Wie sag ich s der Welt?

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1 Prof. Dr. Klaus Merten V Wie sag ich s der Welt? Change Management braucht Change Communication 1 Kommunikationskongress Bundesverband Pressesprecher, Berlin Dieser für den Kommunikationskongress 2004 vorgegebene Titel ist etwas unglücklich gewählt, denn Systeme interagieren natürlich nicht mit ihrer Umwelt und Change Management ist Change Kommunikation.

2 2 I. Aufriss Packt man die 5000 Jahre seit Erfindung der Schrift (ca v. Chr., gleichzeitig in China und im Zweistromland (Irak) in eine einzige Stunde und lasst einen Countdown von 60 Minuten laufen, so passiert die ersten 55,5 Minuten gar nichts. Dann aber bricht die Evolution der Kommunikation los und holt binnen 4 Minuten alles nach: Von der Steinzeit in die Mediengesellschaft (Abb. 1). Abbildung 1: Der Countdown der Medienevolution Medium Jahr der Erfindung Stundenzeit Schrift 3000 v. Chr. 00'00'' Presse 1609 n.chr. 55'24'' Elektrischer Telegr '48'' Telefon '33'' Film '51'' Radio '07'' Fernsehen '17'' Tonband '31'' Satellitenfernsehen '39'' Kabelfernsehen '44'' Fax '45'' Btx '46'' PC '46'' CD-disk '48'' WWW Multi-Media '00'' These 1: Kommunikation boomt Wie ein riesiger Krake entwickelt sich die Kommunikation in der Mediengesellschaft und zieht alles an sich so könnte man meinen. Oder in der Sprache der mehrwertigen Logik der Systemtheorie: Kommunikation ist die Differenz zwischen Kommunikation und Umwelt. Und: Der Evolutionsdruck nimmt weiter zu. Im Wirtschaftssystem etwa sichtbar daran, dass man Kommunikation als Erfolgsfaktor entdeckt: These 2: Kein Absatz ohne Werbung, keine Kultur ohne das Fernsehen, keine öffentliche Meinung ohne Images, kein öffentliches Vertrauen ohne PR.

3 3 Abbildung 2: Evolution der Medien Zahl der Medien * Multimedia (2000) * WWW (1994) * CD (1983) * PC(1981) 10 * Btx (1980) * Fax(1979) * Satellit-TV(1971) * Tonband(1951) * Fernsehen(1931) 5 * Radio(1918) * Film(1895) * Telefon(1872) * Telegraph(1809) Zeitung (1609) * Jahr Aber Kommunikation ist noch weit mehr: Sie ist die kleinste soziale Einheit, das kleinste soziale System (vgl. Merten 1999: 76ff.). These 3: Was das Gen für den Organismus, das ist die Kommunikation für die Organisation. Kommunikation wird zum wichtigsten Teilsystem, das allen anderen Teilsystemen vorgeordnet ist. Speziell für die PR könnte man sagen: Keine Medienresonanz ohne Medienarbeit, kein Image ohne Public Relations, keine Corporate Identity ohne funktionierende Human Relations: Damit sind die zentralen Ansprüche an die Unternehmenskommunikation formuliert. II. Management Management ist definiert als Komplex von Steuerungsaufgaben (etwa: Planung, Organisation, Kontrolle, KM!), die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich [...] als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und gleichgültig auch, in welchem Unternehmen sie anfallen (Steinmann/Schreyögg 2000: 7).

4 4 Management basiert mittlerweile fast ausschließlich auf Kommunikation. Das erkennt man mit spätestens dann, wenn man den Tagesablauf von Managern untersucht: Er besteht fast nur aus Kommunikation: 1970 verbrachten Manager 75% ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation, heute sind es längst mehr als 90% (vgl. Oelert 2003: 2), Tendenz: ungebrochen steigend. These 4: Management ist pure Kommunikation Aus der Theorie weiß man (vgl. Luhmann 1970: 98 ff.), dass Planen das Entscheiden über Entscheidungen ist und dass wiederum dass Entscheiden das Behandeln von Handlungen darstellt, also: die Kommunikation über Kommunikation. Manager müssen daher kommunizieren, sie müssen metakommunizieren und ihre Meta-Kommunikation auch auf ihre Meta-Kommunikation anwenden können, wenn sie genügend weit in die Zukunft schauen wollen: These 5: Management ist gleichzeitig Kommunikation, Metakommunikation und Meta-Meta-Kommunikation und genau deshalb ist es komplex III. Change Management Mit der Evolution von Kommunikation ist der soziale Wandel als konstanter Begleiter eingezogen, sozusagen die Kommunikation beschleunigend und umgekehrt von der Kommunikation beschleunigt. Die unselige Erfindung von Zeit (Kant sei s geklagt) beweist es, die Halbwertszeit von Erfahrung und Wissen sinkt rapide ab, dadurch nochmals den Wandel beschleunigend, das Lifelong-Learning hält Einzug. Lifelong-Learning ist aber nicht nur eine Strategie von Mitarbeitern zur Sicherung ihres Arbeitsplatzes, sondern sie ist geradezu eine Überlebensstrategie für die Unternehmen selbst. Die Zauberformel für das ewige Leben von Organisationen heißt allerdings nicht ora et labora, sondern Change-Management und wenn schon Management fast ausschließlich auf Kommunikation beruht, dann erst recht das Change-Management. Der Begriff Change Management hat zwei Zugänge. Zum einen den über die Risikooder Krisen-Kommunikation, definiert als die Kommunikation vor bzw. nach Eintritt eines Schadens. Hier ist Change Management der Sonderfall, bei dem durch erfolgreiches strategisches Handeln eine Krise 2 gemeistert oder vermieden werden kann. Zum anderen als geordnete Planung von Wandel, die a priori bemüht sein muss, Krisen erst gar nicht aufkommen zu lassen. Hier ist Change Management definiert als Management des organisatorischen Wandels. Es zielt auf die planmäßige, mittel- bis langfristig wirksame Veränderung der Verhaltensmuster und Einstellungen von Organisationsmitgliedern, Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie von strukturellen Regelungen ab. In der 2 Eine Krise ist a) eine Veränderung eines bisher stetigen Zustands (oder Prozesses), b) deren Zeitpunkt des Eintretens, c) deren Ursache und d) deren Verlauf ungewiss ist und daher e) eine reale Gefahr darstellt und zu ihrer Abwehr f) ein Handeln bzw. eine Entscheidung unter Ungewissheit erfordert, deren Folgen g) nicht prognostizierbar sind (vgl. Merten 2004b).

5 5 Konsequenz sollen so die unterschiedlichen Prozesse einer Organisation verbessert und effizienter gestaltet werden (Merten 1999: 51). Das heißt: Change Management ist die gezielte Veränderung von Organisationen. Nach These 3 (s.o.) folgt daraus sofort, dass es dabei in der Substanz um das Management von Kommunikation geht. Wenn aber bereits Management auf Kommunikation basiert, dann ist Change Management das Management von Kommunikation durch Kommunikation. Zum gleichen Schluss gelangt man, wenn man die fast schon klassische Definition von Grunig (1984: 6) heranzieht, wonach Public Relations definiert sind als management of communication between an organization and its publics und PR, daran orientiert, weiter präzisiert als Management von Kommunikation durch Kommunikation resp. als Differenzmanagement von Kommunikation durch Kommunikation definiert (Merten 2004). Oder anders: Bevor das Management als Typus von Kommunikation ordnend eingreift, muss es zunächst seine Kommunikation managen können. These 6: Das Kommunikationsmanagement ist allem anderen Management vorgeordnet. Change Management ist daher eindeutig ein Typus von PR, ist Differenzmanagement von Kommunikation durch Kommunikation. Oder anders: Kommunikationsmanagement in Organisationen ist die Antwort auf die gestiegenen kommunikativen Anforderungen in der Mediengesellschaft. Und: Change-Management ist vermutlich die schwierigste Verknüpfung kommunikativer Modi, denn sie muss grundsätzlich top-down arbeiten. Bei St. Exupery heißt das: Zwinge sie zusammen einen Turm zu bauen so wirst Du sie in Brüder verwandeln. St. Exupery hat gut reden. Denn Change Communication beginnt mit der informellen face-to-face-kommunikation, die nicht fossiliert und daher unsichtbar, aber nicht unwichtig und schon gar nicht unwirksam ausfällt. Sie muss zu allererst und zugleich am intensivsten bedient werden (Abb. 3). Genauer: In einem Kopf (und nirgendwo anders) entsteht die Idee, ein Unternehmen so oder anders aufzustellen, es zu verändern. Es ist am Anfang eine Vision, also eine Fiktion. Erst die Kommunikation darüber mit anderen setzt einen Prozess des Change Management in Gang, das notwendige Differenzmanagement besteht in der Schaffung einer Differenz zwischen Fiktion und Fakt: Wie kann die Idee Wirklichkeit werden? Der erste Schritt besteht notwendig darin, andere von dieser Idee zu überzeugen, sie zu motivieren und dafür Ressourcen bereitzustellen: Change Management (als Prozess) ist Sache des obersten Managements (als Hierarchie von Entscheidern), Change Management arbeitet top-down. Aber es bedarf laufender Rückmeldung über den sich einstellenden kollektiven Konsens von unten (bottom-up). Und das heißt: Zuerst bei den Mitarbeitern. Schon Bernays (1922) sah die Mitarbeiterkommunikation nicht nur als Keimzelle von Unternehmenskultur, Wir- Gefühl und Unternehmensidentität, sondern immer auch als Sprachrohr, als Schaufenster des Unternehmens zur Öffentlichkeit hin: Diese Botschaft ist unschlagbar, wenn alle Zielgruppen wissen: sie ist authentisch.

6 These 7: Change-Kommunikation beginnt top-down und erwartet bottom-up. 6 Die gleichen Funktionen, die die Corporate Identity definieren, wirken auch hier, nämlich a) Information, b) Motivation und c) Schaffung einer kollektiven Identität. Nur wenn das gelingt, gelingt es auch, die Botschafter-Funktion zu bedienen und erfolgreich an die externen Zielgruppen zu kommunizieren, ein Image über sich selbst zu vermitteln. Die erste Hürde aller Change-Kommunikation besteht also im Management der internen Kommunikation (Abb. 3). Abb.3 Change-Kommunikation: Top-Down- Kommunikation und Meta-Kommunikation EXTERNE KOMMUNIKATION INTERNE KOMMUNIKATION Change Communication Unternehmenskommunikation Abt.1 Abt.4 Top down Abt.2 Abt.3 Die Unwahrscheinlichkeit effizienten Change Managements lasst sich formal auch als erfolgreiche Planungs-, Entscheidung- und Umsetzungskommunikation (basale Kommunikation, Handeln) beschreiben: Je nachdem, ob eine Organisation Planung, Entscheidung und Kommunikation dem Zufall überlässt (-) und damit fremdbestimmt wird oder ob sie selbstbestimmt (bewusst, absichtlich, intentional) agiert (+), kann man sieben Flops und eine Lösung skizzieren (vgl. Abb. 4): Der Manager, der nichts plant, nichts entscheidet, nichts kommuniziert, steuert zielsicher in die Katastrophe (1). Wenn er wenigstens kommuniziert, hat er in der Krise (2) eine Chance, die aber schnell wieder zur Katastrophe mutieren kann. Plant er nicht, aber entscheidet und kommuniziert, kommt er zwar mit dem blauen Auge (4) davon, aber sein Problem hat nicht er, sondern der Zufall gelöst. Selbst wenn er plant und entscheidet, aber nicht kommuniziert, hat er ein Problem (7). Nur wenn er plant, entscheidet und kommuniziert, kann er erwarten, das notwendige Change-Management zu managen (8). These 8: Change Management ist die schwierigste Alternative im Netzwerk von Planung und Entscheidung, weil sie kein Risiko abgeben darf

7 7 Abbildung 4: Aktivitäten des Management IV. Konstanz und Veränderung Neben der Besonderheit, dass Change Management sowohl ein Typ des Managements als auch ein Typ von PR ist, ist Change Management vor allem durch die Tatsache ausgezeichnet, dass Veränderungen durch Kommunikation erzeugt und durchgehalten werden müssen. Das gelingt in der Regel nur dann, wenn bestimmte Konstanten vorhanden sind, die Halt geben können. Wesentliche Konstanten sind hier Logos, Unternehmensphilosophien, also identitätsstiftende Strukturen, die vor allem in der Marke zum Ausdruck kommen: Die Funktion von Marken liegt in der Erzeugung von Vertrauen und die damit assoziierten Logos, Philosophien, Glaubens- und Wertvorstellungen stützen dies. Wie gelangen Glauben und Vertrauen in die Köpfe? Wie werden sie stabilisiert? Durch Kommunikation und nur durch Kommunikation. 3 Wie beobachten gerade in jüngster Zeit, dass der Beitrag der Kommunikation bei vielen Prozessen, die unter ganz anderem Etikett rangieren, viel grösser ist als angenommen. So sind Marken letztlich nichts anderes als der Glauben an eine Marke (Merten 2003) und der Glaube an eine Marke ist stark, wenn er so stark kommuniziert wird, dass man an den Glauben glaubt, dass man auf Vertrauen vertraut. Das setzt kontinuierliche Kommunikation voraus. 3 Historisch zeigt sich dieses Potential erstmalig beim Auszug der Israeliten aus Ägypten: Der Glaube an den Glauben an Gott versetzt das Volk in die Lage, Monate und Jahre heimatlos in der Wüste auszuharren wenn er nur laufend kommuniziert (gepredigt wird). Wenn aber 40 Tage nicht gepredigt wird (weil Moses auf dem Berg Sinai mit Gott kommuniziert), bricht der Glauben an den Glauben zusammen und macht anderen, aktuell wahrnehmbaren Vorstellungen (dem goldenen Kalb!), Platz.

8 8 Eine Veränderung von Marken, Wertvorstellungen, Philosophien setzt weitere Kommunikation voraus, sozusagen die eigentliche Change Communication. Denn Kommunikation begleitet und ermöglicht nicht nur die Stabilisierung eines Zustandes das wäre auch durch normale Kommunikation zu erreichen, sondern sie kann selbst die ggf. noch gar nicht vorhandenen, aber doch schon benötigten Identitäten, Glaubensvorstellungen und Vertrauenspotentiale beschaffen, weil Kommunikation ein generativer Prozess ist. Genauer: Change Communication 1) beschafft und stabilisiert Ideen, Philosophien und Glaubensvorstellungen (z.b. Marken) 2) beschafft mit dem dadurch erzeugten Vertrauens- und Identitätspotential eine kollektive Vision (eine Fiktion also) 3) transferiert diese Vision in die (realen) Köpfe der Mitarbeiter 4) erweckt diese kollektive Vision in den Köpfen der Mitarbeiter zum Leben These 9: Die Kommunikation des Change Management erzeugt sich selbst, indem sie Identitäten und Vertrauenspotentiale katalysiert, die im Gegenzug Kommunikation ermöglichen und stabilisieren V. Keine Zeit verlieren Die Variable Zeit spielt schon im Management eine wichtige, im Change Management aber eine noch wichtigere Rolle. Das signalisiert sowohl der Negativfall (die Krise) als auch der positive Fall (die Planung des Erfolgs): Beide Prozesse operieren, je für sich, mit temporalen Strukturen. Auch die Beschleunigung der Zeit in der Mediengesellschaft zwingt jede Organisation, zumindest im Ansatz, den Change als konstante Grösse zu implementieren und die damit verbundenen Aktivitäten nicht nur vorrätig zu halten, sondern sie kontinuierlich einzusetzen. Dazu rechnen Deekeling/ Fiebig (1999: 37ff.) 20 Aktivitäten, nämlich: 1) Keine Zeit verlieren 2) Möglichkeiten und Szenarien aufzeigen 3) Zeiträume definieren /abstecken 4) Direkte persönliche Kommunikation 5) Manager müssen etwas zu sagen haben... 6) Manager sollen auf feedback achten 7) Installierung von Feedbackschleifen 8) Undichte Stellen nach draußen in Rechnung stellen 9) Auf Krisen vorbereitet sein 10) Wörter und Fakten (Zahlen) müssen in Einklang stehen 11) Einfache Sprache

9 12) Was bedeutet der Wandel für den jeweils Betroffenen 13) Ängste ernst nehmen 14) Wandel objektiv (nicht täuschend, nicht etwas verkürzend) darstellen 15) Die Präsentation des Wandels einem Crash-Test unterziehen 16) Ideen verschriftlichen 17) Anhaltspunkte für Weg und Zeit geben (ein Programm kommunizieren) 18) Zuerst Prinzipien, dann Details 19) Vor- und Nachteile zusammenfassen 20) Auf den nächsten Wandel vorbereiten 9 Die selbstreferente Systemstruktur allen Wandels, aller Kommunikation tritt im allerletzten Statement deutlich hervor: Change Management erzeugt die Potentiale für den nächsten Change. VI. Resümé Change Management unterscheidet sich von anderen Typen des Managements und von anderen Typen der PR durch drei Eigenheiten, die sämtlich Selbstreferenz beanspruchen: a) Change Management ist ein Sonderfall des Managements und teilt mit diesem den Bezug auf Handeln (Kommunikation), Entscheiden (Behandeln von Handlungen) und Planen (Entscheiden über Entscheiden). b) Change Management ist ein Sonderfall der PR und teilt mit dieser den Bezug auf alle Meta-Kommunikation (Kommunikation durch Kommunikation). c) Change Management erfüllt neben den Funktionen des Managements zusätzlich auch die der Anpassung (Veränderung) oder gar der Katalyse von Werten, Wert- und Glaubensvorstellungen sowie von Identitäten durch selbstreferente Bezüge: Glauben an den Glauben, (Selbst-)vertrauen auf das Vertrauen etc. Alle zu planenden Aktivitäten müssen sich daher drei Fragen stellen: a1) Sind Planungs-, Entscheidungs- und basale Kommunikation zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt? b1) Wurde über jede Aktivität (Kommunikation) mit den relevanten Betroffenen vorab ausreichend kommuniziert? c1) Werden Veränderungen von Werten, Identitäten und Philosophien so rechtzeitig und so erfolgreich eingesetzt, dass sie den Change-Prozess als orientierende Struktur unterstützen können?

10 10 Alle der drei genannten Eigenheiten setzen reflexive Struktur ein. Und genau das signalisiert, dass Change Management zu den komplexesten Kommunikationsprozessen zu rechnen ist. Change Kommunikation muss den internen Erfolg, die interne Vision, die internen Glaubens- und Wertvorstellungen als gelebte Identität nach draußen kommunizieren und zugleich nach drinnen kommunizieren, dass sie nach draußen kommuniziert wird. Edward Bernays, der Urvater aller PR, nannte dies Engineering of Consent. Und weil dieser Prozess in der Organisation beginnt, leitet Bernays daraus die wichtigste These ab: These 10: PR begins at home. Literatur: Ahrens, Rupert, Helmut Scherer und Ansgar Zerfaß (Hrsg.)(1995): Integriertes Kommunikationsmanagement. Frankfurt: IMK. Becker, Thomas (1998): Die Sprache des Geldes. Grundlagen strategischer Unternehmenskommunikation. Opladen: Westdeutscher Verlag. Bernays, Edward L. (1952): Public Relations. Norman: University of Oklahoma Press. Bernays, Edward L. (1965):Biography of an Idea: Memoirs of Public Relations Councel Edward L. Bernays. New & Schuster (dt.: Biographie einer Idee. Die hohe Schule der PR. Düsseldorf: Econ 1967). Bernays, Edward L. ( ): Crystallizing Public Opinion. New York: Liveright ( ). Berndt, Ralph (Hrsg.) (1998): Unternehmen im Wandel Change-Management. Berlin: Springer. Bernstein, David (1984): Company Image and reality. A critique of corporate communications. Eastburn: Holt, Rinehart & Winston. Bleicher, Knut ( ): Das Konzept Integriertes Management. Visionen Missionen Programme. Frankfurt: Campus. Brinkmann, Hans (1996): Ganzheitliche Unternehmensführung und Offensives Personalmanagement. Münster: Waxmann. Brown, J.K. (1979): This Business of Issues: Coping with the Companies' Environment. Conference Board Report No. 758, New York. Bruhn, Manfred, Siegfried J. Schmidt und Tropp (Hrsg.)(2000): Integrierte Kommunikation in Theorie und Praxis. Betriebswirtschaftliche und kommunikationswissenschaftliche Perspektiven. Wiesbaden: Gabler. Crable, Richard E. and Steven L. Vibbert (1986): Public Relations as Communication Management. Ohms Lane: Bellwether Press. Cutlip, Scott M./Allen H. Center/Glen M. Broom ( ): Effective Public Relations. Upper Saddle River u. a.: Prentice- Hall. Deekeling, Egbert/Norbert Fiebig (1999): Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im Corporate Change. Wiesbaden: Gabler. Dees, Matthias/Thomas Döbler (1997): Public Relations als Aufgabe für Manager? Rollenverständnis, Professionalisierung, Feminisierung. Eine empirische Untersuchung. Stuttgart: Edition 451. Derieth, Anke (1995): Unternehmenskommunikation. Opladen: Westdeutscher Verlag.

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12 12 Merten, Klaus (2003): Die Marke in der Mediengesellschaft. Begriff und Funktion von Marke in konstruktivistischer Perspektive, in: Markenartikel, 65, Heft 1: 26-30, Heft 2: und Heft 3: Merten, Klaus (2004): Zur Ausdifferenzierung des Mediensystems am Beispiel von Journalismus und PR. In: Juliana Raupp/Joachim Klewes (Hrsg): Quo Vadis Public Relations? Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften: Merten, Klaus (2004a): Von der Informationsgesellschaft zur Mediengesellschaft. Vortrag Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Publizistik und Kommunikation, Erfurt (im Druck) Merten, Klaus (2004b): Begriff, Struktur und Funktion von Krisen. In: Elke Neujahr (Hrsg.): SOS souverän der Krise. München: Meidenbauer. Merten, Klaus (2005): Public Relations. Einführung in Theorie, Methoden und Praxis. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften, 3 Bde (in Vorbereitung). Mintzberg, Henry ( ): The Nature of Managerial work. Englewood Cliffs. Möhrle, Hartwin (Hrsg.): Krisen-PR. Krisen erkennen, meistern und vorbeugen. Ein Handbuch von Profis für Profis. Frankfurt/M: FAZ-Institut. Neujahr, Elke (2004): SOS souverän der Krise. München: Meidenbauer. Obermeier, Otto-Peter (1999): Die Kunst der Risikokommunikation: Über Risiko, Kommunikation und Themenmanagement. München: Gerling-Akademie. Oelert, Jochen (2003): Internes Kommunikationsmanagement. Rahmenfaktoren, Gestaltungsansätze und Aufgabenfelder. Wiesbaden: Gabler. Pfannenberg, Jörg (2003): Veränderungskommunikation. Frankfurt: FAZ-Institut. Reiß, Michael (Hrsg.) (1997): Change-Management: Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Scherler, Patrik (1996): Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen als Erfolgsfaktor im Krisenmanagement eines Konzerns. Erfahrungen aus dem Fall Brent Spar (Greenpeace vs. Shell). Basel: Helbing & Lichtenhahn. Schultz, Don E. (1997): The Evolving Nature of Integrated Communications, in: Journal of Integrated Communications, 8: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg ( ): Management. Wiesbaden: Gabler. Taylor, Frederick Winslow (1911): Principles of Scientific Management. New York ( : London: Harper& Row). Theis, Anna Maria (1994): Organisationskommunikation. Opladen: Westdeutscher Verlag. Thorson, Esther und Jeri Moore (Eds.)(1996): Integrated Communication. Mahwah: Erlbaum. Tye, Larry (1998): The Father of Spin. Edward L. Bernays and the Birth of Public Relations. New York: Crown Publishers.

13 13 Prof. Dr. Klaus Merten Thesen zum Vortrag Change Management braucht Change Communication Kommunikationskongress Bundesverband Pressesprecher, Berlin These 1: Kommunikation boomt These 2: Kein Absatz ohne Werbung, keine Kultur ohne das Fernsehen, keine öffentliche Meinung ohne Images, kein öffentliches Vertrauen ohne PR These 3: Was das Gen für den Organismus, das ist die Kommunikation für die Organisation These 4: Management ist pure Kommunikation These 5: Management ist gleichzeitig Kommunikation, Metakommunikation und Meta-Meta-Kommunikation und genau deshalb ist sie komplex These 6: Das Kommunikationsmanagement ist allem anderen Management vorgeordnet. These 7: Change-Management beginnt top-down und erwartet bottom-up These 8: Change Management ist die schwierigste Alternative im Netzwerk von Planung und Entscheidung, weil sie kein Risiko abgeben darf These 9: Die Kommunikation des Change Management erzeugt sich selbst, indem sie Identitäten und Vertrauenspotentiale katalysiert, die im Gegenzug Kommunikation ermöglichen und stabilisieren These 10: PR begins at home. Literatur zur PR: Klaus Merten, Katja Nafroth und Jasmin Top (2005): Bibliographie zur PR. Münster/London : Lit. Weiteres zum Thema PR finden Sie unter Charts: EVO.KOMM.2000.pr4 V209.TOP.DOWN.pr4 V209.CHANGE.pr4

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