Verzerrte Sicht in deutschen Führungsetagen Studie: Excellence Barometer weist unternehmerische Erfolgsfaktoren nach

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1 QM-SYSTEME QZ Zeichen QM-Systeme Verzerrte Sicht in deutschen Führungsetagen Studie: Excellence Barometer weist unternehmerische Erfolgsfaktoren nach Roman Becker, Mainz Deutsche Manager liegen mit ihrer Einschätzung der unternehmerisch relevanten Erfolgsfaktoren weit neben dem wirtschaftlich Notwendigen. Halbherzig oder unter Zwang eingesetzte QM-Systeme werden zudem lediglich als Kostenfaktor eingestuft. Die Benchmark- Studie Excellence Barometer 2002 deckt Schieflagen auf und empfiehlt Wege aus der Krise. 1 Das Excellence Barometer wird seit 2001 durchgeführt vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI) und dem Marketingforschungsinstitut forum! GmbH marketing + communications in Mainz. Gemeinsam mit dem Fraunhofer IPA, Stuttgart, wurde der der Studie 2002 zugrunde liegende Fragebogen gegenüber der Vorjahresstudie weiterentwickelt und um neue Themenfelder ergänzt. Produkt- und Servicequalität entwickeln sich zum entscheidenden Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns. Zunehmender Wettbewerb und Kostendruck verleihen umfassenden Managementkonzepten zur Sicherung und Steigerung von Produkt-, Service- und Unternehmensqualität immmer mehr Bedeutung. Doch die Vielfalt der konkurrierenden Konzepte erschwert dem einzelnen Unternehmen die Wahl eines geeigneten Ansatzes. Zudem lässt sich ein Zusammenhang zwischen dem Einsatz bestimmter qualitätssichernder und -steigernder Maßnahmen und dem Unternehmenserfolg bislang kaum nachweisen. Empirisch gesicherte Erkenntnisse über Einsatzmöglichkeiten, Erfahrungswerte und Nutzen von erfolgssteigernden Qualitätsmethoden und -werkzeugen liegen aktuell mit dem Excellence Barometer 1 vor. Diese umfassende Benchmark-Studie zur Produkt-, Service- und Unternehmensqualität in der deutschen Wirtschaft wurde erstmals 2001 durchund nun in ergänzter Form weitergeführt [1]. Zentrale Zielstellung des Projekts ist, die Bekanntheit und Durchdringung der Elemente des EFQM-Modells für Excellence in deutschen Unternehmen zu hinterfragen. Dabei wird auch die Zufriedenheit der Anwender mit den entwickelten und eingesetzten Lösungsansätzen analysiert, und zwar aus der subjektiven Perspektive der Top-Entscheider. Auf Grund der immer noch geringen Verbreitung des EFQM-Modells wird davon ausgegangen, dass bestimmte Modellelemente wie die Kundenorientierung eingesetzt werden, ohne dass sie von den Unternehmenslenkern im direkten Bezug zu diesem europäischen Modell für Total Quality Management gesehen werden. Die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sprachen für die intensive Beleuchtung folgender Elemente des EFQM-Modells: Politik und Strategie, Führung, Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Auswirkungen auf die Gesellschaft. Die Studie orientiert sich somit an jenen Prozessen, die für das Funktionieren von Unternehmen relevant sind. Auf dieser Grundlage wird es möglich, branchenübergreifende Spitzenleistungen zu identifizieren und Benchmarks für die deutsche Wirtschaft abzuleiten. Methodik und Befragungsziel Die Grundlage für das Excellence Barometer 2002 bildet eine repräsentative telefonische Befragung von 800 zufällig ausgewählten Vorständen und Geschäftsführern von mittleren und großen Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern. Ein Drittel der befragten Unternehmen verfügt über mehr als 500 Mitarbeiter. Von besonderem Interesse ist auch, inwieweit sich die Unternehmensgröße, eine Zertifizierung bzw. der Einsatz ei- Mehr zum Thema! Bild 1. Nachholbedarf in kaufmännischer und sozialer Kompetenz von Führungskräften Weitere interessante Ergebnisse dieser Studie finden Sie unter: Carl Hanser Verlag, München Jahrg. 48 (2003) 3

2 QZ Zeichen QM-Systeme QM-SYSTEME Bild 2. Fehleinschätzung unternehmerischer Erfolgsfaktoren Bei der Gruppenbildung wurde der Einfluss der Unternehmensgröße neutralisiert, das heißt, alle drei Gruppen haben eine identische durchschnittliche Größe. Dadurch ist sichergestellt, dass die gemessenen Effekte in Bezug auf den Unternehmenserfolg eindeutig auf den Einsatz der analysierten Maßnahmen bzw. Aktivitäten zurückzuführen sind. Schließlich ermöglicht die Gegenüberstellung von Ergebnissen aus 2001 und 2002 auch erste Aufschlüsse über Tendenzen im Zeitverlauf. nes TQM-Konzepts auf die Einschätzung des Unternehmenserfolgs und auf den Einsatz und die Bewertung von Lösungsansätzen zur Qualitätssteigerung auswirken. Daneben wurde analysiert, wie sich der Unternehmenserfolg auf einzelne 2 In den Index fließen mit unterschiedlicher Gewichtung die wirtschaftlichen Erfolgskennziffern Bonität, Umsatzwachstum, Produktivität, Marktanteil, Time to Market, Cash Flow, Renditekennzahlen, Reingewinn und Liquiditätskennzahlen ein. qualitätssteigernde Maßnahmen zurückführen lässt, die nicht im Gesamtkontext einer Zertifizierung bzw. eines TQM- Konzepts eingesetzt werden. Zu diesem Zweck wurden mittels eines Erfolgsindexes 2 besonders erfolgreiche Unternehmen den weniger erfolgreichen gegenübergestellt: Top-Quartil die 25% erfolgreichsten Unternehmen, Bottom-Quartil die 25% am wenigsten erfolgreichen Unternehmen und die 50% durchschnittlich erfolgreichen Unternehmen. Fehleinschätzungen korrigieren Der Weg aus der wirtschaftlichen Krise führt über strukturelle Veränderungen in den Führungsetagen der mittelständischen und großen deutschen Unternehmen so weit die zentrale Erkenntnis des Excellence Barometers Immer noch zeichnen sich die Top-Manager in erster Linie durch fachliche und technische Kenntnisse und weniger durch adäquate kaufmännische und soziale Kompetenz aus, und zwar unabhängig vom Jahrg. 48 (2003) 3 203

3 QM-SYSTEME QZ Zeichen QM-Systeme Überschätzter Produktpreis Nach Einschätzung der Befragten haben die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen sowie der Preis den stärksten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Diese Einschätzung steht im Widerspruch zu den Erkenntnissen empirischer Zufriedenheitsstudien, die der Qualität der Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf die globale Kundenzufriedenheit den Status eines so genannten Hygienefaktors beimessen danach wird Produktqualität als selbstverständlich vorausgesetzt und kann bei Untererfüllung zu Unzufriedenheit führen. Auch der Preis wird nur für den Entscheidungsprozess beim Kauf als relevante Größe identifiziert. Im Vergleich zum Vorjahr hat nach Meinung der Entscheider die Qualität der Produkte und Dienstleistungen sogar noch an Bedeutung gewonnen (Bild 3). Bild 3. Produktqualität und Kundenorientierung sind dominante wahrgenommene Erfolgsfaktoren Bild 4. Einschätzung von Erfolgsfaktoren Erfolg der Unternehmen (Bild 1). Dies hat weit reichende Folgen: Überschätzte Produktqualität Das technisch-fachliche Profil geht mit einem Produktautismus einher, der den Blick auf die wirklich erfolgsrelevanten Faktoren unternehmerischen Handelns versperrt. Wie schon beim Excellence Barometer 2001 besteht ein Widerspruch zwischen der subjektiv empfundenen Wichtigkeit von Kriterien für den Unternehmenserfolg und den tatsächlich relevanten 3 (Bild 2). Dieser Widerspruch hat sich im Vergleich zum letzten Jahr sogar noch verschärft, weil noch mehr Entscheider als im Vorjahr in der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen ein entscheidendes Erfolgskriterium sehen. Mangelndes Problembewusstsein Wie schon beim Excellence Barometer 2001 schätzen die Unternehmen über alle abgefragten Indikatoren hinweg ihre Positionierung im Vergleich zur eigenen Branche zu positiv ein. Neben einem gesunden Selbstbewusstsein und der für das eigene erfolgreiche Arbeiten notwendigen Identifikation mit dem Unternehmen ist diese Fehleinschätzung auf mangelnde systematische Auseinandersetzung mit den relevanten Parametern Markt, Kunde und Wettbewerb zurückzuführen. Besonders erstaunlich ist, dass sich die Unternehmen trotz schwacher Konjunktur im Branchenvergleich für erfolgreicher als im letzten Jahr halten. Dies legt nahe, dass die Gründe für die wirtschaftlichen Probleme eher bei anderen und weniger bei sich selbst gesucht werden. Sparen an falschen Stellen Unternehmen sparen in der anhaltenden wirtschaftlichen Krise an den falschen Stellen, namentlich bei den Mitarbeitern, der Weiterbildung und Führungskompetenz (Bild 4). In diesen Bereichen sind die Werte hinsichtlich der Häufigkeit des Maßnahmeneinsatzes sowie der Selbsteinschätzung im Vergleich zu 2001 gesunken, beispielsweise: der Einsatz von Mitarbeiterschulungen zur Kommunikation der Unternehmensstrategie, der Umfang der jährlichen Weiterbildungstage, der Einsatz individueller Schulungsund Entwicklungspläne und 3 Die subjektiv empfundene Wichtigkeit wurde durch eine offene Frage an die Entscheider ermittelt. Die tatsächliche Bedeutung von Erfolgsfaktoren wird durch die Gegenüberstellung der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen mittels statistischer Diskriminanzanalyse errechnet. Bild 5. Erfolgreiche Maßnahmen zur Entwicklung von Führungsqualitäten 204 Carl Hanser Verlag, München Jahrg. 48 (2003) 3

4 QZ Zeichen QM-Systeme QM-SYSTEME die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Aus- und Weiterbildung. Von den Erfolgreichen lernen Die Gegenüberstellung von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen zeigt, an welchen Stellschrauben es sich gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu drehen lohnt: Bild 6. Erfolgreiche Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiter Bild 7. Wichtig für die Kundenzufriedenheit Führungskompetenz entwickeln Zwar zeichnen sich auch die Führungskräfte in erfolgreichen Unternehmen in erster Linie durch ihre hohe fachliche Qualifikation aus. Doch gerade in den sensiblen Bereichen der kaufmännischen und sozialen Kompetenz setzen sie sich deutlich von ihren Kollegen in weniger erfolgreichen Unternehmen ab (Bild 1). Dies ist vor allem auf einen intensiveren Einsatz von Maßnahmen zur Förderung der Führungskräfte wie Führungstrainings und -workshops sowie die Bewertung der Führungskräfte durch die Mitarbeiter zurückzuführen (Bild 5). Die Vereinbarung von Zielen erfolgt ko-

5 QM-SYSTEME QZ Zeichen QM-Systeme Ergebnisse auf einen Blick Das Top-Management in mittelständischen und großen Unternehmen zeichnet sich in erster Linie durch hohe fachliche und technische Kenntnisse aus. Der betriebswirtschaftlich gebildete Allrounder mit Gespür für das Menschliche ist in den Unternehmensspitzen immer noch rar. Dieser einseitige fachliche Background der Führungskräfte zieht eine Überbewertung der Produktqualität für den Unternehmenserfolg und eine mangelnde systematische Außensicht auf das eigene Unternehmen nach sich. Konsequenz: Die tatsächlich relevanten Erfolgsfaktoren werden vernachlässigt, die eigene Position zu positiv eingeschätzt und hausgemachte Ursachen für bestehende wirtschaftliche Probleme verkannt. Wo die entscheidenden Stellschrauben für die Zukunftsgestaltung zu finden sind, zeigen die erfolgreichen Unternehmen. Sie setzen neben einer hohen Qualifizierung ihrer Führungskräfte auf eine konsequente Mitarbeiterorientierung und schaffen somit die Voraussetzung für eine dauerhaft hohe Kundenzufriedenheit. Der konsequente Einsatz von Qualitätsmanagement-Systemen wäre geeignet, eine stabile Grundlage für einen dauerhaften Unternehmenserfolg zu schaffen, denn sie fokussieren jene qualitätsfördernden Instrumente, die sich als erfolgsrelevant erwiesen haben. Der Großteil der Unternehmen führt QM-Systeme allerdings nur unter Druck ein und setzt sie nicht konsequent um so stellen sie nur einen weiteren Kostenfaktor dar. operativ, was sich positiv auf ihre Erreichung auswirkt. Mitarbeiter fördern Das Mitarbeitermanagement ist in erfolgreichen Unternehmen durchweg effektiver, und zwar besonders beim Einsatz von Mitarbeiterressourcen sowie bei individuellen Schulungs- und Entwicklungsplänen (Bild 6). Dies ist auch auf die höhere Anzahl an jährlichen Weiterbildungstagen zurückzuführen. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass die Mitarbeiterzufriedenheit in erfolgreichen Unternehmen höher liegt, und zwar insbesondere hinsichtlich der Arbeitszeitregelung, der Aus- und Weiterbildung sowie der Führung. Kundenzufriedenheit anstreben Die Kundenzufriedenheit ist in erfolgreichen Unternehmen über alle abgefragten Leistungsbereiche deutlich höher als in den übrigen Unternehmen. Vor allem die Werte für Beratungs- und Serviceleistungen sowie Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen rangieren deutlich höher (Bild 7). Insofern liefert das Excellence Barometer eine empirische Bestätigung der These, dass motivierte und zufriedene Mitarbeiter die wichtigste Voraussetzung für eine hohe Kundenzufriedenheit sind. Deutsche QM-Landschaft im Wandel Neben einem hoch qualifizierten Management wäre die konsequente Implementierung eines QM-Systems geeignet, eine stabile Grundlage für einen dauerhaften Unternehmenserfolg zu schaffen. Denn sowohl in der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. als auch im Rahmen der TQM-Konzepte (insbesondere des EFQM-Modells) liegt das Schwergewicht auf jenen qualitätsfördernden Instrumenten, die sich als tatsächlich erfolgsrelevant erweisen, wie z. B. Führungskompetenz, Mitarbeiterorientierung und Denken in Prozessen. Tatsächlich scheint Qualitätsmanagement in den Unternehmen auf dem Vormarsch, denn sowohl der Anteil der zertifizierten Unternehmen als auch derer mit einem TQM-Konzept ist gegenüber 2001 angestiegen (Bild 8). Diese Entwicklung schlägt sich allerdings nicht nennenswert im Erfolg nieder: Denn der Einsatz einer Zertifizierung hat keine messbare Auswirkung auf den subjektiv wahrgenommenen Unternehmenserfolg, der Einsatz eines TQM-Konzepts immerhin einen schwachen (Bild 9). Wie lässt sich dieser scheinbare Widerspruch zwischen quantitativer Akzeptanzsteigerung und qualitativer Stagnation erklären? Die Ergebnisse des Excellence Barometers 2002 legen nahe, dass dafür weniger die mangelnde Eignung der Zertifizierungen bzw. Konzepte verantwortlich ist als vielmehr die unzulängliche, wenig konsequente und engagierte Umsetzung. Diese Vermutung drängt sich bei einem Blick auf die Motive für die Einführung einer Zertifizierung bzw. eines TQM-Konzepts im Zeitverlauf auf. Bei der Zertifizierung stehen für die Unternehmen eindeutig extrinsische, also fremdverursachte Faktoren im Vordergrund. Diese haben im Vergleich zum Vorjahr eher noch an Bedeutung gewonnen: Als Motiv für die Zertifizierung wurden sowohl 2001 als auch 2002 am häufigsten Kundenanforderungen genannt, gefolgt von der Optimierung der Arbeitsprozesse. Diese hat als Motiv für die Zertifizierung gegenüber dem Vorjahr allerdings deutlich an Bedeutung Bild 8. Zertifizierung und Total Quality Management auf dem Vormarsch Bild 9. TQM hat nur einen geringen Einfluss auf den Unternehmenserfolg 206 Carl Hanser Verlag, München Jahrg. 48 (2003) 3

6 QZ Zeichen QM-Systeme eingebüßt. Auch an der dritten Stelle findet sich mit Wettbewerbsvorteil/Image ein Aspekt, der nicht für eine hohe Eigenmotivation spricht. Hinsichtlich der Einführung eines TQM-Konzepts dominieren (noch) intrinsische Motive, diese verlieren aber im Vergleich zu 2001 leicht an Bedeutung: Zwar liegt sowohl 2001 als auch 2002 die Optimierung der Arbeitsprozesse an erster Stelle, allerdings ist der Anteil der Nennungen gesunken, ebenso der Anteil der Nennungen für die zweitplatzierte Kundenorientierung. Dafür ist der Stellenwert der nicht erfolgsinduzierenden Produktqualität gestiegen. Keine halben Sachen Dem Einsatz und der Umsetzung eines QM-Systems fehlt die notwendige Konsequenz, wenn es lediglich eingeführt wird, um Kunden- oder Marktanforderungen Genüge zu leisten bzw. um das Image aufzuwerten. Das Excellence Barometer 2002 zeigt auf, dass die halbherzige inhaltliche oder konzeptionelle Umsetzung von Qualitätsmanagement-Konzepten auch dann nicht zum Erfolg führt, wenn der finanzielle oder personelle Ressourceneinsatz erhöht wird, sondern lediglich als Kostenfaktor zu bewerten ist. Denn der Unternehmenserfolg nimmt weder bei steigenden Qualitätskosten noch bei höherem personellen Ressourceneinsatz für das Qualitätsmanagement zu, obwohl bei zertifizierten Unternehmen wie auch bei solchen mit TQM-Konzept der Personaleinsatz höher ist als bei nichtzertifizierten bzw. solchen ohne TQM-Konzept. Bei dieser Befundlage scheint es vertretbar, von einer Qualitätskrise des Qualitätsmanagements zu sprechen, die in erster Linie auf eine halbherzige und fremdmotivierte Einführung bzw. Umsetzung zurückzuführen ist. Neben der fehlenden Effektivität muss auch der direkt greifbare Aspekt der einhergehenden Kosten und Ressourcen negativ in die Gesamtbewertung des Qualitätsmanagements einfließen. Weniger und dafür konsequenter wäre sicher an vielen Stellen mehr. Wider den Produktautismus Unternehmen in Deutschland können die Rückkehr auf globale Spitzenplätze schaffen. Voraussetzung dafür ist ein Management, das über hohe kaufmännische und ebenso über soziale Kompetenz verfügt. Bisher werden Führungskräfte aber in erster Linie nach ihrer fachlichen Qualifikation ausgewählt. In der Folge bleibt der Blick auf erfolgsrelevante Faktoren wie Mitarbeiter- und Kundenorientierung durch eine Überbewertung der Produktqualität versperrt. Wege aus der Krise Das Excellence Barometer 2002 verdeutlicht, dass nicht allein die politischen Rahmenbedingungen eine Modernisierung Deutschlands verhindern. Es öffnet einen Weg, auf dem das Top-Management der deutschen Wirtschaft durch konsequente Restrukturierung und Orientierung an den marktrelevanten Erfolgsfaktoren voranschreiten kann. Volkswirtschaftlich betrachtet könnte dies zum Aufschwung und einer dauerhaften Sicherung des Wirtschaftsstandorts Deutschland beitragen. Da das Top-Management ein geschlossenes System darstellt, das sich durch immer wiederkehrende und an den gleichen Normen ausgerichtete Riten der Rekrutierung und Sozialisierung von Führungskräften auszeichnet, ist die notwendige Voraussetzung ein Paradigmenwechsel vom eindimensionalen Produktautismus zum komplexen Markt-, Kunden- und Systemdenken. Dabei können konsequent umgesetzte Qualitätsmanagementsysteme durch ihren normativen Charakter wertvolle Dienste leisten. Literatur 1 Becker, R.: Manch Einäugige und Kurzsichtige Studie zum Qualitätsmanagement deutscher Unternehmen. QZ 47 (2002) 3, S Der Autor dieses Beitrags Roman Becker, M.A., geb. 1968, studierte Publizistikwissenschaften, Volkswirtschaftslehre und Politologie an der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz. Seit 1995 ist er geschäftsführender Gesellschafter von forum! kommunikations- und marktstudien sowie von forum! bildung und kommunikation, seit 2000 von forum! GmbH marketing + communications in Mainz. Sein vorrangiges Interesse gilt der Grundlagenforschung in den Bereichen Zufriedenheitsmessung, Beziehungsmarketing/CRM und Qualitätsmanagement. Seit 1998 ist er Lehrbeauftragter für Statistische Methodenlehre sowie Methoden der Kommunikations- und Marketingforschung am Institut für Publizistik der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz. Jahrg. 48 (2003) 3