Kennzahlenbasiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement

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Herta Breiner
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1 Kennzahlenbasiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement Health on Top V Gesundheitskongress 11. März 2008 Grandhotel Petersberg, Königswinter Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung an der Universität Bielefeld e.v.

2 Gliederung: 1. Warum ist Betriebliches Gesundheits management für Unternehmen heute ein Thema? 2. Warum Dt Daten und Kennzahlen im BGM? 3. Lernen auf der Basis von Daten/Kennzahlen: Ein Praxisbeispiel 4. Ein kurzes Fazit

3 1. Warum ist Betriebliches Gesundheitsmanagement für Unternehmen heute ein Thema?

4 Neue Herausforderungen in der Arbeitswelt: Strukturwandel der Wirtschaft zunehmender Leistungs und Wettbewerbsdruck gewandeltes Krankheitspanorama verlängerte Lb Lebensarbeitszeit: bit Rente ab 67

5 Veränderung des AU Volumens 2004 in Relation zu 1997 nach Diagnosekapiteln bzw. Hauptgruppen Psychische h Erkrankungen Ek k 68,7% Infektionen Nervensystem, Auge, Ohr Muskel-Skelett-System Symptome AU-Tage insgesamt Verletzungen -1,2% -43% -4,3% -12,8% -17,2% 10% 1,0% 24,6% 21,4% 17,9% 10,2% 5,0% Neubildungen Verdauungssystem Atmungssystem Kreislaufsystem -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: DAK Gesundheitsreport 2005

Symptome AU-Tage insgesamt Verletzungen -1,2% -43% -4,3% -12,8% -17,2% 10% 1,0% 24,6% 21,4% 17,9% 10,2% 5,0%

6 Chronische Krankheiten Das World Economic Forum empfiehlt Unternehmen die Bekämpfung chronischer Krankheiten am Arbeitsplatz. Chronische Krankheiten sind: die Haupttodesursache weltweit, die Hauptursache von Fehlzeiten und eingeschränkter Produktivität, in erheblichem Umfang arbeitsbedingt und können durch betriebliche Programme wirksam bekämpft werden. (Quelle: World Economic Forum, Working Towards Wellness 2007)

Chronische Krankheiten sind: die Haupttodesursache weltweit, die Hauptursache von Fehlzeiten und

7 Was kostet Krankheit im Betrieb? Dow Chemical Studie (Baase 2007) Befragt wurden Vollzeitbeschäftigte (2002). Ergebnis: Fast zwei Drittel der Beschäftigten leiden an einer chronischen Krankheit. Durchschnittliche jährliche Kosten pro Beschäftigten: 661 $ bedingt durch Fehlzeiten, $ bedingt durch medizinische Behandlung, $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit. Das sind 10,7 % der gesamten Personalkosten.

Ergebnis: Fast zwei Drittel der Beschäftigten leiden an einer chronischen Krankheit.

8 Ziele der Unternehmen: Eine Analyse der Gesundheitsprogramme von 130 global tätigen Großunternehmen kommt zu folgendem Ergebnis: Großunternehmen versprechen sich davon: eine Erhöhung der Produktivität ( annual return of three to one ) ), erhöhte Attraktivität bei der Werbung neuer Mitarbeiter ( war for talents ), ein verbessertes Image ihrer Produkte ( positive impact on brand ). (Quelle: World Economic Forum 2007)

annual return of three to one ) ), erhöhte Attraktivität bei der Werbung neuer Mitarbeiter ( war for

9 2. Warum Daten und Kennzahlen im BGM?

10 Die heute meist verwendeten Kennzahlen im BGM: Fehlzeiten Arbeitsunfälle

11 Sh Schwächen: äh 1. Beide Kennzahlen sind Spätindikatoren: t Sie verweisen auf Problemstellungen im Betrieb, nicht aber auf ihre Ursachen. 2. Sie erfassen nur mangelhaft die real entstehenden Kosten ( Präsentismus ). 3. Sie erfassen nicht den durch Investitionen in Gesundheit erzielbaren Nutzen.

12 Zielgerichtetes i t BGM erfordert: den Aufbau einer Dateninfrastruktur und die Anwendung von Kennzahlen, um die weichen weichen, intangiblen Vermögenswerte eines Unternehmens und ihre Bedeutung für die Gesundheit der Beschäftigten und das Betriebsergebnis sichtbar, messbar und steuerbar zu machen.

Vermögenswerte eines Unternehmens und ihre Bedeutung für die Gesundheit

13 Datengestütztes Vorgehen imbgm ermöglicht Unternehmen: den Handlungsbedarf zu objektivieren (Diagnose) und den Erfolg durchgeführter Maßnahmen und Projekte zu bewerten (Evaluation). Lernen auf der Basis von Daten

(Diagnose) und den Erfolg durchgeführter Maßnahmen

14 Kernprozesse eines lernbasierten BGM

15 Dt Datenquellen für die Diagnose im BGM: Beobachtungsdaten Routinedaten der Sozialversicherungsträger Daten aus medizinischen Untersuchungen Daten aus Mitarbeiterbefragungen g Daten, die im Dialog mit den Beschäftigten gewonnen werden Daten aus der Personalabteilung Betriebswirtschaftliche i h Daten zu Kosten, Produktivität und Qualität

Mitarbeiterbefragungen g Daten, die im Dialog mit den Beschäftigten gewonnen werden

16 3. Lernen auf der Basis von Daten: ein Praxisbeispiel

17 Eckdaten zum Unternehmen Branche: Chemie Unternehmen Anzahl MA: ca (Deutschland) Zielsetzung im BGM: Senkung von Fehlzeiten Vorgehensweise: Diagnose: Durchführung einer Mitarbeiterbefragung in 2007 in vier Pilotbereichen; anschließende Fokusgruppen mit Mitarbeitern und Führungskräften

Vorgehensweise: Diagnose: Durchführung einer Mitarbeiterbefragung in

18 Fehlzeitengeschehen in den Piloteinheiten 2006 (Angaben in Prozent lt. interner Statistik) P1 67 6,7 P2 3,9 P3 3,6 P4 6,8

19 P1 P2 P3 P4

20 Fragebogenaufbau g Treiber Ergebnisse Frühindikatoren Spätindikatoren Arbeitsbedingungen Commitment Fehlzeiten Fachliche Kompetenz Qualität der sozialen Beziehungen Qualität der Führung Unternehmenskultur Psychosoziales Wohlbefinden Körperlicher Gesundheits zustand Gesundheitsverhalten Work Life Balance Mobbing Qualität der Arbeitsleistung Produktivität der MitarbeiterInnen Innere Kündigung

Unternehmenskultur Psychosoziales Wohlbefinden Körperlicher Gesundheits zustand

21 Ausgewählte Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung b Treiber im BGM Ergebnisse im BGM Beziehungskapital Güte des körperlichen Gesundheitszustands Führungskapital Häufigkeit psycho somatischer Beschwerden Überzeugungs /Wertekapital Wohlbefinden

22 Bewertungsraster sehr unzufrieden unzufrieden mittelmäßig zufrieden trifft überhaupt nicht zu trifft eher nicht zu trifft teilweise zu trifft eher zu sehr zufrieden trifft voll und ganz zu 1 2,50 2,51 3,50 3,51 5 kritisch Achtung unkritisch

23 Beziehungskapital

24 Beziehungskapital Beziehungskapital Ausmaß des Zusammengehörigkeitsgefühls Güte der Kommunikation im Team Sozialer Fit der Gruppen Soziale Unterstützung tüt im Team Gegenseitiges Vertrauen im Team SALUBRIS

25 Beziehungskapital - Vergleich Unternehmen und Piloteinheiten - Mittelwerte (Wertebereich: 1-5) 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Gesamt 3,73 P ,59 P2 4,29 P3 4,10 P4 3, , , , ,51 5 N=225

26 Beziehungskapital: Ausmaß des Zusammengehörigkeitsgefühls Mittelwerte (Wertebereich: 5-25) 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 Gesamt 18,61 P1 18,31 P2 22,10 P3 20,75 P4 16,71

27 Beziehungskapital: Soziale Unterstützung innerhalb des eigenen Teams Mittelwerte (Wertebereich: 2-10) 000 0, , , , ,00 10,0000 Gesamt 7,39 P1 7,06 P2 8,80 P3 7,94 P4 6,94

28 Führungskapital

29 Führungskapital Führungskapital Mitarbeiterorientierung Kontrollverhalten Güte der Kommunikation Akzeptanz des Vorgesetzten Vertrauen in den Vorgesetzten Fairness und Gerechtigkeit Machtorientierung SALUBRIS

30 Führungskapital - Vergleich Unternehmen und Piloteinheiten - (Wertebereich: 1-5) 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Gesamt 311 3,11 P1 2,82 P2 3,89 P3 3,38 P4 2, , , , ,51 5 N=225

31 Direkter Vorgesetzter: Ausmaß der Mitarbeiterorientierung Mittelwerte (Wertebereich: 4-20) 0,00 4,00 8,00 12,00 16,00 20,00 Gesamt 11,92 P1 10,67 P2 15,53 P3 13,22 P4 11,13

32 Direkter Vorgesetzter: Akzeptanz des Vorgesetzten Mittelwerte (Wertebereich: 3-15) 0,00 3,00 6,00 9,00 12,00 15,00 Gesamt 9,10 P1 8,13 P2 11,75 P3 10,48 P4 8,36

33 Überzeugungs-/Wertekapital

34 Überzeugungs /Wertekapital Überzeugungs /Wertekapital Gelebte Unternehmenskultur Gemeinsame Normen und Werte Konfliktkultur Zusammenhalt unter den Beschäftigten Gerechtigkeitsempfinden Vertrauen in die Geschäftsführung und den Betriebsrat SALUBRIS

35 Überzeugungs-/Wertekapital - Vergleich Unternehmen und Piloteinheiten - (Wertebereich: 1-5) 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Gesamt 2,87 P1 2,84 P ,02 P3 3,03 P4 2,78 1 2,50 2,51 3,50 3,51 5 N=223

36 Organisation: Gemeinsame Normen und Werte Mittelwerte (Wertebereich: 5-25) 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 Gesamt 15,62 P1 15,53 P2 16,70 P3 16,27 P4 15,01

37 Organisation: Gerechtigkeit Mittelwerte (Wertebereich: 3-15) 0,00 3,00 6,00 9,00 12,00 15,00 Gesamt 8,12 P1 7,78 P2 9,23 P3 8,75 P4 7,78

38 Outcomes: Gesundheit und Wohlbefinden

39 Fehlzeitengeschehen in den Piloteinheiten 2006 (Angaben in Prozent lt. interner Statistik) P1 6,7 P2 3,9 P3 3,6 P4 6,8

40 Güte des körperlichen Gesundheitszustands Mittelwerte (1 = sehr schlecht - 6 = ausgezeichnet) 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 Gesamt 3,83 P1 3,90 P2 4,00 P3 3,73 P4 3,74

41 Häufigkeit psycho-somatischer KH-Beschwerden Mittelwerte (Wertebereich 7-35)* 0,00 7,00 14,00 21,00 28,00 35,00 Gesamt 16,32 P1 16,35 P2 16,16 P3 15,81 P4 16,57

42 Ausmaß des Wohlbefindens Mittelwerte (Wertebereich: 4-20) 0,00 4,00 8,00 12,00 16,00 20,00 Gesamt 14,22 P1 14,36 P2 14,61 P3 14,29 P4 13,92

43 Zusammenhang zwischen Fehlzeiten/Absentismus sowie Beziehungs, Führungs und Überzeugungs / Wertekapital (gemessen an der internen Statistik 2006) Korrelationen Fehlzeiten mit LZ Korrelation nach Pearson Fehlzeiten mit LZ 1 Beziehungskapital Führungskapital Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig), 228 -,377**, ,386**,000 Überzeugungs-/Wertekapital N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N 225 -,186**, **. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.

45 Fazit: 1. Im vorliegenden Fall geben die Fehlzeiten Auskunft über den Zustand der Organisation, nicht aber über den Zustand der Gesundheit ihrer Mitglieder. 2. Die Höhe des Sozialkapitals, und hier insbesondere die Güte der sozialenbeziehungenunddie und die Qualität der Führung, steht im engen Zusammenhang mit den Fehlzeiten. 3. Betriebliches Gesundheitsmanagement erfordert neben den bekannten Kennzahlen zusätzliche Kennzahlen, insbesondere zur Messung von Sozialkapital und Gesundheit. 4. Nach bisherigem Kenntnisstand (Badura et al. 2008) kommen insbesondere in Frage: Beziehungskapital Führungskapital Wertekapital allgemeines Wohlbefinden der Beschäftigten

46 Qualifizierungsprogramme an der Universität Bielefeld: Einjähriges Studien und Beratungsangebot t Zweijähriger Weiterbildender Masterstudiengang Einzelne Kompakt Module Gefördert mit finanziellen Mitteln des Landes NRW und des Europäischen Sozialfonds

47 Weitere Informationen unter: bielefeld.de bielefeld de

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