbindung der strategischen Ziele 90% Anteil der Unternehmungen 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Zielvereinbarungen Gehalt Grßunternehmen KMU Abb. 16: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: Einbindung der Ziele Vergleich des Strategieteams Cntrlling und Marketing sind in Strategieteams vn KMUs weniger vertreten Ein Vergleich des Strategieteams der Grßunternehmen und der KMUs ergab, dass die Geschäftsführung bei beiden zu 100% vertreten ist. Jedch sind alle anderen Abteilungen, wie in Abb. 17 dargestellt, in geringerem Ausmaß eingebunden. Dies widerspricht einem der genannten Erflgsfaktren, dass alle Unternehmensbereiche bei der Strategieentwicklung und umsetzung eingebunden sein sllen. Vr allem die Abteilungen Cntrlling und Marketing sind mit viel geringerem Ausmaß bei den KMUs vertreten. Die Cntrllingabteilung ist bei KMUs nur zu 60% und die Marketingabteilung zu 56% vertreten, während es bei den Grßunternehmen um die 85% sind.

26 Studie: Erflgsfaktr Strategie 24 Persnenkreis im Strategieteam Geschäftsführung Cntrlling Marketing Vertrieb Prduktin Technik Lgistik Grßunternehmen KMU Administratin Qualitätsmanagement EDV weitere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil der Unternehmungen Abb. 17: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: Strategieteam Vergleich der strategischen Zielgrößen Ein Vergleich der strategischen Zielgrößen vn KMUs und Grßunternehmen brachte interessante Ergebnisse. Während swhl KMUs als auch Grßunternehmen gleichermaßen mit Finanzgrößen steuern, haben mehr KMUs Zielgrößen im Bereich Finanzen frmuliert als Grßunternehmen. KMUs frmulieren weniger Przess- und Mitarbeiterzielgrößen KMUs frmulieren jedch weniger Zielgrößen im Bereich der Przesse und vr allem im Bereich der Mitarbeiter. Während über 60% der Grßunternehmen mit Mitarbeiterkennzahlen steuern sind es bei den KMUs weniger als 40%. Dies widerspricht dem in den Interviews genannten Erflgsfaktr der Mitarbeiter und des Teams.

27 Studie: Erflgsfaktr Strategie 25 strategische Zielgrößen Finanz Markt Przesse Mitarbeiter Grßunternehmen KMU weitere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil der Unternehmungen Abb. 18: Vergleich Grßunternehmen und KMUs: strategische Zielgrößen

28 Studie: Erflgsfaktr Strategie Ergänzende Aussagen zu Erflgsfaktren bei der Strategieumsetzung Im Rahmen der Studie wurden im ersten Schritt 30 mündliche Interviews mit börsenntierten österreichischen Unternehmen swie mit Leitbetrieben vn Österreich geführt. Befragt wurden die Strategieverantwrtlichen der Unternehmungen. Der Fkus der Interviews lag auf die Erflgsfaktren bei der Strategieumsetzung. Flgende Erflgsfaktren für die Strategieumsetzung wurden bei der ungestützten Befragung 1 festgehalten (gereiht nach der Anzahl der Nennungen): Umsetzungsknsequenz, interne Kmmunikatin und klare Zielsetzungen sind die wesentlichen Erflgsfaktren Häufige Nennungen Knsequenz bei der Umsetzung interne Kmmunikatin der Strategie klare Zielsetzungen Knw-hw in der Branche, über den Kunden und über den Markt Cntrlling / regelmäßige Berichte Offenheit für Szenarien/Optinen Mitarbeiter/Team Mehrfachnennungen Einbindung aller Unternehmensbereiche bei der Strategieentwicklung und umsetzung Eigenverantwrtung des Managements Werte und Kultur Cmmitment der Unternehmensführung Einmalnennungen Kenntnis der eigenen Stärken u. Schwächen Ableitung vn Maßnahmen und Umsetzung Knfrmität zwischen langfristiger Strategie und kurzfristigem Budget Fkus auf Kernkmpetenzen 1 Eine ungestützte Befragung stellt keine Erinnerungshilfen bereit, d.h. der Befragte nennt die Erflgsfaktren hne Unterstützung.

29 Studie: Erflgsfaktr Strategie 27 Einmalnennungen Langfristige Orientierung Einbindung des gesamten Managements Vrleben durch die Führungsebene Nutzen transparent machen implement tday, perfectin it tmrrw - schnellere Implemen tie rung funktinierende perative Przesse (Prjektmanagement) Am häufigsten wurde vn den Unternehmungen die Knsequenz bei der Umsetzung genannt. Darunter fallen eine transparente, faire Systematik bei der Umsetzung und auch klare Ziele. Weiteres wurden unter diesem Punkt regelmäßige Überprüfungen genannt. An zweiter Stelle steht die interne Kmmunikatin der Strategie. Wie in den weiteren Auswertungen ersichtlich ist, wird vr allem die Kmmunikatin in Richtung Mitarbeiter vernachlässigt.

30 Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig erfüllt teilw. erfüllt erfüllt wird gelebt Nicht wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert Nicht wichtig nicht abgesprchen Nicht wichtig weniger wichtig weniger wichtig weniger wichtig Eher wichtig Eher wichtig Eher wichtig abgesprchen niedergeschrieben quantifiziert weniger wichtig Eher wichtig wenig bekannt teilw. bekannt bekannt niedergeschrieben Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig wenig vrhanden teilw. vrhanden vrhanden dkumentiert Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig steuert nicht unregelmäßig regelmäßig regelmäßig strukturiert Bedeutung für den Unternehmenserflg Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Erfüllungsgrad im Unternehmen wenig erfüllt teilw. erfüllt erfüllt wird gelebt wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert nicht abgesprchen abgesprchen niedergeschrieben quantifiziert wenig bekannt teilw. bekannt bekannt niedergeschrieben wenig vrhanden teilw. vrhanden vrhanden dkumentiert steuert nicht unregelmäßig regelmäßig Regelmäßig strukturiert Studie: Erflgsfaktr Strategie Zusammenfassung Flgende Punkte können zusammenfassend festgehalten werden: Allgemeine Auswertung Bedeutung für den Unternehmenserflg / Erfüllungsgrad im Unternehmen Die Umfrage hat ergeben, dass die Unternehmen für den Unternehmenserflg die Kenntnis über das eigene Umfeld, die Ptenziale und Kernkmpetenzen swie die Umsetzung vn Strategien wichtiger ansehen als knkrete langfristige Zielsetzungen. Dies steht jedch im Knflikt zu den genannten Erflgsfaktren der mündlichen Interviews, w klare Zielsetzungen unter den Tp drei rangieren. Die Innensicht, d.h. die Stärken und Kernkmpetenzen, ist den Unternehmungen besser bekannt als die Außensicht, d.h. ihr Umfeld und die Chancen. Das größte Mank im Erfüllungsgrad besteht im Bereich der klar frmulierten Maßnahmen zur Zielerreichung, bwhl diese für den Unternehmenserflg als wichtig angesehen werden. Die Unternehmensziele sind bei der Geschäftsführung und beim Management bekannt, jedch bei verhältnismäßig wenigen Mitarbeitern. Das Strategieteam der Unternehmungen wird vn der Geschäftsführung, dem Cntrlling, dem Vertrieb und vm Marketing beherrscht. Als strategische Zielgrößen sind in fast allen Unternehmen Finanz- und Marktkennzahlen frmuliert. Vergleich Plus-Plus und Minus-Minus Der Vergleich der Plus-Plus (psitives Umsatz- und EGT-Wachstum) und der Minus-Minus (negatives Umsatz- und EGT-Wachstum) Unternehmen ergab bei ähnlicher Bedeutung für den Unternehmenserflg grße Schwankungen im Erfüllungsgrad. Die größte Differenz ist in der regelmäßigen Überprüfung, der Kenntnis der langfristigen Ziele und bei den klar frmulierten Maßnahmen zu sehen. Nur 20% des Managements der Minus-Minus-Unternehmen sind die langfristigen Unternehmensziele bekannt. Weiters werden diese langfristigen Ziele im Vergleich zu den Plus-Plus-Unternehmen nur im viel geringerem Ausmaß beim Management der Minus-Minus-Unternehmen in die Zielvereinbarungen inkludiert

31 Bedeutung für den Unternehmenserflg Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Nicht wichtig weniger wichtig Eher wichtig Erfüllungsgrad im Unternehmen wenig erfüllt teilw. erfüllt erfüllt wird gelebt wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert wenig bekannt teilw. bekannt bekannt dkumentiert nicht abgesprchen abgesprchen niedergeschrieben quantifiziert wenig bekannt teilw. bekannt bekannt niedergeschrieben wenig vrhanden teilw. vrhanden steuert nicht unregelmäßig vrhanden regelmäßig dkumentiert Regelmäßig strukturiert Studie: Erflgsfaktr Strategie 29 bzw. an das Gehalt gekppelt. Das Strategieteam der Minus-Minus-Unternehmen weist ebenfalls Unterschiede zu den Plus-Plus-Unternehmen auf. Das Cntrlling, der Vertrieb und das Marketing sind mit einem geringeren Przentsatz vertreten. Vergleich Grßunternehmen und KMUs Der Vergleich vn Grßunternehmen und KMUs ergab Abweichungen im Erfüllungsgrad der regelmäßigen Überprüfung, der Kenntnis der langfristigen Ziele und der klar frmulierten Maßnahmen. Die Bedeutung wurde swhl vn KMUs als auch vn Grßunternehmen nahezu gleich angegeben. Die Bekanntheit der langfristigen Ziele beim Management der KMUs ist im Vergleich zu den Grßunternehmen ebenfalls geringer. Wie bereits bei den Minus-Minus-Unternehmen sind auch im Strategieteam der KMUs das Cntrlling, das Marketing und der Vertrieb im geringeren Ausmaß wie bei den Grßunternehmen vrhanden. Dies liegt allerdings auch daran, dass diese Abteilungen nicht in allen KMUs vrhanden sind. Während Grßunternehmen und KMUs gleichermaßen vn Finanz- und Marktkennzahlen getrieben sind, fehlt es den KMUs in Vergleich zu den Grßunternehmen an Przess- und Mitarbeitergrößen.

32 .Univ.-Prf. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer ist Lehrstuhlinhaber für das Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebsszilgie der Technischen Universität Graz und Vizerektr für Finanzen und Persnal. Zuvr war Prf. Bauer in leitenden Managementpsitinen in der Industrie tätig. Die vrliegende Studie ist Teilbestand des Frschungsschwerpunktes Techn-Öknmie, der vn Prf. Bauer geleitet wird. Kntakt: Dipl.-Ing. Dr.techn. Thmas Hanin ist Cntrllingleiter bei KWB Bimasseheizungen in St. Margarethen/Raab und ist als Lehrbeauftragter beim Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebsszilgie der Technischen Universität Graz tätig. Zuvr war Dr. Hanin Geschäftsführer der Managementberatung BWL Cnsulting GmbH, die 2001 aus dem BWL-Institut der Technischen Universität Graz gegründet wurde. Seine Dissertatin beschäftigte sich mit dem Thema Business-t- Business Verkaufsprzesscntrlling. Kntakt: Dipl.-Ing. Dr.techn. Helmut Matschnig ist Leiter des Bereichs Unternehmensentwicklung bei KWB Bimasseheizungen in St. Margarethen/Raab und ist als Lehrbeauftragter beim Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebsszilgie der Technischen Universität Graz tätig. Zuvr war Dr. Matschnig Geschäftsführer der Managementberatung BWL Cnsulting GmbH, die 2001 aus dem BWL-Institut der Technischen Universität Graz gegründet wurde. Seine Dissertatin beschäftigte sich mit dem Thema Cntrllinginstrumente im Kaufentscheidungsprzess. Kntakt:

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