9 Psychologische Aspekte des Change Management im interorganisationalen Kontext

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "9 Psychologische Aspekte des Change Management im interorganisationalen Kontext"

Transkript

1 9 Psychologische Aspekte des im interorganisationalen Kontext 9.1 Einführung Walter Bungard, Cathrin Niethammer, Universität Mannheim Zyklen des technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels werden immer kürzer und bedingen Veränderungen der organisationaler Strukturen wirtschaftlicher Unternehmen. Somit sehen sich diese einem immer stärkeren Veränderungsdruck ausgesetzt. Die Existenz eines Unternehmens hängt von der Flexibilität und der Anpassungsfähigkeit an dynamische Umweltbedingungen ab. In den letzten Jahren wurden Schlagworte wie oder Innovationsmanagement dazu genutzt, den Prozess der geplanten und strategischen Umorientierung in Unternehmen zu beschreiben (Zeyer, 1996; Luckhardt, 1996). Dabei geht es meist um die Implementierung einer neuen strategischen Ausrichtung, Technologie oder Zielsetzung und der sich daraus erwachsenden Problemfelder in Organisationen. Eine Vielzahl von Studien zeigt, dass Veränderungen häufig nicht am strategischen Veränderungskonzept selbst, sondern an dessen unzureichender Implementierung scheitern (Bungard, 1996). Noch stärker als verwandte Konzepte stellt hierbei Change Management die Sicht der Beteiligten in Wandelungsprozessen von deren Initiierung bis zu deren Evaluation (Nja, 2000) in den Mittelpunkt. Betrachtet man die wirtschaftlichen Strategieausrichtungen und Managementkonzepte wie der letzten Jahre stellt die ganzheitliche Orientierung und Ausrichtung am Kunden, die nicht an den Vertriebsstellen eines Unternehmens stehen bleibt, ein Grundkonzept dar. Die Erfüllung der Kundenwünsche und die Bindung des Kunden sind zentrale Wettbewerbsvorteile, aber zugleich auch eine technische als auch personale Herausforderungen für die organisationale Struktur. Unabhängig wie die Anforderungen in den unterschiedlichen Managementkonzepten wie TQM oder Lernende Organisation auch formuliert sein mögen, so erfordern die postulierten Trends doch eine fundamentale Umorientierung/ -strukturierung in der betrachteten Organisation. 105

2 Um derartige kundeneinbindende Umstrukturierungen ganzheitlich zu beschreiben, reicht es für die wissenschaftlichen Überlegungen nicht aus, wie bislang nur interne Prozesse eines Unternehmens zu beachten. Vielmehr wird es notwendig die Perspektive aller Beteiligten - zum Beispiel auch die Kundenperspektive- zu integrieren. Wie aber lassen sich psychologische Erkenntnisse aus der Forschung auf eine interorganisationale Ebene gewinnbringend übertragen? Um Antworten auf diese Frage zu finden, erscheint es hilfreich, zunächst bewährte psychologische Erklärungsansätze und Erkenntnisse aus der Veränderungsforschung und den Einstellungstheorien als Ausgangsbasis heranzuziehen. Überdies ist es notwendig Ansätze aus neueren Forschungsfeldern der angewandten Psychologie zu berücksichtigen und auf das betrachtete Forschungsfeld anzupassen. Nutzbringende Konzepte finden sich hier in den Überlegungen zu Fusionen, der Commitment- und Kooperationsforschung. 9.2 Reaktionen auf und Umgang mit Veränderungen Zentral aus der psychologischen Perspektive sind bei Veränderungsprozessen die Akzeptanz von Neuem und Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten. Die Bedeutung der Reaktionen von Mitarbeitern auf Veränderungen im Rahmen von unternehmensinternen prozessen erklärt sich, wenn man ein Unternehmen als soziales System versteht und systemtheoretische Überlegungen auf dieses überträgt. Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen auf meist nicht antizipierte Barrieren bei der Integration von Neuerungen in die Unternehmensstrategie stoßen und scheitern. In einer schon 1994 von der BPU München veröffentlichten Befragung von 72 Unternehmen, zeigte sich, dass politische Widerstände im Unternehmen und Vorbehalte der Belegschaft gegenüber der geplanten Veränderung viele Projekte Scheitern lassen ( manager magazin, 1994). Prozessverzögerungen und Hemmungen bezüglich Veränderungen zeigen sich aber nicht nur auf der strategischen Ebene bei unternehmensinternen Innovationen wie Unternehmensweite Kundenorientierung oder lernende Organisation, sondern selbst intensivst bezüglich des Einsatzes der daran gekoppelten Instrumente auf operativen Ebene. So werden Tools wie Intranet und gemeinsame Plattformen von Mitarbeitern oftmals nicht akzeptiert und somit wenig effektiv genutzt. Diese Reaktionen und daraus resultierenden Schwierigkeiten wurden lange bei der Umsetzung von Veränderungen nicht berücksichtigt, was um so mehr verwundert, stellen sie doch eines der größten Hindernisse eines Veränderungsprozesses dar. Das Scheitern von Veränderungen und Implementierung neuer strategischer Ausrichtungen führen auch Doppler & Lauterburg (1996) zu einem hohen Maße auf die Wirkung weicher und mental-kultureller Faktoren wie allgemeine Veränderungsbereitschaft, bestehende Konfliktkultur, Eigenverantwortung der Mitarbeiter und vorherrschende Vertrauenskultur zurück. 106

3 Die unterschiedlichen Disziplinen der praxisorientierten Psychologie liefert zahlreiche und für das Thema relevante Erkenntnisse über den Umgang mit Veränderungen. Ganz grob können vier Perspektiven in der Veränderungsforschung voneinander abgetrennt werden. Zum einen die Individualebene, die sich mit individueller Motivationslage, Verhaltensweisen und Einstellungen beschäftigt. Eine zweite Perspektive ist die der Interaktionsebene, die das Verhalten von Arbeitsgruppen und Organisationseinheiten mit ihren psychosozialen Prozessen berücksichtigt. Als dritten Zugang die Organisationsebene, die das Individualverhalten und die Interaktion der beiden ersten Ansätze im Kontext der spezifischen Organisation (mit Kultur, Strategie, Entlohnungssystem etc.) betrachtet. Und schließlich die Integration der gesellschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen mit denen diese Organisation als offenes System wiederum im Austausch steht. Jede dieser vier Perspektiven beantwortet individuelle Fragestellungen und liefert nutzbare Erkenntnisse. Die Darstellung aller Ansätze würde den Rahmen dieses Artikels überschreiten. Dennoch sollen einige der wichtigsten Ansätze kurz skizziert werden, wobei die individuelle Perspektive als Ausgangsbasis das größte Gewicht erhält. Es finden sich in wissenschaftlichen Arbeiten zur Betrachtungen auf Individualebene über den Umgang der Mitarbeiter auf organisationale Veränderungen unterschiedliche Klassifizierungen der gezeigten Reaktionsweisen. Rehnmann & Härnwall (1991) beispielsweise unterschieden sechs Einstellungstypencluster bzw. Reaktionstypen, die von vom Wandel überzeugten Missionaren über Lippenbekenner bis hin zu ablehnenden Emigranten reichen. Eine ähnliche Einteilung in unterschiedliche Umgangsreaktionen auf Veränderungen artikulieren Doppler & Lauterburg in ihrem Modell, in dem sie verbale und nonverbale Verhaltensweisen auf den Dimensionen aktiv und passiv unterschieden (1999) (siehe Abbildung 1). Die verschiedenen Verhaltensweisen auf Veränderungen erklären Kanter, Stein & Jick (1992) mit emotionalen Ursachen. Dazu gehören unter anderem die Wahrnehmung eines Kontrollverlusts durch veränderte Umweltbedingungen, durch unzureichende Information produzierte Unsicherheit, emotionale und materielle Kosten des Umbruches, Angst vor Gesichtsverlust, da eine Veränderungen bisherige Vorgehensweisen als nicht optimal zeichnet etc. (Zweifel an den notwendigen Kompetenzen für die Veränderung; hoher zeitlicher Aufwand; verknüpfte Effekte, frühere schlechte Erfahrungen mit Veränderungsprozessen und die Ungewissheit des Wechsels). All diese psychologisch emotionalen Aspekte finden bei üblicher Einteilung von Veränderungen in planungslogische Phasen keine Berücksichtigung. 107

4 Verbal (Sprechen) Nonverbal (Verhalten) Aktiv (Angriff) Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Drohung Polemik Sturer Formalismus Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Passiv (Flucht) Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges Dedattieren Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit Abb. 1: Typisierung der Reaktionen auf Veränderungen (Doppler & Lauterburg, 1999) 9.3 Einstellungstheoretische Erklärungsansätze Weiterhin werden bei der Umsetzung von Veränderungen die stabilisierenden Kräfte einer Organisation oftmals als Hindernis angesehen, wobei neuere Ansätze gerade darin einen Erfolgsfaktor von Veränderungen sehen (Doppler & Lauterberg, 1999).Bewahrende Kräfte können hierbei auf Organisations-, Bereichs- und Abteilungsebene wirken. Widerstand auf organisationaler Ebene wird in dem Konzept der strukturellen Trägheit aufgenommen (Jaffee, 2001). Bei Widerständen auf Ebene der Subsysteme in Organisationen, wie dies Abteilungen, Bereiche etc. darstellen, wirken andere gruppendynamische Prozesse. In der Literatur werden tradierte Normen genannt, die Verhaltens- und Wertestandards bestimmter sozialer Gruppen darstellen, die nur schwer durch äußere Bedingungen zu verändern sind (Lomnitz, 1985). Andere Konzepte, die das Scheitern von Veränderungen in Organisationen erklären können, sind die 108

5 bezüglich der Konformität und Machtstruktur sozialer Systeme (Rosenstiel, 1997). Auf der individuellen Ebene hat sich die Forschung mit Barrieren, die aus fehlender Anpassungsbereitschaft resultieren beschäftigt (Doppler & Lauterburg, 1995). Eine andere, in den Basisannahmen aber ähnliche Einteilung der Hindernisse von Veränderungsprozessen, findet sich bei Recklies (2001). In seiner Arbeit beschreibt er fünf voneinander abgrenzbaren Barrierenarten bei Veränderungsprozessen in Unternehmen. Zum einen Wahrnehmungsprobleme; darunter fasst er das Problem, eigene Handlungsfelder zu lokalisieren und zu analysieren oder die Informationssättigung. Diese Behinderungen können zu einer falschen Standortbestimmung führen und somit Veränderungen von Anfang an in die Irre führen. Eine weitere Sorte der Hindernisse sind die emotionaler Art wie die Angst der einzelnen Verantwortung zu übernehmen, fehlende Fähigkeit, Informationen zu akzeptieren und die Unfähigkeit Ideen zu generieren. Die kulturellen Hindernisse bilden die dritte definierte Gruppe und befasst sich mit Charakteristika der Unternehmenskultur. Dazu gehören Aspekte wie Tradition und Veränderung der Stellenwert von Intuition und sachlogischer Begründung; der Umgang mit Problemen und Tabus. Mangelnde Unterstützung und Aufgeben einer bestimmten Sicherheit, mangelnde Akzeptanz von Kritik umspannen die Sparte, die Recklies (2001) mit Umgebungshindernissen benennt. Kognitive Hindernisse sind der Mangel an konkreten Informationen und ein Einsatz falscher Sprache bei der Umsetzung von Veränderung. Allen Ansätzen von Widerstand ist aber gemein, dass er von mehreren Autoren als Ergebnis einer subjektiven Bewertung der Veränderungssituation definiert wird (Witte, 1973; Judson 1991). Diese Definition korrespondiert mit der aktuellen psychologischen Definition von Einstellung mit Fokus auf die Bewertungskomponente. Veränderungsprozesse in Unternehmen und damit auf organisationalen Ebene können mit den gleichen Mechanismen erklärt werden wie Veränderungen auf Individuumsebene. Die zentrale Frage des aus psychologischer und einstellungstheoretischer Perspektive ist die Frage nach der Veränderung des Verhalten der Mitglieder einer Organisation im Sinne der Unternehmensziele und strategischen Ausrichtung. Verhalten wird nach sozialpsychologischen Theorien durch die Veränderung der Einstellung eines Individuums bedingt (Frey & Stahlberg 1992). Die Verwendung der Einstellungstheorien erscheint aus einem weiteren Grund gewinnbringend für derartige Fragestellungen, da die Theorien zudem eine hohe Affinität zu anderen in diesem Zusammenhang diskutierten theoretischen Ansätzen wie Lerntheorien, Attributionstheorien und Kontrolltheorien aufweisen (Eagly & Chaiken 1993). 109

6 Um ins Besondere die Ansätze der Einstellungsforschung als theoretische Erklärungsbasis für Veränderungsprozesse heranzuziehen, muss der unmittelbare Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten von Personen vorausgesetzt werden. Methodische Überlegungen von Fishbein und Ajzen (1977), welche die Spezifiät und Generalisierbarkeit der beiden Größen Einstellung und Verhalten in den Elementen Handlungs-, Ziel-; Kontext- und Zeitaspekt in einem Modell integrieren und somit eine detaillierte Betrachtung ermöglichen, liefern empirische Bestätigungen für einen derartigen Zusammenhang (Fishbein & Ajzen 1975; Kim & Hunter 1993). Einstellungsänderungen wiederum werden durch unterschiedliche Modelle in der Sozialpsychologie erklärt. So finden Modelle der persuasiven Kommunikation wie das Elaboration Liklihood Model nach Petty & Cacioppo (1986) oder das Heuristic Systematic Model nach Chaiken (1980), aber auch Modelle der sozialen Beeinflussung wie das Ein-Prozess-Modell nach Tuner (1991) ihren Einsatz. In weiteren Modellen zu den beiden Größen wurde eine Vielzahl von Moderatorvariablen identifiziert, die den Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten beeinflussen können. Verschiedene Autoren (Ajzen 1988; Canary & Seibold 1984; Schiefele 1990 und Kraus 1995) postulieren mehrere Persönlichkeits- und Situationsvariablen und zum anderen Einstellungsvariabeln. Eine detailliertere Darstellung findet sich in der nachfolgenden Abbildung 2. Für eine Vielzahl der Moderatorvariablen konnten die Einstellungs-Verhaltens- Beziehungen in Studien nachgewiesen werden. Momentane Forschungsansätze beschäftigen sich mit der Vernetztheit der dargestellten Variablen und deren gemeinsame Wirkweise auf die Einstellungs-Verhaltens- Beziehung. Die aussichtsreichsten Modellansätze dazu stammen zu einem von Fazio (MODEMODELL, 1990) und zum anderen von Eagly & Chaiken (COMPOSITE MODELL, 1993). 110

7 Direkte Erfahrung Sicherheit & Vertrautheit Affektiv kognitive Elaboration Kognitive Elabortation Einstellungsverfügbarkeit Einstellungsstabilität Einstellung Verhalten Self monitoring Vestet Interest Subjektive Norm Gewohnheiten Introspektion Abb. 2: Darstellung der Moderatorvariablen in der Einstellungs-Verhaltens- Beziehung. (Nja, 2000) 9.4 Neuere gewinnbringende Forschungsansätze Diese dargestellten Perspektiven und Ansätze werden um so spannender und komplexer, wenn nicht nur wie bislang interne Prozesse einer Organisation bei Change Prozessen betrachtet werden, sondern intrerorganisationale Perspektiven Berücksichtigung finden. In der Forschung hat man sich bezüglich Veränderungen bis lang oftmals auf interne Prozesse einer Organisation beschränkt und Behinderungsmechanismen einer erfolgreichen Veränderungen identifiziert. Auf der Basis unserer Fragestellung einer partnerschaftlichen Kundenintegration wird es nötig, diese Perspektive zu erweitern. Ein Modell, welches sich mit notwendigen Aspekten einer erfolgreichen Veränderungen beschäftigt, ist das 8-Phasenmodell nach Kottler (1997). Laut Kottler wird ein Veränderungsprozess wahrscheinlich fehlschlagen, wenn die von ihm postulierten Stufen nicht sequenziell durchlaufen werden. 111

8 Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Eine Führungskoalition aufbauen Visionen und Strategien entwickeln Die Vision des Wandels kommunizieren Empowerment auf breiter Basis Kurzfristige Ziele ins Auge fassen Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten Neue Ansätze in der Kultur verankern Abb. 3: Darstellung der 8 Phasen der Veränderung nach Kottler (1997) Nutzbare Forschungsansätze und Überlegungen können hierbei der Fusionsund Mergeforschung entlehnt werden (Schmickl & Jöns (2001); Jöns (2002), die auf die Fragestellung übertragen und modifiziert werden müssen. Auf diesem Forschungsfeld zeigen empirische Studien, dass der Widerstand der Mitarbeiter, mit der Heterogenität verschiedener Unternehmenskulturen steigt. Je höher der Widerstand der Mitarbeiter, desto geringer fällt auch die Synergierealisierung im Rahmen der Kooperation aus (Larson & Finkelstein,1999). Weitere identifizierte vermittelnde Bedingungen im Rahmen der Fusionsforschung sind der wahrgenommene Handlungsspielraum, der Informationsstand, schnittstellenübergreifende Kommunikation, interorganisationales Vertrauen und die Mikropolitik im Rahmen von Machtpositionen. Besonders die drei letzten Aspekte scheinen auch für das neue Feld im Zuge der Kundenintegration eine wichtige Rolle zu erlangen. Empirische Untersuchung zeigen einen positiven Zusammenhang zwischen der Qualität und Quantität der schnittstellenübergreifenden Kommunikation und objektiven, wirtschaftlichen Erfolgskriterien (Chakrabarti,1990). Der Effekt kann dadurch erklärt werden, dass je mehr Know-how ausgetauscht wird, desto mehr neues Know-how generiert werden kann. Das 112

9 interorganisationale Vertrauen entwickelt sich nach Zaheer et al.(1998) aus einzelnen Vertrauensverhältnissen zwischen Individuen. Diese Vertrauensverhältnisse bilden das Fundament einer intensiveren Kooperationen und damit eines effizienteren Ressourcenaustauschs. Die Mikropolitik als weitere Größe erfasst die tägliche Einflussnahme anderer und deren gleichzeitiger Entzug von Fremdkontrolle. Diese Überlegungen sind in dem Forschungsfeld des Customer Knowledge Management und im Rahmen einer Kunden-Zuliefererbeziehung von deutlich höherer Präsenz und Erklärungspotential. Kombiniert mit den zuvor beschriebenen psychologischen Überlegungen der Austauschtheorien, die Beziehungen und die zu leistenden Anforderungen in Beziehungen zwischen Individuen mittels Kosten-Nutzen-Berechnungen beleuchtet, ergeben sich Anknüpfungspunkte für einen komplexen Forschungsansatz bezüglich der psychologischen Aspekte des. In den theoretische Überlegungen bezüglich der Besonderheit der betrachteten Beziehung Kunde Lieferant gewinnen auch die Rahmenbedingungen, die im Rahmen der individuellen Wissensdistribution diskutiert werden und deren Übertragbarkeit auf organisationale Ebene an Relevanz. So beispielsweise die Überlegungen von Davenport & Prusak (1998) zu Antezendentien der individuellen Wissensweitergabe. Die beiden Autoren betrachten in ihrer Arbeit psychologische Konstrukte wie Commitment, Zielsetzungstheoretische Überlegungen, Aspekte der Kooperationsforschung und Diffusion und Adaption in Prozessen der individuellen Wissensdistribution. Des Weiteren werden in diesem Ansatz korrespondierende Charakteristika des Wissensmarktes betrachtet. Diesen Ansatz gilt es ebenfalls auf organisationale Kontexte im Rahmen des CKM zu übertragen und gegebenenfalls zu modifizieren. Das psychologische Konstrukt Commitment nimmt in vielen wissenschaftlichen Arbeiten zu dem Thema Veränderungsprozesse eine exponierte Stellung ein. So wurde das Konstrukt, das seine Ursprünge in der Sozialpsychologie hat, in der organisationspsychologischen Geschäftsbeziehungsforschung auf Bindungen zwischen Organisationen übertragen. Verschiedene theoretische Modelle und Theorien wie die Side-bet Theorie von Becker (1960), die kognitive Dissonanz Theorie nach Festinger (1957), die Lerntheorien, die Loyalitätstheorie nach Hirschman (1974) und die Clan- Theorie von Ouchi (1980) wurden auf Geschäftsbeziehungen übertragen und dienten als Erklärungsansätze für Commitment in diesen (zitiert nach Zimmer, 2000). Inwieweit die unterschiedlichen Ansätze für die Besonderheit der Kunden- Lieferanten Beziehungen im Rahmen gemeinsamer Strategie- und Innovationsprozessen im Industriegüterbereich gelten, sollte überprüft werden. 113

10 Wissensmarkt Gegenseitigkeit Antezendentien Commitment Selbstlosigkeit Ansehen Zielsetzung Vertrauen Wissen um Existenz Signale, Teilnahmebereitschaft Formen der Kooperation Diffusion und Adaption Abb. 4: grafische Darstellung der Überlegung nach Davenport & Prusak (1998) In vielen Konzepten der Knowledge Management und Customer Relationship Management Ansätze nehmen Kommunikation und Netzwerkanalysen einen wichtigen Stellenwert ein, da hier dem Nutzen von Netzwerken eine zentrale Bedeutung zukommt. Bei derartigen Betrachtungen können Erkenntnisse und theoretische Konstrukte aus der Kooperations und Kommunikationsforschung, die Veränderung von Kommunikationsprozessen durch Medieneinsatz untersuchen, herangezogen werden. Die Analyse von Netzwerken im Rahmen dieser Ansätze beschäftigt sich mit der Identifizierung von Wissen und der Konfiguration der Kompetenzen und deren Träger im Netzwerk (Probst, Raub & Romhardt, 1998; Liebig, Schütze & Holz, 2002). Gerade die zunehmende medienvermittelte Kommunikation weist neue Forschungsfelder in den letzten Jahren auf, da diese Arten der Kommunikation andere Auswirkungen auf die Gestalt der Interaktion haben wie face-to-face Kommunikationsstrukturen. Im Gegensatz zur face-to-face Kommunikation fehlen der medienvermittelten Interaktion vier sozialpsychologisch relevante Funktionen. Dazu zählen die Modellfunktion, hierunter sind instrumentell-kommunikative wie motorische Aktivitäten Operationen gefasst, und die Dialogfunktion, für die das nonverbale Verhalten die Basis darstellt. Der dritte Aspekt ist die Diskursfunktion in der das nonverbale Verhalten komplementäre oder supplemtäre Funktionen übernimmt und somit die Sprachproduktion unterstützt. Die Sozio - emotionalen Funktionen bilden die letzte Gruppe und beinhalten nonverbales Verhalten, welches 114

11 eine relevante Rolle bei der Vermittlung von Intimität, Ausübung von Macht und sozialer Kontrolle, so wie dem Auslösen von Emotionen wie Sympathie spielt (Bente & Krämer, 2001). Bisherige Studien erbringen bezüglich dieser Fragestellung unterschiedliche Ergebnisse. So konnten Kraut, Fish, Root und Chalfonte (1990) zeigen, dass medienvermittelt interagierende Gruppen untereinander weniger kommunizierten als dies face-to-face Gruppen taten. Auch Meier (2000) konnte zeigen, dass medienvermittelte Interaktion vor allem auf die Variablen Beteiligungskonstellation und Beteiligungschancen der Teilnehmer hatte. 9.5 Ausblick Welche Auswirkungen diese ersten aufgezeigten Ergebnisse zu den verschiedenen Themenbereich aus der Arbeits-, Sozial-, und Medienpsychologie für den Einsatz und die Implementierung bestimmter Interaktionsansätze für ein Konzept besitzen, stellt ein weiteres wichtiges Forschungsfeld dar. Gerade im Hinblick auf die notwendige intensive Interaktion in den fokussierten Innovations- und Strategieprozessen macht eine Betrachtung der psychologischen Aspekte unentbehrlich. 9.6 Literatur Ajzen, I. (1988): Attitudes, personality, and behaviour. Chicago 1988 Beenken, D. (1995): Wie Du mir, so ich Dir - oder: Es geht auch ohne Nullsummenspiel. In: Wager. R. H.: Praxis der Veränderung in Organisationen. Göttingen 1995 Bente, G.; Krämer, C. (2001): Psychologische Aspekte bei der Implementierung und Evaluation nonverbal ageriender Interface-Agenten. In: H. Oberquelle, R. Oppermann, J. Krause (Hrsg.). Mensch & Computer erste fachübergreifende Konferenz. Stuttgart. S Bungard, W. (1996): Zur Implementierungsproblematik bei Business-Reengineering Projekten. In: Perlitz, Offinger, Reinhardt & Schug. Canary, D.J.; Seibold, D.R. (1984): Attitudes and Behaviour: An annotated bibliography. New York 1984 Chakrabarti, A.K. (1990): Organizational factors in post-acquisition performance. In: IEEE Transactions on Engineering Management, EM -37, Davenport, T. H.; Prusak, L. (1998): Wenn ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß. Das Praxishandbuch zum Wissensmanagement. Landsberg/Lech

12 Doppler, K.; Lauterburg, C. (1995): : Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main 1995 Eagly, A.; Chaiken, S. (1993). The psychology of attitudes. New York1993 Fazio, R. H. (1990): Multiple processes by which attitudes guide behaviour: the MODE Model as an integrative framework. Advances in Experimental Social Psychology 23, S Holz, E.; Liebig, C.; Schütze, H. (2001): Analyse von Kommunikationsnetzwerken mit Hilfe der Multidimensionalen Skalierung. In Mannheimer Beiträge, Heft 2, 2001 Jöns, I. (2002): Fusionen und Akquisitionen aus der Sicht von Mitarbeitern und Führungskräften. In: der Zeitschrift für Wirtschaftspsychologie, 8 (3), Judson, A.S. (1991): Changing Behavior in organizations: how to approach an manage change. Bambridge 1991 Kottler, J.P. (1997): Chaos, Wandel, Führung Leading Change. Düsseldorf 1997 Kraus, S-J. (1995): Attitudes and the prediction of behaviour : a meta-analyses of the empirical literature. In: Personality and Social Psychology Bulletin 21, S Kraut, R.E.; Fish R.S.; Chalfonte, B.L. (1990): Informal communication in organizations: forms, function and technology. In: S. Oskamp & S. spacapan (Hrsg.) People s reaction to technology: In: factories, Offices and Aerospace ( ). Newsbury Park, CA 1990 Larsson, R.; Finkelstein, S. (1999): Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectivs on Mergers and Acquisitions: A case Survey of Synergy Realization. In: Organization Science, 10 (1), 1-26 Liebig, C. (1999): Wissensmanagement. Distrubuieren individuellen Wissens mittels neuen Medien. Diplomarbeit. Universität Saarbrücken Lomnitz, G. (1985): Umgang mit widerständen überflüssiges Ärgernis oder Notwendigkeit. In: Management Enzyklopädie: Managementwissen unserer Zeit, Band 9 (S ), Landsberg/Lech 1985 Luckhardt, M. (1996): Organisationstransformation und Transformationsmanagement. Frankfurt /Main

13 Meier, C. (2001): Videokonferenzen Beobachtungen zu Struktur, Dynamik und Folgen einer neuen Kommunikationssituation. In: M. Boos; K.J. Jonas; K. Sassenberg (Hrsg., 2001), computervermittelte Kommunikation in Organisationen. Göttingen 2001 Neuberger, O. (1995): Mikropolitik. In: L. Rosenstiel; E. Regnet; M. Domsch (Hrsg., 1995) Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, S , Stuttgart 1995 Nja, N. (2000): Instrumente des aus einstellungstheoretischer Sicht. Berlin 2000 Perlitz; Offinger; Reinhardt; Schug (1996): Reengineering zwischen Anspruch und Wirklichkeit, Ein Managementansatz auf dem Prüfstand. Frankfurt 1996 Probst,G.J.; Raub, S.; Romhardt, K. (1998): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen (2.Aufl.) Frankfurt 1998 Recklies, O. (2001): Hindernisse im. Internetquelle Reiß, M.; v. Rosenstiel L.; Lanz, A. (Hrsg., 1997):. Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart 1997 Rosenstiel, L. (1997): Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen von Veränderungsprozessen. In: Reiß u.a. (Hrsg., 1997) Schiefele, U. (1990): Einstellungen, Selbstkonsistenz und Verhalten. Göttingen 1990 Schmickl, Ch. & Jöns, (2001): Der Einfluss weicher Faktoren auf den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen. In: den Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, (3), 3-12 Witte, E.(1973): Organisation für Innovationsentscheidungen. Göttingen 1973 Zaheer, A; Mc Evily, B.; Perrone, V. (1998): Does Trust matter? Exploring effects of Interorganizational and interpersonal Trust on Performance. In: Organization Sience, 9(2), Zeyer,U. (1996): Implementierungsmanagement. München 1996 Zimmer, P. (2000): Commitment in Geschäftsbeziehungen. Deutscher Universitäts Verlag

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Empfänger von Wandel. Änderungswiderstand

Empfänger von Wandel. Änderungswiderstand Empfänger von Wandel Die Vision akzeptieren und umsetzen Vorlesung am 7.6.04 Änderungswiderstand die Gegenwirkung, die ein Wille, ein Wirken, eine Kraft oder eine Bewegung durch eine andere erfährt (Leibnitz)

Mehr

Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden

Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden Susanne Hörmann Organisations-Entwicklerin & Coach Systemischer Coach (GST, DGSF-zertifizierte) Master of Commerce (Leadership & Change Management)

Mehr

Professioneller Umgang mit Veränderungen in KMU

Professioneller Umgang mit Veränderungen in KMU 3. PQM-Dialog: Change Management Schlüssel zum Erfolg? Professioneller Umgang mit Veränderungen in KMU Dr. Christian Bauer Geschäftsführer Connect Competence OG - Human Resource & Management Partners Grabenweg

Mehr

A. Weise, Change Management, 2010 1

A. Weise, Change Management, 2010 1 Departement G Institut für Ergotherapie Change Management (Ver) Änderungsmanagement Andrea Weise, MSc. OT Dozentin Weiterbildung weia@zhaw.ch (2010) Zürcher Fachhochschule 1 Ablauf Theorie Veränderung

Mehr

Change Management Vom Umgang mit Widerständen. TOBA - Forum Change Management Hannover, 11.09.2009

Change Management Vom Umgang mit Widerständen. TOBA - Forum Change Management Hannover, 11.09.2009 Change Management Vom Umgang mit Widerständen TOBA - Forum Change Management Hannover, 11.09.2009 Eine allgemeine Definition von Change Management Die systematische und bewußte Beeinflussung von menschlichen

Mehr

Aktives Change-Management. Veränderungen effektiv gestalten und steuern

Aktives Change-Management. Veränderungen effektiv gestalten und steuern Aktives Change-Management Veränderungen effektiv gestalten und steuern Change - Management Changemanagement ist die Summe aller Massnahmen, welche eine Organisation befähigen, auf Grund interner und externer

Mehr

www.inventool.de Change Management (068) Change Management: Prozess

www.inventool.de Change Management (068) Change Management: Prozess www.inventool.de Change Management (068) Change Management: Prozess Was versteht man unter dem Begriff Change Management? Change Management beizeichnet das Leiten und Durchführen geplanter Veränderungen

Mehr

Wandel gestalten. Erfolgreich mit Widerständen umgehen

Wandel gestalten. Erfolgreich mit Widerständen umgehen Wandel gestalten Erfolgreich mit Widerständen umgehen Stefan Kalle 1 Ausgangssituation: Woran scheitern Veränderungsprojekte? Weniger als die Hälfte der Manager war mit dem Erfolg der Changeprojekte in

Mehr

Thesen, Erfahrungen, Kommentar

Thesen, Erfahrungen, Kommentar Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

Human Change Management Wichtiger Bestandteil erfolgreichen Projektmanagements

Human Change Management Wichtiger Bestandteil erfolgreichen Projektmanagements Human Change Management Wichtiger Bestandteil erfolgreichen Projektmanagements OOP 2008, München Mittwoch 23.01.2008 Folie 1 Autor: Stefan Schenk (Senior Management Consultant) Stefan Schenk Senior Management

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Grundlagen des Ideenmanagements... 66 2.1 Definition Ideenmanagement... 66 2.2 Definition Betriebliches Vorschlagswesen BVW... 68 2.3 Bedeutung von Ideen / Ideenmanagement

Mehr

11 Die beteiligten Forschungsinstitute

11 Die beteiligten Forschungsinstitute 11 Die beteiligten Forschungsinstitute Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart Hochschule der Medien, Stuttgart Universität Stuttgart, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftliche

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit Social Software im Change Management Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Was passiert, wenn nichts passiert?

Was passiert, wenn nichts passiert? Gesellschaft für Beratung, Seminare und Medien mbh Was passiert, wenn nichts passiert? Change Management im Unternehmen Health on Top VI Petersberg, 16. März 2009 Die Wirkungshypothese Design / Art der

Mehr

Organisational Behaviour / Personalmanagement / Arbeitsrecht

Organisational Behaviour / Personalmanagement / Arbeitsrecht Organisational Behaviour / Personalmanagement / Arbeitsrecht Modul-Nr./ Code 4.2 ECTS-Credits 5 Gewichtung der Note in der Gesamtnote 5 / 165 Modulverantwortlicher Semester Qualifikationsziele des Moduls

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I

Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I Vorlesung Wintersemester 2014/2015 17. Januar 2015 Lernziele Was ist Change Management? Was sind die Erfolgsfaktoren des Change Managements? Welche Instrumente nutzt

Mehr

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

Mehr

Neue Wege wagen Inhalt

Neue Wege wagen Inhalt Neue Wege wagen Inhalt Vorwort... XI Kreativität und Innovation... 1 1. Kreativität... 1 1.1 Domäne, Feld und Individuum... 1 1.2 Persönlichkeitsmerkmale... 3 1.3 Der kreative Prozess... 5 1.4 Kreativitätstraining

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

THE TRANSFORMATION EXPERTS. www.tci-partners.com

THE TRANSFORMATION EXPERTS. www.tci-partners.com THE TRANSFORMATION EXPERTS WAS VERSTEHEN WIR UNTER TRANSFORMATION Veränderungen am Markt und in der Gesellschaft erfordern ständige, grundlegende Anpassungen des Geschäftsmodels. Wir bezeichnen das als

Mehr

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27.

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Mai 2015 Ü Einstieg in Social Media => nicht nur externe sondern auch

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Innovationen im Personalmanagement

Innovationen im Personalmanagement Innovationen im Personalmanagement Die spannendsten Entwicklungen aus der HR-Szene und ihr Nutzen für Unternehmen von Nele Graf 1. Auflage Springer Gabler Wiesbaden 2014 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Teil 1: Effektivität - Wirkungsmechanismen der Kundenbindung

Teil 1: Effektivität - Wirkungsmechanismen der Kundenbindung Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 8 1.1 Einführung Was ist Loyalty Profiling?... 8 1.2 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... 13 Teil 1: Effektivität - Wirkungsmechanismen der Kundenbindung

Mehr

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Deutscher PR-Tag 2005 Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Einführung Normalfall Change interne Kommunikation als Motor des Wandels Dr. Jutta Rosenkranz-Kaiser Rosenkranz &

Mehr

DIE MODULE CREATIVE PROCESS LEADERSHIP. ZIELSETZUNG Auszug aus dem Curriculum

DIE MODULE CREATIVE PROCESS LEADERSHIP. ZIELSETZUNG Auszug aus dem Curriculum PROFESSIONAL MBA CREATIVE PROCESS LEADERSHIP DIE MODULE 1/5 PROFESSIONAL MBA CREATIVE PROCESS LEADERSHIP DIE MODULE ZIELSETZUNG Auszug aus dem Curriculum (1) Dieser Universitätslehrgang Aufbaustudium Creative

Mehr

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Geleitwort der Herausgeber............................ 5 Vorwort............................................. 7 1 Merkmale einer Organisation.................... 15

Mehr

Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik

Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik Jahrestagung Hamburg 2008 Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik Jan Soose Überblick / Agenda Einführung Wissensmanagement und KMU Was ist Wissen? Wissensmanagement

Mehr

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette

Mehr

(Internationale) Innovationsgenerierung bei der EQS Group. und der Einfluss von Enterprise Social Software

(Internationale) Innovationsgenerierung bei der EQS Group. und der Einfluss von Enterprise Social Software (Internationale) Innovationsgenerierung bei der EQS Group und der Einfluss von Enterprise Social Software 1 » Agenda «Ausgangssituation Ziel der Studie & Forschungsfragen Idee- und Innovationsgenerierung

Mehr

Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation. von Sarah Yaqub

Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation. von Sarah Yaqub Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation von Sarah Yaqub Die Fragestellung 18.06.15 Sarah Yaqub Social Software in der Führungskräftekommunikation 2 Die Fragestellung

Mehr

Das Change Management Board

Das Change Management Board für das Change Management Das Change Management Board «It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, it is the one most adaptable to change» (Charles Darwin) Dr. Norbert Kutschera

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

SEMINAR UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION. Referat von: Stefanie Biaggi

SEMINAR UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION. Referat von: Stefanie Biaggi CHANGE MANAGEMENT SEMINAR UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION Referat von: Stefanie Biaggi Marisa Hürlimann INAHLTSVERZEICHNIS Begrüssung und Einführung Begriffe & Grundlagen Kommunikation im Wandel Fallbeispielp

Mehr

Gordana Bjelopetrovic

Gordana Bjelopetrovic Gordana Bjelopetrovic Am Beispiel des Projektes Weiterbildung Online - eine Initiative mittelständischer Unternehmen in Nordhessen " Verlag Dr. Kovac Hamburg 2008 IX Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS

Mehr

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern.

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Überblick Ablauf: Analyse der Unternehmenskultur Führungskompetenz und im Training Change Entwicklung

Mehr

CRM-Systeme: Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung in die Praxis. Bachelorarbeit

CRM-Systeme: Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung in die Praxis. Bachelorarbeit CRM-Systeme: Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung in die Praxis Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Sience (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaften der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Grundlagen eines wirkungsorientierten, kreativen und ganzheitlichen Verwaltungsmanagements Bearbeitet von Sabine Zimmermann, Rüdiger

Mehr

Umgang mit Veränderung das Neue wagen!

Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen

Mehr

Voraussetzungen für die Implementierung

Voraussetzungen für die Implementierung Rolf Kreienberg AGENDA Hintergrund Voraussetzungen für die Implementierung von Leitlinien Implementierung technische und soziale Innovationen berücksichtigen Evaluation von Leitlinien woran messen wir

Mehr

Hypothesenentwicklung und Fragebogengestaltung

Hypothesenentwicklung und Fragebogengestaltung Hypothesenentwicklung und Fragebogengestaltung 1 1 Hypothesen: Grundlagen 2 Die Entwicklung und Untersuchung von Hypothesen Typischer Forschungsablauf zur Untersuchung handelswissenschaftlicher Hypothesen

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN

EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN FIT FÜR DIE ZUKUNFT DRESDEN -23. 04.2012 Prof. Dr. Thomas Behrends Universität Flensburg Internationales Institut für Management Personal

Mehr

Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter

Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter www.inforp.com Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter Workshop Monika Wastian www.inforp.com Stakeholder-Kommunikation

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Change Management in der öffentlichen Verwaltung

Change Management in der öffentlichen Verwaltung Christian Wörpel Change Management in der öffentlichen Verwaltung Die Verwaltungsbeschäftigten im Fokus von IT-Veränderungsprozessen Diplomica Verlag Christian Wörpel Change Management in der öffentlichen

Mehr

Inhaltsverzeichnis THEORETISCHER TEIL. Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis, XXVII

Inhaltsverzeichnis THEORETISCHER TEIL. Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis, XXVII Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis XVII Tabellenverzeichnis XXV Abkürzungsverzeichnis, XXVII 1 Einführung in die Problemstellung 1 1.1 Wiederentdeckung der ökonomischen Bedeutung von langfristigen

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaften

Mehr

Mitarbeiter als Teil des Change Management

Mitarbeiter als Teil des Change Management (Publikation in ZHWinfo, Oktober 2005) Mitarbeiter als Teil des Change Management Kurt Spiess, Rebecca Frei In den letzten Jahren waren viele Firmen und Organisationen mit der Notwendigkeit von Veränderungen

Mehr

Bachelor-, Diplom- und Masterprüfung Organisation und Führung Wintersemester 2010/2011, 29. März 2011

Bachelor-, Diplom- und Masterprüfung Organisation und Führung Wintersemester 2010/2011, 29. März 2011 Bachelor-, Diplom- und Masterprüfung Organisation und Führung Wintersemester 2010/2011, 29. März 2011 Name, Vorname:... Matr.-Nr.:... Studiengang:... Ich bestätige hiermit, dass ich der Veröffentlichung

Mehr

Unsere Philosophie. Diese Herausforderungen sind uns sehr bewusst. Unser Beratungsansatz folgt daher drei Prinzipien:

Unsere Philosophie. Diese Herausforderungen sind uns sehr bewusst. Unser Beratungsansatz folgt daher drei Prinzipien: Unsere Philosophie Schlüsselfaktor für Erfolg ist heutzutage Authentizität in nahezu allen Bereichen: Durch die zunehmende Transparenz werden authentisches Handeln und Auftreten immer wichtiger. Diskrepanzen

Mehr

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement?

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? 09.12.2014 von Christian Katz Die aktuelle Revision der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) lädt ein, über die Harmonisierung aller Managementsystem-Normen nachzudenken:

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Hans-Gerd Servatius Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Düsseldorf 2013 Themenschwerpunkt 1: Strategische Führung, M&A, Organisation (1) 1.1 Wettbewerbsvorteile mit leistungsfähigen

Mehr

Wie schreibt man eine Literaturübersicht?

Wie schreibt man eine Literaturübersicht? Wie schreibt man eine Literaturübersicht? Hinweis: Eine Literaturübersicht kann sowohl ein eigenständiger Text oder Teil einer wissenschaftlichen Arbeit sein. Im zweiten Fall findet sich in der Arbeit

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Forschungsüberblick zu Führung

Forschungsüberblick zu Führung Forschungsüberblick zu Führung 2 Eine Auseinandersetzung mit der historischen Entwicklung geteilter Führung beginnt schlüssigerweise mit einer Definition von Führung sowie mit einer Klassifikation der

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

Akzeptanz & Gebrauchstauglichkeit mobiler Endgeräte am Beispiel Apple ipad und Sony ereader

Akzeptanz & Gebrauchstauglichkeit mobiler Endgeräte am Beispiel Apple ipad und Sony ereader ELEKTRONISCHES LESEN Akzeptanz & Gebrauchstauglichkeit mobiler Endgeräte am Beispiel Apple ipad und Sony ereader Agenda 1. Warum elektronisch Lesen? 2. Wiegebrauchstauglich sindlesegeräte? 3. Was muss

Mehr

Menschen gestalten Erfolg

Menschen gestalten Erfolg Menschen gestalten Erfolg 2 Editorial Die m3 management consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung, die sich einer anspruchsvollen Geschäftsethik verschrieben hat. Der konstruktive partnerschaftliche

Mehr

Projekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter

Projekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Projekte erfolgreich steuern trotz Change Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Worüber ich sprechen werde 1. 2. Was meine ich mit Unternehmensveränderung Ein Denkmodell

Mehr

Ulrich Wehrlin (Hg.) Hochschul-Change-Management

Ulrich Wehrlin (Hg.) Hochschul-Change-Management Hochschul- und Wissenschaftsmanagement, Band 8 Professionalisierung des Hochschulmanagements - Zukunftsorientierte Führung Change Management und Organisationsentwicklung im Hochschulwesen Ulrich Wehrlin

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

Nutzen von Netzwerken im Veränderungsprozess. Instrumente zur optimalen Gestaltung von Netzwerken Erfahrungen, Kompetenzen und Orientierung

Nutzen von Netzwerken im Veränderungsprozess. Instrumente zur optimalen Gestaltung von Netzwerken Erfahrungen, Kompetenzen und Orientierung Nutzen von Netzwerken im Veränderungsprozess Instrumente zur optimalen Gestaltung von Netzwerken Erfahrungen, Kompetenzen und Orientierung ReferentInnen Mag. Erika Krenn-Neuwirth, K und K Wirschaftscoaching

Mehr

Compliance Der Mensch im Mittelpunkt. Colette Rückert-Hennen

Compliance Der Mensch im Mittelpunkt. Colette Rückert-Hennen Compliance Der Mensch im Mittelpunkt Colette Rückert-Hennen Vorstand Personal und Marke der SolarWorld AG Bonner Unternehmertag, 10.10.2011 Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei

Mehr

WME20 - Knowing 2.0 - Leitet Enterprise 2.0 eine neue Generation des Wissensmanagements ein?

WME20 - Knowing 2.0 - Leitet Enterprise 2.0 eine neue Generation des Wissensmanagements ein? WME20 - Knowing 2.0 - Leitet Enterprise 2.0 eine neue Generation des Wissensmanagements ein? Eric Schoop, Peter Geißler, Dada Lin, Stefan Ehrlich Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Informationsmanagement

Mehr

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma S I G M A B R E A K A W A Y P E R F O R M A N C E Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma E-mail: peter.pointner@gmx.at daniel.puehringer@gmx.at Content

Mehr

Human Resource Management

Human Resource Management Gabler Lehrbuch Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master von Jens Rowold 2., vollständig korrigierte und verbesserte Auflage Springer Gabler Wiesbaden 2015 Verlag C.H. Beck im Internet:

Mehr

Change Management. Veränderungen als lebensnotwendig erkennen und erfolgreich gestalten

Change Management. Veränderungen als lebensnotwendig erkennen und erfolgreich gestalten Change Management Veränderungen als lebensnotwendig erkennen und erfolgreich gestalten Change Management Warum ist Wandel notwendig? Kontext des Wandels (VWL) Change Management Was ist das? Durchführung

Mehr

Personalarbeit Quo vadis?

Personalarbeit Quo vadis? HR-Roundtable Personalarbeit Quo vadis? ( Organisation der Personalarbeit/des Personalbereichs ) Vortrag Messe Personal 2011 - Hamburg 1 Das Institut für Personalmanagement und Mitbestimmung GmbH ist eine

Mehr

Management des Kundendialogs per E-Mail

Management des Kundendialogs per E-Mail Harald Meißner Management des Kundendialogs per E-Mail PETER LANG Europäischer Verlag der Wissenschaften Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 19 Abkürzungsverzeichnis 25 1 Problemstellung und Gang

Mehr

Heritage Communication Neuer Ansatz zur Steigerung der Reputation von Organisationen

Heritage Communication Neuer Ansatz zur Steigerung der Reputation von Organisationen Heritage Communication Neuer Ansatz zur Steigerung der Reputation von Organisationen Prof. Heike Bühler (Hochschule Pforzheim) Prof. Uta-Micaela Dürig (Robert Bosch GmbH) 1 Je weiter man zurückblicken

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Mitarbeiter über ihre Unternehmen

Mitarbeiter über ihre Unternehmen Mitarbeiter über ihre Unternehmen Einstellungen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter größerer Unternehmen in Deutschland Short-Summary 2000 Ziele der Studie Diese unternehmensübergreifende Studie zeichnet

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie

Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie Vorlesung Wintersemester 2010/11 Dr. Gabriele Zimmermann Düsseldorf, den 7. Januar 2011 @ 2010 // Dipl. Psych. Andrea Spriestersbach und Dr. Gabriele Zimmermann

Mehr

Grundzüge des Change Managements Mitarbeiter motivieren & Widerstände auflösen in Zeiten des Wandels

Grundzüge des Change Managements Mitarbeiter motivieren & Widerstände auflösen in Zeiten des Wandels Grundzüge des Change Managements Mitarbeiter motivieren & Widerstände auflösen in Zeiten des Wandels Georg Plasswilm Vertriebsleiter National Instruments Germany VIP2011-Kongress Fürstenfeldbruck, 13.

Mehr

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Redakteur: Experten: Dr. Jan Sass Ludwig Schönefeld Horst Pütz Dr. Reimer Stobbe Stand: 22. Februar 2007 1. Die interne

Mehr

Lehrgänge für Führungskräfte

Lehrgänge für Führungskräfte Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Weiterbildung. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow. 28. Oktober 2014. Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung

Weiterbildung. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow. 28. Oktober 2014. Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung Weiterbildung Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung 28. Oktober 2014 0 AGENDA: WEITERBILDUNG 2020 Megatrends: Demographischer Wandel und Wissensgesellschaft Methodik:

Mehr

Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen!

Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen! Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen! Autor: Thomas Halfmann Halfmann Goetsch Peither AG Mit GAMP 5 wurde im Jahr 2005 der risikobasierte Ansatz in die Validierung computergestützter

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Tagung. Systematische Implementierung von Veränderungen in Unternehmen

Tagung. Systematische Implementierung von Veränderungen in Unternehmen Tagung - begrenzte Teilnehmerzahl - Systematische Implementierung von Veränderungen in Unternehmen Produkte - Prozesse Systeme Mitarbeiter der Dienstag, 1. April 2014 in Düsseldorf, Lindner Airport Hotel

Mehr

Bei Nichtbestehen der Prüfung müssen sowohl der schriftliche als auch der mündliche Teil der Prüfung wiederholt werden.

Bei Nichtbestehen der Prüfung müssen sowohl der schriftliche als auch der mündliche Teil der Prüfung wiederholt werden. Universität Mannheim Lehrstuhl Arbeits- und Organisationspsychologie Prof. Dr. Sabine Sonnentag Diplom Psychologie Die Prüfung in Arbeits- und Organisationspsychologie im Diplom-Studiengang umfasst im

Mehr