VER W AL TUNG & MANAGEMENT 5/2013 Zeitschrift für moderne Verwaltung

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1 VER W AL TUNG & MANAGEMENT 5/2013 Zeitschrift für moderne Verwaltung 19. Jahrgang, Seiten Herausgeber: Univ.-Prof. em. Dr. Heinrich Reinermann, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer Univ.-Prof. Dr. Veith Mehde, Mag.rer.publ., Leibniz Universität Hannover (geschäftsführend) Prof. Dr. Tino Schuppan, IfG.CC Institute for egovernment, Potsdam (geschäftsführend) Beirat: Dr. Stephan Articus, Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städtetages, Köln Dr. Hans Bernhard Beus, Staatssekretär im Bundesministerium der Finanzen, Berlin Prof. Dr. Martin Brüggemeier, Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin Hans Jörg Duppré, Landrat, Präsident des Deutschen Landkreistages, Berlin Prof. Dr. Dieter Engels, Präsident des Bundesrechnungshofes, Bonn Univ.-Prof. Dr. Gisela Färber, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid, Hertie School of Governance GmbH, Berlin Peter Heesen, Bundesvorsitzender des Deutschen Beamtenbundes, Bonn Dr. Gerd Landsberg, Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städte- und Gemeindebundes, Berlin Prof. Dr. Andreas Lasar, Hochschule Osnabrück Dr. Johannes Meier, Mitglied des Vorstands der Bertelsmann-Stiftung, Gütersloh Univ.-Prof. Dr. Isabella Proeller, Universität Potsdam Prof. Dr. Marga Pröhl, Generaldirektorin des European Institute of Public Administration (EIPA), Maastricht Dr. Sebastian Saxe, Mitglied der Geschäftsleitung der Hamburg Port Authority Anstalt des öffentlichen Rechts, Hamburg Univ.-Prof. Dr. Christina Schaefer, Helmut Schmidt Universität, Hamburg Univ.-Prof. Dr. Reto Steiner, Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern Prof. Dr. Arthur Winter, Donau-Universität Krems Christian Zahn, Mitglied des Bundesvorstands der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di, Berlin Wandel-Galerie Alte und neue Konzepte zum Change Management Hermann Hill Am 28./29. Oktober 2013 findet die Tagung der Deutschen Sektion des Internationalen Instituts für Verwaltungswissenschaften in der Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung in Brühl zum Thema Change Management als Steuerungsinstrument für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse in der öffentlichen Ver waltung statt. Die folgenden Ausführungen sollen das Thema aufbereiten und zur Diskussion bei dieser Tagung beitragen. Bestandsaufnahme Die Management-Anleitungen und Praxisberichte zu Veränderungsprozessen sind kaum noch überschaubar 1. Es reicht eben nicht ein gutes Konzept zu haben, man muss es auch umsetzen! Auch lässt sich nicht einfach ein an anderer Stelle erfolgreicher Veränderungsprozess transferieren Verwaltung und Management 19. Jg. (2013), Heft 5, S Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill Inhaber des Lehrstuhls für Verwaltungswissenschaft und öffentliches Recht, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer das Umfeld und die Akteurskonstellationen sind zu unterschiedlich. Dennoch wird immer wieder versucht, allgemeine Lehren zu entwickeln, die auf einer Meta- Ebene Hinweise zur Prozessgestaltung geben 2. Die folgende Galerie zeigt wichtige klassische Ansätze: Beliebt sind sog. Phasen-Modelle, die im Kern auf Kurt Lewin zurückgehen. Er unterschied zwischen einer Auftauphase (Unfreezing), einer Veränderungsphase (Moving) und einer Stabilisierungsphase (Refreezing) 3. Mittlerweile ist anerkannt, dass Veränderung keinen Sprung von einem Zustand A in einen Zustand B in Form eines episodischen Wandels 4 darstellt, sondern Organisationen sich ständig entwickeln und damit wandeln. Gefordert wird daher ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 5 im Sinne einer Nachhaltigen Verwaltungsmodernisierung 6. Im Konzept einer Lernenden Verwaltung sei Wandel ein selbständiger Bestandteil der täglichen Arbeit 7. Darin zeigt sich zugleich ein Spannungsfeld, das jeder Organisation innewohnt, nämlich die Diskrepanz zwischen Ordnung und Routine einerseits, die Kontinuität und Berechenbarkeit ermöglichen, und Dynamik und Innovation andererseits, die eine Modernisierung während des laufenden Betriebs erfordern. Letzteres ermöglicht der Organisation zukunftsfähig zu bleiben und nicht in bewährten, aber möglicherweise bald überholten Strukturen in Form einer sog. Pfadab- 1 Vgl. nur Doppler/Lauterburg (2004); Lauer (2010); Berner (2012); Scheuss (2012). 2 Vgl. etwa BMI (2009). 3 Schridde (2011), S. 283 f.; Frey/Hauser (2013), S. 97 f. 4 Kasper/Müller (2010), S Crisand u.a. (2010); Kostka/Kostka (2011). 6 Hill (2006). 7 Schridde (2011), S

2 hängigkeit 8 zu erstarren. Sehr plastisch wird das mit der Gegenüberstellung bezeichnet, Organisation sei Reduktion von Vielfalt, während Lernen eine Steigerung von Vielfalt (und damit Unsicherheit) bedeute 9. Ein häufig erörtertes Thema ist die Frage, ob Wandel eher Top-Down oder eher Bottom up erfolgen soll. In der Praxis wird die Frage in der Regel durch eine Verbindung von Elementen beider Konzepte in Form eines Gegenstromprinzips 10 gelöst. Die klassischen Ansätze werden etwa anschaulich bei Henry Mintzberg und Kollegen dargestellt 11. Sie verweisen bezüglich der Transformation von oben nach unten auf das Konzept von Kotter, das (in einer neueren Version) 12 die folgenden acht Schritte enthält: ein Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance schaffen, eine lenkende Koalition aufbauen und pflegen, eine strategische Vision formulieren und Change-Initiativen entwickeln, die Vision und die Strategie kommunizieren, Hindernisse beseitigen, um schnelleres Vorankommen zu ermöglichen, schnelle, bedeutende Erfolge zelebrieren, nie nachlassen, immer weiter lernen, nicht zu früh den Sieg ausrufen, Strategischen Wandel in der Unternehmenskultur institutionalisieren. Bezüglich der Veränderung von unten nach oben beziehen sich Mintzberg und Kollegen 13 auf das Konzept von Beer und Kollegen 14, das die folgenden sechs Schritte umfasst: Mobilisierung eines Bekenntnisses zur Veränderung mittels einer gemeinsamen Diagnose der betrieblichen Probleme, Entwicklung einer gemeinsamen Vorstellung von der Organisationsform und den Managementprozessen, die erforderlich sind, um wettbewerbsfähig zu werden, Herstellung eines Konsenses bezüglich der neuen Version, Aufbau der zur Verwirklichung nötigen Kompetenz und Entwicklung der zur Umsetzung erforderlichen Kohäsion, Ausweitung der Revitalisierung auf sämtliche Abteilungen, ohne diesen Prozess von oben zu erzwingen, Institutionalisierung der Revitalisierung mittels Einführung formeller Verfahren, Systeme und Strukturen, Überwachung und Anpassung der Strategien in Reaktion auf Probleme im Revitalisierungsprozess. Eine damit zusammenhängende Frage ist, ob und inwieweit ein beabsichtigter Wandel überhaupt nach präskriptiven Regeln und Vorgaben rational plan- und steuerbar ist oder eher nur, ausgehend von einem Leitbild, situativ, das heißt iterativ»es stellt sich die Frage, ob ein beabsichtigter Wandel rational planund steuerbar ist oder nur situativ entwickelt werden kann.«und teilweise rekursiv, entwickelt werden kann 15. Als Ursachen hierfür kommen in Betracht 16 : unklare oder teilweise widersprüchliche Ziele, wechselnde Prioritäten, mangelnde politische Unterstützung oder wechselnde Interessen auch über die Zeit hinweg, Überholung der Modernisierungsziele oder Demotivation durch strikte Sparauflagen und vor allem lokale Rationalitäten, Machtspiele und sog. Mikropolitik 17 8 Roedenbeck/Holtmann (2008); Schreyögg (2013). 9 Schridde (2011), S Hill (1997), S Mintzberg u.a. (1999), S. 380 f. 12 Kotter (2012); zuvor Kotter (1995); vgl. auch Kasper/Müller (2010), S Mintzberg u.a. (1999), S Formulierung nach Mintzberg, aao; Beer u.a. (1991). innerhalb der Organisation und zwischen den beteiligten Akteuren. Als Empfehlungen zum Umgang mit solchen zu begrenzter Rationalität führenden Einflüssen werden genannt: Projektziele kontingent auffassen, Erproben, ehe es zu Ende gedacht ist, die Betroffenen mitdenken lassen, Widerstände als rationales Handeln erkennen, den Wandel als politischen Prozess führen 18. Verschiedentlich wird darauf hingewiesen, dass der Erfolg von Veränderungen sowohl von einer organisatorischen als auch persönlichen Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft abhängig ist 19. Üblicherweise wird dies mit den Begriffen Können, Wollen, Dürfen umschrieben 20. Teilweise wird auch bezüglich der Bedingungen, die durch die Person selbst beeinflusst werden können, von Können und Wollen gesprochen, und bezüglich der Bedingungen, die zusätzlich durch die Situation bzw. die Umwelt der Person beeinflusst werden können, von Kennen und Sollen Schridde (2011), S. 282, Vgl. auch Siegel (2010). 17 Neuberger (2006); Göbel (2011). 18 Richter/Ibold (2007), s. 237 ff. 19 von Kyaw (2010). 20 Colombi/Mégroz (2013). 21 Rodenstock (2007). 228 VM 5/2013

3 Kenntnis des Bestehenden und Gewohnten Sicherheit gibt und alles Neue und Unbekannte bei vielen Menschen Unsicherheit und Angst vor Veränderung erzeugen kann 27. Freude am Wandel 28 zu empfinden oder diesen als Chance zu begreifen, ist nicht selbstverständlich. Vielmehr können als negativ empfundene Veränderungen auch zu verschiedenen Formen von Widerständen 29 führen. Auch insofern ist daher eine behutsame Führung und Begleitung bei der Reise ins Unbekannte gefragt. Deshalb gehört es auch zum gesicherten Bestand methodischer Erkenntnis bei»nicht selten wird aus der Verwaltung heraus über die politische Bande gespielt.«neuerdings werden sogar Ergebnisse der modernen Hirnforschung herangezogen, um Veränderungsprozesse erfolgreicher zu gestalten. Grundlage ist das sog. SCARF- Modell, das sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe Status (status), das heißt: Bedrohung vermeiden, Sicherheit (certainty), das heißt: Klare Erwartungen, Autonomie (autonomy), das heißt: Verantwortung übernehmen lassen, Verbundenheit (relatedness), das heißt: Authentischer Umgang, Fairness (fairness), das heißt: Versprechen halten zusammensetzt. Gute Führung bedeutet danach, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor Augen zu führen, was gut an ihnen ist (also ihren Status hebt), mit ganz klaren Erwartungen an sie heranzutreten (und ihnen damit Sicherheit zu geben), ihnen eigene Entscheidungen zuzugestehen (also ihre Autonomie zu wahren), auf einer menschlichen Ebene mit ihnen verbunden zu sein (also Verbundenheit zu intensivieren) und sie zu alledem noch fair zu behandeln 33. Gerne wird dabei auf typische Besonderheiten des öffentlichen Sektors verwiesen, die Veränderungen eher erschwerten 22. Rechtsrahmen, Kultur, Ausbildung und Anreize förderten eher Konsistenz und Stabilität als Veränderung und Innovation 23. Eine kulturelle Besonderheit sei beispielsweise die ausgeprägte Bereitschaft, sich an Vorgaben in Schriftform zu halten. Deshalb seien strukturelle Steuerungsstrategien, wie etwa schriftliche Dienstanweisungen, durchaus erfolgversprechend 24. Ob das trotz einer hergebrachten legalistischen Verwaltungskultur im Hinblick auf selbständige Handlungssubjekte und den durch die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechniken eingetretenen Wandel der Arbeit 25 in Zukunft noch gilt, mag indessen bezweifelt werden. Zutreffend ist aber wohl, dass Verwaltungen, die politische Beschlüsse umsetzen, sich an der Schnittstelle zweier Systeme befinden, die unterschiedliche Ziele verfolgen und entsprechende Kommunikationsmuster entwickelt haben. Plakativ heißt das: Weber trifft Machiavelli. Verwaltungsstrukturen, die Sachlichkeit, Berechenbarkeit und ein Höchstmaß an Verlässlichkeit garantieren sollen, träfen auf Vertreter politischer Systeme, deren innere Logik den persönlichen Machterhalt und -ausbau fordere 26. Nicht selten wird daher aus der Verwaltung heraus über die politische Bande gespielt oder die Politik versucht, in administrative Prozesse hinein zu regieren. Generell nicht nur bei Mitarbeitern des öffentlichen Dienstes gilt, dass die der Umsetzung von Veränderungsprozessen nicht nur prozessuale Erfolgsfaktoren 30 zu berücksichtigen, sondern auch emotionale Motivations- und Konfliktlagen 31 und psychologische Hintergründe einzubeziehen. Als solche werden genannt: Wahrnehmung von Sinn und Notwendigkeit, Transparenz und Vorhersehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Kontrolle, Wahrnehmung der Zielklarheit, Gerechtigkeit und Fairness, Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung sowie Vertrauen Fuchs (2001); Müller u.a. (2011) 23 Fackelmann (2009). 24 Schäfer/Raumann (2009), s. 35 f. 25 Hill (2013b). 26 Fackelmann (2009); vgl. auch Schäfer/Raumann (2009), S Hill (2001). Wandel der Instrumente oder Wandel der Einstellung? Warum scheitern trotz der Vielzahl dieser Anleitungen viele Veränderungsprozesse? Als mögliche Ursachen oder Fallen werden genannt: Selbstüberschätzung der Führungswirksamkeit, Unklare Rolle des CEO Mangelnde Sinnvermittlung, Ignorieren der Notwendigkeit von Change Management, Überschätzung der Kraft der Überzeugung und der Nachhaltigkeit von Entscheidungen im Top-Management, Gedankenlosigkeit und mangelnde Verantwortungsbereitschaft beim Führen, Überschätzung von Kick-Off-Events, 28 Kourilsky (2008). 29 Frey u.a. (2008), S. 283; Schridde (2011), S Gerkhardt/Frey (2006). 31 Doppler/Voigt (2012). 32 Gerkhardt/Frey (2006), S. 54 ff. 33 Rock (2011), S. 252 ff.; Pipke (2013). VM 5/

4 Unterschätzung der Führungskräfte und Mitarbeiter an der Front, Zu wenig Geschwindigkeit Zu wenig Fahrt aufgenommen, Mangelnde oder lückenhafte Projektverfolgung, Es kommt doch alles anders Zynismus durch Nichtkommunikation 34. Ist alles also nur ein Management- oder Führungsproblem? Müssen wir nur genauer planen, wirksamer steuern und kontrollieren, den Anleitungen konsequenter folgen und die Tools gezielter einsetzen, um den Veränderungsprozess beherrschbarer und damit erfolgreicher zu machen? Also nur Mehr von demselben oder vielleicht etwas Anderes? Lassen sich Veränderungsprozesse wirklich so steuern wie Produktionsprozesse? Mit klassischen Betriebsanleitungen und Handlungsanweisungen? Für Kommunikationsprozesse gilt: Wer Akzeptanz will, darf sie nicht wollen! 35 Vielleicht gilt daher auch: Wer Veränderung will, darf sie nicht erzwingen wollen! Das klassische Management ist auf Rationalität und Effizienz ausgerichtet 36. Es plant, misst und kontrolliert bis zur Perfektion. Dabei ähnelt es oft einem Reiz-Reaktionsmechanismus, bei dem B linear-kausal aus A erfolgen soll. Das zu behandelnde Problem, die betroffene Organisation oder auch die beteiligten Akteure werden als statisches, geschlossenes und passives Objekt betrachtet, das es in einen neuen Zustand zu transportieren gilt. Dabei sollen Ist- und Soll-Zustand möglichst exakt analysiert und vorherbestimmt werden. Dabei reift schon in der Organisationsentwicklung die Einsicht, dass durch die unvorhersehbaren Wechselwirkungen mit anderen Vorhaben das aktuelle Projekt kaum detailliert durchgeplant werden kann 37. Erst recht zeigen neuere Führungsansätze und Denkmodelle, dass eine andere Art des Denkens und Handelns sowie der Zusammenarbeit erforderlich ist, um komplexe und lebendige Systeme, wie Menschen oder Organisationen, zu bewegen bzw. dazu zu bringen, dass sie sich verändern.»zu fragen ist, inwieweit sich Veränderungsprozesse wirklich so steuern lassen wie Produktionsprozesse.«Wir verlassen daher die Halle der Klassiker und schauen uns neuere Ansätze aus verschiedenen Disziplinen an, die bisherige Sichtweisen des Change Managements herausfordern und uns zum Neudenken anregen. Sehr eindrücklich legt Frank Schäfer dar, dass das klassische Old School - Management, das auf Planung, Ausführung und Kontrolle ausgerichtet ist, in einer Welt von dynamischen Netzwerken und Beziehungen zwischen selbständigen Akteuren nicht mehr funktioniert. Vielmehr müssten Manager aus der Rolle des Machers in die Rolle des Beobachters und Impulsgebers schlüpfen und versuchen, das in Situationen, Beziehungen und Prozessen sowie in kleinen Mustermodifikationen liegende Veränderungspotential zu erkennen und zu nutzen 38. Je komplexer ein System, desto sinnloser sei der Versuch, die Realität in ein Ideal zu zwingen und durch eventorientiertes aktives Handeln zu versuchen, eine wahrgenommene Differenz zwischen Ist und Soll zu beseitigen. Die Realität sei nämlich weder träge noch chaotisch noch ungeordnet, sondern in sich dynamisch. Die Wirklichkeit organisiere sich selbst, auch ohne Eingriffe von Managern 39. Die Kunst der Transformation liege daher darin zu erkennen, wie schon durch Impulse in Beziehungen kleine Mustermodifikationen in einem Netzwerk die Option eröffnen können, eingespielte Routinemuster der Interaktion zu variieren und damit das Situationspotenzial als Ganzes zu verändern 40. Der von Schäfer sog. Minimal-Manager wolle nicht Komplexität mit mehr Einfachheit und klaren Anweisungen bekämpfen, sondern mit vorläufigen Einschätzungen, groben Skizzen und kommunizierten sozialen Erwartungen Handlungsoptionen und Spielräume schaffen und beobachten, wie die Dinge und Zusammenhänge sich entwickeln. Er wolle die Welt tatsächlich verstehen. Dabei gelte seine Aufmerksamkeit weniger dem tatsächlichen Ergebnis, als vielmehr den Prozessen, die zu diesen Ergebnissen führen 41. Arne Gillert ist ebenfalls der Ansicht, dass wir mit unseren heutigen Strukturen und Arbeitsweisen nicht mehr weiterkommen und schlägt deshalb eine andere Art von Management vor, bei dem wir besser arbeiten, wenn wir spielen. Wenn man die Arbeit schlicht als Arbeit auffasse, lägen alle Umstände fest und es gehe oft gar nichts. Fange man dagegen an, sich selbst als Schauspieler zu verstehen, könne man seine Rolle auch ganz anders spielen 42. Spielen fange im Kopf an. Bei klassischen Analysen bewege man sich stets auf dem Boden der Tatsachen. Genau dieser Boden halte einen jedoch fest. Wenn man auf neue Ideen kommen wolle, dann helfe es, wenn man so tue, als ob 43. Und: Nur 34 Groten (2007). 35 Hill (1993), S. 334 unter Hinweis auf Röglin. 36 Hill (2012a); Hill (2012b). 37 Streit (2013), S Schäfer (2012), S. 15, 35, 75, 90, 109 ff. 39 Schäfer (2012), S. 126, 128, Schäfer (2012), S Schäfer (2012), s. 137 ff., 140 ff., Gillert (2011), S Gillert (2011), S. 194 ff, VM 5/2013

5 wer den Spielraum bekomme, um Dinge auszuprobieren und auszuwerten, habe die Chance, das Rad neu zu erfinden 44. Insbesondere bei sog. Transferproblemen liege der Schlüssel zur Lösung im Schaffen von Spielräumen. Die Frage des Transferproblems stelle sich immer, wenn man in seinem Arbeitsumfeld etwas ändern wolle. Nach dem Ausdenken komme das sog. Implementieren. Dieses Wort suggeriere, dass man sich etwas bis ins letzte Detail ausdenken und es dann zu einem beliebigen Zeitpunkt einführen könne. Das klinge nach einem klinisch reinen Prozess, der jederzeit kontrollier- und erreichen möchte als den der Gegenwart. Das Wissen, das man auf dem Weg in die nachhaltige Moderne gebrauchen könne, gründe sich indessen auf anderen Voraussetzungen als auf Daten und Fakten: Es gründe sich auf Hoffnungen, Wünsche, Träume und Gefühle und auf eine Praxis, die solche Produktivkräfte des Zukünftigen ernster nehme als alle Technikund Machbarkeitsphantasien. Es erprobe sich im Entwerfen, Ausprobieren, Experimentieren, Prüfen, Austauschen, Generalisieren, erneut ansetzen, etc. 48 Expertinnen und Experten dächten die Zukunft ihrer Welt indessen regelmäßig als Gegenwart plus 49. definiert. Sie existiere nicht unabhängig von unserer Beziehung zu ihr. Es liege an uns, sie zu gestalten 52. Dazu müssten wir jedoch die Strukturen unseres Denkens ändern, beweglicher denken und Veränderungen sehen. In ihrem neuen Buch zeigt sie u.a. Wege von der linearen Logik zur Logik der Beziehungen. Die wesentliche Einsicht bestehe darin, dass es nicht darum gehe, Objekte zu erkennen, zu besitzen oder herzustellen, sondern Beziehungen zu pflegen. Wir sollten sehr viel weniger darauf achten, welches Produkt bei einem Arbeitsprozess herauskomme, und sehr viel mehr darauf, auf welche Weise es entstehe 53.»Veränderung lässt sich in lebendigen Systemen dauerhaft nicht erreichen durch verordnetes, rigides und streng durchgeplantes Vorgehen.«steuerbar sei, wenn man nur die richtigen Instrumente einsetze. Dies könne funktionieren, aber nur wenn diese Einführung nicht davon abhängig sei, dass Menschen irgendwo etwas anders tun sollen als zuvor 45. Zum Schaffen von Spielräumen empfiehlt Gillert u.a. Erwartungen zu managen und Unterschiede zu umarmen. Wer in Spielräumen denke, antizipiere die Erwartungen anderer und er denke in Einladungen, um anderen Spielräume zu schaffen 46. Wer Spielräume schaffen wolle, denke am besten in Diversität und Verschiedenheit und sehe davon ab, einheitliche Lösungen und Vorschriften für alle zu etablieren, denn Uniformität begrenze den vorhandenen Spielraum 47. Harald Welzel, Sozialpsychologe und Professor für Transformationsdesign, ist der Auffassung, neue Gedanken gründeten sich darauf, dass man auf vorerst unbestimmte Weise einen anderen Zustand Eine zentrale These seines Buches Selbst Denken lautet: Sie haben jede Menge Handlungsspielräume 50. Das Buch erzählt nach seinen Worten wie man Exits aus dem Tunnel finden kann, Notausgänge, aber eben auch schmale Ritzen, Löcher und Durchblicke, die sich zu Ausgängen erweitern und ausbauen lassen: vom Suchen also nach den Stellen, an denen man die feste Wirklichkeit perforieren kann, die uns in der vermeintlichen Massivität ihres So-Seins im Griff zu haben scheint 51. Natalie Knapp versucht, aus den Beobachtungen der Quantenphysik Erkenntnisse für unser Denken und Handeln zu gewinnen. Wenn wir von Wellen oder Teilchen sprächen, dann hätten wir eine bestimmte Vorstellung von objektiven Sachverhalten, von Dingen, die getrennt von uns existierten. Die Welt sei aber keine objektive Tatsache, sondern ein dynamisches Gefüge von Beziehungen. Die Welt, in der wir leben, sei auch nicht vollständig Wach zu sein bedeute, sich nicht von einem anvisierten Ziel, Zweck oder Nutzen einschläfern zu lassen, sondern die Sinne für Möglichkeiten offen zu halten, von denen wir noch nichts wissen könnten. Wenn wir wach seien, schüfen wir Platz für Neues. Man nenne diese Art von unbestimmter Findigkeit Serendipity, das heißt etwas zu entdecken, nach dem man eigentlich gar nicht gesucht habe. Wenn wir unseren Fokus nicht mehr ausschließlich auf ein gesetztes Ziel ausrichteten, sondern mehr auf einen offenen, neugierigen und weiten Blick setzten, werde sich auch die Komplexität des Erkenntnisprozesses weniger problematisch gestalten. Je mehr Lücken wir ihm dabei zugestehen könnten und je weniger wir eine Situation oder einen Menschen definieren und festlegen müssten, desto eher entstehe die Chance für etwas Neues 54. Wenn wir die Vorstellung ablegten, dass wir als Erkenntnissuchende auf der einen Seite stehen und das erkennende 44 Gillert (2011), S Gillert (2011), S. 223 f. 46 Gillert (2011), S Gillert (2011), S Welzel (2013), S Welzel (2013), S. 68 unter Hinweis auf Altvater. 50 Welzel (2013), Einband. 51 Welzel (2013), S Knapp (2008), S. 89, Knapp (2013), S. 34, 94 f. 54 Knapp (2013), S. 97 f. VM 5/

6 Objekt bewegungslos auf der anderen Seite verharre, bis es von uns vollständig erfasst wurde, könnten wir Erkenntnis als Beziehung begreifen, die wir wie jede andere Beziehung gestalten könnten. Was uns als feststehendes Objekt erscheine, sei so etwas wie ein Knotenpunkt im dynamischen Netzwerk des Lebens, der mit vielen anderen Knotenpunkten verwoben sei und im Zuge unserer Suchbewegungen seine Gestalt verändern könne 55. Es komme darauf an, in scheinbar alternativlosen Szenarien Handlungsspielräume zu erkennen 56. Das dynamische Beziehungsgeflecht, das wir Leben nennen, könne sich nur deshalb so gut entwickeln, weil alle beteiligten Elemente nicht einfach überlieferte Anweisungen erfüllten, sondern erprobte Muster in stetiger Kommunikation aufeinander abstimmten, veränderten und immer miteinander in Kontakt blieben 57. Auch die Philosophin Ina Schmidt geht davon aus, dass Ordnung ein organisches Gebilde sei. Gerade die Entwicklung der klassischen Physik hin zur Quantenphysik habe uns deutlich gemacht, dass wir mit unserem Denken in Zuständen und festen Substanzen am Ende seien. Es gehe darum, in Relationen, in Beziehungen denken zu lernen und die Dinge entsprechend ins Verhältnis zu setzen. Soziale Ordnung sei ein System im Wandel. Wichtig sei dabei die Entdeckung der Zwischenräume 58. voll sei. Wenn wir also immer schon mit einer festen Vorstellung in unseren Köpfen herumliefen, was wie zu sein habe, was ordentlich sei und was nicht, dann würden wir erst gar nicht in der Lage sein, andere und neue Impulse wahrzunehmen und andere Ordnungen als solche zu erkennen 60. Perfektion sei wie überall die Vorstufe zur Erstarrung und Langeweile 61. Die Autorin fordert eine elastische Unbestimmtheit, eine assoziative Beweglichkeit, ein dialogisches Entdecken 62 sowie einen künstlerischen Blick,»Die neue Führungskraft schafft Sinn dadurch, dass sie auf Aufmerksamkeitsfelder hinweist und Zielhorizonte aufzeigt.«der in der Lage sei, das Abwesende in all seiner Präsenz einzufangen. Es gehe darum, dem Leben mit einem experimentierfreudigen, neugierigen und letztlich spielerischen Blick zu begegnen. Am Ende sei also die höchste Form der Ordnung, in der sich sowohl der künstlerische, kreative Aspekt als auch der Wunsch nach Systematik und Regeln vereinen ließe, die Idee des Spiels 63. Im Kern gehe es darum, sich von der vermeintlichen Wahrheit freizumachen, dass es um das Finden von etwas Bestimmtem gehe, dass wir so etwas wie ein klares Ziel festlegen könnten und dieses dann nur noch erreichen müssten 64. Was lehrt uns das Betrachten dieser gedanklichen Bilder in der Galerie des Wandels vom Management über die Sozialpsychologie und die Quantenphysik hin zur Philosophie, vom Leben des Einzelnen hin zum Wandel von Organisationen? Veränderung lässt sich in lebendigen Systemen dauerhaft nicht erreichen durch verordnetes, rigides und streng durchgeplantes Vorgehen, sondern durch Offenheit, Wachheit, Beobachten und Verstehen von Prozessen und Denken in Beziehungen. Hinzu kommt das Nutzen von Spielräumen, die sich aus Situationspotenzialen und Musterabweichungen sowie aus dialogischem und dynamischen Zusammenwirken und der Entwicklung von Handlungsgefügen ergeben. Nur so entsteht eine neue Ordnung, die ihrerseits allerdings ebenfalls nur ein Fließgleichgewicht darstellt, das der weiteren Beobachtung und Entwicklung bedarf. Die Rolle der Führungskraft verändert sich dabei vom Direktor, der Direktiven und Anordnungen erlässt, über den Taktgeber zum Impulsgeber, zum Anreger und Auslöser von Prozessen. Die neue Führungskraft schafft Sinn dadurch, dass sie auf Aufmerksamkeitsfelder hinweist und Zielhorizonte aufzeigt, aber ansonsten die Spielräume und Selbstentwicklungskräfte des Systems nutzt, beobachtet, wie und warum sich bestimmte Veränderungen entwickeln, daraus ihre Schlüsse zieht und gewünschte Entwicklungen positiv verstärkt. Dies ist etwas Anderes als die Nutzung von Instrumenten und Handlungsleitfäden aus vorgegebenen Baukästen. Es verlangt Einfühlungsvermögen, Systemverständnis, teilnehmende Beobachtung und Sensibilität für kleinteilige Musterabweichungen, mithin eine andere Einstellung. Dazu gehört auch eine Grundsympathie und Identifikation mit der Organisation, ihrem Auftrag und ihren Zielen und den in ihr arbeitenden Menschen. Ein Change Manager, der sich als bloßer Steuermann vollständig geplanter Prozesse, Implementierer fertiger Pläne oder auch nur als Sanierer bzw. Effizienzsteigerer versteht, entspricht eher nicht diesem Führungsleitbild. Der ideale Zustand, bei dem alles in Ordnung sei, also eben nur einen einzigen Platz habe, biete keinerlei Möglichkeit für eine andere Wirklichkeit 59. Es sei schwer, ein Gefäß zu füllen, das bereits 55 Knapp (2013), S Knapp (2013), S Knapp (2013), S Schmidt (2011), S. 47 ff. 59 Schmidt (2011), S. 32 f. 60 Schmidt (2011), S Schmidt (2011), S Schmidt (2011), S. 113, 208, Schmidt (2011), S. 202, Schmidt (2011), S VM 5/2013

7 Soft Change: Bewegung schafft Veränderung Wenn Veränderung nicht von oben oder von außen verordnet werden kann, sondern das System sich selbst verändern muss, heißt das nicht, dass man als Führungskraft die Hände in den Schoß legen und abwarten soll, ob sich vielleicht irgendwann einmal die Fähigkeit oder Bereitschaft zur Veränderung ergibt. Vielmehr gilt es auf direktive, intervenierende oder präskriptive Anordnungen, Exempel oder Events zu verzichten und stattdessen Ansatzpunkte für selbstverstärkende Prozesse zu entdecken sowie Impulse für einen sanften Wandel zu suchen, der die Organisation in Bewegung versetzt und so Chancen für Veränderungen schafft. Folgende Ansatzpunkte kommen dabei in Betracht und können je nach Situation eingesetzt werden: Unterschiede und Abweichungen Die Oberfläche bzw. das Erscheinungsbild der Organisation ist in der Regel nicht glatt oder einheitlich. Vielmehr gibt es Risse, Spalten, Öffnungen oder Nischen 65. Diese zerklüfteten Oberflächenstrukturen, porösen Flächen oder fjordisierten Ränder stellen erste Ansatzpunkte für Veränderungen dar. Sie gilt es zu untersuchen und auf ihre Entstehung hin zu hinterfragen, um Durchlässigkeiten oder Schneeballeffekte zu entdecken, die verstärkt werden können. Fixierungen Es war schon immer so lauten Einlassungen nicht nur in Verwaltungen. Aber warum war es so? Ina Schmidt weist darauf hin, dass es Ordnungen gibt, die auf ehemals sinnvollen Zusammenhängen basieren. Die Zusammenhänge haben sich verändert, die Ordnung aber nicht 66. In der Theorie der organisationalen Pfadabhängigkeit wird der Zeitpunkt, von dem ab sich ein Pfad schließt, als Lock-in bezeichnet. Von da an stehen de facto keine Alternativen mehr offen, eine Verfestigung ist eingetreten. Als Gegenmittel wird eine ständige Beobachtung und Reflexion im Sinne eines Pfadmonitorings empfohlen 67. Anderen Fixierungen ist durch Verflüssigung oder Dehn- und Streckübungen 68 zu begegnen, um die vermeintlich unabänderliche Realität aufzulösen und die in Unterschieden und Abweichungen liegenden Chancen sichtbar zu machen. So konzentrieren sich häufig Analysen und Bewertungen um einen Mittelwert, der in einer einzigen Zahl zum Ausdruck kommt, und verengen dadurch das Bewusstsein. Dahinter versteckt sich aber eine Bandbreite von Einzelereignissen oder -werten. Eine dezentrale Betrachtung, etwa über verschiedene Teile der Organisation oder»innovationen erfolgen zumeist an Schnittstellen, weil hier unterschiedliche Auffassungen und Handlungsweisen aufeinander stoßen und zur Auseinandersetzung anregen oder herausfordern.«der Leistung bzw. über die Zeit hinweg, bringt vor allem auch positive Abweichungen zum Vorschein, an denen verstärkend angesetzt werden kann 69. Denkraum Es gibt nicht nur die eine richtige Entscheidung oder den einzig richtigen Weg. Man kann Routinemuster oder auch sog. Best Practices 70 dadurch variieren, dass man die Perspektive wechselt, einfach das Gegenteil annimmt oder Simulationen und Projektionen durchführt. So werden Alternativen und Optionen sichtbar. Rigide Prozesse können durch agile und adaptive Methoden flexibilisiert werden. Eine praktische Hilfe zur Ermittlung von Produkt- (oder Konzeptvariationen) bietet die Osborn-Checkliste, die in unterschiedlichen Formulierungen folgende Varianten vorschlägt: Anders verwenden, anpassen, ändern, vergrößern, verkleinern, ersetzen, umstellen, umkehren, kombinieren, transformieren 71 und damit den Denkraum erweitert. Schnittstellen und Ränder Innovationen erfolgen zumeist an Schnittstellen, weil hier unterschiedliche Auffassungen und Handlungsweisen aufeinander stoßen und zur Auseinandersetzung anregen oder herausfordern. Auch an Rändern herrschen innovationsfreundliche Bedingungen, die ein VeRÄNDERungsmanagement ermöglichen: Durch die Entfernung zum Zentrum wird weniger Kontrolle ausgeübt. Die Nähe zum Anderen eröffnet neue Perspektiven. Da zudem die Randlage meist auch weniger Macht impliziert, erwächst ein Druck, die eigene Existenz durch Innovativität abzusichern. Insbesondere für die Personal- und Organisationsentwicklung sollten daher Ränder eine stärkere Aufmerksamkeit erlangen, etwa durch Nutzung komplementärer Eigenschaften oder erfolgreicher abweichender Praktiken 72. Entspannung Pflicht, Ernst und Zwang erzeugen weder Motivation noch Kreativität, sondern eher Verkrampfungen. Werden dagegen Verän- 65 Welzel (2013), S Schmidt (2011), S Schreyögg (2013), S. 24, Welzel (2013), S. 230 f. 69 Lueger (2007), S. 197 ff., Zur darin liegenden Gefahr vgl. Schreyögg (2013), S. 24 f. 71 Formulierung nach Mencke (2006), S. 124; vgl. auch Wetterer (2005), S. 22 f.; Backerra, u.a. (2007), S Gärtner u. a. (2009). VM 5/

8 derungen als Experiment, Erprobung oder Versuch dargestellt und dadurch signalisiert, dass nichts festgelegt, sondern vieles noch gestaltbar ist 73, schwächen sich mögliche Widerstände ab und Mitwirkung wird als aussichtsreich empfunden. Spielerische Elemente und künstlerische Haltungen schaffen daher, wie gezeigt 74, Spielräume für neue Ideen, Kontingenzen und neue Wirklichkeitskonstruktionen. Innere Mobilisierung Häufig sind wir so sehr mit der Analyse von Problemen und Defiziten beschäftigt, dass wir mögliche Lösungen aus dem Blick verlieren. Empfohlen wird daher sich mit Hin-Zielen statt mit Weg- Zielen zu beschäftigen, um sich von negativen Zuständen zu lösen und positive Energien freizusetzen 77. Hilfreich ist es dabei, nicht nur sich im Sinne einer Positive Deviance zu fragen: Was ist anders, wenn es etwas besser läuft? 78, sondern sich neben dem Verfahren und möglichen Kooperationspartnern auch erwünschte Zielzustände konkret vorzustellen und zu fragen: Woran würde ich merken, dass es anders ist? 79 Die nächste Frage liegt dann auf der Hand: Was kann ich heute dafür tun, dass es so, wie vorgestellt,»es muss und kann nicht alles gesteuert und kontrolliert werden.«dann gewinnt der bekannte Satz Wirklichkeit: Der Erfolg nährt den Erfolg!. Beziehungen und Austausch Es muss und kann nicht alles gesteuert und kontrolliert werden. Dezentrale Verständigung, Austausch und Kollaboration führt häufig zu angepassteren und wirksameren Lösungen. Kontrolle kann sogar ein Risiko darstellen und zu Ineffizienzen und Demotivation führen 81. Insbesondere die neuen Medien und sozialen Netzwerke bieten Möglichkeiten zu einem neuen Change Modus mit situativer Abstimmung und Entwicklung von Prozessen gerade bei dynamischen Sachverhalten 82. Dabei müssen Führungskräfte sich allerdings von der Angst vor Kontrollverlust freimachen und loslassen lernen. Eine andere Organisationskultur mit einem Open Leadership 83 wird aber gerade von den sog. Digital Natives gefordert, die durch die selbstverständliche Nutzung neure Techniken andere Freiheitsgrade erwerben und mit diesen Erwartungen und Gewohnheiten auch Verwaltungen verändern werden. Blockaden und Sackgassen entstehen häufig, wenn Personalisierungen Schuldzuweisungen und daraus folgende Rechtfertigungen auslösen. Zu Recht wird demgegenüber darauf hingewiesen, dass jede Aktion mit Wechselwirkung und Interaktionen verbunden ist. Eine interaktionistische Sichtweise, die schon im Sprachgebrauch zum Ausdruck kommt, und auf Strukturen und Prozesse abstellt, kann daher Demotivation verhindern 75. Umgekehrt kommt es nicht nur darauf an, Hoffnungen, Wünsche und Vorstellungen zu aktivieren und diese möglichst wie Eisenspäne auf dem Amboss zu einem gemeinsamen Leitbild zu verdichten, sondern eigene Gründe für Veränderungen und sogar unbewusste Hoffnungen und Anzeichen für positive kleine Schritte bewusst zu machen. Die Motivationspsychologie hat schon in sprachlichen Einlassungen Anzeichen herausgearbeitet, die als Signale von Veränderungen aufgegriffen und verstärkend rückgekoppelt werden können 76. Lösungsfokussierung wird? Dabei sollten alle Einwände nach der Methode Ja, aber... beiseite geschoben werden und Gestaltungsmöglichkeiten (zunächst) ohne alle Hindernisse und Störgrößen ausformuliert und möglichst auch visualisiert werden. Positive Verstärkung Die vorgenannten Ansätze sind im Rahmen der Positiven Psychologie entwickelt worden. Bekannt ist dabei auch die Methode der sog. wertschätzenden Erkundung (appreciative inquiry), die Stärken und Erfolge bewusst macht, anerkennt und ggf. modifiziert zur Wiederholung oder Verlängerung anregt 80. In jedem Verhalten und in jeder Leistung lässt sich etwas Positives finden, auch wenn es am Anfang noch so klein und unscheinbar erscheint. Die Wahrnehmung, dass es vorhanden ist und damit möglich war, gibt Selbstvertrauen, es erneut zu versuchen. Teilweise haben Change Manager in der Vergangenheit am Anfang eines Veränderungsprozesses bewusst leicht zu erzielende kleine Erfolge ( Quick wins ) eingebaut, um so zu zeigen, dass es geht. Open Innovation Dass Organisationen kein geschlossenes System darstellen, sondern mit ihrer Umwelt interagieren und von ihrem Kontext beeinflusst werden, ist schon länger anerkannt. Begriffe wie Open Innovation oder Open Government 84 zeigen aber die Möglichkeit einer verlängerten Werkbank, indem Organisationen sich noch stärker öffnen und Innovationen von außen hereinholen, um eine kreative Erweiterung ihrer eigenen Ansätze sowie andere Möglichkeiten zur Entwicklung 73 Kühl (2010), S. 239; Gillert (2011), S Vgl. noch Böhle u.a. (2012a); Böhle u.a. (2012b). 75 Lueger (2007), S. 200, Pantalon (2012), S. 10f., 196 ff. 77 Rock (2009), S. 297; Hill (2012d), S Lueger (2007), S Hill (2010), S Hill (2012c), S Weinberger (2008). 82 Buhse/Stamer (2008); Jäger/Petry (2012). 83 Li (2010); Li (2012). 234 VM 5/2013

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Der Wandel erhält dadurch nicht nur eine breitere Basis und zusätzliche Optionen, sondern auch weitere Anreize und Motivation. In neuartigen Kommunikationsplattformen können diese Einflüsse dokumentiert und visualisiert werden 85. Diese Ansatzpunkte sind nicht als starre Liste abzuarbeiten, sondern stellen Impulse dar, die die Organisation in Bewegung versetzen und dadurch einen sanften Wandel ermöglichen. 84 Hill (2011); Collm/Schedler (2012). 85 Hill (2013a). Literaturverzeichnis grün de in Veränderungsprozessen, in: Or ga nisa tionsentwicklung 4/2006, S Gillert, Arne (2011): Der Spielfaktor. Warum wir besser arbeiten, wenn wir spielen, München. Göbel, Markus (2004): Die Gestaltung von Change-Management-Prozessen in der öffentlichen Verwaltung, in: Fischer, Jens/Hinz, Elmar/Schaefer, Christina, Neues Ver waltungsmanagement, Berlin, B 1.12, S Groten, Heinz, B. 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