Changemanagement. Change-Management oder Was passiert, wenn nichts passiert?

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1 Change-Management oder Was passiert, wenn nichts passiert? 1

2 Inhalte 1. Basics des Change-Management 1.1 Reflexion über Veränderungen 1.2 Was heißt Change-Management Definition des Gabler Wirtschaftslexikons Gründe für Change-Management Drei grundsätzliche Wege von Veränderungen Drei Stellschrauben des Change-Managements Hauptaufgabe des Change-Managers Abgrenzung von Projekt und Change-Management 2

3 1.3 Arten von Change-Prozessen Reengeneering Strategisches Redesign OE KAIZEN / KVP Lean Management Lernende Organisationen 1.4 Führungsauftrag in Veränderungsprozessen Typische Verhaltensmuster bei Veränderungsprozessen Was passiert mit unseren Gefühlen Subjektive Bewertungen und die Bereitschaft zum Mitwirken bei Veränderungen Der Umgang mit Widerstand 3

4 1.4.3 Welche Führungsinstrumente eignen sich für Change-Prozesse Führen mit Zielen /MBO Coaching Anforderungen an Change-Manager 2. Dynamik von Veränderungen 2.1 Ebenen der Veränderungen 2.2 Phasen der Veränderung 2.3 Persönlichkeitsaspekte in der Veränderungsdynamik 4

5 3. Fehler vermeiden und Erfolgsfaktoren nutzen 3.1 Typische Sünden in Changeprozessen 3.2 Erfolgsfaktoren von Changeprozessen Keine Veränderung ohne Diagnose Die Wurzel des Übels bearbeiten Focus: Kunde Professionelles Aufrütteln des Systems Persönlichen Nutzen schaffen und / oder Leidensdruck nutzen Schaffung von Transparenz Unterstützung durch das Top-Management Gewinnung des mittleren Managements Einbindung und Beteiligung von Betroffenen Die richtige Geschwindigkeit Controlling Konsequentes Handeln 5

6 3.3 Rolle der Stakeholder integrieren 4. Instrumente von Change-Prozessen 4.1 Strukturelle Interventionen Organisationsdiagnose Interventionsdesign Gremienlandschaft Kommunikationsmatrix TCP Matrix Mitarbeiterbefragung 4.2 Analoge Verfahren 6

7 1. Basics des Change-Management 1.1 Reflexion über Veränderungen Alles ist permanent im Wandel. Es gibt kaum statische Phänomene. Wandel ist nicht immer für den Beobachter erkennbar. Der eigene Wandel ist oft nicht erkennbar. Ereignis Ereignis Ereignis Neues Selbstbild Neues Selbstbild Neues Selbstbild Veranschaulichung des Modells der Treppenstufenerkenntnis 7

8 Wandel bringt Unsicherheit und wird deshalb gerne vermieden Wandel erfordert geistige und körperliche Energie Wandel produziert Gewinner und Verlierer Zeit festigt Strukturen im Denken und Handeln Fazit: Wandel ist besetzt mit ganz unterschiedlichen Widerständen. 8

9 1.2 Was heißt Change-Management Definition des Gabler Wirtschaftslexikons: Change-Management ist die: Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuum, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt. Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren. Fazit: Wandel beinhaltet hochgradig komplexe Strukturen 9

10 1.2.2 Gründe für Change-Management Eine Auswahl: finanzielle Krisen Änderung der Marktlage neue Technologien neue Geschäftsleitung Fusionen Drei grundsätzliche Wege von Veränderungen Krise bzw. Revolution geplante Erneuerung automatische Evolution 10

11 1.2.4 Drei Stellschrauben des Change-Managements: Strategie Wo will ich hin? Was ist meine Vision?Was sind meine Ziele für das Unternehmen? Struktur Kultur Welche Prozesse und welche Strukturen Was für Mitarbeiter möchte ich haben? benötige ich hierfür? Welche Unternehmenskultur benötige ich hierfür? Strategie-Struktur-Kultur-Dreieck Ganz gleich, wie aufwändig und komplex sich der Change-Prozess gestaltet, mit diesen drei Aspekten werden Sie es immer schaffen, die wesentlichsten Stellschrauben zu drehen, um eine Transformation erfolgreich zu gestalten. 11

12 1.2.5 Hauptaufgabe des Change-Managers den Prozess klar und professionell zu gestalten und zu begleiten nach folgendem Standardablauf: Analyse betreiben Probleme identifizieren den Case for change formulieren Energie für die Transformation lokalisieren fl Ziele formulieren eine Vision kreieren bereits vorhandene Ideen und Vorstellungen bzgl. der Zukunft formulieren Ziele für die Veränderung festlegen Erfolgskriterien für die Zielerreichung bestimmen fl Committment erreichen Überzeugung von Keyplayer Einbindung von Keyplayer Spielregeln festlegen fl Interventionsdesign erstellen Veränderungsorganisation gestalten und einrichten Festlegen von Projekten, die durchgeführt werden sollen Kommunikationsstrategie festlegen Meilensteine der Veränderung definieren fl Projektmanagement Teilprojekte werden durchgeführt Veränderungen laufend reporten, bilanzieren und eventuell anpassen fl Weiterer Verlauf Reviews und Feed-back-Schleifen durchführen den Prozess abschließen oder einen kontinuierlichen Change-Prozess anschließen gegebenenfalls einen neuen Veränderungsprozess aufsetzen 12

13 Zu begleiten mit 4 Aspekten Sachlicher Aspekt Prozess-Aspekt Zeitlicher Aspekt Persönlicher/ Psychologischer Aspekt Hauptaspekte des Change-Managements 13

14 1.2.6 Abgrenzung von Projekt und Change-Management Einmalige Veränderung Permanente Veränderung Projekt Lernendes Unternehmen Flexibilität Frühzeitiges Erkennen von Veränderungen Frühzeitiges Gegensteuern bei Veränderungen Change-Management 14

15 1.3 Arten von Change-Prozessen sehr hoch Reengeneering Sanierung / Krise Strategisches Redesign Ganzheitliches CM Organisationsentwicklung KAIZEN, KVP, Lean management Lernende Organisation gering Veränderungsbereitschaft Die fünf wesentlichsten Konzepttrends sehr hoch 15

16 1.3.1 Reengeneering / Neustrukturierung Orientierung an den erfolgskritischen Geschäftsprozessen (Kernprozesse), Ausrichtung der Kernprozesse auf den Kunden hin (Fokus Kunde), Konzentration auf die Kernkompetenzen (Core business) und Nutzung modernster Informationstechnologien Der Mensch spielt dabei eine untergeordnete Rolle Strategisches Redesign Weiterentwicklung des Reengeneering, ist aber stärker auf Ressourcenerhaltung ausgelegt. MA und mittleres Management werden von Anfang an in die Überlegungen mit eingebunden. Der Aspekt des stetigen Wandels ist allerdings zu wenig enthalten 16

17 1.3.3 OE Gezielter Veränderungsprozess einer Organisation und der dazugehörigen Menschen KAIZEN / KVP KAIZEN = ständige Verbesserung (japanisch), bezogen auf: - Aufgaben - Methoden - Instrumente im Unternehmen KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bezogen auf Aktivierung kreativer Potenziale, um kontinuierliche Verbesserungen der Abläufe, der Qualität, der Produkte des Services, der Kundenorientierung etc. zu erreichen 17

18 1.3.5 Lean Management (Lean Production) Vorteile der Massenproduktion (Stückkostenreduzierung und Schnelligkeit) verknüpfen mit den Vorteilen des Handwerks (Qualität und Flexibilität) und stärkere Nutzung der MA-Kompetenzen Lernende Organisation U.a. im Wissensmanagement viel diskutierter Begriff, der jedoch in der Praxis ungenau ist. Er will besagen, dass das kontinuierliche Lernen in einer Organisation bewusst durch den Einsatz moderner Medien und Methoden gesteuert und gefördert wird, und dies mit dem Ziel, Fähigkeiten ständig weiterzuentwickeln. 18

19 1.4 Führungsauftrag in Veränderungsprozessen Grundsätzlich gilt: Mit den Führungskräften steht und fällt der Wandel. Gute Führungskräfte müssen in der Lage sein, je nach Situation sowohl inhaltliche als auch prozessorientierte Führungsimpulse einsetzen zu können. Verhalten: Spielregeln einer prozessorientierten Führung Starte möglichst partizipativ. Wenn Schwierigkeiten auftauchen, muss man als Führungskraft nicht gleich autoritär werden. Manche Mitarbeiter nutzen die Gelegenheit, Verantwortung an ihre Führungskräfte zu delegieren. In diesem Fall gilt es, unbedingt partizipativ zu führen. Bleibe partizipativ, solange es möglich ist. Lassen sich Probleme auch mit mehrfachen Versuchen nicht auf partizipativem Wege lösen, muss eine Führungskraft schrittweise zunehmend autoritär werden. Bei Zeitdruck ist in der Regel ein autoritärer Führungsstil sinnvoll. 19

20 Aufgaben: Veränderungskonzept gestalten Mitarbeitern Orientierung geben Umsetzung steuern und stabilisieren Sich selbst verändern Das Vier-Säulen-Modell 20

21 1.4.1 Typische Verhaltensmuster in Veränderungsprozessen Was passiert mit unseren Gefühlen? Was passiert in uns bei Veränderungen: Die Drama-Kette Verlust des Gewohnten Verlust der Orientierung Verlust der Illusion Verlust der Identität 21

22 Wie bewerten wir Veränderungen emotional? Veränderungen und ihre subjektiven Bewertungen Mit negativem Stress besetzt Mit positivem Stress besetzt Ärger, Ablehnung, Resignation, innere Verleugnung Aktivität Risikobereitschaft Spaß Handlungsunfähigkeit Handlungsfähigkeit 22

23 Subjektive Bewertungen und die Bereitschaft zum Mitwirken bei Veränderungen Verhaltensmuster bzw. Kategorien Handelnder bei Veränderungsprozessen Positive Beurteilung der Veränderung Negative Beurteilung der Veränderung Hohes Kontrollbedürfnis Aktives Verhalten Treiber Gestaltung und Steuerung der Veränderung Werbung für Veränderung Hau-Ruck-Umsetzung Schnell, schnell, auf in die nächste Veränderung Es lebe die Strategie, die Umsetzung geht schon irgendwie Optimistisches Schön-Reden Mikropolitik zur Sicherung eigener Vorteile Verweigerer Aktiver, oftmals mit mikropolitischem Widerstand gegen die Veränderung Lähmung des Unternehmens Unterdrückung von Informationen Fälschung von Zahlen und Datenmaterial Verteidigung der eigenen Besitzstände Bewahrer alter Ordnung Niedriges Kontrollbedürfnis Passives Verhalten Bereitwillig Passive Zuschauen und applaudieren Ordnungsgemäße Umsetzung der Veränderung Sicherung der eigenen Besitzstände Missmutig Abwartender Abwarten und Tee trinken Selbstlähmung Keine Entscheidung fällen Kopf in den Sand stecken, Veränderung nicht wahrhaben wollen Beibehalten alter, gewohnter Verhaltensweisen, es ändern sich ja sowieso nur die Namen Kritik üben und Nein sagen, aber in der Deckung bleiben 23

24 Der Umgang mit Widerständen Widerstand umfasst passive oder aktive Verhaltensweisen von betroffenen Mitarbeitern, Gruppen oder der ganzen Belegschaft, die die Veränderungsziele blockieren, ablehnen, in Frage stellen, unterlaufen oder nicht unterstützen. Typische Widerstandssymptome in Change-Prozessen Aktiv / Angriff Passiv / Flucht Verbal / Reden Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Abwertungen Gerüchte Streit Drohungen Polemik Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Nebensächliches debattieren Nonverbal / Verhalten Aufregung Aufregung Abwertende Gestik und Mimik Aktive Verhinderung einer Umsetzung Intrigen Cliquenbildung Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Innere Kündigung Fernbleiben Fernbleiben Krankheit 24

25 1.4.3 Welche Führungsinstrumente eignen sich für Change-Prozesse Führen mit Zielen /MBO Jahres-Ziele Grundsätzliche Veränderungsbereitschaft Ziele für spezielle Change-Prozesse Die beiden Einsatzbereiche von MBO bei Change-Prozessen 1. Bereich: Beispiele für Ziele zur Veränderungsbereitschaft: Faire Auseinandersetzung mit anstehenden Change-Prozessen durch eine differenzierte eigene Meinungsbildung (Betrachtung von Nachteilen und Vorteilen). Entwicklung einer grundsätzlichen Aufgeschlossenheit und positiven Einstellung gegenüber Veränderungen im Unternehmen. Eigene Anstöße für Veränderungen und Verbesserungen im Unternehmen geben. Aktive eigene Teilnahme an Change-Prozessen. Passive Unterstützung von Change-Prozessen durch positive Äußerungen, die Unterlassung destruktiver Äußerungen oder die Äußerung von konstruktiver Kritik. Aktive Umsetzung und Realisierung von Maßnahmen, die im Lauf des Jahres aus Change- Prozessen resultieren werden. Anregung anderer Mitarbeiter, Veränderungsprozesse und deren Realisierung zu unterstützen. 25

26 2. Bereich: Beispiele für Ziele für spezielle Change-Prozesse neue Kundensegmentierung: bis Tag X sind 80 % der Kunden überführt neue Arbeitsabläufe: bis Tag X ist der MA mit neuen Abläufen vertraut und nutzt die neuen Formulare Steuerung der Zielerreichung durch Anerkennung und Kritik 26

27 Coaching Einsatzmöglichkeiten: Coaching kann im Vorhinein erfolgen, indem Mitarbeiter auf eine spezielle Schlüsselsituation oder Anforderung (z. B. die Einführung einer Veränderung) vorbereitet werden. Coaching im Nachhinein bedeutet, dass es nach einer Schlüsselsituation durchgeführt wird. Coaching kann auch in einer Schlüsselsituation selbst erfolgen, z. B. im Arbeitsprozess Typische Coachingfelder beim Einsatz in Change-Prozessen sind: Erwerb neuer fachlicher Kompetenz oder Fertigkeiten, die zur Realisierung von Veränderungen erforderlich sind, Findungsprozess für geeignete Einstellung und Haltung zu einem anstehenden Change-Prozess, Entscheidungsfindung über neue Tätigkeiten für einen Mitarbeiter, Abbau alter Verhaltensweisen und Aufbau neuer sowie Unterstützung bei Schwierigkeiten. 27

28 1.4.4 Anforderungen an Change-Manager Anforderungen an Change-Manager Top Management Mittel-Management (geforderte Ausprägungen) Change- Projektleiter Veränderungsbereitschaft Ziel-und Ergebnisorientierung Führungs-und Leitungsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Motivations-und Begeisterungsvermögen Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen Verhandlungsgeschick Konfliktfähigkeit Unternehmerische Kompetenz Soziale Kompetenz Konzeptionelle Fähigkeiten Kompetenz in Methoden des Change-und Projektmanagement Belastbarkeit 28

29 2. Dynamik von Veränderungen 2.1 Ebenen der Veränderungen 6. Ebene Sinn 5. Ebene Identität 4. Ebene Werte, Normen, Glaubenssätze 3. Ebene Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten 2. Ebene Verhaltensweisen 1.Ebene Umgebung, Umwelt Ebenen, auf denen Veränderungen ablaufen (in Anlehnung an Kraft, P.B: NLP-Übungsbuch für Anwender, 2004) 29

30 2.2 Phasen der Veränderung Abwehr Integration/ Akzeptanz Begeisterung Akzeptanz der Veränderung Verlust des Geohnten Schock Realisierung Energie für Widerstand/Veränderungswillen Ausprobieren Zeitverlauf 30

31 2.3 Persönlichkeitsaspekte in der Veränderungsdynamik Wie ein Mensch mit Veränderungen umgeht, hängt von mehreren Faktoren ab: Kognitive Verarbeitung (Einsichten, neue Ziele), emotionale Verarbeitung (Emotionaler Rückzug, ehrliche Reflexion, spirituelle Praxis, Meditation), Soziale Unterstützung (Zugehörigkeit zu Gemeinschaften und Gruppen, Kommunikation), aktionale Verarbeitung (Urlaub, Musik, Kultur, Kreatives Tun, Sport), pragmatisches Handeln (Konzentration auf relevante Aspekte wie berufliche Weiterbildung, Neuordnung des Lebens). 31

32 3. Fehler vermeiden und Erfolgsfaktoren nutzen 3.1 Typische Sünden in Change-Prozessen Gründe für Sünden Für die meisten Versäumnisse in Veränderungsprozessen führen Verantwortliche also in der Regel gute Gründe an. Letztlich sind es immer wieder drei Ursachen, die in der Folge dazu führen, dass typische Sünden nicht nur einmal, sondern sogar immer wieder begangen werden: 1. Gute Absichten werden nicht hinreichend durchdacht bzw. können hinsichtlich ihrer Wirkungen nicht richtig abgeschätzt werden und führen wider die gute Absicht zu negativen Folgen. 2. Es gibt für die Change-Verantwortlichen oftmals verschleierte positive Rückmeldungen über die Folgen ihrer Sünden. 3. Selbstschutzmechanismus: So werden negative Folgen in Veränderungsprozessen den Umständen zugeschrieben, während man sich für Erfolge selber verantwortlich fühlt. 32

33 Typische Bereiche, in denen Sünden begangen werden: Mangelnde Analyse der Ausgangslage ungenügendes Problembewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen schlechte Kommunikation der Veränderungen übler Stil der Vorgehensweise bei Veränderungen unprofessionelles Management der von einer Veränderung betroffenen Stakeholder mangelnde Berücksichtigung grundlegender Beweggründe von Menschen zu hoher Umfang und zu hohe Geschwindigkeit der Change-Prozesse unprofessioneller Methodeneinsatz im Change-Prozess mangelndes Controlling der Umsetzung von Veränderungen und der Erfolge Zulassen politischer Spiele anstatt sie zu unterbinden 33

34 3.2 Erfolgsfaktoren von Change-Prozessen Erfolgsfaktoren beziehen sich auf das Was und das Wie von Change-Prozessen: Das Was umfasst die sorgfältige Diagnose bzw. Analyse, die eindeutige Problembeschreibung (Symptom bzw. Ursache), die korrekte Zieldefinition (was soll erreicht werden) und den klaren Nutzen (wer hat davon etwas). Das Wie betrifft die Kommunikation (Transparenz und Nachvollziehbarkeit), die Beteiligten (Top-Management, Führungskräfte, Mitarbeiter), den Zeitplan (Meilensteine, Geschwindigkeit), die Methoden (Projektmanagement, Controlling), ein umsetzungsorientiertes Arbeiten und nicht zuletzt den wertschätzenden Umgang miteinander (wahrnehmen, anhören, anerkennen) 34

35 3.2.1 Keine Veränderung ohne Diagnose Checkliste: Aspekte der Ausgangsanalyse eines Change-Prozesses Die voraussichtliche Wirtschaftlichkeit des geplanten Change-Prozesses: Diese Informationen ergeben sich aus einer Gegenüberstellung aller voraussichtlichen finanziellen Aufwände mit dem Nutzen der geplanten Veränderungen. Im Rahmen dieser Analyse muss bei manchen Change- Projekten natürlich auch eine entsprechende Untersuchung der Märkte und der Kunden durchgeführt werden. Hier werden echte Berechnungen benötigt, denn es kann nicht darum gehen, ein Change-Vorhaben schön zu rechnen. Diese Vorgehensweise würde zu einem Bumerang, da sie die Verantwortlichen spätestens dann wieder einholt, wenn der strategische oder wirtschaftliche Nutzen realisiert werden soll. Die strategische Notwendigkeit bzw. Sinnhaftigkeit der geplanten Veränderungen: In manchen Fällen gibt es keine Wahlmöglichkeit. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn Change-Prozesse durchgeführt werden müssen, um das Unternehmen an neue gesetzliche Bedingungen anzupassen, oder wenn eine technologische oder wirtschaftspolitische Notwendigkeit besteht. Die Sinnhaftigkeit dieser Change-Prozesse besteht dann darin, eine so genannte Muss-Veränderung zu sein. 35

36 Checkliste (Fortsetzung): Aspekte der Ausgangsanalyse eines Change-Prozesses Die nähere Untersuchung der Machbarkeit eines Change-Prozesses: Sie umfasst - die Vorgeschichte des geplanten Change-Prozesses wurde eine solche Veränderung schon einmal versucht? Wie ging dieser Versuch aus? - die klare Analyse der bestehenden Sachlage (Märkte, Kunden, Strategie, Struktur, Prozesse, IT- Software, IT-Hardware), - mögliche Risiken des Veränderungsprozesses und nicht zuletzt - mögliche politische und mikropolitische Schwierigkeiten auf Grund der bestehenden Kultur, der geheimen Spielregeln, der politischen Verhältnisse im Unternehmen und der Einstellungen der Mitarbeiter. 36

37 3.2.2 Die Wurzel des Übels bearbeiten Eine reine Symptombekämpfung bringt in der Regel wenig bis gar keinen Erfolg. Die größte Schwierigkeit bei diesem Erfolgsfaktor besteht darin, dass die eigentliche Wurzel der Probleme manchmal die für den Change-Prozess relevanten Stakeholder selber sind Focus: Kunde Change-Prozesse dienen dem Kunden und nicht dem Wohlbefinden des Managements oder der Mitarbeiter. Der Kunde muss einen wahrnehmbaren Mehrwert haben. 37

38 3.2.4 Professionelles Aufrütteln des Systems In stabilen Systemen: Veränderung benötigt wenig Energie - viel Anfangsenergie investieren in Kommunikation von: Zahlen, Daten und Fakten über die momentan bestehende Ausgangslage, Gründe und Hintergründe für eine anstehende Veränderung und Sinn und Notwendigkeit einer anstehenden Veränderung. - die ersten Bewegungen sind gut kalkulierbar In instabilen Systemen: Veränderung benötigt viel Energie - es wird wenig Anfangsenergie benötigt - die Richtung und Ausmaß der Veränderung ist wenig kalkulierbar 38

39 3.2.5 Persönlichen Nutzen schaffen und / oder Leidensdruck nutzen Checkliste: Womit sich Nutzen stiften lässt Was den einen motiviert, lässt den anderen kalt. Es gilt, herauszufinden, was den betroffenen Mitarbeitern und Stakeholdern wichtig ist. Nur Nutzenanreize, die für die betroffenen Mitarbeiter wertvoll sind, haben echte Motivationskraft. In bestimmten Fällen können durchaus auch finanzielle Anreize eingesetzt werden. Dabei bewegen monetäre Anreize kaum, wenn sie wie Gehaltserhöhungen als Anspruch empfunden werden. Ein finanzieller Anreiz kann also dann zu Veränderungen motivieren, wenn er als besondere Anerkennung betrachtet wird. Gegebenenfalls können auch nicht finanzielle Anreize eingesetzt werden, um Mitarbeiter zu Veränderungen zu motivieren. 39

40 Checkliste (Fortsetzung): Womit sich Nutzen stiften lässt Die Systematik, mit der eine Veränderung mit einem persönlichen Nutzen verknüpft ist, muss transparent und verständlich sein. Je nach Mitarbeiter kann der persönliche Nutzen auch in folgenden Faktoren bestehen: - Die Aufgaben eines Mitarbeiters werden interessanter. - Ein Mitarbeiter erhält durch eine Veränderung eine größere Eigenverantwortung und Selbständigkeit. - Ein Mitarbeiter erhält durch eine Veränderung eine größere Entscheidungskompetenz. - Ein Mitarbeiter erhält durch eine Veränderung einfachere Aufgaben. - Ein Mitarbeiter kann durch eine Veränderung persönlich wachsen und Neues lernen. - Die persönliche Belastung und der Arbeitsstress eines Mitarbeiters verringern sich. - Ein Mitarbeiter hat eine kürzere Anfahrtszeit zum Arbeitsplatz Leidensdruck, der vorhanden ist, kann auch genutzt werden.kritisch wird es, wenn er als Druck benutzt wird. 40

41 3.2.6 Schaffung von Transparenz Kommunikationsplanung: Informationen vermitteln Verständnis schaffen Akzeptanz erreichen je größer die Betroffenheit je negativer die Einstellung je niedriger das Vertrauen 41

42 Überblick: Kommunikationsinstrumente Instrumente zur reinen Vermittlung von Informationen Protokolle Mailings Persönliche Anschreiben Rundläufe Informationsflyer Artikel in Firmenzeitschriften Firmenfernsehen Instrumente zum Austausch von Informationen Regelkommunikation, Bereichs-, Abteilungs- und Teammeetings Projektmeetings Präsentationen Diskussionsforen Road shows Kick Off-Veranstaltungen Workshops Einrichtung einer Möglichkeit für die Beantwortung von Fragen (Hotline, Mail, Briefkasten etc.) Sounding Board Reflecting Team Bei aller Kommunikationsplanung darf keinesfalls der spontane persönliche Kontakt fehlen. Insbesondere die Promotoren von Change-Prozessen (Vorstände, Bereichsleiter, Auftraggeber und Projektleiter) müssen persönlich ansprechbar sein und für Fragen zur Verfügung stehen. 42

43 3.2.7 Unterstützung durch das Top-Management Das Top-Management hat eine Vorbildfunktion. Es muss dafür sorgen, dass das mittlere Management mitzieht und es muss als Deeskalationsinstanz zur Verfügung stehen. Es ist Aufgabe des Top-Managements, die mittleren Führungskräfte auf den Change-Prozess zu verpflichten und deren (mikro-)politische Spiele konsequent zu unterbinden Gewinnung des mittleren Managements 80 % des mittleren Managements muss dahinter stehen, sonst werden die Umsetzungen verhindert durch unter anderem: Die Filterung und Manipulation von Informationen über anstehende Veränderungen gegenüber den Mitarbeitern, negative Äußerungen über anstehende Veränderungen, aktiver Widerstand in der Konzeptionsphase von Veränderungen durch übertrieben negative Darstellung der Nachteile, Beibehaltung alter Vorgehensweisen, geschönte Rückmeldungen über den Umsetzungsgrad von Veränderungen, Einflussnahme auf Mitarbeiter, um diese zur Ablehnung der Veränderungen anzuregen und noch weitere. 43

44 Checkliste von Schritten zur Einbindung des mittleren Managements Identifikation der Auswirkungen von geplanten Veränderungen auf das mittlere Management, sauberes Informations-und Kommunikationskonzept gegenüber dem Mittelmanagement frühzeitige Einbindung wichtiger Meinungsführer aus der mittleren Führungsebene Controlling der Umsetzung durch Stichprobenkontrollen Aktivierung des Top-Managements, damit dieses gegenüber dem mittleren Management die Wichtigkeit einer ordentlichen Umsetzung betont Eskalation von unlauterem Widerstand des mittleren Managements gegenüber Change-Prozessen verhindern 44

45 3.2.9 Einbindung und Beteiligung von Betroffenen Gründe für Vernachlässigung: - Zeitverlust - fehlendes Know how Checkliste: Möglichkeiten und Formen der Einbindung von betroffenen Stakeholdern und Mitarbeitern Schriftliche Interviews zur Aufnahme von Anforderungen und Bedürfnissen für die Konzeption der Veränderungen: Dabei muss von Anfang an kommuniziert werden, inwieweit diese Anforderungen wirklich berücksichtigt werden können. Wenn dies nur zu einem Teil oder innerhalb eines vorgegebenen Rahmens möglich ist, muss dies offen gelegt werden. Grundsätzlich gilt hier die folgende Faustregel: Lieber keine als eine Scheineinbindung. Workshops zur Aufnahme von Anforderungen und Bedürfnissen für die Konzeption der anstehenden Veränderungen Persönliche Gespräche zur Aufnahme von Anforderungen und Bedürfnissen für die Konzeption anstehender Veränderungen Prozeduren zur Abnahme von Zwischenoder Endergebnissen Reviewprozeduren zur Sicherung der Qualität von Konzepten Beteiligung im Rahmen eines Sounding Boards Teilnahme an einem Reflecting Team Beteiligung im erweiterten Projektteam Beteiligung in einem Reviewteam Beteiligung in einem Projektteam Beteiligung in einem Lenkungsausschuss Übernahme der Funktion eines Change- Agents Übernahme von Multiplikatorenfunktionen 45

46 Die richtige Geschwindigkeit Buddha sagt man nach, er sei für folgenden Ausspruch verantwortlich: Die Saite einer Geige darf nicht zu straff gespannt sein, sonst reißt sie. Sie darf aber auch nicht zu locker gespannt sein, sonst bringt sie keinen guten Ton hervor. Wir können dies als Faustregel auf die Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen übertragen. Ungünstige Indikatoren für Prozessgeschwindigkeit: v zu viel auf einmal v zu schnell verändern v durch zu lange Entscheidungen Anfangsenergie verpuffen lassen v zu schleppende Umsetzung v zu schnell ändern, aber nicht richtig 46

47 Controlling Umsetzungscontrolling und Ergebniscontrolling in Form von: Schriftliches Statusreporting über den Umsetzungsgrad der geplanten Veränderungen, Rückmeldungen über den Umsetzungsgrad im Rahmen von Projektsitzungen oder bei den üblichen Bereichs- oder Abteilungsmeetings, Durchführung von Stichprobenkontrollen; Controlling von Meilensteinen im Change-Prozess oder Review Workshops Konsequentes Handeln ist der wichtigste Erfolgsfaktor. Um eine Veränderung nachhaltig umzusetzen wird eine kritische Masse von 25 % der MA benötigt. Je mehr desto besser. Notfalls müssen Konsequenzen gezogen werden. 47

48 3.3 Rolle der Stakeholder integrieren Mitarbeiter: Empfehlung: Die Mitarbeiter können in der Regel mehr Wahrheit verkraften, als die meisten Manager glauben. Eine ehrliche jedoch nicht überzogene Darstellung der Ist-Situation und ggf. eines Sanierungsplans schafft sogar meistens eher Erleichterung als Frust. Der Mitarbeiter sieht, dass die Situation vom Management erkannt wurde und dass gehandelt wird. Je nach Interventionsdesign können Mitarbeiter in die Veränderung der Konzeption eingebunden sein, in der Umsetzung müssen sie sogar beteiligt werden. Führungskräfte: Empfehlung: Binden Sie frühzeitig alle Ihre Führungskräfte in die Informationen ein. Je nach Umfang der Veränderung müssen entweder alle oder ein Teil der Führungskräfte an den Analysen mitarbeiten. Schaffen Sie für starke Meinungsträger eine Plattform für die Veränderung, damit die Meinungsführerschaft für den Change-Prozess genutzt werden kann. Widerständler können entweder isoliert, sanktioniert oder geschickt eingebunden werden, damit sie mit konkreten Aufgaben konstruktiv beschäftigt sind und keine Gegenaktionen mehr starten können. 48

49 Kunden: Empfehlung: in Abhängigkeit der Betroffenheit informieren. Shareholder: Empfehlung: Shareholder sollten immer über Transformationsprozesse eingeweiht sein. In welcher Tiefe die Einbindung erfolgt, hängt von der Tragweite der Neuerung ab. Arbeitnehmervertretung: Empfehlung: Die Arbeitnehmervertretung hat ein Recht darauf, über die Hintergründe und die Vorschläge von Veränderungen informiert zu werden. Wenn der Widerstand erst einmal aufgebaut ist, lassen sich nur schwer Veränderungen im Unternehmen durchsetzen. Die Verhandlungen mit der Mitarbeitervertretung müssen entsprechend den rechtlichen Grundlagen geführt werden (Beratung, Anhörung, Mitbestimmung). Binden Sie die Arbeitnehmervertretung frühzeitig in die Change-Gedanken mit ein. Sollte der Betriebsrat besonders bei Personalabbaumaßnahmen trotzdem blockieren, weisen Sie auf die Konsequenzen dieses seines Handels hin. Manchmal ist es sinnvoll, einige wenige Arbeitsplätze abzubauen, anstatt die Existenz des gesamten Unternehmens in Gefahr zu bringen. 49

50 4. Instrumente von Change-Prozessen 4.1 Strukturelle Interventionen Benchmarking Strategieentwicklung SWOT Organisationsdiagnose Interventionsdiagnose Gremienlandschaft Kommunikationsmatrix TCP-Matrix Projektmanagement Mitarbeiterbefragungen 50

51 4.1.1 Organisationsdiagnose Bei einer Organisationsdiagnose geht es nicht darum, echte Daten und Fakten zu ermitteln, sondern vielmehr über Interviews mit den Mitarbeitern und dem Management der Organisation ein Bild über diese Organisation zu bekommen. Teilschritt Kontaktphase und Vorgespräche Vereinbarung des Vorgehens Datenerhebung und Aufbereitung Datenrückkopplung Diagnose Maßnahmenplanung und Durchführung Erfolgskontrolle Vorgehen Erste Orientierung auf beiden Seiten (Organisation und Beratung), Vorentscheidung über eine mögliche Zusammenarbeit Entwicklung der Arbeitsbeziehung, Kontraktschließung, Problemdefinition, Auswahl der Methoden zur Datensammlung und zum Feed-back Erhebung des Ist-Zustands mit ausgewählten Methoden der Sozialforschung (Befragung, Einstellungsmessung) Rückmeldung der Daten an das Klientensystem (Management und Mitarbeiter), Diskussion (z.b. in Workshops) Sammlung möglicher Diagnoseansätze, Erkennen der inneren Verfassung der Organisation (Stärken, Schwächen) Entwicklung spezifischer Maßnahmepläne (inkl. Festlegung der Methoden sowie der Verantwortlichen für Ausführung und Kontrolle) Bewertung der Effektivität, Entscheidung über Abschluss oder Weiterführung der OE-Maßnahme 51