Das 7-K-Prinzip Geschäftsmodelle gestalten Strategien entwickeln

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1 Strategisches Management und Innovation Das 7-K-Prinzip Geschäftsmodelle gestalten Strategien entwickeln Dr. Oliver Greiner Tim Wolf Stand Mai 2010

2 1. Das 7-K-Prinzip Horváth & Partners arbeitet seit Jahren mit dem eigens entwickelten 7-K-Prinzip. Damit werden Geschäftsmodelle systematisch analysiert und weiterentwickelt. Sieben Dimensionen sind notwendig, um ein Geschäftsmodell zu durchleuchten. 1.1 Strategischer Kern Der Kern jeder Unternehmung liegt in der angebotenen Leistung (Produkt/Dienstleistung). In der Überprüfung der Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodell gilt es daher zunächst immer eine einfache Frage zu beantworten: Welche Leistung(en) möchte ich in welchen Ländern und welchen Kunden anbieten? Im Zentrum des 7-K-Prinzips steht der strategische Kern. Dieser umfasst alle Basisentscheidungen eines Unternehmens. Dazu gehören die Festlegung des Produktportfolios, die Auswahl der Zielkunden und -märkte sowie die Nutzung von Kernkompetenzen. Alle weiteren Elemente kreisen rund um den strategischen Kern und sind in ihrer wechselseitigen Beziehung zu durchleuchten und festzulegen. Strategiemuster Google: Einfachheit der Produkte Die Königsdisziplin der Produktentwicklung: Zu Beginn der Suchmaschinenentwicklung verfolgte Google konsequent das Prinzip der Einfachheit für den Anwender. Was zu Beginn vielleicht als "zu einfach" eingestuft wurde, entpuppte sich schnell als der Differenzierungsfaktor gegenüber anderen Angeboten. Strategiemuster Hochtief: Globale Netzwerke - Erfolgsfaktor für komplexe Lösungen In den folgenden Abschnitten stellen wir wesentliche Inhalte der Dimensionen des 7-K-Prinzips dar. Zur Veranschaulichung haben wir zu jeder Dimension einige Unternehmensbeispiele aufgeführt. Die gewählte Strategie der Unternehmen in Bezug auf die geschilderte Eigenschaft der Strategie bezeichnen wir als Strategiemuster. Strategiemuster können über alle denkbaren Informationsquellen (Pressemeldungen, Artikel, Fachzeitschriften, Projekterfahrungen etc.) entdeckt werden. Die Umsetzung internationaler Bauprojekte stellt eine komplexe Herausforderung dar. Unzählige Unternehmen und Experten sind für die Realisierung notwendig und müssen koordiniert werden. Ohne die Beteiligung von regionalen Unternehmen ist eine wirtschaftliche Umsetzung in der Regel nicht darstellbar. Wie kann ein Unternehmen als Generalunternehmer weltweit für derartige Projekte wettbewerbsfähig sein? Hochtief kombiniert ein globales Netzwerk an Experten mit seiner Erfahrung entlang des Lebenszyklus von Immobilien. Dabei spielen Dienstleistungen rund um das Thema Bauen für das Geschäftsmodell eine maßgebliche Rolle. Sie tragen überdurchschnittlich zum Konzernergebnis bei. Horváth & Partners

3 1.2 Kundenwahrnehmung Jedes Produkt/jeder Service hat ein individuelles Nutzenversprechen. Was ist jedoch die gemeinsame Klammer die übergreifende Value Proposition des Leistungsangebots innerhalb des Geschäftsmodells? Die Dimension der Kundenwahrnehmung beantwortet diese Frage. Neben dem Nutzenversprechen gehören zur Kundenwahrnehmung die Positionierung des Unternehmens (z. B. Premiumvs. Billiganbieter), die Ausgestaltung der Marke als Träger der Positionierung sowie Grundsatzentscheidungen zum Corporate Design. Strategiemuster Hugo Boss Konnte man Hugo-Boss-Produkte ursprünglich nur in Kaufhäusern erwerben, entdeckte der Metzinger Hersteller von Designermode schon in den 1990er Jahren den Direktvertrieb durch eigene Stores als neues Erfolgsmodell. So konnte Hugo Boss die eigenen Marken gezielter positionieren und steigerte die Kontrolle über die Preispolitik in den eigenen Kanälen. 1.4 Wertkette Strategiemuster Sixt Wodurch unterscheiden sich die Geschäftsmodelle von Autovermietungen? Bei Sixt spielt die Gestaltung der Kundenwahrnehmung eine zentrale Rolle. Sixt ist für seine aggressive und überraschende Werbung bekannt und hat damit eine hohe Wiedererkennungsquote erreicht. Die Wertkette ist eine klassische Perspektive der Unternehmensgestaltung. Die Festlegung des eigenen Engagements entlang der Wertschöpfungskette ist wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells. Hinterfragt werden die Leistungstiefe, die Leistungsstandorte und verfahren, das Logistikkonzept, die IT-Infrastruktur und die Organisationsform. 1.3 Kundenschnittstelle Wie interagieren Unternehmen mit dem Kunden? In der Kundenschnittstelle werden alle Geschäftsmodellentscheidungen getroffen, die den direkten Kundenkontakt beeinflussen. Dazu gehören nicht nur die Vertriebskanäle, sondern auch die Kundenbindungsform, das Erlösmodell ( Earnings Model ), die Preispolitik und die Gestaltung des Kundendienstes. Horváth & Partners

4 Strategiemuster Zara Zaras Erfolgskonzept ist so einfach wie durchschlagend. Der Konzern ist durch eine tiefe vertikale Integration geprägt. Dadurch reagiert Zara auf Marktbewegungen schneller als der Wettbewerb. Zara benötigt nur drei Wochen von der Idee bis zum Verkauf. Topaktuelles Design, schnelle und flexible Produktion und zentralisierte Logistik sind die Kernmerkmale von Zaras Wertschöpfungskette. 1.5 Kooperationen In zunehmend globalisierten und dynamisierten Märkten spielt die Kooperationsfähigkeit für Unternehmen eine zentrale Rolle. Welche Allianzen, Beteiligungen, M&A-Strategien sowie Formen der Zusammenarbeit mit Lieferanten sollen verfolgt werden? 1.6 Konzepte für die Zukunft Heute an den Themen arbeiten, die uns morgen den Erfolg sichern. Unternehmen haben fast unendlich viele Möglichkeiten ihr Geld für die Zukunftssicherung zu investieren. Auf welche Technologien, Verfahren oder Konzepte will ein Unternehmen setzen? Welche Prinzipien sollen in der Entwicklung verfolgt werden? Wie wird die Entstehung neuer Ideen organisiert (intern, extern, offenen Netzwerk, Allianz )? Die Dimension Konzepte für die Zukunft bietet eine Struktur, um die relevanten Fragen zu beantworten. Strategiemuster Apple Strategiemuster Star Alliance Die Star Alliance wurde 1997 mit dem Ziel gegründet, das bestehende Streckennetz zu erweitern und einen kostensparenden Kapazitätsausgleich durch strategische Kooperationen mit anderen Fluggesellschaften zu ermöglichen. Die Kooperationen und das Code-Sharing mit Partnern in Nord /Südamerika, Europa und im asiatisch-pazifischen Raum ermöglicht der Star Alliance heute das Angebot eines weltumspannenden Netzes aus einer Hand. Apple war seit der Firmengründung im Jahr 1976 bis Ende der neunziger Jahre mit einem Marktanteil von drei Prozent stets nur ein Nischenanbieter von Software, PCs und Notebooks. Erst die Einführung des ipod brachte den Durchbruch. Apple war zwar nicht der Erfinder eines tragbaren MP3-Players, schaffte es jedoch ein zukunftsorientiertes, unwiderstehliches Geschäftsmodell um den ipod aufzubauen und sicherte sich damit 75 Prozent Marktanteil bei digitalen Music Playern. 1.7 Humankapital Der wichtigste Faktor in jedem Geschäftsmodell das Humankapital: Was unterscheidet das Humankapital in ihrem Unternehmen von IKEA und Toyota oder dem direkten Wettbewerber? Welche Kompetenzen braucht mein Geschäftsmodell? Welche Kultur soll mein Unternehmen leben? Welche Mitarbeiterstruktur braucht meine Geschäftsmodell? Wie ist die Relation zwischen nationalen und internationalen Führungskräften? Diese und weitere Grundsatzentscheidungen werden im Humankapital getroffen. Horváth & Partners

5 2. In Geschäftsmodellen denken Brillante Geschäftsmodelle haben schon immer herausfordernde Marktveränderungen als Chance genutzt und aktiv gestaltet begann Michael Dell das etablierte Vertriebsmodell der PC-Industrie in Frage zu stellen, indem er den direkten Weg vom Hersteller zum Endabnehmer suchte. Der Erfolg war überwältigend. Strategiemuster dm Bei der Drogeriekette dm steht der Mensch im Mittelpunkt. Gründer Götz Werner legt großen Wert auf eine Führungskultur, die Mitarbeitern Weiterentwicklung ermöglicht und sie eigenverantwortliches Denken und Handeln lehrt. So leiten bereits Auszubildende, die bei dm als "Lernlinge" bezeichnet werden eigenständig sogenannte "Lehrlingsfilialen". Puma entging 1993 dem Untergang, indem sie den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells initiierten. Die Erfolgsgeschichte des Trendsetters Puma ist ein Paradebeispiel für erfolgreiche Geschäftsmodellgestaltung und bescherte den Aktionären traumhafte Kurssteigerungen. Würth, Fielmann, Hilti oder auch die Billigflieger sind weitere bekannte Beispiele von Unternehmen, die eine Funktionslogik gefunden haben, die so in deren Branchen noch nicht existierte. Die Pionierleistung machte diese Unternehmen führend. Doch nicht immer sind es bahnbrechende Geschäftsmodelle, die zu unternehmerischen Erfolgen führen. Eine solche Sichtweise wäre zu beschränkt. Wirtschaftliche Erfolge feiern auch Unternehmen, deren Geschäftsmodell zwar nicht revolutionär ist, aber bestehende Marktanforderungen vollkommen erfüllt. Für diese Unternehmen zählt vor allem Umsetzungsstärke. Deshalb verfolgt Horváth & Partners im Rahmen der Strategiearbeit zwei wesentliche Stoßrichtungen: Anders sein : Durch die strukturierte und kreative Arbeit am Geschäftsmodell wird die konzeptionelle Stärke der Strategie ausgebaut. Besser sein : Eine rechtzeitige Ausrichtung der Strategiearbeit auf die Zeit nach der Konzeption sichert die erfolgreiche Umsetzung. Horváth & Partners zählt zu den anerkanntesten Beratungen für die Unterstützung der Strategieumsetzung. Horváth & Partners

6 Dr. Oliver Greiner ist Partner und Head of Competence Center Strategic Management and Innovation Tim Wolf ist Senior Project Manager im Competence Center Strategic Management and Innovation Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstraße Stuttgart Tel.: info@horvath-partners.com Stand Mai 2010 Horváth & Partners 2010

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