Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten"

Transkript

1 Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten Studienarbeit von Oliver Losch Matr.-Nr BERUFSAKADEMIE LÖRRACH STAATLICHE STUDIENAKADEMIE UNIVERSITY OF COOPERATIVE EDUCATION Ausbildungsbereich Wirtschaft Betreuender Dozent: Prof. Dr.-Ing. Rainer Schmidt Abgabetermin: Kurs: WWI00B Fach: Besondere Betriebswirtschaftslehre Firma: Netragon AG

2 Ehrenwörtliche Erklärung Ich versichere hiermit, daß ich meine Studienarbeit mit dem Thema Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten selbständig verfaßt und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Freiburg im Breisgau, den 7. März 2003 Oliver Losch I

3 Kurzfassung Gegenstand dieser Arbeit ist eine Untersuchung über die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten. Auf Basis einer Ursachenanalyse werden geeignete Maßnahmen entwickelt, die eine Realisierung dieser Gefahren verhindern und damit einem CRM- Projekt zum Erfolg verhelfen sollen. Dabei werden aus Gründen der Übersichtlichkeit die Risikofaktoren in vier Kategorien eingeteilt, die bei der Entwicklung der Gegenmaßnahmen wieder aufgegriffen werden und somit eine direkte Zuordnung von Risikofaktor und Gegenmaßnahme erlauben. Als größte, einem CRM-Projekt drohende Gefahr wird ein mangelndes Verständnis für das Wesen von CRM identifiziert. Aus diesem Grund ist der Aufbau einer Fachkenntnis über CRM sowie die Funktion und Fähigkeiten eines CRM-Systems die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projektes. In Ermangelung dieses Verständnisses hingegen werden die vielfältigen Konsequenzen, die sich aus der Einführung von CRM für ein Unternehmen ergeben, verkannt und somit der Boden für die verschiedensten Risikofaktoren bereitet. So auch für das am häufigsten anzutreffende Mißverständnis, daß mit der Einführung eines CRM-Systems gleichzeitig ein kundenorientiertes Unternehmen geschaffen und das Kundenbeziehungsmanagement von der CRM-Software übernommen werde. CRM umfaßt jedoch mehr als nur den Einsatz einer Software vielmehr bedient sich CRM der Technik nur als Hilfsmittel zur Unterstützung der Kundenpflege. Als die wichtigsten Maßnahmen, um ein CRM-Projekt zum Erfolg zu führen, werden demgemäß die Definition einer Kundenstrategie sowie die Schaffung einer entsprechenden Unternehmensphilosophie und die Anpassung der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur des Unternehmens vor der Implementierung eines CRM-Systems betrachtet. Desweiteren ist im Rahmen der Einführung auf eine Akzeptanz des CRM- Systems seitens der Nutzer hinzuwirken, da nur durch eine umfassende Nutzung des Systems die Potentiale von CRM erschlossen werden können und eine negative Einstellung der Mitarbeiter rasch negative Auswirkungen auf die Loyalität der Kunden entfaltet. Insoweit ist der Beseitigung von Einführungswiderständen durch die Vermarktung der Vorteile des System sowie eine Vermittlung von Fachkenntnissen über CRM im Allgemeinen sowie der Funktionalität des CRM-Systems im Besonderen große Beachtung zu schenken. Da die Einführung von CRM das Unternehmen in seiner Gesamtheit betrifft, bedarf das CRM-Projekt einer ganzheitliche Projektplanung, die auf der Ebene der Unternehmensführung angesiedelt ist. Die Beteiligung der Unternehmensführung ist aus diesem Grund ebenso unabdingbar wie eine frühzeitige Einbeziehung der späteren Nutzer des Systems. Werden die in der Arbeit genannten Voraussetzungen beachtet, so ist damit der Weg für eine erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projektes geebnet. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten II

4 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... V Abbildungsverzeichnis...VI 1 Einleitung Motivation Problemstellung und -abgrenzung Ziel der Arbeit Vorgehen Merkmale des CRM Bedeutung und Funktion von CRM Kunde im Fokus des CRM Zusammenfassung Risikofaktoren für CRM-Projekte Kategorisierung der Risikofaktoren Unternehmensspezifische Risikofaktoren Fehlende Kundenstrategie Fehlende Anpassung der Unternehmensstruktur Betrachtung von CRM als einmaliges Ereignis Betrachtung des CRM-Systems als Selbstzweck Human Factor-spezifische Risikofaktoren Fehlende Schulung der Mitarbeiter Fehlende Beseitigung von Einführungswiderständen Schlußfolgerung Technik-spezifische Risikofaktoren Überbewertung der Technik Fehlende Einschränkung auf benötigte Funktionalität Methodenspezifische Risikofaktoren Fehleinschätzung des Projektumfangs Fehlerhaftes Projektteam Falsche Sichtweise Zusammenfassung der Risikofaktoren Erfolgsvoraussetzungen für CRM-Projekte Kenntnis über CRM als Grundvoraussetzung Entschärfung unternehmensspezifischer Risikofaktoren Entwicklung einer adäquaten Kundenstrategie Anpassung der Unternehmensstruktur Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie etablieren Beachtung des übergeordneten Unternehmensziels Beteiligung der Unternehmensführung Entschärfung Human Factor-spezifischer Risikofaktoren Schulung der Mitarbeiter Beseitigung von Einführungswiderständen...19 Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten III

5 4.4 Entschärfung Technik-spezifischer Risikofaktoren Betrachtung der Technik als Hilfsmittel Bestimmung der benötigten funktionalen Anforderungen Entschärfung methodenspezifischer Risikofaktoren Vornahme einer ganzheitlichen Projektplanung Aufstellung eines interdisziplinären Projektteams Einnahme einer kundenorientierten Sicht Zusammenfassung der Gegenmaßnahmen Maßnahmenkatalog Quellenverzeichnis Stichwortverzeichnis Anhang Anlage 1: CD mit Online-Quellen...29 Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten IV

6 Abkürzungsverzeichnis CRM ERP IuK Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning Information und Kommunikation Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten V

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit...3 Abbildung 2: Übersicht über die wichtigsten Risikofaktoren für CRM-Projekte...14 Abbildung 3: Überblick über die Risikofaktoren für CRM-Projekte und entsprechende Gegenmaßnahmen...22 Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten VI

8 1 Einleitung Die Geschäftsprozesse in Unternehmen können heutzutage mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikations- (IuK-) Systeme wirksam unterstützt oder gar automatisiert werden. Entsprechende Systeme bilden dementsprechend mittlerweile das technologische Rückgrat nahezu jedes Unternehmens, zumal sie inzwischen für die verschiedenartigsten Aufgabenbereiche verfügbar sind. Als bekanntestes Beispiel seien diesbezüglich die Enterprise Resource Planning (ERP) -Systeme für die Planung und Steuerung von Unternehmensressourcen genannt. Daneben finden seit Mitte der 1990er Jahre aber auch die Customer Relationship Management (CRM) -Systeme einen immer größeren Absatz. Kennzeichnend sowohl für ERP- wie auch für CRM-Systeme ist ihre hohe bis sehr hohe Komplexität. Der Einsatz einer solchen Software entfaltet nicht nur Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens in technischer Hinsicht, sondern betrifft auch die betriebswirtschaftliche Ebene und berührt ein Unternehmen damit in seiner Gesamtheit. Dementsprechend stellt die Einführung eines derartigen Systems ein sehr anspruchsvolles Projekt dar, zu dessen erfolgreicher Durchführung es eines wohlüberlegten und strukturierten Vorgehens 1 bedarf. 1.1 Motivation Insbesondere in Bezug auf die Einführung von CRM-Systemen scheint das Erfordernis eines methodischen Vorgehens allerdings vielfach unterschätzt zu werden. So liegt die Erfolgsquote bei CRM-Projekten deutlich unter fünfzig Prozent: Je nach Untersuchung werden lediglich 14 Prozent (Forrester Research) beziehungsweise 15 Prozent (Meta Group) erfolgreich durchgeführt 2 ; gemäß Gartner Group bleiben 55 Prozent der Projekte ergebnislos 3. Entgegen dem eigentlichen Ziel von CRM, das in der verstärkten Vgl. u.a. [Schu02] S. 5. Vgl. [Schu02] S. 3. Vgl. [Rigb02] S. 55. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 1

9 EINLEITUNG Bindung von Kunden an ein Unternehmen liegt, ergab eine Umfrage von Bain sogar, daß zwanzig Prozent der CRM-Projekte eine kontraproduktive Wirkung entfalten und den Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren langjährigen Kunden gar geschadet denn zu neuer Stärke verholfen haben 4. In Anbetracht dieser negativen Zahlen gilt es sich dementsprechend mit der Frage auseinanderzusetzen, warum ein derart hoher Anteil von CRM-Projekten nicht zum Erfolg geführt werden kann und mehr Schaden als Nutzen stiftet. 1.2 Problemstellung und -abgrenzung Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht damit eine Untersuchung über die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten. Auf Basis einer Ursachenanalyse wird ein Katalog allgemeingültiger Maßnahmen entwickelt, die als wesentlich erachtet werden, um ein Auftreten der identifizierten Ursachen zu verhindern und somit den Erfolg eines CRM- Projektes sicherzustellen. Da sich in der Praxis diesbezüglich der konzeptionelle und organisatorische Aspekt als die größte Hürde darstellt 5, der Softwareauswahl als Erfolgsfaktor für ein CRM-Projekt hingegen lediglich ein Anteil von weniger als zwanzig 6 Prozent beigemessen wird, beschränkt sich diese Arbeit auf eine Betrachtung der Auswirkungen, die sich im Rahmen eines CRM-Projektes auf ein Unternehmen als solches, das heißt hinsichtlich seiner Struktur, der Geschäftsprozesse, der verfolgten Unternehmensstrategie und -kultur ergeben, und untersucht, ob und in welchem Maße sich durch die Einführung eines CRM- Systems in dieser Hinsicht Anpassungserfordernisse für ein Unternehmen ergeben. Nicht Gegenstand dieser Arbeit ist hingegen die Entwicklung von Kriterien für die Evaluierung einer zu einem bestimmten Unternehmen passenden Kundenstrategie beziehungsweise von Kriterien für die Auswahl einer bestimmten CRM-Software und der erforderlichen technologischen Infrastruktur. Als Leitgedanke hinter dieser Arbeit stehen somit die folgenden Fragen: Mit welchen unternehmensinternen Auswirkungen ist bei der Einführung eines CRM-Systems zu rechnen? Welche Voraussetzungen muß ein Unternehmen mitbringen, damit ein CRM- System seinen vollen Nutzen entfalten kann? Die Ergebnisse der Untersuchung werden dann in einem für CRM-Projekte Allgemeingültigkeit beanspruchenden Katalog von Maßnahmen zusammengeführt; es wird mit Vgl. [Rigb02] S. 56. Vgl. [StSE01] S Vgl. [Bren02] S. 48; Accenture mißt dem technologischen Aspekt einen Gewicht von vierzig Prozent bei, vgl. ebd. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 2

10 EINLEITUNG hin ein Maßnahmenkatalog entwickelt, der als Leitfaden bei der Planung eines beliebigen CRM-Projektes Verwendung finden können soll. 1.3 Ziel der Arbeit Dem Leser soll im Rahmen dieser Arbeit somit dargelegt werden, wo die größten Gefahren bei der Einführung eines CRM-Systems verborgen liegen, und ein Katalog allgemeingültiger Maßnahmen an die Hand gegeben werden, mit Hilfe dessen diese Risikofaktoren entschärft und das Projekt damit seinem Erfolg zugeführt werden kann. 1.4 Vorgehen Zu diesem Zweck wird in Kapitel 2 zunächst ein kurzer Überblick über CRM und seine besonderen Wesensmerkmale zur Annäherung an die eigentliche Problemstellung dieser Arbeit gegeben. In den nachfolgenden beiden Hauptkapiteln wird dann mit einer Analyse der Ursachen für das Scheitern von CRM-Projekten in Kapitel 3 zunächst die Grundlage gelegt für die sich in Kapitel 4 anschließende Ableitung von Gegenmaßnahmen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, werden dazu die Ursachen ihrem Wesen entsprechend in verschiedene Kategorien eingeteilt und diese Struktur der Übersicht Halber in Kapitel 4 wieder aufgegriffen. Zum Abschluß werden in Kapitel 5 mit der Präsentation des Maßnahmenkatalogs die wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen für die Durchführung eines CRM-Projektes als Ergebnis dieser Arbeit zusammengefaßt. Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Einleitung Grundlagen Problemanalyse Problemlösung Ergebnis Darstellung von Ziel und Struktur der Arbeit Darstellung d. Wesensmerkmale v. CRM Identifikation der Risikofaktoren eines CRM-Projektes Kap. 3.2: unternehmensspezifische Ursachen Entwicklung von Maßnahmen zur Entschärfung d. Risikofaktoren Kap. 4.2: unternehmensspezifische Maßnahmen Präsentation des Maßnahmenkatalogs Kap. 3.3: Human Factorspezifische Ursachen Kap. 4.3: Human Factorspezifische Maßnahmen Kap. 3.4: Technik-spezifische Ursachen Kap. 4.4: Technik-spezifische Maßnahmen Kap. 3.5: methodenspezifische Ursachen Kap. 4.5: methodenspezifische Maßnahmen Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 3

11 2 Merkmale des CRM Vor einer Auseinandersetzung mit der eigentlichen Problemstellung bedarf es nachfolgend zunächst einer kurzen Betrachtung der wesentlichen Merkmale des CRM, da diese auch Auswirkungen auf die CRM-Projekte entfalten und damit im Rahmen der Ursachenanalyse von Bedeutung sind. 2.1 Bedeutung und Funktion von CRM Einhergehend mit dem Zusammenwachsen der Wirtschaftsräume und der Liberalisierung des Handels im Zuge der Globalisierung ist eine erhebliche Abnahme der Loyalität des Kunden gegenüber Unternehmen zu beobachten. Die Entwicklungen im Bereich der IuK-Technologien haben die Herausbildung zusätzlicher, leistungsfähiger Informationsquellen (z.b. Internet) sowie neuartiger Interaktionsformen, wie elektronische Marktplätze, ermöglicht, die wiederum zu einer wesentliche Verschärfung des Wettbewerbs infolge der Erleichterung des Marktzutritts sowie erhöhter (Preis-) Transparenz beigetragen haben. Der traditionelle Informationsvorsprung der Unternehmen als Anbieter gegenüber dem Kunden als Nachfrager von Waren und Dienstleistungen wird im gegenwärtigen Informationszeitalter zusehens geringer oder hat sich in Einzelfällen bereits ins Gegenteil verkehrt 7, was die Bindung von Kunden an ein Unternehmen zusätzlich erschwert. Zudem ist der Einsatz undifferenzierter Marketingaktionen, wie Massenmailings an den gesamten Kundenstamm, heutzutage kein probates Mittel mehr, um eine nachhaltige Kundenbindung zu erreichen; der Kunde erwartet vielmehr die gezielte Bedienung seiner spezifischen Bedürfnisse und verlangt damit in den Fokus der Sichtweise eines Unternehmens gerückt zu werden. Eine differenzierte Kenntnis von Profil und Bedürfnissen des Kunden einerseits sowie eine angemessene Reaktion 77 So besitzt bspw. der sich im Internet über Produkt- bzw. Dienstleistungsspezifika und -konditionen informierende Kunde einen Informationsvorsprung und damit ein erhebliches Druckmittel bei Verkaufsverhandlungen gegenüber demjenigen Anbieter, der nicht über die aktuellsten Informationen bzgl. der Leistungen und Konditionen seiner (wichtigsten) Wettbewerber verfügt. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 4

12 MERKMALE DES CRM auf diese Bedürfnisse andererseits ist daher von entscheidender Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg in einer Marktwirtschaft geworden 8. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung eines gezielten Management von Kundenbeziehungen zum Zwecke der Kundenbindung für Unternehmen ersichtlich. CRM dient der Abstimmung von Geschäftsprozessen und Kundenstrategien eines Unternehmens aufeinander, um dadurch die Loyalität des Kunden gegenüber dem Unternehmen zu stärken und letztlich die Rentabilität des Unternehmens zu steigern 9. Als umfassendes Kundenbeziehungsmanagement beinhaltet CRM sowohl operative wie auch analytische/strategische Aspekte. So ermöglicht ein funktionierendes CRM- System einerseits einen raschen und konsistenten Zugriff aller (berechtigten) Mitarbeiter auf die zur Bedienung eines Kunden erforderlichen Kundendaten 10 (sogenannte one face to the customer -Philosophie) sowie ein auf den jeweiligen Kunden abgestimmtes, das heißt personalisiertes Marketing und Selling 11 und stärkt auf diese Weise die Kundenbindung durch Unterstützung der operativen Abläufe. Andererseits ermöglicht die Analyse von in Kundendatenbanken aufgebauter Kundenprofile die Identifizierung der, für ein Unternehmen besonders interessanten, langfristig wertvollsten Kunden und erleichtert darüber hinaus die Aquisition neuer Kunden mit vergleichbarem Profil 12. Schließlich verringern CRM-Systeme auch die Kosten für die Bedienung von Kunden 13 und besitzen damit auch einen unmittelbar quantifizierbaren Nutzen für ein Unternehmen. 2.2 Kunde im Fokus des CRM Entsprechend der Zielrichtung des CRM steht der Kunde im Fokus der Betrachtung. Das Funktionieren eines Kundenbeziehungsmanagement setzt demzufolge zumindest die Abwendung von der traditionellen unternehmenszentrierten hin zu einer kundenorientierten Sichtweise auf Seite des Unternehmens voraus. Das volle Nutzenpotential eines CRM-Systems läßt sich darüber hinaus allerdings nur ausschöpfen, wenn sämtliche Unternehmensebenen Berücksichtigung finden und das CRM strategisch im Unternehmen verankert wird 14. Eine durchgängige Kundenorientierung ist regelmäßig nur dann realisierbar, wenn sie einerseits als Unternehmensstrategie von der Unternehmensführung und andererseits von der internen Organisationsstruktur des Unternehmens getragen wird. Von besonderer Relevanz sind diesbezüglich auch die Pflege der Unternehmenskultur sowie die Personalführung, da sich die Motivation und Zufrie Vgl. [Schu02] S. 1. Vgl. [Rigb02] S. 56. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. u.a. [Schu02] S. 1. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 5

13 MERKMALE DES CRM denheit der (Front Office-) Mitarbeiter aufgrund ihrer Schnittstellenfunktion positiv wie negativ auf die Zufriedenheit des Kunden und damit auch auf dessen Loyalität dem Unternehmen gegenüber auswirkt 15. Schließlich gilt desweiteren zu beachten, daß eine nachhaltige Kundenbindung nur erreicht werden kann, wenn der Kunde dauerhaft in das Zentrum der Unternehmensstrategie gestellt und die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen ständig gepflegt wird. Das Kundenbeziehungsmanagement ist mithin ein andauernder Prozeß 16 und somit niemals abgeschlossen. 2.3 Zusammenfassung Mit dem Ziel einer nachhaltigen Bindung wertvoller Kunden an ein Unternehmen stellt CRM den Kunden in den Fokus des unternehmerischen Handelns und macht somit einen Wandel der Unternehmensstrategie und -philosophie erforderlich und setzt auch eine entsprechende Anpassung der Geschäftsprozesse und damit regelmäßig auch der Unternehmensstruktur voraus. Das Management von Kundenbeziehungen umfaßt also weit mehr als lediglich den Einsatz einer Software und berührt damit die Grundpfeiler eines Unternehmens. Der Erfolg eines CRM-Projektes ist folglich in erheblichem Maße davon abhängig, in wie weit diese Auswirkungen auf das Unternehmen berücksichtigt werden Vgl. [Schu02] S. 3. Vgl. [Bren02] S. 102, [StSE01] S. 40 f. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 6

14 3 Risikofaktoren für CRM-Projekte Vor dem Hintergrund der besonderen Eigenheiten des CRM sollen nun diejenigen Risikofaktoren identifiziert werden, die ursächlich für das Scheitern von CRM-Projekten sind. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird dazu jede Ursache einer von vier Kategorien zugeordnet, die dann bei der Entwicklung von Gegenmaßnahmen in Kapitel 4 ihre Entsprechung findet und somit eine direkte Zuordnung von Risikofaktor und Gegenmaßnahme ermöglicht. 3.1 Kategorisierung der Risikofaktoren Zur besseren Nachvollziehbarkeit und um die zwischen einzelnen Risikofaktoren bestehenden Abhängigkeiten besser berücksichtigen zu können, werden der weiteren Untersuchung die nachfolgenden Kategorien von Risikofaktoren zugrundegelegt: Unternehmensspezifische Risikofaktoren. Diese Kategorie umfaßt sämtliche Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten, deren Ursache in der Organisation des Unternehmens im weitesten Sinne begründet liegt. Darunter fallen sowohl aufbau- wie ablauforganisationsspezifische Faktoren wie auch übergeordnete Aspekte, die die Unternehmensstrategie und -philosophie betreffen außer Betracht gelassen werden dabei allerdings Probleme, die während des vorgelagerten Prozesses der Strategiefindung auftreten können. Human Factor-spezifische Risikofaktoren. Zu dieser Gruppe werden diejenigen Risikofaktoren gezählt, deren Ursache primär im Zusammenhang mit den Mitarbeitern des Unternehmens steht. Mit dieser Kategorie soll den Auswirkungen des Faktors Mensch auf ein CRM-Projekt Rechnung getragen werden Vgl. dazu [HeDa01] S. 17, [Schu02] S Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 7

15 RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE Technik-spezifische Risikofaktoren. Ursachen, die auf einer übergeordneten Ebene vorwiegend technischen Bezug aufweisen, werden in dieser Kategorie erörtert, ohne dabei jedoch auf mögliche Gefahren bei der Auswahl einer CRM- Software sowie Fragen bezüglich der erforderlichen technischen Infrastruktur eines Unternehmens einzugehen. Methodenspezifische Risikofaktoren. Unter diese Gruppe fallen schließlich Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten, die mit dem Management des CRM- Projektes selber in Verbindung stehen. Auf Basis dieser vor Kategorien werden nun die wichtigsten Risikofaktoren für CRM- Projekte erörtert. 3.2 Unternehmensspezifische Risikofaktoren Die unternehmensspezifischen Risikofaktoren stellen ein erhebliches Gefahrenpotential für den Erfolg eines CRM-Projektes dar, beruhen andererseits aber im Wesentlichen auf einer unzureichenden Kenntnis über das Wesen des CRM auf Seiten der Unternehmensführung Fehlende Kundenstrategie Einer der Hauptgründe für die hohe Fehlschlagrate von CRM-Projekten ist bereits im Vorstadium des Einführungsprozesses verwurzelt. Viele Unternehmen unterliegen bereits bei der Frage, ob ein CRM-System im Unternehmen einzuführen sei oder nicht, einer Fehlvorstellung über die Fähigkeiten eines CRM-Systems sowie von CRM im Allgemeinen 18 : So betrachten viele Unternehmen die Einführung von CRM als den schnellsten und einfachsten Weg einer Neuausrichtung ihres Unternehmens und erwarten mit der Einführung einer CRM-Software gleichzeitig ein kundenorientiertes Unternehmen und ein System zu erhalten, das das Management der Kundenbeziehungen übernimmt 19. Ein funktionierendes CRM-System entbindet die Unternehmensführung aber gerade nicht von der Definition einer Kundenstrategie, sondern setzt vielmehr eine bestehende und im Unternehmen etablierte Kundenstrategie voraus 20. Ein CRM-System stellt lediglich ein unterstützendes Werkzeug, ein Hilfsmittel 21 dar, das die Geschäftsprozesse auf eine (vorhandene) Kundenstrategie ausrichten soll 22, darf selber aber nicht als (Marketing-) Strategie mißverstanden werden 23. Das Fehlen einer an der übergeord Vgl. [Rigb02] S. 56. Siehe [Rigb02] S. 56. Vgl. [Rigb02] S. 56. Vgl. [Rigb02] S. 63. Siehe oben Fußn. 9. Vgl. [Rigb02] S. 56. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 8

16 RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE neten Unternehmensstrategie ausgerichteten und im Unternehmen etablierten Kundenstrategie birgt folglich ein großes Risiko für den Erfolg eines CRM-Projektes in sich Fehlende Anpassung der Unternehmensstruktur In engem Zusammenhang mit der Etablierung einer Kundenstrategie steht die entsprechende Anpassung der Organisationsstruktur des Unternehmens. Auch in diesem Zusammenhang wird die Funktion eines CRM-Systems vielfach falsch eingeschätzt: Die Herausbildung eines kundenorientierten Unternehmens setzt nicht lediglich eine entsprechende Kundenstrategie voraus, sondern erfordert auch eine entsprechende Anpassung der Geschäftsprozesse 24 und somit regelmäßig auch der Organisationsstruktur 25. Eine solche strukturelle Neuausrichtung verursacht erhebliche Veränderungen im Unternehmen 26, da sie die Grundstrukturen eines Unternehmens (wie Arbeitsabläufe, Leistungsbeurteilungen, Vergütungssysteme) 27 berührt und ist somit nicht mit der Einführung eines Software zu erreichen, sondern setzt vielmehr eine Reorganisation 28 des Unternehmens voraus. Selbst die Anpassung der Unternehmensstruktur im Zuge der Implementierung des CRM-Systems ist nicht ausreichend, da ein CRM-System der Unterstützung der im Unternehmen bestehenden Geschäftsprozesse dient und folglich klar definierte Geschäftsprozesse voraussetzt. Das Ausbleiben einer zum richtigen Zeitpunkt vorgenommenen Anpassung der Unternehmensstruktur im Rahmen der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens stellt somit ein weiteres erhebliches Gefahrenpotential für ein CRM-Projekt dar Betrachtung von CRM als einmaliges Ereignis Als weitere Folge fehlerhafter Vorstellungen bezüglich der Fähigkeiten eines CRM- Systems zu nennen und damit als Risikofaktor einzustufen ist die Betrachtung des CRM-Projektes als einmaliges Ereignis. Die Pflege der Kundenbeziehungen zur Schaffungen einer (dauerhaften) Bindung des Kunden ist ein fortwährender Prozeß, der nicht mit der Implementierung einer dieses Ziel unterstützenden CRM-Software abgeschlossen ist. Wird das CRM-Projekt jedoch als einmaliges Ereignis betrachtet, so basiert das Projekt auf einem falschen Grundverständnis und ist damit langfristig zum Scheitern verurteilt Betrachtung des CRM-Systems als Selbstzweck Schließlich besteht auch die Gefahr, daß das mit der Einführung eines CRM-Systems verfolgte, übergeordnete Unternehmensziel aus den Augen verloren wird. CRM darf Vgl. [Rigb02] S. 58, [HeDa] S. 300 f., [Bren02] S. 38, [StSE01] S. 41. Vgl. [Rigb02] S. 58, [Schu02] S. 4, [VeLa02] S. 16, [StSE01] S. 40 f., [Gloh02] S. 1. Vgl. [HeBW] S Siehe [Rigb02] S. 58. Vgl. [Gloh02] S. 1. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 9

17 RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE jedoch nicht als Selbstzweck angesehen werden, sondern soll (langfristig) zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses beitragen und muß daher seine Legitimation auch aus diesem übergeordneten Ziel beziehen. 3.3 Human Factor-spezifische Risikofaktoren Neben den unternehmensspezifischen Risikofaktoren bergen die von den Mitarbeiter im Unternehmen ausgehenden Gefahren das größte Risikopotential, das zum Scheitern eines CRM-Projektes führen kann. Da die Mitarbeiter mit dem neuen System arbeiten müssen und zudem als Schnittstelle zu den Kunden fungieren, wirkt sich die (Un-) Zufriedenheit der (Front Office-) Mitarbeiter unmittelbar auf die Loyalität des Kunden aus 29. Herrscht bei den Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem CRM- System vor, so kann dieses System anstelle die Kundenbindung zu stärken schnell den Kundenbeziehungen beträchtlichen Schaden zufügen und damit seinem eigentlichen Zweck zuwiderlaufen. Eine solche mangelnde Akzeptanz seitens der Mitarbeiter liegt vorrangig in einem fehlenden Verständnis für CRM sowie die Bedienung des neuen Systems und/oder in Widerständen gegenüber der Einführung eines neuen Systems an sich begründet Fehlende Schulung der Mitarbeiter Erfolgt die Einführung des CRM-Systems ohne den Mitarbeitern die Funktionen und Ziele von CRM zu vermitteln, so fehlt es den Mitarbeitern an dem erforderlichen Grundwissen für ihre Arbeitstätigkeit. Einerseits führt dieses dazu, daß die Potentiale des CRM mangels Verständnis seitens der Mitarbeiter im Unternehmen gar nicht realisiert werden können, und andererseits fördert das fehlende Grundverständnis die Unzufriedenheit der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Tätigkeit und wirkt sich damit negativ auf deren Akzeptanz für das System aus. Ebenso kann eine negative Einstellung auch durch eine fehlende oder unzureichende Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich Funktionalität und Bedienung der CRM-Software hervorgerufen beziehungsweise weiter verstärkt werden Fehlende Beseitigung von Einführungswiderständen Daneben kommt als weiterer Ursachenkomplex für eine mangelnde Akzeptanz des Systems bei den Mitarbeiter die mit der Einführung eines neuen Systems an sich befürchteten negativen Folgen für den Einzelnen in Betracht. Als derartige Einführungswiderstände sind im Wesentlichen ein mit der Einführung des Systems einhergehender Besitzstandverlust (namentlich bei Führungskräften) sowie Angst vor Überforderung einerseits und Überwachung andererseits sowie mangelnde Bereitschaft 29 Siehe oben Fußn. 15. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 10

18 RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE zur Veränderung der Arbeitsabläufe zu nennen 30. Obwohl entsprechend motivierte Einführungswiderstände seitens der Nutzer eine große Gefahr für ein CRM-Projekt darstellen 31, wird diesem Aspekt vielfach nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen und die zur Beseitigung solcher Widerstände erforderliche Anpassung der Unternehmenskultur vernachlässigt 32, so daß viele CRM-Projekte aufgrund eines unzureichenden Managements des innerbetrieblichen Wandels 33 scheitern Schlußfolgerung Eine fehlende Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter für das CRM-System ist somit in mehrfacher Hinsicht als bedeutende Gefahr für das Projekt zu bewerten Technik-spezifische Risikofaktoren Eine weitere Gefahrenquelle für CRM-Projekte erwächst aus der zur Unterstützung des CRM im Unternehmen einzusetzenden Technik. Da Fragen bezüglich der Auswahl einer CRM-Software sowie der erforderlichen technologischen Infrastruktur einer eigenen ausführlichen Untersuchung bedürfen, die diesbezüglichen Risiken andererseits jedoch nur eine weniger große Rolle für den Erfolg eines CRM-Projektes spielt 35, beschränkt sich die nachfolgende Betrachtung auf übergeordnete, den Umgang mit CRM- Systemen betreffende Gesichtspunkte Überbewertung der Technik Eine der Hauptgefahren für CRM-Projekte aus dem Bereich der Technik-spezifischen Risikofaktoren ist in einem falschen Verständnis hinsichtlich des CRM-Systems zu sehen. Infolge einer Überbewertung der Funktion der CRM-Software werden die Geschäftsprozesse eines Unternehmens häufig an die Funktionalität der Software angepaßt, anstelle die definierten und auf die Strategie ausgerichteten Geschäftsprozesse mit Hilfe der Software abzubilden. Eine derartige Ausrichtung der Geschäftsprozesse an der Funktionalität einer CRM-Software führt jedoch regelmäßig zu einer mangelhaften Umsetzung der festgelegten Strategie sowie uneffizienten und nicht zur eigentlichen Strategie passenden Geschäftsprozessen und wirkt damit dem eigentlichen Ziel des CRM-Projektes entgegen. Wird CRM auf diese Weise auf ein CRM-System im technologischen Sinne reduziert, so liegt ein Mißverständnis bezüglich der Funktion des CRM-Systems als Hilfsmittel zur Unterstützung des Kundenbeziehungsmanagement vor, das ein Scheitern des CRM-Projektes zur Folge haben kann Vgl. [Schu02] S. 3 f., [HeDa01] S. 25 ff. Vgl. [HeDa01] S. 25. Vgl. [Rigb02] S. 59, [VeLa02] S. 17. Siehe [Rigb02] S. 58. Vgl. dazu [HeBW] S Vgl. diesbezüglich auch die Ausführungen in Kap Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 11

19 3.4.2 Fehlende Einschränkung auf benötigte Funktionalität RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE Daneben besteht häufig Unklarheit über die Frage, welche der von CRM-Produkten bereitgestellten Funktionalität im Unternehmen zur Abbildung der Geschäftsprozesse überhaupt benötigt wird. Die benötigte Funktionalität hängt unmittelbar von den Geschäftsprozessen ab und ist somit unternehmensspezifisch, weshalb eine generelle Aussage hinsichtlich des Vorhandenseins bestimmter Funktionalitäten nicht getroffen werden kann 36 ; nichtsdestotrotz lassen sich viele Unternehmen von dem Grundsatz leiten je mehr Technik, desto besser 37. Dieses führt in vielen Fällen jedoch zu einer unnötigen Steigerung der Komplexität des Systems, verbunden mit längerer Einführungszeiten, höheren Kosten und längeren Einarbeitungszeiten. 3.5 Methodenspezifische Risikofaktoren Schließlich sind mit den methodenspezifischen Risikofaktoren diejenigen Gefahren für CRM-Projekte anzusprechen, deren Ursache in der eigentlichen Planung und Durchführung des Projektes begründet liegt Fehleinschätzung des Projektumfangs Ein derartiger Risikofaktor besteht in der Unterschätzung des Umfanges eines CRM- Projektes, was jedoch eng verbunden ist mit den bereits genannten Fehlvorstellungen bezüglich der Fähigkeiten eines CRM-Systems. Genährt von der falschen Vorstellung, daß es sich bei der Einführung eines CRM-Systems im Wesentlichen um die Implementierung einer Softwarelösung geht, wird ein CRM-Projekt vielfach als reines IT-Projekt angesehen 38, dabei allerdings die erheblichen Auswirkungen auf andere Abteilungen (namentlich von Marketing und Vertrieb als der unmittelbaren Schnittstellen zum Kunden) vernachlässigt und die Notwendigkeit einer Anpassung der Unternehmensstruktur nicht erkannt, und folglich in seiner Komplexität erheblich unterschätzt. Diese Unterschätzung des Projektumfangs führt häufig zu einer zu hohen Einführungsgeschwindigkeit 39, mitunter auch zur Wahl einer ungeeigneten Vorgehensweise, etwa der sofortigen Einführung sämtlicher Funktionalitäten (sogenannte big bang - Strategie) anstelle einer schrittweisen Implementierung des Systems. Daneben hat die Unterschätzung des Projektumfangs auch eine falsche Einschätzung der mit dem Projekt verbundenen Kosten zur Folge. Dieser Aspekt ist im Zusammenhang mit der Einführung von CRM von besondere Bedeutung, da im Rahmen von CRM-Projekten aufgrund der regelmäßig erforderlichen Reorganisation des Unterneh Vgl. [Rigb02] S. 60. Vgl. [Rigb02] S. 60, [Ebne02] S. 4 f., [HeDa] S Vgl. [Schu02] S Vgl. [Schu02] S. 3. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 12

20 RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE mens 40 ein hoher Anteil versteckter Kosten 41 anfallen, die die direkten Kosten (für die Software sowie deren Anpassung und Implementierung) um ein Vielfaches überschreiten Fehlerhaftes Projektteam Desweiteren kann auch von der Zusammensetzung des Projektteams eine Gefahr für den Erfolg des CRM-Projektes ausgehen. In Verkennung der Tatsache, daß ein CRM- Projekt das Unternehmen in seiner Gesamtheit berührt und auch strategische Entscheidungen umfaßt 42, wird regelmäßig lediglich ein CRM-Beauftragter benannt oder die Einführung als IT-spezifisches Projekt abgewickelt und auf eine Vertretung der späteren Nutzer im Projektteam verzichtet 43. Aufgrund der strategischen Bedeutung eines CRM- Projektes birgt ferner der Verzicht auf die Einbindung der Unternehmensführung ein erhebliches Gefahrenpotential für das Projekt, da mit der Einführung eines CRM- Systems das zukünftige Auftreten gegenüber dem Kunden ausgestaltet wird Falsche Sichtweise Schließlich kann das Scheitern eines CRM-Projektes auch darin begründet liegen, daß die reorganisierten Geschäftsprozesse nicht den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Obwohl mit der Einführung eines CRM-Systems eine (Neu-) Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden angestrebt wird, legen viele Unternehmen bei der Definition der Geschäftsprozesse dennoch eine unternehmenszentrierte Sichtweise zugrunde anstatt den Kunden in den Fokus der Betrachtung zu stellen. Fühlt sich der Kunde aufgrund der Ausgestaltung der Geschäftsprozesse aber nicht als Ziel des unternehmerischen Handelns, so hat dieses regelmäßig die Abwendung des Kunden vom Unternehmen hin zur Konkurrenz zur Folge und steht dem eigentlichen Projektziel, der Stärkung der Kundenbindung, somit entgegen. 3.6 Zusammenfassung der Risikofaktoren Die vorstehend identifizierten Ursachen für das Scheitern von CRM-Projekten sind abschließend nochmals in der nachfolgenden Abbildung 2 zusammengefaßt Siehe dazu oben Kap Vgl. [Ebne02] S. 1. Vgl. dazu oben Kap Vgl. [HeDa01] S. 19, 22, [StSE01] S. 46. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 13

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Womit können Sie heute Ihre Kunden noch positiv überraschen und beeindrucken? Produkte werden

Mehr

Projektmanagement im Rundfunk

Projektmanagement im Rundfunk Thesen für ein senderspezifisches Vorgehensmodell Medienberatung Klaus Petersen Nürnberg, Juli 2005 KLAUS PETERSEN Einleitung und Übersicht Erfolgreiche Projekte sind für die konvergente Entwicklung in

Mehr

Customer Relationship Management

Customer Relationship Management Customer Relationship Management Titel des Lernmoduls: Customer Relationship Management Themengebiet: New Economy Gliederungspunkt im Curriculum: 2.2.1.3.7 Zum Inhalt: Diese Modul befaßt sich mit der Vorgehensweise

Mehr

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol CRM Customer Relationship Management Gliederung Entwicklung und Einführung von Bezugspunkte und CRM - Systeme Veränderte Rahmenbedingungen Entwicklung CRM - Systeme» Deregulierung verstärkt internationalen

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Tipps zur Einführung von CRM-Software

Tipps zur Einführung von CRM-Software Whitepaper: Tipps zur Einführung von CRM-Software GEDYS IntraWare GmbH Pia Erdmann Langestr. 61 38100 Braunschweig +49 (0)531 123 868-432 E-Mail: info@gedys-intraware.de www.crm2host.de Inhalt 1. Warum

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling: Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard

Mehr

Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen. Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing

Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen. Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing Erfahrungen im Vertrieb 2004 Regionalisierung der Kundenstruktur Aufträge werden kleiner Kunden verhalten

Mehr

Create the most powerful customer relations for your business

Create the most powerful customer relations for your business Create the most powerful customer relations for your business Customer Relationship Management Customer Die Ziele von CRM sind rentable und langfristige Kundenbeziehungen. Visionen, Strategien und Ziele

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

HealthCare Relationship Management. http://www.terraconsult.de

HealthCare Relationship Management. http://www.terraconsult.de HealthCare Relationship Management 1 Warum nehmen wir uns solcher Themen wie Kundenzufriedenheit oder Online-Dienstleistungen an? Wir beschäftigen uns mit Kundenbeziehungsmanagement (CRM*). Dies ist ein

Mehr

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008 Firmenpräsentation Wollerau, 28. Oktober 2008 ACIM das Unternehmen ACIM ist eine unabhängige und international tätige Beratung für CRM- (Customer Relationship Management), CIM- (Customer Interaction Management)

Mehr

Customer-Relation-Management Fakten (I)

Customer-Relation-Management Fakten (I) CRM Strategien Customer-Relation-Management Fakten (I) Im weltweiten Wettbewerb ist ein schlüssiges und zielgerichtetes Marketing überlebenswichtig! Moderne Unternehmen von heute sind sich dessen bewusst:

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Weshalb Wissensmanagement? Wissen ist die Gesamtheit der Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person, die zur

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

KOMPLEXITÄT BEGREIFEN. LÖSUNGEN SCHAFFEN. viadee crm. Transparente Prozesse und vertrauenswürdige Daten als Fundament Ihrer Entscheidungen

KOMPLEXITÄT BEGREIFEN. LÖSUNGEN SCHAFFEN. viadee crm. Transparente Prozesse und vertrauenswürdige Daten als Fundament Ihrer Entscheidungen KOMPLEXITÄT BEGREIFEN. LÖSUNGEN SCHAFFEN. viadee crm Transparente Prozesse und vertrauenswürdige Daten als Fundament Ihrer Entscheidungen VIADEE CRM VIEL MEHR ALS EIN STÜCK SOFTWARE Eine Vielzahl von unterschiedlichen

Mehr

Entwicklung eines CRM Systems

Entwicklung eines CRM Systems Entwicklung eines CRM Systems In diesem Skript werden alle möglichen Elemente die zur Entwicklung eines CRM Systems notwendig sind angesprochen. Im Rahmen Ihrer Analyse Ihres Beispielunternehmens/ Ihrer

Mehr

Checklisten für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management (CRM)

Checklisten für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management (CRM) Checklisten Checklisten für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management () 1-1 Checklisten Checkliste Funktionen und Eigenschaften! Übereinstimmung mit Anforderungsprofil: Stimmen

Mehr

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren Handlungsfelder zur Optimierung des ERP-Systemeinsatzes ERP-Lösungen werden meist über viele Jahre lang eingesetzt, um die Geschäftsprozesse softwaretechnisch

Mehr

POCKET POWER. Lean Management. 3. Auflage

POCKET POWER. Lean Management. 3. Auflage POCKET POWER Lean Management 3. Auflage 2 Leitfaden zur Implementierung von Lean Management 19 2.1 Die Lean-Philosophie verstehen Die konsequente Umsetzung von Lean Management im Unternehmen verspricht

Mehr

.. für Ihre Business-Lösung

.. für Ihre Business-Lösung .. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,

Mehr

Social Supply Chain Management

Social Supply Chain Management Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain

Mehr

Orientierungs- und Entwicklungsgespräch. F ü h r u n g s k r ä f t e

Orientierungs- und Entwicklungsgespräch. F ü h r u n g s k r ä f t e F ü h r u n g s k r ä f t e für den Zeitraum von bis Führungskraft: Geschäftsführung: Datum des Gesprächs: Das Orientierungs- und Entwicklungsgespräch für Führungskräfte Die Führung und Entwicklung von

Mehr

JOB MANAGEMENT MIT DEM SAP SOLUTION MANAGER. Whitepaper

JOB MANAGEMENT MIT DEM SAP SOLUTION MANAGER. Whitepaper JOB MANAGEMENT MIT DEM SAP SOLUTION MANAGER. Whitepaper Wussten Sie, dass lediglich der kleinere Teil der Datenverarbeitung in Ihrem System von End-Anwendern generiert wird? Der größere Teil der Informationen

Mehr

PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten -

PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten - PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten - Stand: Mai 2013 KLAUS PETERSEN Was ist der Projektnavigator? Der Projektnavigator ist ein wikibasierter Leitfaden zur einheitlichen

Mehr

Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen

Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen Diplomarbeit zur Erlangung des Grades einer Diplom-Ökonomin der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000 MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Basis des operativen Risikomanagement Was ist unter dem Begriff Risiko zu verstehen? GEFAHR? Begutachtung

Mehr

Inhaltsübersicht INHALTSVERZEICHNIS...III ABBILDUNGSVERZEICHNIS... X TABELLENVERZEICHNIS... XII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...XIII 1 EINLEITUNG...

Inhaltsübersicht INHALTSVERZEICHNIS...III ABBILDUNGSVERZEICHNIS... X TABELLENVERZEICHNIS... XII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...XIII 1 EINLEITUNG... Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht I INHALTSVERZEICHNIS...III ABBILDUNGSVERZEICHNIS... X TABELLENVERZEICHNIS... XII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...XIII 1 EINLEITUNG... 1 1.1 Zielsetzung und Motivation... 1 1.2

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

BW2 ERP. Produktivität ist planbar.

BW2 ERP. Produktivität ist planbar. BW2 ERP Produktivität ist planbar. Intelligente Planung ist die Grundlage für Leistungsfähigkeit. Erfolgsfaktor Enterprise Resource Planning. Nicht die Grossen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH FHH meets economy BI Projektmanagement bei QlikView Projekten Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover Hannover, 21. Januar 2010 21. Januar 2010 Agenda Über die bit GmbH Über QlikTech und

Mehr

Thema. Customer Relationship Managementsysteme für KMU Verbesserung des Kundenservice durch IT-Systeme. Handout zum Beitrag

Thema. Customer Relationship Managementsysteme für KMU Verbesserung des Kundenservice durch IT-Systeme. Handout zum Beitrag Thema Customer Relationship Managementsysteme für KMU Verbesserung des Kundenservice durch IT-Systeme Handout zum Beitrag Schnittstellen zu anderen Systemen Sinnvolle Integrationsmöglichkeiten zur Optimierung

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor Hochschule Harz Wernigerode Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Wirtschaftsinformatik Diplomarbeit gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Master Outsourcing in der Instandhaltung Potentiale Chancen Risiken Christoph Loy Matrikel Nr.: 20074139 Erstprüfer: Professor Dr.-Ing.

Mehr

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Viele Unternehmen nutzen CRM für sich, um ihre Kundennähe zu verbessern und Ihr Geschäft auszubauen. Dieser Kurzvortrag zeigt die Ziele und strategischen

Mehr

Change Management Leitfaden

Change Management Leitfaden Change Management Leitfaden Eine Übersicht von Aktivitäten, um Betroffene zu Beteiligten zu machen Betroffene sind alle Personen, auf die sich die Veränderung direkt oder indirekt auswirkt. Sie erfahren

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11. Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.2012 Gliederung Kapitel 1 - Festlegung des Compliance-Zielbilds

Mehr

Requirements Engineering im Customer Relationship Management: Erfahrungen in der Werkzeugauswahl

Requirements Engineering im Customer Relationship Management: Erfahrungen in der Werkzeugauswahl Requirements Engineering im Customer Relationship Management: Erfahrungen in der Werkzeugauswahl GI-Fachgruppentreffen Requirements Engineering Agenda arvato services innerhalb der Bertelsmann AG Herausforderungen

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

CRM erfolgreich einführen Worauf es ankommt und was Sie vermeiden sollten. Wolfgang Schwetz

CRM erfolgreich einführen Worauf es ankommt und was Sie vermeiden sollten. Wolfgang Schwetz CRM erfolgreich einführen Worauf es ankommt und was Sie vermeiden sollten Wolfgang Schwetz 27.06.2012 1 CRM Historie 1980 Wandel der Märkte: Nachfragemärkte 1990 CAS: Computer Aided Selling, SFA Salesforce

Mehr

IT-Management on Demand

IT-Management on Demand IT-Management on Demand Die Bedingungen des Marktes ändern sich schnell, nachhaltig, mitunter gravierend. Diese Veränderungen verlangen nach neuen Strukturen sinnvoll und zukunftsblickend geplant, präzise

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels Handlungsempfehlungen zur Nutzung von Social Media zur Gestaltung von Wissensmarktplätzen am Beispiel des europäischen Förderprojektes Win-Vin: Wissen nutzen im Norden Bachelor Thesis an der Fachhochschule

Mehr

Softwaregestütztes CRM

Softwaregestütztes CRM Softwaregestütztes CRM für ein professionelles Belegungsmanagement in sozialen Einrichtungen Der Markt für soziale Dienstleistungen ist mehr denn je in Bewegung. Chancen und Risiken halten sich dabei die

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr

Empathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal

Empathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal Empathisches CRM (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal +49 (0)202. 371 47 0 crmpathy@die-da.com www.die-da.com

Mehr

Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern

Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern von Bernd Glazinski, Josef Kramer In Change-Prozessen wird immer wieder die Frage gestellt, wie die Strategie des Unternehmens

Mehr

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie > Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie Unternehmenspolitik der Papierfabrik Scheufelen Über 155 Jahre Leidenschaft für Papier Die Papierfabrik Scheufelen blickt auf über 155 Jahre Tradition

Mehr

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes...

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes... Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abbildungsverzeichnis...IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis...VI 1. Einleitung... 1 1.1. Problemstellung... 1 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas 1 1 Problemstellung 1.1 Aktualität des Themas Aufgrund der ständig wechselnden Markt- und Umweltbedingungen unterliegen auch die Instrumente des Marketing einem stetigen Wandel. Die daraus resultierende

Mehr

Praxis-Leitfaden Erfolgsfaktoren der Nutzerakzeptanz für IT-Projekte in sozialen Organisationen

Praxis-Leitfaden Erfolgsfaktoren der Nutzerakzeptanz für IT-Projekte in sozialen Organisationen Praxis-Leitfaden Erfolgsfaktoren der Nutzerakzeptanz für IT-Projekte in sozialen Organisationen Ergebnisse der FINSOZ-Arbeitsgruppe Sozialmanagement und IT FINSOZ e.v. - Fachverband Informationstechnologie

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Aufbau einer erfolgreichen Multi-Channel-Kundenbetreuung

Aufbau einer erfolgreichen Multi-Channel-Kundenbetreuung Aufbau einer erfolgreichen Multi-Channel-Kundenbetreuung Als Unternehmen vor einigen Jahren Systeme für das Customer Relationship Management (CRM) einführten, handelte es sich meist um strategische Investitionen,

Mehr

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems März 2002 Andreas Henking www.risk-sim.de 1 Einleitung Wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung von Risikomanagementsystemen ist die richtige

Mehr

Hinweise: Das Führen und Managen eines Unternehmens war, ist und bleibt eine hoch komplexe Aufgabe. Zur Darstellung der Komplexität eignet sich am

Hinweise: Das Führen und Managen eines Unternehmens war, ist und bleibt eine hoch komplexe Aufgabe. Zur Darstellung der Komplexität eignet sich am Das Führen und Managen eines Unternehmens war, ist und bleibt eine hoch komplexe Aufgabe. Zur Darstellung der Komplexität eignet sich am besten der Jongleur. Auch das Jonglieren ist eine sehr komplexe

Mehr

«Liebe LeserInnen». Unser Ziel >> Ihr wirtschaftlicher Erfolg heute und morgen.

«Liebe LeserInnen». Unser Ziel >> Ihr wirtschaftlicher Erfolg heute und morgen. daneco «Liebe LeserInnen». Ihre Anforderungen >> Sie suchen einen Berater, der Ihr Geschäft versteht. Einen Partner, der Ihre Lösung aus einer Hand liefert. Eine Lösung mit dem grössten Nutzen, dem kleinsten

Mehr

Sanierung von IT-Projekten

Sanierung von IT-Projekten Sanierung von IT-Projekten Präsentation zur Vorlesung Juristisches IT-Projektmanagement bei Dr. Frank Sarre im Wintersemester 2013/2014 Ludwig-Maximilians-Universität München Folie 1 Agenda Motivation

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

Führung und Personalpsychologie

Führung und Personalpsychologie Leseprobe Führung und Personalpsychologie Stefan Melchior Christina Neumann Friedemann W. Nerdinger4 Wissenschaftliche Weiterbildung Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Einleitung...5 1 Führung von

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

ISMS Teil 3 Der Startschuss

ISMS Teil 3 Der Startschuss ISMS Teil 3 Der Startschuss Nachdem das TOP-Managenment die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat ein ISMS einzuführen, kann es nun endlich losgehen. Zu Beginn sollte Sie noch die Grundlagen des ISMS

Mehr

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil!

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Einleitung: Laut unserer Erfahrung gibt es doch diverse unagile SCRUM-Teams in freier Wildbahn. Denn SCRUM ist zwar eine tolle Sache, macht aber nicht zwangsläufig

Mehr

DIN EN ISO 9001:2008 Qualitätsmanagement

DIN EN ISO 9001:2008 Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9001:2008 Qualitätsmanagement Handbroschüre 2012 Unser Qualliitätsmanagement zur Anallyse und Darstellllung verfügbarer Ressourcen Nach erfolgreicher Einführung und Umsetzung des Qualitätsmanagementsystem

Mehr

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011 Version 2, Stand 10/2011 1. RISIKOGRUNDSÄTZE 1.1 Verantwortung des Vorstandes Der Vorstand der Schoellerbank Invest AG ist für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung verantwortlich.

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

White-Paper zur Studie Lean-IT

White-Paper zur Studie Lean-IT White-Paper zur Studie Lean-IT Riesiges Verbesserungspotential in der Durchführung von IT-Projekten In Zusammenarbeit der Universität Hohenheim mit mm1 Consulting & Management Königstraße 10c D-70173 Stuttgart

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

Administrations-KVP, die Prozessanalyse

Administrations-KVP, die Prozessanalyse Business Workshop Organisation GRONBACH Freiräume schaffen um das Wichtige zu tun! Ich möchte die Bedeutung schlanker Prozesse in den administrativen Unternehmensbereichen an einem realen Beispiel deutlich

Mehr

Shared Services Organisationen (Teil 1) Kosten senken durch Bündeln von Prozessen

Shared Services Organisationen (Teil 1) Kosten senken durch Bündeln von Prozessen Shared Services Organisationen (Teil 1) Kosten senken durch Bündeln von Prozessen Dr. Frank Wißkirchen Erschienen in: HR Services, 2/2002, S. 38-40 Immer mehr Unternehmen gehen angesichts des Kostendrucks

Mehr

Das IPML Weiterbildungsprogramm ERP-Einführung: Der unternehmensinterne ERP-Projektleiter

Das IPML Weiterbildungsprogramm ERP-Einführung: Der unternehmensinterne ERP-Projektleiter Das IPML Weiterbildungsprogramm ERP-Einführung: Der unternehmensinterne ERP-Projektleiter 1 ERP-Einführung: Der unternehmensinterne ERP-Projektleiter Motivation Der Erfolg einer ERP-Einführung hängt in

Mehr

Einführung eines Ideen- und Beschwerdemanagements in einer Kommune

Einführung eines Ideen- und Beschwerdemanagements in einer Kommune Einführung eines Ideen- und s in einer Kommune Ist-Zustand in der Verwaltung?! Einführung eines Ideen- und s in einer Kommune Ein Leitfaden für die Praxis Fahrplan 1. Einführung 2. Beschwerdestimulierung

Mehr

Service Innovation Lab. Prozessoptimierung für Dienstleistungen

Service Innovation Lab. Prozessoptimierung für Dienstleistungen Service Innovation Lab Prozessoptimierung für Dienstleistungen 2 Dienstleistungsprozesse im Unternehmen Ein reibungsloser Ablauf der unternehmensinternen Prozesse ist die Basis des wirtschaftlichen Erfolgs

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Das Change Management Board

Das Change Management Board für das Change Management Das Change Management Board «It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, it is the one most adaptable to change» (Charles Darwin) Dr. Norbert Kutschera

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Klare Strategie, vorausschauende Planung und die richtige Software helfen, Engpässe und Ausfälle zu vermeiden. Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Obwohl die Bedeutung von

Mehr

Prüfungsbericht. IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin

Prüfungsbericht. IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin Prüfungsbericht IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin Prüfungsbericht zur Angemessenheit des Compliance-Management- Systems der IDEAL Lebensversicherung a.g. zur Umsetzung geeigneter Grundsätze und Maßnahmen

Mehr

Bachelorarbeit. Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen. Mit Qualitätsmanagement und Kundenorientierung zum Erfolg. Tobias Müller

Bachelorarbeit. Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen. Mit Qualitätsmanagement und Kundenorientierung zum Erfolg. Tobias Müller Bachelorarbeit Tobias Müller Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen Mit Qualitätsmanagement und Kundenorientierung zum Erfolg Bachelor + Master Publishing Tobias Müller Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen

Mehr

Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher

Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher Umfrage Risikomanagement Im Sommer 2010 wurde in Zusammenarbeit von Quality Austria und Mag. Hedwig Pintscher eine Umfrage

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation

1 Einleitung. 1.1 Motivation 1 Einleitung 1.1 Motivation Eine zunehmende Globalisierung in Verbindung mit der Verbreitung des elektronischen Handels, stets kürzer werdende Produktlebenszyklen und eine hohe Variantenvielfalt konstituieren

Mehr

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der Strategische Umsetzung von Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelständigen Unternehmen in Bayern unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der Internationalisierung Erik Lindner

Mehr