VER W AL TUNG & MANAGEMENT 5/2013 Zeitschrift für moderne Verwaltung

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "VER W AL TUNG & MANAGEMENT 5/2013 Zeitschrift für moderne Verwaltung www.vum.nomos.de"

Transkript

1 VER W AL TUNG & MANAGEMENT 5/2013 Zeitschrift für moderne Verwaltung 19. Jahrgang, Seiten Herausgeber: Univ.-Prof. em. Dr. Heinrich Reinermann, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer Univ.-Prof. Dr. Veith Mehde, Mag.rer.publ., Leibniz Universität Hannover (geschäftsführend) Prof. Dr. Tino Schuppan, IfG.CC Institute for egovernment, Potsdam (geschäftsführend) Beirat: Dr. Stephan Articus, Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städtetages, Köln Dr. Hans Bernhard Beus, Staatssekretär im Bundesministerium der Finanzen, Berlin Prof. Dr. Martin Brüggemeier, Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin Hans Jörg Duppré, Landrat, Präsident des Deutschen Landkreistages, Berlin Prof. Dr. Dieter Engels, Präsident des Bundesrechnungshofes, Bonn Univ.-Prof. Dr. Gisela Färber, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid, Hertie School of Governance GmbH, Berlin Peter Heesen, Bundesvorsitzender des Deutschen Beamtenbundes, Bonn Dr. Gerd Landsberg, Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städte- und Gemeindebundes, Berlin Prof. Dr. Andreas Lasar, Hochschule Osnabrück Dr. Johannes Meier, Mitglied des Vorstands der Bertelsmann-Stiftung, Gütersloh Univ.-Prof. Dr. Isabella Proeller, Universität Potsdam Prof. Dr. Marga Pröhl, Generaldirektorin des European Institute of Public Administration (EIPA), Maastricht Dr. Sebastian Saxe, Mitglied der Geschäftsleitung der Hamburg Port Authority Anstalt des öffentlichen Rechts, Hamburg Univ.-Prof. Dr. Christina Schaefer, Helmut Schmidt Universität, Hamburg Univ.-Prof. Dr. Reto Steiner, Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern Prof. Dr. Arthur Winter, Donau-Universität Krems Christian Zahn, Mitglied des Bundesvorstands der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di, Berlin Wandel-Galerie Alte und neue Konzepte zum Change Management Hermann Hill Am 28./29. Oktober 2013 findet die Tagung der Deutschen Sektion des Internationalen Instituts für Verwaltungswissenschaften in der Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung in Brühl zum Thema Change Management als Steuerungsinstrument für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse in der öffentlichen Ver waltung statt. Die folgenden Ausführungen sollen das Thema aufbereiten und zur Diskussion bei dieser Tagung beitragen. Bestandsaufnahme Die Management-Anleitungen und Praxisberichte zu Veränderungsprozessen sind kaum noch überschaubar 1. Es reicht eben nicht ein gutes Konzept zu haben, man muss es auch umsetzen! Auch lässt sich nicht einfach ein an anderer Stelle erfolgreicher Veränderungsprozess transferieren Verwaltung und Management 19. Jg. (2013), Heft 5, S Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill Inhaber des Lehrstuhls für Verwaltungswissenschaft und öffentliches Recht, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer das Umfeld und die Akteurskonstellationen sind zu unterschiedlich. Dennoch wird immer wieder versucht, allgemeine Lehren zu entwickeln, die auf einer Meta- Ebene Hinweise zur Prozessgestaltung geben 2. Die folgende Galerie zeigt wichtige klassische Ansätze: Beliebt sind sog. Phasen-Modelle, die im Kern auf Kurt Lewin zurückgehen. Er unterschied zwischen einer Auftauphase (Unfreezing), einer Veränderungsphase (Moving) und einer Stabilisierungsphase (Refreezing) 3. Mittlerweile ist anerkannt, dass Veränderung keinen Sprung von einem Zustand A in einen Zustand B in Form eines episodischen Wandels 4 darstellt, sondern Organisationen sich ständig entwickeln und damit wandeln. Gefordert wird daher ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 5 im Sinne einer Nachhaltigen Verwaltungsmodernisierung 6. Im Konzept einer Lernenden Verwaltung sei Wandel ein selbständiger Bestandteil der täglichen Arbeit 7. Darin zeigt sich zugleich ein Spannungsfeld, das jeder Organisation innewohnt, nämlich die Diskrepanz zwischen Ordnung und Routine einerseits, die Kontinuität und Berechenbarkeit ermöglichen, und Dynamik und Innovation andererseits, die eine Modernisierung während des laufenden Betriebs erfordern. Letzteres ermöglicht der Organisation zukunftsfähig zu bleiben und nicht in bewährten, aber möglicherweise bald überholten Strukturen in Form einer sog. Pfadab- 1 Vgl. nur Doppler/Lauterburg (2004); Lauer (2010); Berner (2012); Scheuss (2012). 2 Vgl. etwa BMI (2009). 3 Schridde (2011), S. 283 f.; Frey/Hauser (2013), S. 97 f. 4 Kasper/Müller (2010), S Crisand u.a. (2010); Kostka/Kostka (2011). 6 Hill (2006). 7 Schridde (2011), S

2 hängigkeit 8 zu erstarren. Sehr plastisch wird das mit der Gegenüberstellung bezeichnet, Organisation sei Reduktion von Vielfalt, während Lernen eine Steigerung von Vielfalt (und damit Unsicherheit) bedeute 9. Ein häufig erörtertes Thema ist die Frage, ob Wandel eher Top-Down oder eher Bottom up erfolgen soll. In der Praxis wird die Frage in der Regel durch eine Verbindung von Elementen beider Konzepte in Form eines Gegenstromprinzips 10 gelöst. Die klassischen Ansätze werden etwa anschaulich bei Henry Mintzberg und Kollegen dargestellt 11. Sie verweisen bezüglich der Transformation von oben nach unten auf das Konzept von Kotter, das (in einer neueren Version) 12 die folgenden acht Schritte enthält: ein Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance schaffen, eine lenkende Koalition aufbauen und pflegen, eine strategische Vision formulieren und Change-Initiativen entwickeln, die Vision und die Strategie kommunizieren, Hindernisse beseitigen, um schnelleres Vorankommen zu ermöglichen, schnelle, bedeutende Erfolge zelebrieren, nie nachlassen, immer weiter lernen, nicht zu früh den Sieg ausrufen, Strategischen Wandel in der Unternehmenskultur institutionalisieren. Bezüglich der Veränderung von unten nach oben beziehen sich Mintzberg und Kollegen 13 auf das Konzept von Beer und Kollegen 14, das die folgenden sechs Schritte umfasst: Mobilisierung eines Bekenntnisses zur Veränderung mittels einer gemeinsamen Diagnose der betrieblichen Probleme, Entwicklung einer gemeinsamen Vorstellung von der Organisationsform und den Managementprozessen, die erforderlich sind, um wettbewerbsfähig zu werden, Herstellung eines Konsenses bezüglich der neuen Version, Aufbau der zur Verwirklichung nötigen Kompetenz und Entwicklung der zur Umsetzung erforderlichen Kohäsion, Ausweitung der Revitalisierung auf sämtliche Abteilungen, ohne diesen Prozess von oben zu erzwingen, Institutionalisierung der Revitalisierung mittels Einführung formeller Verfahren, Systeme und Strukturen, Überwachung und Anpassung der Strategien in Reaktion auf Probleme im Revitalisierungsprozess. Eine damit zusammenhängende Frage ist, ob und inwieweit ein beabsichtigter Wandel überhaupt nach präskriptiven Regeln und Vorgaben rational plan- und steuerbar ist oder eher nur, ausgehend von einem Leitbild, situativ, das heißt iterativ»es stellt sich die Frage, ob ein beabsichtigter Wandel rational planund steuerbar ist oder nur situativ entwickelt werden kann.«und teilweise rekursiv, entwickelt werden kann 15. Als Ursachen hierfür kommen in Betracht 16 : unklare oder teilweise widersprüchliche Ziele, wechselnde Prioritäten, mangelnde politische Unterstützung oder wechselnde Interessen auch über die Zeit hinweg, Überholung der Modernisierungsziele oder Demotivation durch strikte Sparauflagen und vor allem lokale Rationalitäten, Machtspiele und sog. Mikropolitik 17 8 Roedenbeck/Holtmann (2008); Schreyögg (2013). 9 Schridde (2011), S Hill (1997), S Mintzberg u.a. (1999), S. 380 f. 12 Kotter (2012); zuvor Kotter (1995); vgl. auch Kasper/Müller (2010), S Mintzberg u.a. (1999), S Formulierung nach Mintzberg, aao; Beer u.a. (1991). innerhalb der Organisation und zwischen den beteiligten Akteuren. Als Empfehlungen zum Umgang mit solchen zu begrenzter Rationalität führenden Einflüssen werden genannt: Projektziele kontingent auffassen, Erproben, ehe es zu Ende gedacht ist, die Betroffenen mitdenken lassen, Widerstände als rationales Handeln erkennen, den Wandel als politischen Prozess führen 18. Verschiedentlich wird darauf hingewiesen, dass der Erfolg von Veränderungen sowohl von einer organisatorischen als auch persönlichen Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft abhängig ist 19. Üblicherweise wird dies mit den Begriffen Können, Wollen, Dürfen umschrieben 20. Teilweise wird auch bezüglich der Bedingungen, die durch die Person selbst beeinflusst werden können, von Können und Wollen gesprochen, und bezüglich der Bedingungen, die zusätzlich durch die Situation bzw. die Umwelt der Person beeinflusst werden können, von Kennen und Sollen Schridde (2011), S. 282, Vgl. auch Siegel (2010). 17 Neuberger (2006); Göbel (2011). 18 Richter/Ibold (2007), s. 237 ff. 19 von Kyaw (2010). 20 Colombi/Mégroz (2013). 21 Rodenstock (2007). 228 VM 5/2013

3 Kenntnis des Bestehenden und Gewohnten Sicherheit gibt und alles Neue und Unbekannte bei vielen Menschen Unsicherheit und Angst vor Veränderung erzeugen kann 27. Freude am Wandel 28 zu empfinden oder diesen als Chance zu begreifen, ist nicht selbstverständlich. Vielmehr können als negativ empfundene Veränderungen auch zu verschiedenen Formen von Widerständen 29 führen. Auch insofern ist daher eine behutsame Führung und Begleitung bei der Reise ins Unbekannte gefragt. Deshalb gehört es auch zum gesicherten Bestand methodischer Erkenntnis bei»nicht selten wird aus der Verwaltung heraus über die politische Bande gespielt.«neuerdings werden sogar Ergebnisse der modernen Hirnforschung herangezogen, um Veränderungsprozesse erfolgreicher zu gestalten. Grundlage ist das sog. SCARF- Modell, das sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe Status (status), das heißt: Bedrohung vermeiden, Sicherheit (certainty), das heißt: Klare Erwartungen, Autonomie (autonomy), das heißt: Verantwortung übernehmen lassen, Verbundenheit (relatedness), das heißt: Authentischer Umgang, Fairness (fairness), das heißt: Versprechen halten zusammensetzt. Gute Führung bedeutet danach, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor Augen zu führen, was gut an ihnen ist (also ihren Status hebt), mit ganz klaren Erwartungen an sie heranzutreten (und ihnen damit Sicherheit zu geben), ihnen eigene Entscheidungen zuzugestehen (also ihre Autonomie zu wahren), auf einer menschlichen Ebene mit ihnen verbunden zu sein (also Verbundenheit zu intensivieren) und sie zu alledem noch fair zu behandeln 33. Gerne wird dabei auf typische Besonderheiten des öffentlichen Sektors verwiesen, die Veränderungen eher erschwerten 22. Rechtsrahmen, Kultur, Ausbildung und Anreize förderten eher Konsistenz und Stabilität als Veränderung und Innovation 23. Eine kulturelle Besonderheit sei beispielsweise die ausgeprägte Bereitschaft, sich an Vorgaben in Schriftform zu halten. Deshalb seien strukturelle Steuerungsstrategien, wie etwa schriftliche Dienstanweisungen, durchaus erfolgversprechend 24. Ob das trotz einer hergebrachten legalistischen Verwaltungskultur im Hinblick auf selbständige Handlungssubjekte und den durch die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechniken eingetretenen Wandel der Arbeit 25 in Zukunft noch gilt, mag indessen bezweifelt werden. Zutreffend ist aber wohl, dass Verwaltungen, die politische Beschlüsse umsetzen, sich an der Schnittstelle zweier Systeme befinden, die unterschiedliche Ziele verfolgen und entsprechende Kommunikationsmuster entwickelt haben. Plakativ heißt das: Weber trifft Machiavelli. Verwaltungsstrukturen, die Sachlichkeit, Berechenbarkeit und ein Höchstmaß an Verlässlichkeit garantieren sollen, träfen auf Vertreter politischer Systeme, deren innere Logik den persönlichen Machterhalt und -ausbau fordere 26. Nicht selten wird daher aus der Verwaltung heraus über die politische Bande gespielt oder die Politik versucht, in administrative Prozesse hinein zu regieren. Generell nicht nur bei Mitarbeitern des öffentlichen Dienstes gilt, dass die der Umsetzung von Veränderungsprozessen nicht nur prozessuale Erfolgsfaktoren 30 zu berücksichtigen, sondern auch emotionale Motivations- und Konfliktlagen 31 und psychologische Hintergründe einzubeziehen. Als solche werden genannt: Wahrnehmung von Sinn und Notwendigkeit, Transparenz und Vorhersehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Kontrolle, Wahrnehmung der Zielklarheit, Gerechtigkeit und Fairness, Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung sowie Vertrauen Fuchs (2001); Müller u.a. (2011) 23 Fackelmann (2009). 24 Schäfer/Raumann (2009), s. 35 f. 25 Hill (2013b). 26 Fackelmann (2009); vgl. auch Schäfer/Raumann (2009), S Hill (2001). Wandel der Instrumente oder Wandel der Einstellung? Warum scheitern trotz der Vielzahl dieser Anleitungen viele Veränderungsprozesse? Als mögliche Ursachen oder Fallen werden genannt: Selbstüberschätzung der Führungswirksamkeit, Unklare Rolle des CEO Mangelnde Sinnvermittlung, Ignorieren der Notwendigkeit von Change Management, Überschätzung der Kraft der Überzeugung und der Nachhaltigkeit von Entscheidungen im Top-Management, Gedankenlosigkeit und mangelnde Verantwortungsbereitschaft beim Führen, Überschätzung von Kick-Off-Events, 28 Kourilsky (2008). 29 Frey u.a. (2008), S. 283; Schridde (2011), S Gerkhardt/Frey (2006). 31 Doppler/Voigt (2012). 32 Gerkhardt/Frey (2006), S. 54 ff. 33 Rock (2011), S. 252 ff.; Pipke (2013). VM 5/

4 Unterschätzung der Führungskräfte und Mitarbeiter an der Front, Zu wenig Geschwindigkeit Zu wenig Fahrt aufgenommen, Mangelnde oder lückenhafte Projektverfolgung, Es kommt doch alles anders Zynismus durch Nichtkommunikation 34. Ist alles also nur ein Management- oder Führungsproblem? Müssen wir nur genauer planen, wirksamer steuern und kontrollieren, den Anleitungen konsequenter folgen und die Tools gezielter einsetzen, um den Veränderungsprozess beherrschbarer und damit erfolgreicher zu machen? Also nur Mehr von demselben oder vielleicht etwas Anderes? Lassen sich Veränderungsprozesse wirklich so steuern wie Produktionsprozesse? Mit klassischen Betriebsanleitungen und Handlungsanweisungen? Für Kommunikationsprozesse gilt: Wer Akzeptanz will, darf sie nicht wollen! 35 Vielleicht gilt daher auch: Wer Veränderung will, darf sie nicht erzwingen wollen! Das klassische Management ist auf Rationalität und Effizienz ausgerichtet 36. Es plant, misst und kontrolliert bis zur Perfektion. Dabei ähnelt es oft einem Reiz-Reaktionsmechanismus, bei dem B linear-kausal aus A erfolgen soll. Das zu behandelnde Problem, die betroffene Organisation oder auch die beteiligten Akteure werden als statisches, geschlossenes und passives Objekt betrachtet, das es in einen neuen Zustand zu transportieren gilt. Dabei sollen Ist- und Soll-Zustand möglichst exakt analysiert und vorherbestimmt werden. Dabei reift schon in der Organisationsentwicklung die Einsicht, dass durch die unvorhersehbaren Wechselwirkungen mit anderen Vorhaben das aktuelle Projekt kaum detailliert durchgeplant werden kann 37. Erst recht zeigen neuere Führungsansätze und Denkmodelle, dass eine andere Art des Denkens und Handelns sowie der Zusammenarbeit erforderlich ist, um komplexe und lebendige Systeme, wie Menschen oder Organisationen, zu bewegen bzw. dazu zu bringen, dass sie sich verändern.»zu fragen ist, inwieweit sich Veränderungsprozesse wirklich so steuern lassen wie Produktionsprozesse.«Wir verlassen daher die Halle der Klassiker und schauen uns neuere Ansätze aus verschiedenen Disziplinen an, die bisherige Sichtweisen des Change Managements herausfordern und uns zum Neudenken anregen. Sehr eindrücklich legt Frank Schäfer dar, dass das klassische Old School - Management, das auf Planung, Ausführung und Kontrolle ausgerichtet ist, in einer Welt von dynamischen Netzwerken und Beziehungen zwischen selbständigen Akteuren nicht mehr funktioniert. Vielmehr müssten Manager aus der Rolle des Machers in die Rolle des Beobachters und Impulsgebers schlüpfen und versuchen, das in Situationen, Beziehungen und Prozessen sowie in kleinen Mustermodifikationen liegende Veränderungspotential zu erkennen und zu nutzen 38. Je komplexer ein System, desto sinnloser sei der Versuch, die Realität in ein Ideal zu zwingen und durch eventorientiertes aktives Handeln zu versuchen, eine wahrgenommene Differenz zwischen Ist und Soll zu beseitigen. Die Realität sei nämlich weder träge noch chaotisch noch ungeordnet, sondern in sich dynamisch. Die Wirklichkeit organisiere sich selbst, auch ohne Eingriffe von Managern 39. Die Kunst der Transformation liege daher darin zu erkennen, wie schon durch Impulse in Beziehungen kleine Mustermodifikationen in einem Netzwerk die Option eröffnen können, eingespielte Routinemuster der Interaktion zu variieren und damit das Situationspotenzial als Ganzes zu verändern 40. Der von Schäfer sog. Minimal-Manager wolle nicht Komplexität mit mehr Einfachheit und klaren Anweisungen bekämpfen, sondern mit vorläufigen Einschätzungen, groben Skizzen und kommunizierten sozialen Erwartungen Handlungsoptionen und Spielräume schaffen und beobachten, wie die Dinge und Zusammenhänge sich entwickeln. Er wolle die Welt tatsächlich verstehen. Dabei gelte seine Aufmerksamkeit weniger dem tatsächlichen Ergebnis, als vielmehr den Prozessen, die zu diesen Ergebnissen führen 41. Arne Gillert ist ebenfalls der Ansicht, dass wir mit unseren heutigen Strukturen und Arbeitsweisen nicht mehr weiterkommen und schlägt deshalb eine andere Art von Management vor, bei dem wir besser arbeiten, wenn wir spielen. Wenn man die Arbeit schlicht als Arbeit auffasse, lägen alle Umstände fest und es gehe oft gar nichts. Fange man dagegen an, sich selbst als Schauspieler zu verstehen, könne man seine Rolle auch ganz anders spielen 42. Spielen fange im Kopf an. Bei klassischen Analysen bewege man sich stets auf dem Boden der Tatsachen. Genau dieser Boden halte einen jedoch fest. Wenn man auf neue Ideen kommen wolle, dann helfe es, wenn man so tue, als ob 43. Und: Nur 34 Groten (2007). 35 Hill (1993), S. 334 unter Hinweis auf Röglin. 36 Hill (2012a); Hill (2012b). 37 Streit (2013), S Schäfer (2012), S. 15, 35, 75, 90, 109 ff. 39 Schäfer (2012), S. 126, 128, Schäfer (2012), S Schäfer (2012), s. 137 ff., 140 ff., Gillert (2011), S Gillert (2011), S. 194 ff, VM 5/2013

5 wer den Spielraum bekomme, um Dinge auszuprobieren und auszuwerten, habe die Chance, das Rad neu zu erfinden 44. Insbesondere bei sog. Transferproblemen liege der Schlüssel zur Lösung im Schaffen von Spielräumen. Die Frage des Transferproblems stelle sich immer, wenn man in seinem Arbeitsumfeld etwas ändern wolle. Nach dem Ausdenken komme das sog. Implementieren. Dieses Wort suggeriere, dass man sich etwas bis ins letzte Detail ausdenken und es dann zu einem beliebigen Zeitpunkt einführen könne. Das klinge nach einem klinisch reinen Prozess, der jederzeit kontrollier- und erreichen möchte als den der Gegenwart. Das Wissen, das man auf dem Weg in die nachhaltige Moderne gebrauchen könne, gründe sich indessen auf anderen Voraussetzungen als auf Daten und Fakten: Es gründe sich auf Hoffnungen, Wünsche, Träume und Gefühle und auf eine Praxis, die solche Produktivkräfte des Zukünftigen ernster nehme als alle Technikund Machbarkeitsphantasien. Es erprobe sich im Entwerfen, Ausprobieren, Experimentieren, Prüfen, Austauschen, Generalisieren, erneut ansetzen, etc. 48 Expertinnen und Experten dächten die Zukunft ihrer Welt indessen regelmäßig als Gegenwart plus 49. definiert. Sie existiere nicht unabhängig von unserer Beziehung zu ihr. Es liege an uns, sie zu gestalten 52. Dazu müssten wir jedoch die Strukturen unseres Denkens ändern, beweglicher denken und Veränderungen sehen. In ihrem neuen Buch zeigt sie u.a. Wege von der linearen Logik zur Logik der Beziehungen. Die wesentliche Einsicht bestehe darin, dass es nicht darum gehe, Objekte zu erkennen, zu besitzen oder herzustellen, sondern Beziehungen zu pflegen. Wir sollten sehr viel weniger darauf achten, welches Produkt bei einem Arbeitsprozess herauskomme, und sehr viel mehr darauf, auf welche Weise es entstehe 53.»Veränderung lässt sich in lebendigen Systemen dauerhaft nicht erreichen durch verordnetes, rigides und streng durchgeplantes Vorgehen.«steuerbar sei, wenn man nur die richtigen Instrumente einsetze. Dies könne funktionieren, aber nur wenn diese Einführung nicht davon abhängig sei, dass Menschen irgendwo etwas anders tun sollen als zuvor 45. Zum Schaffen von Spielräumen empfiehlt Gillert u.a. Erwartungen zu managen und Unterschiede zu umarmen. Wer in Spielräumen denke, antizipiere die Erwartungen anderer und er denke in Einladungen, um anderen Spielräume zu schaffen 46. Wer Spielräume schaffen wolle, denke am besten in Diversität und Verschiedenheit und sehe davon ab, einheitliche Lösungen und Vorschriften für alle zu etablieren, denn Uniformität begrenze den vorhandenen Spielraum 47. Harald Welzel, Sozialpsychologe und Professor für Transformationsdesign, ist der Auffassung, neue Gedanken gründeten sich darauf, dass man auf vorerst unbestimmte Weise einen anderen Zustand Eine zentrale These seines Buches Selbst Denken lautet: Sie haben jede Menge Handlungsspielräume 50. Das Buch erzählt nach seinen Worten wie man Exits aus dem Tunnel finden kann, Notausgänge, aber eben auch schmale Ritzen, Löcher und Durchblicke, die sich zu Ausgängen erweitern und ausbauen lassen: vom Suchen also nach den Stellen, an denen man die feste Wirklichkeit perforieren kann, die uns in der vermeintlichen Massivität ihres So-Seins im Griff zu haben scheint 51. Natalie Knapp versucht, aus den Beobachtungen der Quantenphysik Erkenntnisse für unser Denken und Handeln zu gewinnen. Wenn wir von Wellen oder Teilchen sprächen, dann hätten wir eine bestimmte Vorstellung von objektiven Sachverhalten, von Dingen, die getrennt von uns existierten. Die Welt sei aber keine objektive Tatsache, sondern ein dynamisches Gefüge von Beziehungen. Die Welt, in der wir leben, sei auch nicht vollständig Wach zu sein bedeute, sich nicht von einem anvisierten Ziel, Zweck oder Nutzen einschläfern zu lassen, sondern die Sinne für Möglichkeiten offen zu halten, von denen wir noch nichts wissen könnten. Wenn wir wach seien, schüfen wir Platz für Neues. Man nenne diese Art von unbestimmter Findigkeit Serendipity, das heißt etwas zu entdecken, nach dem man eigentlich gar nicht gesucht habe. Wenn wir unseren Fokus nicht mehr ausschließlich auf ein gesetztes Ziel ausrichteten, sondern mehr auf einen offenen, neugierigen und weiten Blick setzten, werde sich auch die Komplexität des Erkenntnisprozesses weniger problematisch gestalten. Je mehr Lücken wir ihm dabei zugestehen könnten und je weniger wir eine Situation oder einen Menschen definieren und festlegen müssten, desto eher entstehe die Chance für etwas Neues 54. Wenn wir die Vorstellung ablegten, dass wir als Erkenntnissuchende auf der einen Seite stehen und das erkennende 44 Gillert (2011), S Gillert (2011), S. 223 f. 46 Gillert (2011), S Gillert (2011), S Welzel (2013), S Welzel (2013), S. 68 unter Hinweis auf Altvater. 50 Welzel (2013), Einband. 51 Welzel (2013), S Knapp (2008), S. 89, Knapp (2013), S. 34, 94 f. 54 Knapp (2013), S. 97 f. VM 5/

6 Objekt bewegungslos auf der anderen Seite verharre, bis es von uns vollständig erfasst wurde, könnten wir Erkenntnis als Beziehung begreifen, die wir wie jede andere Beziehung gestalten könnten. Was uns als feststehendes Objekt erscheine, sei so etwas wie ein Knotenpunkt im dynamischen Netzwerk des Lebens, der mit vielen anderen Knotenpunkten verwoben sei und im Zuge unserer Suchbewegungen seine Gestalt verändern könne 55. Es komme darauf an, in scheinbar alternativlosen Szenarien Handlungsspielräume zu erkennen 56. Das dynamische Beziehungsgeflecht, das wir Leben nennen, könne sich nur deshalb so gut entwickeln, weil alle beteiligten Elemente nicht einfach überlieferte Anweisungen erfüllten, sondern erprobte Muster in stetiger Kommunikation aufeinander abstimmten, veränderten und immer miteinander in Kontakt blieben 57. Auch die Philosophin Ina Schmidt geht davon aus, dass Ordnung ein organisches Gebilde sei. Gerade die Entwicklung der klassischen Physik hin zur Quantenphysik habe uns deutlich gemacht, dass wir mit unserem Denken in Zuständen und festen Substanzen am Ende seien. Es gehe darum, in Relationen, in Beziehungen denken zu lernen und die Dinge entsprechend ins Verhältnis zu setzen. Soziale Ordnung sei ein System im Wandel. Wichtig sei dabei die Entdeckung der Zwischenräume 58. voll sei. Wenn wir also immer schon mit einer festen Vorstellung in unseren Köpfen herumliefen, was wie zu sein habe, was ordentlich sei und was nicht, dann würden wir erst gar nicht in der Lage sein, andere und neue Impulse wahrzunehmen und andere Ordnungen als solche zu erkennen 60. Perfektion sei wie überall die Vorstufe zur Erstarrung und Langeweile 61. Die Autorin fordert eine elastische Unbestimmtheit, eine assoziative Beweglichkeit, ein dialogisches Entdecken 62 sowie einen künstlerischen Blick,»Die neue Führungskraft schafft Sinn dadurch, dass sie auf Aufmerksamkeitsfelder hinweist und Zielhorizonte aufzeigt.«der in der Lage sei, das Abwesende in all seiner Präsenz einzufangen. Es gehe darum, dem Leben mit einem experimentierfreudigen, neugierigen und letztlich spielerischen Blick zu begegnen. Am Ende sei also die höchste Form der Ordnung, in der sich sowohl der künstlerische, kreative Aspekt als auch der Wunsch nach Systematik und Regeln vereinen ließe, die Idee des Spiels 63. Im Kern gehe es darum, sich von der vermeintlichen Wahrheit freizumachen, dass es um das Finden von etwas Bestimmtem gehe, dass wir so etwas wie ein klares Ziel festlegen könnten und dieses dann nur noch erreichen müssten 64. Was lehrt uns das Betrachten dieser gedanklichen Bilder in der Galerie des Wandels vom Management über die Sozialpsychologie und die Quantenphysik hin zur Philosophie, vom Leben des Einzelnen hin zum Wandel von Organisationen? Veränderung lässt sich in lebendigen Systemen dauerhaft nicht erreichen durch verordnetes, rigides und streng durchgeplantes Vorgehen, sondern durch Offenheit, Wachheit, Beobachten und Verstehen von Prozessen und Denken in Beziehungen. Hinzu kommt das Nutzen von Spielräumen, die sich aus Situationspotenzialen und Musterabweichungen sowie aus dialogischem und dynamischen Zusammenwirken und der Entwicklung von Handlungsgefügen ergeben. Nur so entsteht eine neue Ordnung, die ihrerseits allerdings ebenfalls nur ein Fließgleichgewicht darstellt, das der weiteren Beobachtung und Entwicklung bedarf. Die Rolle der Führungskraft verändert sich dabei vom Direktor, der Direktiven und Anordnungen erlässt, über den Taktgeber zum Impulsgeber, zum Anreger und Auslöser von Prozessen. Die neue Führungskraft schafft Sinn dadurch, dass sie auf Aufmerksamkeitsfelder hinweist und Zielhorizonte aufzeigt, aber ansonsten die Spielräume und Selbstentwicklungskräfte des Systems nutzt, beobachtet, wie und warum sich bestimmte Veränderungen entwickeln, daraus ihre Schlüsse zieht und gewünschte Entwicklungen positiv verstärkt. Dies ist etwas Anderes als die Nutzung von Instrumenten und Handlungsleitfäden aus vorgegebenen Baukästen. Es verlangt Einfühlungsvermögen, Systemverständnis, teilnehmende Beobachtung und Sensibilität für kleinteilige Musterabweichungen, mithin eine andere Einstellung. Dazu gehört auch eine Grundsympathie und Identifikation mit der Organisation, ihrem Auftrag und ihren Zielen und den in ihr arbeitenden Menschen. Ein Change Manager, der sich als bloßer Steuermann vollständig geplanter Prozesse, Implementierer fertiger Pläne oder auch nur als Sanierer bzw. Effizienzsteigerer versteht, entspricht eher nicht diesem Führungsleitbild. Der ideale Zustand, bei dem alles in Ordnung sei, also eben nur einen einzigen Platz habe, biete keinerlei Möglichkeit für eine andere Wirklichkeit 59. Es sei schwer, ein Gefäß zu füllen, das bereits 55 Knapp (2013), S Knapp (2013), S Knapp (2013), S Schmidt (2011), S. 47 ff. 59 Schmidt (2011), S. 32 f. 60 Schmidt (2011), S Schmidt (2011), S Schmidt (2011), S. 113, 208, Schmidt (2011), S. 202, Schmidt (2011), S VM 5/2013

7 Soft Change: Bewegung schafft Veränderung Wenn Veränderung nicht von oben oder von außen verordnet werden kann, sondern das System sich selbst verändern muss, heißt das nicht, dass man als Führungskraft die Hände in den Schoß legen und abwarten soll, ob sich vielleicht irgendwann einmal die Fähigkeit oder Bereitschaft zur Veränderung ergibt. Vielmehr gilt es auf direktive, intervenierende oder präskriptive Anordnungen, Exempel oder Events zu verzichten und stattdessen Ansatzpunkte für selbstverstärkende Prozesse zu entdecken sowie Impulse für einen sanften Wandel zu suchen, der die Organisation in Bewegung versetzt und so Chancen für Veränderungen schafft. Folgende Ansatzpunkte kommen dabei in Betracht und können je nach Situation eingesetzt werden: Unterschiede und Abweichungen Die Oberfläche bzw. das Erscheinungsbild der Organisation ist in der Regel nicht glatt oder einheitlich. Vielmehr gibt es Risse, Spalten, Öffnungen oder Nischen 65. Diese zerklüfteten Oberflächenstrukturen, porösen Flächen oder fjordisierten Ränder stellen erste Ansatzpunkte für Veränderungen dar. Sie gilt es zu untersuchen und auf ihre Entstehung hin zu hinterfragen, um Durchlässigkeiten oder Schneeballeffekte zu entdecken, die verstärkt werden können. Fixierungen Es war schon immer so lauten Einlassungen nicht nur in Verwaltungen. Aber warum war es so? Ina Schmidt weist darauf hin, dass es Ordnungen gibt, die auf ehemals sinnvollen Zusammenhängen basieren. Die Zusammenhänge haben sich verändert, die Ordnung aber nicht 66. In der Theorie der organisationalen Pfadabhängigkeit wird der Zeitpunkt, von dem ab sich ein Pfad schließt, als Lock-in bezeichnet. Von da an stehen de facto keine Alternativen mehr offen, eine Verfestigung ist eingetreten. Als Gegenmittel wird eine ständige Beobachtung und Reflexion im Sinne eines Pfadmonitorings empfohlen 67. Anderen Fixierungen ist durch Verflüssigung oder Dehn- und Streckübungen 68 zu begegnen, um die vermeintlich unabänderliche Realität aufzulösen und die in Unterschieden und Abweichungen liegenden Chancen sichtbar zu machen. So konzentrieren sich häufig Analysen und Bewertungen um einen Mittelwert, der in einer einzigen Zahl zum Ausdruck kommt, und verengen dadurch das Bewusstsein. Dahinter versteckt sich aber eine Bandbreite von Einzelereignissen oder -werten. Eine dezentrale Betrachtung, etwa über verschiedene Teile der Organisation oder»innovationen erfolgen zumeist an Schnittstellen, weil hier unterschiedliche Auffassungen und Handlungsweisen aufeinander stoßen und zur Auseinandersetzung anregen oder herausfordern.«der Leistung bzw. über die Zeit hinweg, bringt vor allem auch positive Abweichungen zum Vorschein, an denen verstärkend angesetzt werden kann 69. Denkraum Es gibt nicht nur die eine richtige Entscheidung oder den einzig richtigen Weg. Man kann Routinemuster oder auch sog. Best Practices 70 dadurch variieren, dass man die Perspektive wechselt, einfach das Gegenteil annimmt oder Simulationen und Projektionen durchführt. So werden Alternativen und Optionen sichtbar. Rigide Prozesse können durch agile und adaptive Methoden flexibilisiert werden. Eine praktische Hilfe zur Ermittlung von Produkt- (oder Konzeptvariationen) bietet die Osborn-Checkliste, die in unterschiedlichen Formulierungen folgende Varianten vorschlägt: Anders verwenden, anpassen, ändern, vergrößern, verkleinern, ersetzen, umstellen, umkehren, kombinieren, transformieren 71 und damit den Denkraum erweitert. Schnittstellen und Ränder Innovationen erfolgen zumeist an Schnittstellen, weil hier unterschiedliche Auffassungen und Handlungsweisen aufeinander stoßen und zur Auseinandersetzung anregen oder herausfordern. Auch an Rändern herrschen innovationsfreundliche Bedingungen, die ein VeRÄNDERungsmanagement ermöglichen: Durch die Entfernung zum Zentrum wird weniger Kontrolle ausgeübt. Die Nähe zum Anderen eröffnet neue Perspektiven. Da zudem die Randlage meist auch weniger Macht impliziert, erwächst ein Druck, die eigene Existenz durch Innovativität abzusichern. Insbesondere für die Personal- und Organisationsentwicklung sollten daher Ränder eine stärkere Aufmerksamkeit erlangen, etwa durch Nutzung komplementärer Eigenschaften oder erfolgreicher abweichender Praktiken 72. Entspannung Pflicht, Ernst und Zwang erzeugen weder Motivation noch Kreativität, sondern eher Verkrampfungen. Werden dagegen Verän- 65 Welzel (2013), S Schmidt (2011), S Schreyögg (2013), S. 24, Welzel (2013), S. 230 f. 69 Lueger (2007), S. 197 ff., Zur darin liegenden Gefahr vgl. Schreyögg (2013), S. 24 f. 71 Formulierung nach Mencke (2006), S. 124; vgl. auch Wetterer (2005), S. 22 f.; Backerra, u.a. (2007), S Gärtner u. a. (2009). VM 5/

8 derungen als Experiment, Erprobung oder Versuch dargestellt und dadurch signalisiert, dass nichts festgelegt, sondern vieles noch gestaltbar ist 73, schwächen sich mögliche Widerstände ab und Mitwirkung wird als aussichtsreich empfunden. Spielerische Elemente und künstlerische Haltungen schaffen daher, wie gezeigt 74, Spielräume für neue Ideen, Kontingenzen und neue Wirklichkeitskonstruktionen. Innere Mobilisierung Häufig sind wir so sehr mit der Analyse von Problemen und Defiziten beschäftigt, dass wir mögliche Lösungen aus dem Blick verlieren. Empfohlen wird daher sich mit Hin-Zielen statt mit Weg- Zielen zu beschäftigen, um sich von negativen Zuständen zu lösen und positive Energien freizusetzen 77. Hilfreich ist es dabei, nicht nur sich im Sinne einer Positive Deviance zu fragen: Was ist anders, wenn es etwas besser läuft? 78, sondern sich neben dem Verfahren und möglichen Kooperationspartnern auch erwünschte Zielzustände konkret vorzustellen und zu fragen: Woran würde ich merken, dass es anders ist? 79 Die nächste Frage liegt dann auf der Hand: Was kann ich heute dafür tun, dass es so, wie vorgestellt,»es muss und kann nicht alles gesteuert und kontrolliert werden.«dann gewinnt der bekannte Satz Wirklichkeit: Der Erfolg nährt den Erfolg!. Beziehungen und Austausch Es muss und kann nicht alles gesteuert und kontrolliert werden. Dezentrale Verständigung, Austausch und Kollaboration führt häufig zu angepassteren und wirksameren Lösungen. Kontrolle kann sogar ein Risiko darstellen und zu Ineffizienzen und Demotivation führen 81. Insbesondere die neuen Medien und sozialen Netzwerke bieten Möglichkeiten zu einem neuen Change Modus mit situativer Abstimmung und Entwicklung von Prozessen gerade bei dynamischen Sachverhalten 82. Dabei müssen Führungskräfte sich allerdings von der Angst vor Kontrollverlust freimachen und loslassen lernen. Eine andere Organisationskultur mit einem Open Leadership 83 wird aber gerade von den sog. Digital Natives gefordert, die durch die selbstverständliche Nutzung neure Techniken andere Freiheitsgrade erwerben und mit diesen Erwartungen und Gewohnheiten auch Verwaltungen verändern werden. Blockaden und Sackgassen entstehen häufig, wenn Personalisierungen Schuldzuweisungen und daraus folgende Rechtfertigungen auslösen. Zu Recht wird demgegenüber darauf hingewiesen, dass jede Aktion mit Wechselwirkung und Interaktionen verbunden ist. Eine interaktionistische Sichtweise, die schon im Sprachgebrauch zum Ausdruck kommt, und auf Strukturen und Prozesse abstellt, kann daher Demotivation verhindern 75. Umgekehrt kommt es nicht nur darauf an, Hoffnungen, Wünsche und Vorstellungen zu aktivieren und diese möglichst wie Eisenspäne auf dem Amboss zu einem gemeinsamen Leitbild zu verdichten, sondern eigene Gründe für Veränderungen und sogar unbewusste Hoffnungen und Anzeichen für positive kleine Schritte bewusst zu machen. Die Motivationspsychologie hat schon in sprachlichen Einlassungen Anzeichen herausgearbeitet, die als Signale von Veränderungen aufgegriffen und verstärkend rückgekoppelt werden können 76. Lösungsfokussierung wird? Dabei sollten alle Einwände nach der Methode Ja, aber... beiseite geschoben werden und Gestaltungsmöglichkeiten (zunächst) ohne alle Hindernisse und Störgrößen ausformuliert und möglichst auch visualisiert werden. Positive Verstärkung Die vorgenannten Ansätze sind im Rahmen der Positiven Psychologie entwickelt worden. Bekannt ist dabei auch die Methode der sog. wertschätzenden Erkundung (appreciative inquiry), die Stärken und Erfolge bewusst macht, anerkennt und ggf. modifiziert zur Wiederholung oder Verlängerung anregt 80. In jedem Verhalten und in jeder Leistung lässt sich etwas Positives finden, auch wenn es am Anfang noch so klein und unscheinbar erscheint. Die Wahrnehmung, dass es vorhanden ist und damit möglich war, gibt Selbstvertrauen, es erneut zu versuchen. Teilweise haben Change Manager in der Vergangenheit am Anfang eines Veränderungsprozesses bewusst leicht zu erzielende kleine Erfolge ( Quick wins ) eingebaut, um so zu zeigen, dass es geht. Open Innovation Dass Organisationen kein geschlossenes System darstellen, sondern mit ihrer Umwelt interagieren und von ihrem Kontext beeinflusst werden, ist schon länger anerkannt. Begriffe wie Open Innovation oder Open Government 84 zeigen aber die Möglichkeit einer verlängerten Werkbank, indem Organisationen sich noch stärker öffnen und Innovationen von außen hereinholen, um eine kreative Erweiterung ihrer eigenen Ansätze sowie andere Möglichkeiten zur Entwicklung 73 Kühl (2010), S. 239; Gillert (2011), S Vgl. noch Böhle u.a. (2012a); Böhle u.a. (2012b). 75 Lueger (2007), S. 200, Pantalon (2012), S. 10f., 196 ff. 77 Rock (2009), S. 297; Hill (2012d), S Lueger (2007), S Hill (2010), S Hill (2012c), S Weinberger (2008). 82 Buhse/Stamer (2008); Jäger/Petry (2012). 83 Li (2010); Li (2012). 234 VM 5/2013

9 Backerra, Hendrik/Malorny, Christian/Schwarz, Wolfgang (2007): Kreativitätswerkzeuge. Kreative Prozes se anstoßen Innovationen fördern, 3. Aufl. München. Beer, Michael/Eisenstat, Russell A./Spector, Bert (1991): Wie Verjüngungskampagnen ein sicherer Erfolg werden, in: Harvard Manager, 4/1991, S Berner, Winfried (2012): Culture Change. Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil, Stuttgart. Böhle, Fritz/Bürgermeister, Markus/Porschen, Stephanie (Hrsg.) (2012a): Innovation durch Management des Informellen. Künstlerisch, erfahrungsgeleitet, spielerisch, Berlin, Heidelberg. Böhle, Fritz/Bürgermeister, Markus/Heidling, Eckhard/Neumer, Judith/Porschen, Stephanie (2012b), Künstlerisch, erfahrungsgeleitet, spielerisch Management des Informellen zur För derung innovativer Arbeit, in: Böhle, Fritz/ Busch, Sigrid (Hrsg.), Management von Ungewiss heit, S Buhse, Willms/Stamer, Sören (Hrsg.) (2008): Die Kunst, loszulassen. Enterprise 2.0, Berlin. Bundesministerium des Innern (2009): Change Management. Anwendungshilfe zu Veränderungsprozessen in der öffentlichen Verwaltung, Berlin. Collm, Alexandra/Schedler, Kuno (2012): Offene Innovation in öffentlichen Verwaltungen: Das ungenutzte Potential des Sozialkapitals, in: Hilgers, Dennis/Schauer, Reinbert/Thom, Norbert (Hrsg.), Public Management im Paradigmenwechsel, Linz, S Colombi, Alexander/Mégroz, Michèle (2013): Geführte Multikommunikation für erfolgreichen Wandel, in: egovpräsenz, 2/2013, S Crisand, Ekkehard/Raab, Gerhard/Witt, Jürgen/ Witt, Thomas (2010): Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP): Konzept System Maßnahmen, Hamburg. Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph (1994): Change Management. Den Unter nehmenswandel gestalten, 2. Aufl. Frankfurt/New York. Doppler, Klaus/Vogt, Bert (2012): Feel the Change! Wie erfolgreiche Change Manager Emotionen steuern, Frankfurt/New York. Fackelmann, Bettina (2009): Weber trifft Machia velli, in: OrganisationsEntwicklung 2/2009, S Frey, Dieter/Gerkhardt, Marit/Fischer, Peter (2008): Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei Veränderungen, in: Fisch, Rudolf/Müller, Andrea/Beck, Dieter (Hrsg.), Veränderungen in Organisationen, Wiesbaden, S Fuchs, Olivier (2001): Das Management von Veränderung in der öffentlichen Verwaltung und ihrem Umfeld Anregungen aus der Praxis, in: Gattermeyer, Wolfgang/Al-Ani, Ayad (Hrsg.), Change Management und Unternehmenserfolg. Grundlagen Methoden Praxisbeispiele, Wiesbaden, S Gärtner, Christian/Lederle, Sabine/Volk, There sia (2009): Ein Plädoyer für VeRÄNDERungsmanagement, in: Raab, Ger hard/unger, Alexander (Hrsg.), Der Mensch im Mittel punkt wirtschaftlichen Handelns, S Gerkhardt, Marit/Frey, Dieter (2006): Erfolgsfaktoren und psychologische Hin terzu erfahren. Auch Kommentare und Kritik befördern die Auseinandersetzung und Weiterentwicklung. Der Wandel erhält dadurch nicht nur eine breitere Basis und zusätzliche Optionen, sondern auch weitere Anreize und Motivation. In neuartigen Kommunikationsplattformen können diese Einflüsse dokumentiert und visualisiert werden 85. Diese Ansatzpunkte sind nicht als starre Liste abzuarbeiten, sondern stellen Impulse dar, die die Organisation in Bewegung versetzen und dadurch einen sanften Wandel ermöglichen. 84 Hill (2011); Collm/Schedler (2012). 85 Hill (2013a). Literaturverzeichnis grün de in Veränderungsprozessen, in: Or ga nisa tionsentwicklung 4/2006, S Gillert, Arne (2011): Der Spielfaktor. Warum wir besser arbeiten, wenn wir spielen, München. Göbel, Markus (2004): Die Gestaltung von Change-Management-Prozessen in der öffentlichen Verwaltung, in: Fischer, Jens/Hinz, Elmar/Schaefer, Christina, Neues Ver waltungsmanagement, Berlin, B 1.12, S Groten, Heinz, B. (2007): Change Management Wo rauf es wirklich ankommt, in: Keuper, Frank/Groten, Heinz (Hrsg.), Nachhaltiges Change Management. Interdisziplinäre Fall beispiele und Perspektiven, Wiesbaden, S Hill, Hermann (1993): Staatskommunikation, in: Juristenzeitung, 1993, S Hill, Hermann (1997): Und sie bewegt sich doch! Wie Bürokratien lernen, in: Schmitz/ Heitger/Gester (Hrsg.), Managerie. 4. Jahrbuch Systemisches Denken und Handeln im Management, Heidelberg, S Hill, Hermann (2001): Modernisieren im Mind Age, in: ders., Modernisierung Prozess oder Entwicklungsstrategie?, Frankfurt am Main, S Hill, Hermann (2006): Nachhaltige Ver waltungs modernisierung, FÖV Discussion Papers Nr. 30, Speyer. Hill, Hermann (2010): Qualitätsmanagement im 21. Jahrhundert Arbeit am Neuansatz, in: ders. (Hrsg.), Wege zum Qualitätsmanagement, Baden-Baden, S Hill, Hermann (2011): Open Government als Form der Bürgerbeteiligung, in: Beck, Kurt/ Ziekow, Jan (Hrsg.), Mehr Bürgerbeteiligung wagen. Wege zur Vitalisierung der Demokratie, Wiesbaden, S Hill, Hermann (2012a): Zukunftsfähige Verwaltungen Handlungsanleitung für Morgen, in: Hill, Hermann (Hrsg.), Entwerfen und Gestalten, S Hill, Hermann (2012b), Bewerten und bewertet werden, in: Verwaltung & Management, S Hill, Hermann (2012c): Mobilisierung der Verwal tung Ein Fitnessprogramm zur Steigerung der Leistungsfähigkeit, in: Verwaltungs archiv, 4/2012, S Hill, Hermann (2013a): Veränderung von Staatskommunikation und Staatskultur durch digitale Medien, in: Czerwick, Edwin (Hrsg.), Politische Kommunikation in der repräsentativen Demokratie der Bundesrepublik Deutsch land. Festschrift für Ulrich Sarcinelli, Heidelberg, S Hill, Hermann (2013b): Wandel von Verwaltungskultur und Kompetenzen im digitalen Zeitalter, in: Hill, Hermann/Martini, Mario/Wagner, Edgar (Hrsg.), Transparenz, Partizipation, Kooperation, 2. Speyerer Forum zur digitalen Lebenswelt, Jäger, Wolfgang/Petry, Thorsten (Hrsg.) (2012): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur. Warum Personalmanager jetzt gefordert sind, Köln. Kasper, Helmut/Müller, Barbara (2010): Analyse von Veränderungsprozessen, in: Mayrhofer, Wolf gang/meyer, Michael/Titscher, Stefan (Hrsg.), Praxis der Organisationsanalyse. Anwen dungsfelder und Methoden, Wien, S VM 5/

10 Knapp, Natalie (2008): Anders denken lernen von Platon über Einstein zur Quantenphysik, Bern. Knapp, Natalie (2013): Kompass neues Denken. Wie wir uns in einer unübersichtlichen Welt orientieren können, Hamburg. Kostka, Claudia/Kostka, Sebastian (2011): Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess: Me thoden des KVP, München. Kotter, John P. (1995): Acht Kardinalfehler bei der Transformation, in: Harvard Business Manager, 3/1995, S Kotter, John P. (2012): Die Kraft der zwei Systeme, in: Harvard Business Manager, 12/2012, S Kourilsky, Françoise (2008): Freude am Wandel. Wie Sie aus der Not eine Tugend machen, Bern. Kühl, Stefan (2010): Rationalitätslücken. Ansatzpunkt einer sozialwissenschaftlich informierten Organisationsberatung, in: Kühl, Stefan/Moldaschl, Manfred (Hrsg.), Orga ni sation und Intervention, München und Mering, S Kyaw, Felicitas von (2010): Organisatorische Veränderungsfähigkeit. Changeability als unternehmerische Chance und Notwendigkeit, in: OrganisationsEntwicklung 3/2010, S Lauer, Thomas (2010): Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin. Frey, Dieter/Hauser, Alexandra (2013): Klassiker der Organisationsforschung (9): Kurt Lewin, in: OrganisationsEntwicklung 3/2013, S Li, Charlene (2010): Open leadership how social technology can transform the way you lead. San Francisco, California. Li, Charlene (2012): Why giving up control is inevitable, in: Jäger, Wolfgang/Petry, Thorsten (Hrsg.): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur. Köln, S Lueger, Günter (2007): Lösungsfokussiertes Assessment und Analysen Wie man mit Management-Instrumenten sieht, was man sonst kaum sieht, in: Tomaschek, Nino (Hrsg.), Die bewusste Organisation. Steigerung der Leistungsfähigkeit, Lebendigkeit und Inno vationskraft von Unternehmen, S Mencke, Marco (2006): 99 Tipps für Kreativitätstechniken. Ideenschöpfung und Problemlösung bei Innovationsprozessen und Produktentwicklung, Berlin. Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (1999): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien. Müller, Karsten/Straatmann, Tammo/Hörning, Ulrich/Müller, Fabian (2011): Beson der heiten des Change Managements in öffent lichen Verwal tungen, in: Verwaltung und Manage ment, 4/2011, S Müller, Philipp (2010): Offene Staatskunst: Eine neue Logik gemeinschaftlichen Handelns, Blog- Beitrag vom , de. Neuberger, Oswald (2006): Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung, 2. Aufl., Stuttgart. Pantalon, Michael V. (2012): Nicht warten starten. Das 7-Minuten-Programm zur Motivation, München. Pippke, Wolfgang (2013): Neuroleadership bietet neue Aspekte für die Personalführung, in: innovative Verwaltung 7-8/2013, S Richter, Katrin-Susanne/Ibold, Frank (2007): Or ganisationssoziologie und Change Manage ment Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kon tin genz, in: Keuper, Frank/Groten, Heinz (Hrsg.), Nachhaltiges Change Management. Inter disziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven, Wiesbaden, S Rock, David (2011): Brain at Work, Frankfurt. Rodenstock, Beatrice (2007): Erfolgsfaktor Veränderungsbereitschaft. Weiche Faktoren in Projekten messen und steuern, in: Organi sations Entwicklung 4/2007, S Roedenbeck, Marc R. H./Holtmann, Philip (2008): Raus aus der Pfadabhängigkeit rein in die Pfadgestaltung!, in: Organisa tions- Entwicklung 4/2008, S Schäfer, Frank (Hrsg.) (2012): Minimal Management. Von der Kunst, vernetzte Menschen zu führen, St. Gallen/Zürich. Schäfer, Frank/Raumann, Markus (2009): Change Management im öffentlichen Dienst, in: Organisationsentwicklung, 2/2009, S Scheuss, Ralph (2012): Change Tools. Wandel bewirken, Super-Teams gestalten, Engagement mobilisieren, Regensburg. Schmidt, Ina (2011): Alles in bester Ordnung oder wie man lernt, das Chaos zu lieben. Ein philosophischer Wegweiser vom Suchen zum Finden, München. Schreyögg, Georg (2013): In der Sackgasse, in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 1, 2013, S Schridde, Henning (2011): Change Management, in: Blanke, Bernhard/Nullmeier, Frank/Reichard, Christoph/Wewer, Göttrik (Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform, 4. aktualisierte und ergänzte Auflage, Wiesbaden, S Siegel, John Philipp (2010): Begrenzte Ra tionalität, evolutionäre Anpassung und Fähigkeiten der Verwaltung: Überlegungen zum strategischen Veränderungsmanagement, in: Verwaltung & Management 2010, S Streit, Hans-Ulrich (2013): Veränderung als Projekt. Die Anpassung von Projekt managementmethoden für Wandelkontexte, in: Organi sationsentwicklung 2/2013, S Weinberger, David (2008): Kontrolle als Risiko, in: Buhse, Willms/Stamer, Sören (Hrsg.) (2008): Die Kunst, loszulassen. Enterprise 2.0, Berlin, S Welzer, Harald (2013): Selbst denken. Eine Anleitung zum Widerstand, Frankfurt. Wetterer, Eva Christiane (2005): Die Kunst der richtigen Entscheidung. 40 Methoden, die funktionieren, Hamburg. Marktabgrenzung auf zweiseitigen Märkten Wettbewerb und Regulierung von Märkten und Unternehmen Christiane Kehder Konzepte und Methoden der Marktabgrenzung und ihre Anwendung auf zweiseitige Märkte Nomos Konzepte und Methoden der Marktabgrenzung und ihre Anwendung auf zweiseitige Märkte Von Dr. Christiane Kehder 2013, 329 S., brosch., 59,, ISBN (Wettbewerb und Regulierung von Märkten und Unternehmen, Bd. 26) Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung zweiseitiger Märkte setzt sich die Autorin mit der Problematik auseinander, wie in diesem Kontext der kartellrechtlich relevante Markt abgegrenzt werden kann, sowohl konzeptionell als auch methodisch. Für die praktische Wettbewerbspolitik wird ein Leitfaden zur Marktabgrenzung bei zweiseitigen Märkten entwickelt. 26 Nomos 236 VM 5/2013

Change Management Leitfaden

Change Management Leitfaden Change Management Leitfaden Eine Übersicht von Aktivitäten, um Betroffene zu Beteiligten zu machen Betroffene sind alle Personen, auf die sich die Veränderung direkt oder indirekt auswirkt. Sie erfahren

Mehr

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011 Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation 70 Teil I Konzepte zum Wissensmanagement: Von der Information zum Wissen Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation Die lernende Organisation als Ziel des Wissensmanagements: mit Wissensmanagement

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor?

Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor? Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor? Jürgen Dittmar 28.06.2013, München Who is talking? Jürgen Dittmar > 20 Jahre IT, 10 Jahre Manager Organisationspsychologe (Master) Selbstständiger

Mehr

Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation. von Sarah Yaqub

Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation. von Sarah Yaqub Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation von Sarah Yaqub Die Fragestellung 18.06.15 Sarah Yaqub Social Software in der Führungskräftekommunikation 2 Die Fragestellung

Mehr

Veränderungsprozesse begleiten- Stolperfallen und Gelingensfaktoren. Kongress: Kompetent in die Berufswahl Stuttgart 12.11.2014

Veränderungsprozesse begleiten- Stolperfallen und Gelingensfaktoren. Kongress: Kompetent in die Berufswahl Stuttgart 12.11.2014 Veränderungsprozesse begleiten- Stolperfallen und Gelingensfaktoren Kongress: Kompetent in die Berufswahl Stuttgart 12.11.2014 Inhalt 1. Woran scheitern Veränderungsprozesse? 2. Grundsätzliche Veränderungstypen

Mehr

Thesen, Erfahrungen, Kommentar

Thesen, Erfahrungen, Kommentar Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen

Mehr

Strategiebildung als Teil der Organisationsentwicklung

Strategiebildung als Teil der Organisationsentwicklung Strategiebildung als Teil der Organisationsentwicklung Bibliothekartag 2012 Hamburg DBV Managementkommission Wie steuere ich meine Bibliothek 9.00 12.00 Uhr Albert Bilo 1 1 Strategiebildung als Teil der

Mehr

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden.

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Dr. Martin Wind Praxistag Wissensmanagement 2012 des Bundesverwaltungsamts Berlin, 14. Juni 2012 1 Unsere Arbeitsfelder 2 Unser Selbstverständnis

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Impulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation -

Impulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation - Impulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation - 15. April 2015 Arbeitstreffen des Deutschen Global Compact Netzwerks "Auch Helden haben schlechte Tage Marcus

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Leitbild der Bertelsmann Stiftung. Für eine zukunftsfähige Gesellschaft. BertelsmannStiftung

Leitbild der Bertelsmann Stiftung. Für eine zukunftsfähige Gesellschaft. BertelsmannStiftung Leitbild der Bertelsmann Stiftung Für eine zukunftsfähige Gesellschaft BertelsmannStiftung Mission Statement Leitbild der Bertelsmann Stiftung Vorwort Die Bertelsmann Stiftung engagiert sich in der Tradition

Mehr

3. PQM-Dialog: Change Management Schlüssel zum Erfolg? 11.05.2012 Emotionen in Verädnerungsprozessen Uwe Sachs - Managing Partner

3. PQM-Dialog: Change Management Schlüssel zum Erfolg? 11.05.2012 Emotionen in Verädnerungsprozessen Uwe Sachs - Managing Partner 3. PQM-Dialog: Change Management Schlüssel zum Erfolg? 11.05.2012 Emotionen in Verädnerungsprozessen Uwe Sachs - Managing Partner next level emotion Monat 2012 Angebotsnummer: MERKMALE VON VERÄNDERUNGSPROZESSEN!

Mehr

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz Ein ganzheitlicher Ansatz Wir setzen uns für Sie mit Wissen, Erfahrung und für ein ganzheitliches Denken und Handeln in der von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen ein. Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

Gesunde Führung in der Praxis

Gesunde Führung in der Praxis S1 Gesunde Führung in der Praxis Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Koblenz, den 07. Mai 2014 S2 Agenda Führung in Balance 1 Eckpfeiler

Mehr

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL MTI-Tool Das Werte-Profil TM Unternehmenskultur analysieren um Nachhaltigkeit zu erzielen! MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL Training & Consultancy Management & Leadership Marketing & Sales Customer Service

Mehr

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Gesund führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum I FührungsSpielraum

Mehr

A. Weise, Change Management, 2010 1

A. Weise, Change Management, 2010 1 Departement G Institut für Ergotherapie Change Management (Ver) Änderungsmanagement Andrea Weise, MSc. OT Dozentin Weiterbildung weia@zhaw.ch (2010) Zürcher Fachhochschule 1 Ablauf Theorie Veränderung

Mehr

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen Erfolgreiches Change Management Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen SCMT 2010 www.scmt.com Prof. Dr. Christian Loffing Unternehmen im Wandel Unternehmen unterliegen einem fortlaufenden

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Informationen zu den LAB-Profilen

Informationen zu den LAB-Profilen Infos zu den LAB-Profilen Seite 1 Informationen zu den LAB-Profilen Was sind LAB-Profile? Die Language and Behaviour-Profile (kurz: LAB-Profile) sind ein hochwirksames Instrument über den Zusammenhang

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

VALUE CHANGE LEITSÄTZE FÜR DEN TRANSFORMATIONSPROZESS 7IM UNTERNEHMEN

VALUE CHANGE LEITSÄTZE FÜR DEN TRANSFORMATIONSPROZESS 7IM UNTERNEHMEN VALUE CHANGE LEITSÄTZE FÜR DEN TRANSFORMATIONSPROZESS 7IM UNTERNEHMEN LEITSÄTZE FÜR DEN TRANSFORMATIONSPROZESS 7IM UNTERNEHMEN Der FC Barcelona praktiziert es seit den Neunzigern, Borussia Dortmund hat

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend. DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Serviceorientierte Mitarbeiterführung (Für Führungskräfte ab mittlere Ebene)

Serviceorientierte Mitarbeiterführung (Für Führungskräfte ab mittlere Ebene) Serviceorientierte Mitarbeiterführung (Für Führungskräfte ab mittlere Ebene) Wer Spitzenleistungen erbringen will muss Spitzenleister haben. Fairness und Loyalität sind in einer zeitgemäßen Unternehmenskultur

Mehr

AG Weiterentwicklung des International Office, Professionalisierung von Vorgängen. Unter-AG II Prozesse und Abläufe. DAAD Leitertagung 2015, Bonn

AG Weiterentwicklung des International Office, Professionalisierung von Vorgängen. Unter-AG II Prozesse und Abläufe. DAAD Leitertagung 2015, Bonn AG Weiterentwicklung des International Office, Professionalisierung von Vorgängen Unter-AG II Prozesse und Abläufe DAAD Leitertagung 2015, Bonn 1 Georg-August-Universität Göttingen 20.11.2015 2 Georg-August-Universität

Mehr

Lean Leadership mit der Verbesserungs-KATA Denkanstöße von Constantin May 23. September 2013

Lean Leadership mit der Verbesserungs-KATA Denkanstöße von Constantin May 23. September 2013 Lean Leadership mit der Verbesserungs-KATA Denkanstöße von Constantin May 23. September 2013 2013 Seite 1 Das CETPM-Institut der Hochschule Ansbach liegt in der Nähe von Nürnberg auf einem ehemaligen Kasernengelände,

Mehr

Coaching als Führungsaufgabe

Coaching als Führungsaufgabe 1. Coaching ist ein besonderer Teil der Führungsrolle. Der Begriff Coaching stammt aus dem Sport. Die Rolle ähnelt dem eines Trainers. Es geht hier darum einzelne Sportler oder eine Mannschaft zu dauerhaften

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

Widerstände in Veränderungsprozessen und wie es doch gelingen kann

Widerstände in Veränderungsprozessen und wie es doch gelingen kann Widerstände in Veränderungsprozessen und wie es doch gelingen kann Auf einer Fachtagung zum Thema Umstrukturierung im Unternehmen wurde in Workshops die Thematik Widerstände näher beleuchtet. Die Kernfrage

Mehr

Umgang mit Veränderung das Neue wagen!

Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Name: Professor Dr. Armin Trost Funktion/Bereich: Partner Organisation:

Mehr

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Nachhaltig führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Es ist die Kultur, und es wachsen lässt.

Es ist die Kultur, und es wachsen lässt. Es ist die Kultur, die ein Unternehmen nährt und es wachsen lässt. gugler* denkt weiter. In den letzten Wochen haben wir uns intensiv mit der Fragestellung auseinandergesetzt: Was macht uns als Unternehmen

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Die Bestseller des Management- Vordenkers

Die Bestseller des Management- Vordenkers Dürfen auf keinem Manager-Schreibtisch fehlen: Die Bestseller des Management- Vordenkers DAS BESTE VON FREDMUND MALIK Wirksam und erfolgreich zu sein dieses Ziel haben viele. ist es. Und sein Wissen gibt

Mehr

Psychologie der Veränderung. Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management. Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet?

Psychologie der Veränderung. Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management. Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet? Ausgabe 1/2012 6,90 Euro/9,70 sfr. www.neunsightlive.de Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet? Psychologie der Veränderung MANAGEMENT & FÜHREN

Mehr

Veränderungsprozesse verstehen und gestalten. Forum Werkrealschule 2012 Bad Wildbad 19./20.11.2012

Veränderungsprozesse verstehen und gestalten. Forum Werkrealschule 2012 Bad Wildbad 19./20.11.2012 Veränderungsprozesse verstehen und gestalten Forum Werkrealschule 2012 Bad Wildbad 19./20.11.2012 Inhalt 1. Grundsätzliche Veränderungstypen 2. Schwierigkeiten bei der Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen

Mehr

Teamentwicklung - Lust oder Frust?

Teamentwicklung - Lust oder Frust? schulwitz consulting personal- und organisationsentwicklung In der Meer 30 D - 40667 Meerbusch Tel. 0 21 32/ 75 74 91 Fax 0 21 32/ 75 74 90 Mobil 0172/ 28 29 226 schulwitz@t-online.de Teamentwicklung -

Mehr

Trends und deren Auswirkungen auf Einzelne, Organisationen und Gesellschaft."

Trends und deren Auswirkungen auf Einzelne, Organisationen und Gesellschaft. Dynamik von Veränderungsprozessen" Trends und deren Auswirkungen auf Einzelne, Organisationen und Gesellschaft." Das Wissen darum, wie Veränderungen erfolgreich verhindert werden können, ist die Grundlage

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation?

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? IT & Change in der Alltagspraxis Forum IT & Organisation in Hochschulen 2012 Hannover 04.04.2012 Jan Bührig (HIS), Birga Stender

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Grundlagen des Ideenmanagements... 66 2.1 Definition Ideenmanagement... 66 2.2 Definition Betriebliches Vorschlagswesen BVW... 68 2.3 Bedeutung von Ideen / Ideenmanagement

Mehr

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt.

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. FINDEN SIE DIE PASSENDEN KÖPFE FÜR IHR UNTERNEHMEN Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. Poststraße 14 16 I 20354 Hamburg I Tel. +49 (0) 40 28 05 26-31 I sb@synergypartner.net

Mehr

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich

Mehr

SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at

SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at SUPERVISION BRINGT S ZUR SPRACHE Supervision ermöglicht - Austausch und gemeinsames Verstehen - Entlastung durch Reflexion der beruflichen Situation Häufige Missverständnisse

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Möglichkeiten der dynamischen Balance (TZI) zur Aktivierung einer Agilen Unternehmenskultur

Möglichkeiten der dynamischen Balance (TZI) zur Aktivierung einer Agilen Unternehmenskultur Initiative Unternehmenskultur Möglichkeiten der dynamischen Balance (TZI) zur Aktivierung einer Agilen Unternehmenskultur Arbeitskreistreffen vom 16. April 2012 Wolfgang Purucker 16.04.2012 Inhalt Das

Mehr

Alles im Fluss Verträge flexibel gestalten mit FlexibleFLOW.

Alles im Fluss Verträge flexibel gestalten mit FlexibleFLOW. Alles im Fluss Verträge flexibel gestalten mit. FLEXIBLE Die neue Flexibilität. Alles fließt 2.500 Jahre alt ist diese Erkenntnis des Philosophen Heraklit. Es scheint, als ob sie erst recht für unsere

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Um zu einer sinnerfüllten Existenz zu gelangen bedarf es der Erfüllung von drei vorangehenden Bedingungen (Grundmotivationen 1 )

Um zu einer sinnerfüllten Existenz zu gelangen bedarf es der Erfüllung von drei vorangehenden Bedingungen (Grundmotivationen 1 ) In der Existenzanalyse und Logotherapie geht es um ein Ganzwerden des Menschen um zu einer erfüllten Existenz zu gelangen. Die Existenzanalyse hat das Ziel, den Menschen zu befähigen, mit innerer Zustimmung

Mehr

Eine wahre Geschichte

Eine wahre Geschichte Eine wahre Geschichte Fragen, die einen Unterschied machen Altes Audit Alte Fragen Warum haben Sie Ihren Sicherheits-Helm nicht auf? Alte Rollen Lehrer- Schüler : Prüfung asymmetrische Beziehung Neues

Mehr

Social Media & Change Management 2.0

Social Media & Change Management 2.0 Social Media & Change Management 2.0 Jeannette Partner 05. Oktober 2011 Agenda Change Management heute und morgen Social Media & Change Management 2.0 Social-Media-Kodex Thema/ Veranstaltung Datum ChangeCorporation

Mehr

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler Change-Management Workshop Prüfungsverwaltung zwischen Informationschaos und Neustrukturierung 3. Februar 2006 Change-Management Yvonne Bauer / Carsten Bartels / Harald Gilch / Friedrich Stratmann, 3.

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf Changemanagement in Organisationen Dipl. Päd. Kurt Aldorf Was hat das Plakat mit Changemanagement zu tun? Change-Prozess ist der Wechsel von einer stabilen Struktur in eine andere stabile Struktur Energiekurve

Mehr

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Herausforderung an das Management von SEO in komplexen Unternehmensstrukturen Hanns Kronenberg März 2009 1 Inhalt 1. Praxisbeispiel Ranking

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Nachhaltiges Change Management

Nachhaltiges Change Management Frank Keuper I Heinz Groten (Hrsg.) Nachhaltiges Change Management Interdisziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven GABLER Inhaltsverzeichnis Erster Teil der Betriebswirtschaft - Monetarisierung nichtmonetarisierbarer

Mehr

Seminare für Führungskräfte Persönliche Kompetenzen Organisationskompetenzen Führungskompetenzen. Seminarpreise pro Person zuzügl.

Seminare für Führungskräfte Persönliche Kompetenzen Organisationskompetenzen Führungskompetenzen. Seminarpreise pro Person zuzügl. Überblick # Seminar Thema 1 LEADERSHIP ENTWICKELN Einstieg in die Führungsrolle Nachwuchsführungskräfte, Teamleiter 2 LEADERSHIP MASTERCLASS Führungsstärke feintrimmen Erfahrene Führungskräfte 3 AN VORDERSTER

Mehr

Kollaborative Wertschöpfung mit WissensportalenAspekte aus Theorie und Praxis

Kollaborative Wertschöpfung mit WissensportalenAspekte aus Theorie und Praxis Kollaborative Wertschöpfung mit WissensportalenAspekte aus Theorie und Praxis Thomas Schwenk Agenda! Kollaborative Wertschöpfung?! Web 2.0, Enterprise 2.0 Viel Wind um nichts?! Theorie und Praxis... Zu

Mehr

CHANGE & COMMUNICATION Das BRIDGEWORK Rüstzeug für das erfolgreiche Begleiten von Veränderungsprozessen

CHANGE & COMMUNICATION Das BRIDGEWORK Rüstzeug für das erfolgreiche Begleiten von Veränderungsprozessen CHANGE & COMMUNICATION Das BRIDGEWORK Rüstzeug für das erfolgreiche Begleiten von Veränderungsprozessen Change is hard because people overestimate the value of what they have and underestimate the value

Mehr

Führungskräfte-Entwicklung an Hochschulen

Führungskräfte-Entwicklung an Hochschulen Führungskräfte-Entwicklung an Hochschulen Christina Reinhardt Wenige Organisationen des öffentlichen Dienstes haben sich im letzten Jahrzehnt so rasant verändert wie Hochschulen. Die größer gewordene Auto

Mehr

EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG.

EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG. Fachtagung Bildungsarbeit ist Qualitätsarbeit eine multiperspektivische Annäherung an einen schillernden Begriff, 24.04.2012 EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG

Mehr

MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ

MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ Lehrstuhl für Public & Nonproft Management MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND,

Mehr

Postheroisches Management und die Zukunft von Organisation Die Gesellschaft wird anders

Postheroisches Management und die Zukunft von Organisation Die Gesellschaft wird anders Postheroisches Management und die Zukunft von Organisation Nachlese eines Dialogs mit Dirk Baecker Die Qualität von Beratung (und auch von Führung) hängt nicht zuletzt davon ab, ob sie eine solide Theoriebasis

Mehr

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers 20.11.2014, Wissenskongress Berlin Klemens Keindl keindl consulting keindl consulting: Themenfelder Wissensmanagement Attraktiver

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit Falkenstein, September 2012 Asklepios Führungsgrundsätze Gemeinsam für Gesundheit Asklepios Führungsgrundsätze Falkenstein, September 2012 01 Präambel 02 Ziel- und Ergebnisorientierung 03 Dezentralität

Mehr

Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung. Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter

Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung. Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter Vortrag Karriere-Forum LogiMAT 2005 Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung Stuttgart, 3. Februar 2005 Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen.

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Mut zu nachhaltigem Wachstum? Unternehmen sind in den gesamtdynamischen Prozess der Welt eingebunden deshalb entwickeln sie sich in jedem Fall.

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health.

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health. Merz-Führungsleitlinien We care. Our research for your health. Vorwort Wir sind davon überzeugt, dass gute Führung ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg ist. Gute Führung bedeutet, die Mitarbeiterinnen

Mehr

Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar. MANAGE AGILE 2013 23.10.2013, Berlin

Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar. MANAGE AGILE 2013 23.10.2013, Berlin Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar MANAGE AGILE 2013 23.10.2013, Berlin How is it going? These: Führungskräfte spielen eine entscheidenderolle für

Mehr

Kapitel 1 Veränderung: Der Prozess und die Praxis

Kapitel 1 Veränderung: Der Prozess und die Praxis Einführung 19 Tradings. Und wenn Ihnen dies wiederum hilft, pro Woche einen schlechten Trade weniger zu machen, aber den einen guten Trade zu machen, den Sie ansonsten verpasst hätten, werden Sie persönlich

Mehr

Wieviel Qualität braucht die Führung?

Wieviel Qualität braucht die Führung? Wieviel Qualität braucht die Führung? Kurzreferat von Peter Schmid SAQ-Mitgliederversammlung Sektion Bern 8. Februar 2011, Lyss Futura Business Consulting Bern München Stuttgart - Dortmund Was ist Unternehmensqualität?

Mehr

Projekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter

Projekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Projekte erfolgreich steuern trotz Change Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Worüber ich sprechen werde 1. 2. Was meine ich mit Unternehmensveränderung Ein Denkmodell

Mehr

CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens

CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 1 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens 1. Stellen Sie kurz Ihr Veränderungsprojekt (3-5 Minuten) dar: 2. Wie sieht Ihre Vision zu diesem

Mehr

Wie sichert E-Qalin die nachhaltige Organisationsentwicklung?

Wie sichert E-Qalin die nachhaltige Organisationsentwicklung? Europäischer E-Qalin Kongress 18. Nov. 2005, Wien Die lernende Organisation Wie sichert die nachhaltige Organisationsentwicklung? Eva Bader Kuratorium Wiener Pensionisten-Wohnhäuser Was bedeutet es, eine

Mehr

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen.

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen. Zusammenarbeit mit Eltern im Kontext einer Institution 6. Heilpädagogik-Kongress in Bern am 2. September 2009 Netzwerk web Aufbau Drei Postulate Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachleute Der Prozess

Mehr

nutzbringend angewendet werden, sich neu erfinden: Weg von einer pseudoobjektiv fundierten Illusion von Kontrolle, hin zu

nutzbringend angewendet werden, sich neu erfinden: Weg von einer pseudoobjektiv fundierten Illusion von Kontrolle, hin zu Mit der Veränderung der Märkte seit 2009 entwickelt sich eine veränderte Haltung und eine Transformation der Perspektiven in vielen Bereichen. So muss auch die Managementdiagnosik, will sie sinnstiftend

Mehr

Fragebogen-Design. für Führungskräfte, Leistungsträger, ausgewählte Mitarbeitergruppen und weitere repräsentative Cluster

Fragebogen-Design. für Führungskräfte, Leistungsträger, ausgewählte Mitarbeitergruppen und weitere repräsentative Cluster Fragebogen-Design für Führungskräfte, Leistungsträger, ausgewählte Mitarbeitergruppen und weitere repräsentative Cluster Dr. Wolf W. Lasko Winner s s Edge GmbH, Schloß Eicherhof, Düsseldorf/KD sseldorf/kölnln

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe?

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 Das Engagement sinkt von Jahr zu Jahr 2001

Mehr

Veränderung ist das Salz des Vergnügens F. Schiller. Changemangement& Kommunikation. Workshop Vet-Cert Tagung 3.12.2012 S. Kurz / B.

Veränderung ist das Salz des Vergnügens F. Schiller. Changemangement& Kommunikation. Workshop Vet-Cert Tagung 3.12.2012 S. Kurz / B. Veränderung ist das Salz des Vergnügens F. Schiller Changemangement& Kommunikation Workshop Vet-Cert Tagung 3.12.2012 S. Kurz / B. Wimmer Logik von Qualitätsmanagement Prozess Ergebnis Schulisches Qualitätsmanagement

Mehr

Horizonte öffnen Coaching für Fach- und Führungskräfte in der Heilpädagogik. Präsentation gehalten von. Thomas Hagmann Margot Ruprecht

Horizonte öffnen Coaching für Fach- und Führungskräfte in der Heilpädagogik. Präsentation gehalten von. Thomas Hagmann Margot Ruprecht 31. August bis 2. September 2009 6. Schweizer Heilpädagogik-Kongress an der Uni Tobler in Bern Horizonte öffnen Standardisierung und Differenzierung in der Heil- und Sonderpädagogik Horizonte öffnen Coaching

Mehr

Führungslehre. Führung selbst begreifen (Ein)Führung. 1. Umfrage 2. Vorabdefinition Führung 3. Professionelles Management. Seite 2

Führungslehre. Führung selbst begreifen (Ein)Führung. 1. Umfrage 2. Vorabdefinition Führung 3. Professionelles Management. Seite 2 Seite 1 Führungslehre Führung selbst begreifen (Ein)Führung 1. Umfrage 2. Vorabdefinition Führung 3. Professionelles Management Seite 2 Literatur Grün, A., Menschen führen Leben wecken, 4. Aufl., München

Mehr

Campana & Schott Unternehmenspräsentation

Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott 1 / 14 Über Campana & Schott. Wir sind eine internationale Unternehmensberatung mit mehr als 230 Mitarbeiterinnen

Mehr