Change Management. Im Deutschen Mittelstand - Chancen und Grenzen -

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1 Change Management Im Deutschen Mittelstand - Chancen und Grenzen - Die eigentlichen Entdeckungsreisen bestehen nicht im Kennenlernen neuer Landstriche, sondern darin, etwas mit anderen Augen zu sehen. Marcel Proust

2 Offizielle Definition EU-Kommission 2003 Mittelstand KMU = kleine und mittlere Unternehmen SME = small and medium-sized enterprises Kleine Unternehmen = bis 9 MA und bis 10 Mill Jahresumsatz Mittlere Unternehmen = bis 249 MA und bis 50 Mill Jahresumsatz

3

4 Zeitreise Ca 50% der Mitarbeiter/innen in mittelständischen Unternehmen gehören noch dieser Generation an Jahrgang Die jüngeren Mitarbeiter/innen gehören einer anderen Generation an und haben einen eher multikulturellen Hintergrund Jahrgang Technik-Entwicklung

5 Die Menschen haben die Neigung, zu vergessen, dass das, was einmal gut war, nicht ewig gut sein kann. Sie folgen den alten, ehemals richtigen Pfaden weiter, auch wenn sie schon lange nicht mehr stimmen. Und nur unter grösstem Opfer und grossem Leid können sie sich von dieser Täuschung befreien und erkennen, dass das was einmal richtig war, jetzt vielleicht veraltet und nicht länger gültig ist. C.G. Jung Psychologische Typen Lebenslanges Lernen klingt für viele Menschen wie Strafkolonie. Nicht jeder Mensch hat den Wunsch, sein Leben so zu gestalten oder dabei gar noch sein Selbst zu entwickeln. Das bedeutet - die grosse Mehrheit wird manipulativ oder durch Zwang entwickelt, es sei denn es gelingt einen neuen Zugang zu den Betroffenen zu schaffen, der von diesen akzeptiert werden kann.

6 Warum Change Management? 1. Betriebliche Veränderungen, wie zb Reengineering, Umstrukturierungen, Outsourcing, etc sind heute fester Bestandteil des Organisationslebens. **** 2. Einseitiges inhaltliches Vorgehen ist eine der Hauptursachen für das Scheitern von betrieblichen Veränderungsprozessen. **** 3. Das Scheitern von Veränderungsprozessen kostet Firmen immense Summen!!

7 Was ist Change Management? Change Management ist die umfassende Vorbereitung, Planung, Umsetzung und Begleitung von betrieblichen Veränderungen. Hierbei werden alle Ebenen der betrieblichen Realität einbezogen. weiche Faktoren harte Faktoren Der Prozess nimmt Einfluss auf Individuen und Gruppen Unternehmen und Departments Unternehmen und Umwelt nach Thomas Binder

8 Hauptgefahr Widerstand Hauptgefahr Versanden Geschlossener Veränderungsprozess Einführung (vor)bestimmter Massnahmen Die 2 Arten von Veränderungsprozessen Offener Veränderungsprozess Veränderung eines unbefriedigenden Ist-Zustandes hin auf wünschenswerten Ziel-Zustand nach Thomas Binder

9 Phasen der Veränderung Auftauen Erzeugen von Diskrepanzerlebnissen Induzieren von Verantwortlichkeit Vermitteln von psychologischer Sicherheit Verändern Betroffene zu Beteiligten machen Stabilisieren Feinabstimmung Passfähigkeit überprüfen Tragfähigkeit mit der Unternehmenskultur Unterstützung des Hineinwachsens in neue Rollen und Verhaltensweisen nach Thomas Binder

10 Die Veränderungsbotschaft Was soll das Ganze? Gründe für die Veränderung Gefahr / Kosten einer Nichtveränderung Ziel des Veränderungsvorhabens Einbindung in die Gesamtstrategie des Unternehmens Mögliche Konsequenzen / Chancen für Betroffene nach Thomas Binder

11 Change Management Wege im Mittelstand Am Anfang war das U Unzufriedenheit mit IST-Zustand Termintreue, Kosten, Qualität

12 Die Klientel ist gekennzeichnet durch ein begrenztes Gesichtsfeld auf reines Projektmanagement, angelegt in der klassischen Ingenieursausbildung. *** Die Mehrheit der Führungskräfte haben in ihrem Studium die Themen Veränderungsmanagement und Menschenführung nicht einmal gestreift. *** In den therapeutisch helfenden Berufen Bestandteil der Ausbildung, bildet dieser Mangel hier den grössten Hemmschuh für erfolgreiche Veränderungsprozesse, denn der Faktor Mensch wird selten oder unprofessionell berücksichtigt. Gescheiterte Veränderungsprozesse kosten Unternehmen immense Summen!

13 Verwechseln Sie nie Aktivität mit Produktivität. Wichtig ist, was am Ende herauskommt, nicht, was man hineinlegt. Dee Hock Ein Prozessablaufplan zeigt, was getan werden sollte, nicht wie es getan wird! auf das WIE kommt es an!!

14 Bottom Up Workshop Aufgabenstellung Workflow Ist-Zustand ermitteln Modifizierungen erarbeiten Implementierung planen Ziele Erhöhung der Prozesssicherheit Termintreue sicherstellen Qualität sicherstellen Verschlankung der Prozesse Prozesstransparenz für alle Beteiligten

15 Der Kundennutzen einzelner Prozessschritte ist oft nicht mehr vorhanden. Kriterien für einen notwendigen Arbeitsschritt 1.Die Aktivität ist für den Kunden wichtig 2.Der Arbeitsschritt kann ohne diese Aktivität nicht durchgeführt werden 3.Die Aktivität ist einfach, sie wird sofort richtig ausgeführt

16 Alle Massnahmen aus den Prozessoptimierungen sind Low budget oder kostenneutral! Implementierung und Nachhalten geänderter Prozesse Erfolgskiller im Auge behalten! Widerstand & Versanden Nachbereitung - Interne Paten erkennen und fördern

17 Robert Sternberg ERFOLGS- INTELLIGENTE motivieren sich selbst wissen das Beste aus ihren Fähigkeiten zu machen besitzen ein vernünftiges Mass an Selbstvertrauen glauben an ihre Fähigkeiten setzen Gedanken in Taten um sind ergebnisorientiert bringen ihre Aufgaben zu Ende sind initiativ haben keine Angst vor Fehlschlägen schieben nichts auf die lange Bank akzeptieren berechtigte Kritik lehnen Selbstmitleid ab sind unabhängig versuchen persönliche Schwierigkeiten zu überwinden lernen ihre Impulse zu kontrollieren wissen, wann sie durchhalten müssen konzentrieren sich auf ihre Ziele können den Wald und die Bäume sehen kennen den schmalen Grat zwischen Über- und Unterforderung besitzen die Fähigkeit auf Belohnungen zu warten denken gleichermassen analytisch, kreativ und praktisch Intelligent ist, wer Herz und Verstand so mit Kreativität zu paaren weiss, dass daraus der entscheidende praktische Erfolg wird.

18 Change Management Grenzen Die Arbeit in mittelständischen Firmen ist nahe am Menschen und kann Top down und Bottom up in einer direkten Arbeitsgemeinschaft verbinden. Dies hängt wesentlich von Führung ab. Begrenzte Veränderungsmöglichkeit im Menschen selbst Qualifikation Über-/Unterforderung Motivation in den Umgebungsbedingungen Arbeitsplatz / Arbeitsinhalt berufliches / privates Umfeld

19 Change Management Chancen Lernende Organisation Kulturwandel Patenprinzip Mitarbeiter Entwicklung Wer keine neuen Heilmittel anwendet, muss neue Übel akzeptieren, denn die Zeit ist der grösste Neuerer. Francis Bacon Der Mittelstand kann, von seiner von allen Betroffenen überschaubaren Struktur aus, funktionierende Gemeinwesen mit mündigen Bürgern schaffen. Darin liegt seine Besonderheit und seine grosse Chance für die Zukunft.

20 Change Management Change Counselling Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung Angelika Weinrich Frankfurt/Main Ich biete Inhouse Projekte Einführung-, Neudefinition- und Implementierung von Prozessen Seminare und Training Coaching und Beratung Geschäftskonzept Kostenreduktion durch Prozessoptimierung Betroffene zu Beteiligten machen Patenprinzip Organisationsentwicklung durch Mitarbeiterentwicklung Zielgruppe Kleine und Mittelständische Unternehmen im Maschinen-, Anlagen- und Automobilbau

21 Ich bringe mit Genaue Kenntnis der Situation im Engineering Bereich (allgemeiner Maschinenbau und Automobilindustrie) durch über 20jährige Praxis in mechanischer Konstruktion und Projektmanagement in diversen Firmen. Fundierte 3jährige Ausbildung im Change Management und Mitarbeiterentwicklung. Zertifiziert für das Ich-Entwicklungs-Profil 5 Jahre praktische Erfahrung in der Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung in Top down und Bottom up Projekten. Lebenserfahrung und eine gute Hand in der Führung und Motivierung von Menschen. cm-cc.net

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