9 Psychologische Aspekte des Change Management im interorganisationalen Kontext

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1 9 Psychologische Aspekte des im interorganisationalen Kontext 9.1 Einführung Walter Bungard, Cathrin Niethammer, Universität Mannheim Zyklen des technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels werden immer kürzer und bedingen Veränderungen der organisationaler Strukturen wirtschaftlicher Unternehmen. Somit sehen sich diese einem immer stärkeren Veränderungsdruck ausgesetzt. Die Existenz eines Unternehmens hängt von der Flexibilität und der Anpassungsfähigkeit an dynamische Umweltbedingungen ab. In den letzten Jahren wurden Schlagworte wie oder Innovationsmanagement dazu genutzt, den Prozess der geplanten und strategischen Umorientierung in Unternehmen zu beschreiben (Zeyer, 1996; Luckhardt, 1996). Dabei geht es meist um die Implementierung einer neuen strategischen Ausrichtung, Technologie oder Zielsetzung und der sich daraus erwachsenden Problemfelder in Organisationen. Eine Vielzahl von Studien zeigt, dass Veränderungen häufig nicht am strategischen Veränderungskonzept selbst, sondern an dessen unzureichender Implementierung scheitern (Bungard, 1996). Noch stärker als verwandte Konzepte stellt hierbei Change Management die Sicht der Beteiligten in Wandelungsprozessen von deren Initiierung bis zu deren Evaluation (Nja, 2000) in den Mittelpunkt. Betrachtet man die wirtschaftlichen Strategieausrichtungen und Managementkonzepte wie der letzten Jahre stellt die ganzheitliche Orientierung und Ausrichtung am Kunden, die nicht an den Vertriebsstellen eines Unternehmens stehen bleibt, ein Grundkonzept dar. Die Erfüllung der Kundenwünsche und die Bindung des Kunden sind zentrale Wettbewerbsvorteile, aber zugleich auch eine technische als auch personale Herausforderungen für die organisationale Struktur. Unabhängig wie die Anforderungen in den unterschiedlichen Managementkonzepten wie TQM oder Lernende Organisation auch formuliert sein mögen, so erfordern die postulierten Trends doch eine fundamentale Umorientierung/ -strukturierung in der betrachteten Organisation. 105

2 Um derartige kundeneinbindende Umstrukturierungen ganzheitlich zu beschreiben, reicht es für die wissenschaftlichen Überlegungen nicht aus, wie bislang nur interne Prozesse eines Unternehmens zu beachten. Vielmehr wird es notwendig die Perspektive aller Beteiligten - zum Beispiel auch die Kundenperspektive- zu integrieren. Wie aber lassen sich psychologische Erkenntnisse aus der Forschung auf eine interorganisationale Ebene gewinnbringend übertragen? Um Antworten auf diese Frage zu finden, erscheint es hilfreich, zunächst bewährte psychologische Erklärungsansätze und Erkenntnisse aus der Veränderungsforschung und den Einstellungstheorien als Ausgangsbasis heranzuziehen. Überdies ist es notwendig Ansätze aus neueren Forschungsfeldern der angewandten Psychologie zu berücksichtigen und auf das betrachtete Forschungsfeld anzupassen. Nutzbringende Konzepte finden sich hier in den Überlegungen zu Fusionen, der Commitment- und Kooperationsforschung. 9.2 Reaktionen auf und Umgang mit Veränderungen Zentral aus der psychologischen Perspektive sind bei Veränderungsprozessen die Akzeptanz von Neuem und Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten. Die Bedeutung der Reaktionen von Mitarbeitern auf Veränderungen im Rahmen von unternehmensinternen prozessen erklärt sich, wenn man ein Unternehmen als soziales System versteht und systemtheoretische Überlegungen auf dieses überträgt. Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen auf meist nicht antizipierte Barrieren bei der Integration von Neuerungen in die Unternehmensstrategie stoßen und scheitern. In einer schon 1994 von der BPU München veröffentlichten Befragung von 72 Unternehmen, zeigte sich, dass politische Widerstände im Unternehmen und Vorbehalte der Belegschaft gegenüber der geplanten Veränderung viele Projekte Scheitern lassen ( manager magazin, 1994). Prozessverzögerungen und Hemmungen bezüglich Veränderungen zeigen sich aber nicht nur auf der strategischen Ebene bei unternehmensinternen Innovationen wie Unternehmensweite Kundenorientierung oder lernende Organisation, sondern selbst intensivst bezüglich des Einsatzes der daran gekoppelten Instrumente auf operativen Ebene. So werden Tools wie Intranet und gemeinsame Plattformen von Mitarbeitern oftmals nicht akzeptiert und somit wenig effektiv genutzt. Diese Reaktionen und daraus resultierenden Schwierigkeiten wurden lange bei der Umsetzung von Veränderungen nicht berücksichtigt, was um so mehr verwundert, stellen sie doch eines der größten Hindernisse eines Veränderungsprozesses dar. Das Scheitern von Veränderungen und Implementierung neuer strategischer Ausrichtungen führen auch Doppler & Lauterburg (1996) zu einem hohen Maße auf die Wirkung weicher und mental-kultureller Faktoren wie allgemeine Veränderungsbereitschaft, bestehende Konfliktkultur, Eigenverantwortung der Mitarbeiter und vorherrschende Vertrauenskultur zurück. 106

3 Die unterschiedlichen Disziplinen der praxisorientierten Psychologie liefert zahlreiche und für das Thema relevante Erkenntnisse über den Umgang mit Veränderungen. Ganz grob können vier Perspektiven in der Veränderungsforschung voneinander abgetrennt werden. Zum einen die Individualebene, die sich mit individueller Motivationslage, Verhaltensweisen und Einstellungen beschäftigt. Eine zweite Perspektive ist die der Interaktionsebene, die das Verhalten von Arbeitsgruppen und Organisationseinheiten mit ihren psychosozialen Prozessen berücksichtigt. Als dritten Zugang die Organisationsebene, die das Individualverhalten und die Interaktion der beiden ersten Ansätze im Kontext der spezifischen Organisation (mit Kultur, Strategie, Entlohnungssystem etc.) betrachtet. Und schließlich die Integration der gesellschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen mit denen diese Organisation als offenes System wiederum im Austausch steht. Jede dieser vier Perspektiven beantwortet individuelle Fragestellungen und liefert nutzbare Erkenntnisse. Die Darstellung aller Ansätze würde den Rahmen dieses Artikels überschreiten. Dennoch sollen einige der wichtigsten Ansätze kurz skizziert werden, wobei die individuelle Perspektive als Ausgangsbasis das größte Gewicht erhält. Es finden sich in wissenschaftlichen Arbeiten zur Betrachtungen auf Individualebene über den Umgang der Mitarbeiter auf organisationale Veränderungen unterschiedliche Klassifizierungen der gezeigten Reaktionsweisen. Rehnmann & Härnwall (1991) beispielsweise unterschieden sechs Einstellungstypencluster bzw. Reaktionstypen, die von vom Wandel überzeugten Missionaren über Lippenbekenner bis hin zu ablehnenden Emigranten reichen. Eine ähnliche Einteilung in unterschiedliche Umgangsreaktionen auf Veränderungen artikulieren Doppler & Lauterburg in ihrem Modell, in dem sie verbale und nonverbale Verhaltensweisen auf den Dimensionen aktiv und passiv unterschieden (1999) (siehe Abbildung 1). Die verschiedenen Verhaltensweisen auf Veränderungen erklären Kanter, Stein & Jick (1992) mit emotionalen Ursachen. Dazu gehören unter anderem die Wahrnehmung eines Kontrollverlusts durch veränderte Umweltbedingungen, durch unzureichende Information produzierte Unsicherheit, emotionale und materielle Kosten des Umbruches, Angst vor Gesichtsverlust, da eine Veränderungen bisherige Vorgehensweisen als nicht optimal zeichnet etc. (Zweifel an den notwendigen Kompetenzen für die Veränderung; hoher zeitlicher Aufwand; verknüpfte Effekte, frühere schlechte Erfahrungen mit Veränderungsprozessen und die Ungewissheit des Wechsels). All diese psychologisch emotionalen Aspekte finden bei üblicher Einteilung von Veränderungen in planungslogische Phasen keine Berücksichtigung. 107

4 Verbal (Sprechen) Nonverbal (Verhalten) Aktiv (Angriff) Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Drohung Polemik Sturer Formalismus Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Passiv (Flucht) Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges Dedattieren Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit Abb. 1: Typisierung der Reaktionen auf Veränderungen (Doppler & Lauterburg, 1999) 9.3 Einstellungstheoretische Erklärungsansätze Weiterhin werden bei der Umsetzung von Veränderungen die stabilisierenden Kräfte einer Organisation oftmals als Hindernis angesehen, wobei neuere Ansätze gerade darin einen Erfolgsfaktor von Veränderungen sehen (Doppler & Lauterberg, 1999).Bewahrende Kräfte können hierbei auf Organisations-, Bereichs- und Abteilungsebene wirken. Widerstand auf organisationaler Ebene wird in dem Konzept der strukturellen Trägheit aufgenommen (Jaffee, 2001). Bei Widerständen auf Ebene der Subsysteme in Organisationen, wie dies Abteilungen, Bereiche etc. darstellen, wirken andere gruppendynamische Prozesse. In der Literatur werden tradierte Normen genannt, die Verhaltens- und Wertestandards bestimmter sozialer Gruppen darstellen, die nur schwer durch äußere Bedingungen zu verändern sind (Lomnitz, 1985). Andere Konzepte, die das Scheitern von Veränderungen in Organisationen erklären können, sind die 108

5 bezüglich der Konformität und Machtstruktur sozialer Systeme (Rosenstiel, 1997). Auf der individuellen Ebene hat sich die Forschung mit Barrieren, die aus fehlender Anpassungsbereitschaft resultieren beschäftigt (Doppler & Lauterburg, 1995). Eine andere, in den Basisannahmen aber ähnliche Einteilung der Hindernisse von Veränderungsprozessen, findet sich bei Recklies (2001). In seiner Arbeit beschreibt er fünf voneinander abgrenzbaren Barrierenarten bei Veränderungsprozessen in Unternehmen. Zum einen Wahrnehmungsprobleme; darunter fasst er das Problem, eigene Handlungsfelder zu lokalisieren und zu analysieren oder die Informationssättigung. Diese Behinderungen können zu einer falschen Standortbestimmung führen und somit Veränderungen von Anfang an in die Irre führen. Eine weitere Sorte der Hindernisse sind die emotionaler Art wie die Angst der einzelnen Verantwortung zu übernehmen, fehlende Fähigkeit, Informationen zu akzeptieren und die Unfähigkeit Ideen zu generieren. Die kulturellen Hindernisse bilden die dritte definierte Gruppe und befasst sich mit Charakteristika der Unternehmenskultur. Dazu gehören Aspekte wie Tradition und Veränderung der Stellenwert von Intuition und sachlogischer Begründung; der Umgang mit Problemen und Tabus. Mangelnde Unterstützung und Aufgeben einer bestimmten Sicherheit, mangelnde Akzeptanz von Kritik umspannen die Sparte, die Recklies (2001) mit Umgebungshindernissen benennt. Kognitive Hindernisse sind der Mangel an konkreten Informationen und ein Einsatz falscher Sprache bei der Umsetzung von Veränderung. Allen Ansätzen von Widerstand ist aber gemein, dass er von mehreren Autoren als Ergebnis einer subjektiven Bewertung der Veränderungssituation definiert wird (Witte, 1973; Judson 1991). Diese Definition korrespondiert mit der aktuellen psychologischen Definition von Einstellung mit Fokus auf die Bewertungskomponente. Veränderungsprozesse in Unternehmen und damit auf organisationalen Ebene können mit den gleichen Mechanismen erklärt werden wie Veränderungen auf Individuumsebene. Die zentrale Frage des aus psychologischer und einstellungstheoretischer Perspektive ist die Frage nach der Veränderung des Verhalten der Mitglieder einer Organisation im Sinne der Unternehmensziele und strategischen Ausrichtung. Verhalten wird nach sozialpsychologischen Theorien durch die Veränderung der Einstellung eines Individuums bedingt (Frey & Stahlberg 1992). Die Verwendung der Einstellungstheorien erscheint aus einem weiteren Grund gewinnbringend für derartige Fragestellungen, da die Theorien zudem eine hohe Affinität zu anderen in diesem Zusammenhang diskutierten theoretischen Ansätzen wie Lerntheorien, Attributionstheorien und Kontrolltheorien aufweisen (Eagly & Chaiken 1993). 109

6 Um ins Besondere die Ansätze der Einstellungsforschung als theoretische Erklärungsbasis für Veränderungsprozesse heranzuziehen, muss der unmittelbare Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten von Personen vorausgesetzt werden. Methodische Überlegungen von Fishbein und Ajzen (1977), welche die Spezifiät und Generalisierbarkeit der beiden Größen Einstellung und Verhalten in den Elementen Handlungs-, Ziel-; Kontext- und Zeitaspekt in einem Modell integrieren und somit eine detaillierte Betrachtung ermöglichen, liefern empirische Bestätigungen für einen derartigen Zusammenhang (Fishbein & Ajzen 1975; Kim & Hunter 1993). Einstellungsänderungen wiederum werden durch unterschiedliche Modelle in der Sozialpsychologie erklärt. So finden Modelle der persuasiven Kommunikation wie das Elaboration Liklihood Model nach Petty & Cacioppo (1986) oder das Heuristic Systematic Model nach Chaiken (1980), aber auch Modelle der sozialen Beeinflussung wie das Ein-Prozess-Modell nach Tuner (1991) ihren Einsatz. In weiteren Modellen zu den beiden Größen wurde eine Vielzahl von Moderatorvariablen identifiziert, die den Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten beeinflussen können. Verschiedene Autoren (Ajzen 1988; Canary & Seibold 1984; Schiefele 1990 und Kraus 1995) postulieren mehrere Persönlichkeits- und Situationsvariablen und zum anderen Einstellungsvariabeln. Eine detailliertere Darstellung findet sich in der nachfolgenden Abbildung 2. Für eine Vielzahl der Moderatorvariablen konnten die Einstellungs-Verhaltens- Beziehungen in Studien nachgewiesen werden. Momentane Forschungsansätze beschäftigen sich mit der Vernetztheit der dargestellten Variablen und deren gemeinsame Wirkweise auf die Einstellungs-Verhaltens- Beziehung. Die aussichtsreichsten Modellansätze dazu stammen zu einem von Fazio (MODEMODELL, 1990) und zum anderen von Eagly & Chaiken (COMPOSITE MODELL, 1993). 110

7 Direkte Erfahrung Sicherheit & Vertrautheit Affektiv kognitive Elaboration Kognitive Elabortation Einstellungsverfügbarkeit Einstellungsstabilität Einstellung Verhalten Self monitoring Vestet Interest Subjektive Norm Gewohnheiten Introspektion Abb. 2: Darstellung der Moderatorvariablen in der Einstellungs-Verhaltens- Beziehung. (Nja, 2000) 9.4 Neuere gewinnbringende Forschungsansätze Diese dargestellten Perspektiven und Ansätze werden um so spannender und komplexer, wenn nicht nur wie bislang interne Prozesse einer Organisation bei Change Prozessen betrachtet werden, sondern intrerorganisationale Perspektiven Berücksichtigung finden. In der Forschung hat man sich bezüglich Veränderungen bis lang oftmals auf interne Prozesse einer Organisation beschränkt und Behinderungsmechanismen einer erfolgreichen Veränderungen identifiziert. Auf der Basis unserer Fragestellung einer partnerschaftlichen Kundenintegration wird es nötig, diese Perspektive zu erweitern. Ein Modell, welches sich mit notwendigen Aspekten einer erfolgreichen Veränderungen beschäftigt, ist das 8-Phasenmodell nach Kottler (1997). Laut Kottler wird ein Veränderungsprozess wahrscheinlich fehlschlagen, wenn die von ihm postulierten Stufen nicht sequenziell durchlaufen werden. 111

8 Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Eine Führungskoalition aufbauen Visionen und Strategien entwickeln Die Vision des Wandels kommunizieren Empowerment auf breiter Basis Kurzfristige Ziele ins Auge fassen Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten Neue Ansätze in der Kultur verankern Abb. 3: Darstellung der 8 Phasen der Veränderung nach Kottler (1997) Nutzbare Forschungsansätze und Überlegungen können hierbei der Fusionsund Mergeforschung entlehnt werden (Schmickl & Jöns (2001); Jöns (2002), die auf die Fragestellung übertragen und modifiziert werden müssen. Auf diesem Forschungsfeld zeigen empirische Studien, dass der Widerstand der Mitarbeiter, mit der Heterogenität verschiedener Unternehmenskulturen steigt. Je höher der Widerstand der Mitarbeiter, desto geringer fällt auch die Synergierealisierung im Rahmen der Kooperation aus (Larson & Finkelstein,1999). Weitere identifizierte vermittelnde Bedingungen im Rahmen der Fusionsforschung sind der wahrgenommene Handlungsspielraum, der Informationsstand, schnittstellenübergreifende Kommunikation, interorganisationales Vertrauen und die Mikropolitik im Rahmen von Machtpositionen. Besonders die drei letzten Aspekte scheinen auch für das neue Feld im Zuge der Kundenintegration eine wichtige Rolle zu erlangen. Empirische Untersuchung zeigen einen positiven Zusammenhang zwischen der Qualität und Quantität der schnittstellenübergreifenden Kommunikation und objektiven, wirtschaftlichen Erfolgskriterien (Chakrabarti,1990). Der Effekt kann dadurch erklärt werden, dass je mehr Know-how ausgetauscht wird, desto mehr neues Know-how generiert werden kann. Das 112

9 interorganisationale Vertrauen entwickelt sich nach Zaheer et al.(1998) aus einzelnen Vertrauensverhältnissen zwischen Individuen. Diese Vertrauensverhältnisse bilden das Fundament einer intensiveren Kooperationen und damit eines effizienteren Ressourcenaustauschs. Die Mikropolitik als weitere Größe erfasst die tägliche Einflussnahme anderer und deren gleichzeitiger Entzug von Fremdkontrolle. Diese Überlegungen sind in dem Forschungsfeld des Customer Knowledge Management und im Rahmen einer Kunden-Zuliefererbeziehung von deutlich höherer Präsenz und Erklärungspotential. Kombiniert mit den zuvor beschriebenen psychologischen Überlegungen der Austauschtheorien, die Beziehungen und die zu leistenden Anforderungen in Beziehungen zwischen Individuen mittels Kosten-Nutzen-Berechnungen beleuchtet, ergeben sich Anknüpfungspunkte für einen komplexen Forschungsansatz bezüglich der psychologischen Aspekte des. In den theoretische Überlegungen bezüglich der Besonderheit der betrachteten Beziehung Kunde Lieferant gewinnen auch die Rahmenbedingungen, die im Rahmen der individuellen Wissensdistribution diskutiert werden und deren Übertragbarkeit auf organisationale Ebene an Relevanz. So beispielsweise die Überlegungen von Davenport & Prusak (1998) zu Antezendentien der individuellen Wissensweitergabe. Die beiden Autoren betrachten in ihrer Arbeit psychologische Konstrukte wie Commitment, Zielsetzungstheoretische Überlegungen, Aspekte der Kooperationsforschung und Diffusion und Adaption in Prozessen der individuellen Wissensdistribution. Des Weiteren werden in diesem Ansatz korrespondierende Charakteristika des Wissensmarktes betrachtet. Diesen Ansatz gilt es ebenfalls auf organisationale Kontexte im Rahmen des CKM zu übertragen und gegebenenfalls zu modifizieren. Das psychologische Konstrukt Commitment nimmt in vielen wissenschaftlichen Arbeiten zu dem Thema Veränderungsprozesse eine exponierte Stellung ein. So wurde das Konstrukt, das seine Ursprünge in der Sozialpsychologie hat, in der organisationspsychologischen Geschäftsbeziehungsforschung auf Bindungen zwischen Organisationen übertragen. Verschiedene theoretische Modelle und Theorien wie die Side-bet Theorie von Becker (1960), die kognitive Dissonanz Theorie nach Festinger (1957), die Lerntheorien, die Loyalitätstheorie nach Hirschman (1974) und die Clan- Theorie von Ouchi (1980) wurden auf Geschäftsbeziehungen übertragen und dienten als Erklärungsansätze für Commitment in diesen (zitiert nach Zimmer, 2000). Inwieweit die unterschiedlichen Ansätze für die Besonderheit der Kunden- Lieferanten Beziehungen im Rahmen gemeinsamer Strategie- und Innovationsprozessen im Industriegüterbereich gelten, sollte überprüft werden. 113

10 Wissensmarkt Gegenseitigkeit Antezendentien Commitment Selbstlosigkeit Ansehen Zielsetzung Vertrauen Wissen um Existenz Signale, Teilnahmebereitschaft Formen der Kooperation Diffusion und Adaption Abb. 4: grafische Darstellung der Überlegung nach Davenport & Prusak (1998) In vielen Konzepten der Knowledge Management und Customer Relationship Management Ansätze nehmen Kommunikation und Netzwerkanalysen einen wichtigen Stellenwert ein, da hier dem Nutzen von Netzwerken eine zentrale Bedeutung zukommt. Bei derartigen Betrachtungen können Erkenntnisse und theoretische Konstrukte aus der Kooperations und Kommunikationsforschung, die Veränderung von Kommunikationsprozessen durch Medieneinsatz untersuchen, herangezogen werden. Die Analyse von Netzwerken im Rahmen dieser Ansätze beschäftigt sich mit der Identifizierung von Wissen und der Konfiguration der Kompetenzen und deren Träger im Netzwerk (Probst, Raub & Romhardt, 1998; Liebig, Schütze & Holz, 2002). Gerade die zunehmende medienvermittelte Kommunikation weist neue Forschungsfelder in den letzten Jahren auf, da diese Arten der Kommunikation andere Auswirkungen auf die Gestalt der Interaktion haben wie face-to-face Kommunikationsstrukturen. Im Gegensatz zur face-to-face Kommunikation fehlen der medienvermittelten Interaktion vier sozialpsychologisch relevante Funktionen. Dazu zählen die Modellfunktion, hierunter sind instrumentell-kommunikative wie motorische Aktivitäten Operationen gefasst, und die Dialogfunktion, für die das nonverbale Verhalten die Basis darstellt. Der dritte Aspekt ist die Diskursfunktion in der das nonverbale Verhalten komplementäre oder supplemtäre Funktionen übernimmt und somit die Sprachproduktion unterstützt. Die Sozio - emotionalen Funktionen bilden die letzte Gruppe und beinhalten nonverbales Verhalten, welches 114

11 eine relevante Rolle bei der Vermittlung von Intimität, Ausübung von Macht und sozialer Kontrolle, so wie dem Auslösen von Emotionen wie Sympathie spielt (Bente & Krämer, 2001). Bisherige Studien erbringen bezüglich dieser Fragestellung unterschiedliche Ergebnisse. So konnten Kraut, Fish, Root und Chalfonte (1990) zeigen, dass medienvermittelt interagierende Gruppen untereinander weniger kommunizierten als dies face-to-face Gruppen taten. Auch Meier (2000) konnte zeigen, dass medienvermittelte Interaktion vor allem auf die Variablen Beteiligungskonstellation und Beteiligungschancen der Teilnehmer hatte. 9.5 Ausblick Welche Auswirkungen diese ersten aufgezeigten Ergebnisse zu den verschiedenen Themenbereich aus der Arbeits-, Sozial-, und Medienpsychologie für den Einsatz und die Implementierung bestimmter Interaktionsansätze für ein Konzept besitzen, stellt ein weiteres wichtiges Forschungsfeld dar. Gerade im Hinblick auf die notwendige intensive Interaktion in den fokussierten Innovations- und Strategieprozessen macht eine Betrachtung der psychologischen Aspekte unentbehrlich. 9.6 Literatur Ajzen, I. (1988): Attitudes, personality, and behaviour. Chicago 1988 Beenken, D. (1995): Wie Du mir, so ich Dir - oder: Es geht auch ohne Nullsummenspiel. In: Wager. R. H.: Praxis der Veränderung in Organisationen. Göttingen 1995 Bente, G.; Krämer, C. (2001): Psychologische Aspekte bei der Implementierung und Evaluation nonverbal ageriender Interface-Agenten. In: H. Oberquelle, R. Oppermann, J. Krause (Hrsg.). Mensch & Computer erste fachübergreifende Konferenz. Stuttgart. S Bungard, W. (1996): Zur Implementierungsproblematik bei Business-Reengineering Projekten. In: Perlitz, Offinger, Reinhardt & Schug. Canary, D.J.; Seibold, D.R. (1984): Attitudes and Behaviour: An annotated bibliography. New York 1984 Chakrabarti, A.K. (1990): Organizational factors in post-acquisition performance. In: IEEE Transactions on Engineering Management, EM -37, Davenport, T. H.; Prusak, L. (1998): Wenn ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß. Das Praxishandbuch zum Wissensmanagement. Landsberg/Lech

12 Doppler, K.; Lauterburg, C. (1995): : Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main 1995 Eagly, A.; Chaiken, S. (1993). The psychology of attitudes. New York1993 Fazio, R. H. (1990): Multiple processes by which attitudes guide behaviour: the MODE Model as an integrative framework. Advances in Experimental Social Psychology 23, S Holz, E.; Liebig, C.; Schütze, H. (2001): Analyse von Kommunikationsnetzwerken mit Hilfe der Multidimensionalen Skalierung. In Mannheimer Beiträge, Heft 2, 2001 Jöns, I. (2002): Fusionen und Akquisitionen aus der Sicht von Mitarbeitern und Führungskräften. In: der Zeitschrift für Wirtschaftspsychologie, 8 (3), Judson, A.S. (1991): Changing Behavior in organizations: how to approach an manage change. Bambridge 1991 Kottler, J.P. (1997): Chaos, Wandel, Führung Leading Change. Düsseldorf 1997 Kraus, S-J. (1995): Attitudes and the prediction of behaviour : a meta-analyses of the empirical literature. In: Personality and Social Psychology Bulletin 21, S Kraut, R.E.; Fish R.S.; Chalfonte, B.L. (1990): Informal communication in organizations: forms, function and technology. In: S. Oskamp & S. spacapan (Hrsg.) People s reaction to technology: In: factories, Offices and Aerospace ( ). Newsbury Park, CA 1990 Larsson, R.; Finkelstein, S. (1999): Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectivs on Mergers and Acquisitions: A case Survey of Synergy Realization. In: Organization Science, 10 (1), 1-26 Liebig, C. (1999): Wissensmanagement. Distrubuieren individuellen Wissens mittels neuen Medien. Diplomarbeit. Universität Saarbrücken Lomnitz, G. (1985): Umgang mit widerständen überflüssiges Ärgernis oder Notwendigkeit. In: Management Enzyklopädie: Managementwissen unserer Zeit, Band 9 (S ), Landsberg/Lech 1985 Luckhardt, M. (1996): Organisationstransformation und Transformationsmanagement. Frankfurt /Main

13 Meier, C. (2001): Videokonferenzen Beobachtungen zu Struktur, Dynamik und Folgen einer neuen Kommunikationssituation. In: M. Boos; K.J. Jonas; K. Sassenberg (Hrsg., 2001), computervermittelte Kommunikation in Organisationen. Göttingen 2001 Neuberger, O. (1995): Mikropolitik. In: L. Rosenstiel; E. Regnet; M. Domsch (Hrsg., 1995) Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, S , Stuttgart 1995 Nja, N. (2000): Instrumente des aus einstellungstheoretischer Sicht. Berlin 2000 Perlitz; Offinger; Reinhardt; Schug (1996): Reengineering zwischen Anspruch und Wirklichkeit, Ein Managementansatz auf dem Prüfstand. Frankfurt 1996 Probst,G.J.; Raub, S.; Romhardt, K. (1998): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen (2.Aufl.) Frankfurt 1998 Recklies, O. (2001): Hindernisse im. Internetquelle Reiß, M.; v. Rosenstiel L.; Lanz, A. (Hrsg., 1997):. Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart 1997 Rosenstiel, L. (1997): Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen von Veränderungsprozessen. In: Reiß u.a. (Hrsg., 1997) Schiefele, U. (1990): Einstellungen, Selbstkonsistenz und Verhalten. Göttingen 1990 Schmickl, Ch. & Jöns, (2001): Der Einfluss weicher Faktoren auf den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen. In: den Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, (3), 3-12 Witte, E.(1973): Organisation für Innovationsentscheidungen. Göttingen 1973 Zaheer, A; Mc Evily, B.; Perrone, V. (1998): Does Trust matter? Exploring effects of Interorganizational and interpersonal Trust on Performance. In: Organization Sience, 9(2), Zeyer,U. (1996): Implementierungsmanagement. München 1996 Zimmer, P. (2000): Commitment in Geschäftsbeziehungen. Deutscher Universitäts Verlag