Qualifizierung von: Change Beratern und Change Agents

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1 Qualifizierung von: Change Beratern und Change Agents Kick: Consulting GmbH k:cc Change! Gardeschützenweg 70 a Berlin Tel.: 030 / Bildquelle: photocase.com Veränderung anpacken!

2 Die Kick: Consulting GmbH Wer wir sind Gründungsjahr: Standorte: Geschäftsführer: Partnerkreis: 1999 Berlin Ladbergen (Münster) Nürnberg Jan Mees Wolfgang Schoppenhorst 7 Gesellschafter Berater/Trainer: Für Kick: arbeiten insgesamt 45 Festangestellte und Freiberufler Unsere Arbeitsschwerpunkte Projektmanagement Change Management Performance Improvement Unsere Branchenkompetenz Automobil- und Zuliefererindustrie, Maschinenbau, Getränkeindustrie, Banken, Handel, Versicherungswirtschaft, Öffentliche Verwaltung, Energiewirtschaft, Entsorgungswirtschaft, ÖPNV, Kultureinrichtungen Unser Name Der Name Kick: ist für uns Programm. Wir wollen Anstöße geben, Energie freisetzen und Mut machen. Oft hören wir den Satz: Wir brauchen einen Kick!. Dann sind wir zur Stelle. Ein ausführliches Firmenporträt und nähere Informationen zu unseren Leistungen und Kompetenzen finden Sie unter 2

3 Veränderungen anpacken oder: Herausforderungen heute Flexibilität ist gefragt! Unternehmen müssen heute flexibler sein denn je. Der Markt bleibt dynamisch, Produktlebenszyklen werden immer kürzer, Privatisierungen stehen an, Fusionen werden diskutiert der Alltag in Organisationen ist alles andere als ein ruhiger, stetiger Fluss. Nur wer sich ändert, bleibt sich treu Unternehmen, die diese Stromschnellen im Geschäftsalltag sicher meistern möchten, müssen sich verändern können, um sich treu zu bleiben. Und dabei gilt: Je komplexer eine Veränderungssituation, desto mehr professionelle Veränderungskompetenz ist gefragt. Interne Change-Kompetenz aufbauen Mit internen Change-Beratern und -Agents bauen Sie sich diese Veränderungskompetenz nachhaltig auf. Auf Zuruf stehen Ihnen Mitarbeiter zur Seite, die auch komplexe Veränderungsprozesse sauber initiieren, strukturiert begleiten und wirksam implementieren helfen. Dauerhaft! 3

4 Change Berater & Change Agents Unterschiedliche Rollen im Change-Prozess Change Kompetenz: Veränderung wird von vielen Schultern getragen Veränderung ist keine ein-mann-angelegenheit. Wandel lässt sich am besten managen, wenn die Change-Kompetenz im Unternehmen auf mehrere Schultern verteilt ist. Deshalb unterscheiden wir: Change Berater Change Berater sind für uns 100%-Change- Professionals. Das heißt Mitarbeiter, die nach der Qualifizierung Change-Prozesse hauptverantwortlich steuern können. Wir sehen hier besonders PE-Mitarbeiter als Zielgruppe. Change Agents Unter Change Agents verstehen wir 50%-Change- Professionals. Mitarbeiter aus allen Fachbereichen können Agents werden. Sie arbeiten temporär mit einem externen oder internen Change Berater zusammen. Sie treiben den Veränderungsprozess in den Fachbereichen voran, halten ihr Ohr an der Basis und bringen die Mitarbeitersicht ein. 100 % Change Berater 50 % Change Agent 4

5 Change Berater & Change Agents Was sie können, was sie leisten Change Berater: Change Agents: Sie stellen ihre Change-Kompetenz der Organisation zur Verfügung. Sie stellen ihre Change-Kompetenz dem Fachbereich zur Verfügung. 100 % Change- Kompetenz Sie entwerfen das Design für den Veränderungsprozess. Sie organisieren und koordinieren den Veränderungsprozess. Sie moderieren Workshops & Veranstaltungen im Rahmen der Veränderung. Bei speziellem Bedarf engagieren und steuern sie externe Change Berater. Sie unterstützen die Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten proaktiv. Sie achten darauf, dass die Veränderungsziele nicht aus dem Blick geraten. Sie bringen spezielles Know-how aus den Fachbereichen in das Design des Veränderungsprozesses ein. Sie unterstützen bei der Organisation des Veränderungsprozesses. Sie (co-) moderieren ausgewählte Veranstaltungen, wie z.b. Auftakt- Workshops. Sie sind effiziente Schnittstelle zwischen externen Beratern und der Organisation. Sie sind Seismographen für die Akzeptanz der Veränderungen bei den Mitarbeitern. Ihre Impulse sind wichtig für den weiteren Prozess. 50 % Change- Kompetenz 5

6 Natürliche Grenzen interner Change-Kompetenz Was Interne nicht leisten können Wo verläuft die Grenze externer Berater interner Change-Kompetenz? Werden externe Berater überflüssig? Sicher immer öfter, doch nicht immer ganz! Interne Change Berater und Change Agents können in Veränderungsprozessen viel bewirken. Wann ist externe Beratung dennoch sinnvoll? Zum Beispiel: in Tandem-Funktion mit einem Change Agent Change Agents sollten nie allein, sondern nur im Tandem für eine Veränderung verantwortlich sein. Steht intern kein Change Berater zur Verfügung, kann ein externer Berater die Rolle übernehmen. in Konflikt-Situationen Interne Change Professionals können keine Kon- flikte lösen, von denen sie selbst betroffen sind. Nur ein externer Berater kann als unabhängiger Dritter klärend einwirken. bei komplexen Problemlagen Immer dort, wo der Härtegrad der aktuellen Problemlage die interne Kompetenz & Erfahrung überfordert, macht externe Unterstützung Sinn: z.b. als Supervision oder bei der Planung des Gesamtdesigns. 6

7 Wer kommt als interner Change Professional in Frage? Die Zielgruppe der Qualifizierung Es geht uns nicht um Vorratswissen. Wir qualifizieren für konkret anstehende Veränderungsvorhaben. Deshalb bieten wir unsere Qualifizierung zum internen Change Professional (Agent oder Berater) ausschließlich als Job begleitende Inhouse-Schulung an. Sie steht immer im Kontext eines künftigen oder gerade anlaufenden Veränderungsvorhabens in der Organisation. Mitarbeiter, die diesen Wandel wirksam begleiten sollen, sollten folgende Voraussetzungen mitbringen: Projekterfahrung Teamfähigkeit Breite Akzeptanz bei Kollegen und Vorgesetzten Authentisches Auftreten Fundierte Kenntnisse über das Unternehmen (Geschichte, Strukturen, Zusammenhänge ) 7

8 Change Professional werden Die Rolle verstehen Was sind die allgemeinen Rollenanforderungen eines Change Professionals? Zukünftige Change Professionals...! Rollenbeschreibung sind authentische Vertreter des Wandels. D.h. sie verbinden Loyalität zum Unternehmen mit der persönlichen Überzeugung, dass die Veränderung eine notwendige ist. sind in der Lage, Vorschläge in die Teams, aber auch Ideen und Widerstände aus den Teams in Richtung Führungskräfte und externer Berater angemessen zu kommunizieren. sind in der Lage, Konflikte auszuhalten und Kritik am Veränderungsprozess nicht persönlich zu nehmen, sondern konstruktiv zu wenden. können ihre Rolle als Change Professional reflektieren und bringen eine hohe Bereitschaft mit, sich auch persönlich weiterzuentwickeln. 8

9 Was die Qualifizierung leistet Lernziele der Module für Change Berater Am Ende der Qualifizierung Steuerung von Veränderungsprozessen Gestaltung von Veränderungsarchitekturen = Ist-Kompetenz = Soll-Kompetenz Umgang mit Widerstand und Konflikten E + Rolle und Haltung als Beraters Kommunikation in Beratungsprozessen Design und Moderation von Veran- staltungen haben sich die Teilnehmer mit der Rolle, Haltung und Verantwortung als Change Berater auseinandergesetzt. haben die Teilnehmer fundiertes Wissen über Organisationen, maßgebliche Einflussfaktoren und deren Wirkung auf einen Veränderungsprozess. verfügen die Teilnehmer über Methodenkompetenz zur Diagnose, Konzeption, Moderation, Kommunikation und Steuerung von Veränderungsprozessen. fühlen sich die Teilnehmer sicher in unterschiedlichen Beratungs-Settings und unterstützen ihr Unternehmen auf dem Weg zu einer lernenden Organisation 9

10 Was die Qualifizierung leistet Lernziele der Module für Change Agents Am Ende der Qualifizierung Problemlösetechniken Konfliktmangement Grundlagen der Organisationsentwicklung = Ist-Kompetenz = Soll-Kompetenz Moderation von Veranstaltungen E + Rolle und Haltung als Change Agent Kommunikation in Verän- derungsprozessen haben sich die Teilnehmer mit der Frage auseinandergesetzt, welcher Funktion und Rolle sie als Change Agent übernehmen. verfügen die Teilnehmer über Grundlagenkenntnisse zu den Themenbereichen Moderation, Kommunikation, Konfliktmanagement, Problemlösung und Organisationsentwicklung. können die Teilnehmer in ihrer Rolle Chancen und Risiken im Veränderungsprozess aufzeigen und entsprechend nutzbar machen. können die Teilnehmer in Bezug auf ihre eigene Person Distanz und Nähe managen und Widerstände aushalten. 10

11 Aus drei macht eins! Die Bausteine der Qualifizierung Lernen am Modell Wir spielen in unserer Qualifizierung flexibel mit drei Karten: Trainings Peergroups Lernen am Modell Was wir darunter verstehen, erfahren Sie auf den folgenden Seiten. 11

12 Das theoretische Rüstzeug Die Bausteine: Trainings und Peergroups Trainings Peergroups Trainings Theoretisches Wissen und praktisches Handwerkszeug vermitteln wir in abwechslungsreichen und lebendigen Trainings. Wir diskutieren in großer Runde, üben in Rollenspielen und nutzen den laufenden Veränderungsprozess direkt für die Fallarbeit. Peergroups Change Management ist Teamarbeit, ist Perspektivenwechsel, ist kritische Distanz und gemeinsames Vertiefen Ganz bewusst lassen wir deshalb Peergroups bilden, die das gemeinsame Arbeiten von Anfang an praktizieren. Sie vertiefen selbstorganisiert das vermittelte Wissen, bereiten sich auf Praxisfälle vor und nutzen sich gegenseitig zur kollegialen Intervision und zum Qualitäts-Checkup. 12

13 Lernen im Veränderungsprozess Der Baustein: Lernen am Modell Lernen am Modell Lernen am Modell Wir sind Vorbilder für unsere Teilnehmer. Jeder von ihnen arbeitet an definierten Abschnitten im Veränderungsprozess eng mit uns zusammen, zum Beispiel als Co-Moderator als Partner bei der Konzeption eines Workshop-Designs Denn uns ist es wichtig, den Wissenstransfer vom Seminarraum ins echte Leben zu fördern und zu beschleunigen. Die angehenden Change Professionals können hier Gelerntes sofort anwenden, dürfen sich durch Erfolgserlebnisse motivieren lassen, aber auch noch wagen, Fehler zu machen. Die Ergebnisse reflektieren wir im Anschluss gemeinsam. Schließlich gilt: Kein Change-Prozess ohne Lessons Learned! 13

14 Qualifizierungsbausteine Fünf Module zum Change Berater Modul 1: Der Beginn von Beratungen Modul 2: Analyse und Diagnose im Beratungsprozess Modul 3: Interventionen & Settings Modul 4: Gruppen- prozesse Modul 5: Widerstand & Konflikt Beratungsansätze Erfolgsfaktoren in der Beratung Rollen & Auftragsklärung Kontextklärung: Zusammenarbeit mit Führungskräften und externen Beratern Modelle von Organisationsentwicklung Veränderungsdynamik Analysemethoden für Teams und Organisationen Hypothesenbildung Stakeholdermanagement Design von Beratungs-Settings (Kick-off, Reviews, Projektteam-Meetings, Evaluierung ) Gestaltung von Beratungsfeldern (Coaching, Teamentwicklung ) Design, Durchführung und Auswertung von Workshops Grundlagen Gruppendynamik Rollen in Gruppen Steuerung von Gruppen Moderation Kommunikation in Veränderungsprozessen Widerstand gegen Veränderung Konfliktmanagement Stabilisierung von Veränderungen Abschluss von Beratungen Kick-off Modell -lernen Peergroup Peergroup Peergroup 14

15 Qualifizierungsbausteine Drei Module zum Change Agent Modul 1: Rolle und Aufgabe der Change Agents Grundpfeiler des Change Managements Erfolgsfaktoren in der Beratung Rollen & Auftragsklärung Kontextklärung: Zusammenarbeit mit Führungskräften und externen Beratern Kommunikation und Gesprächsführung Modul 2: Veränderung begleiten (Methodenkoffer) Grundlagen Gruppendynamik Rollen in Gruppen Steuerung von Gruppen Moderation von Veranstaltungen Problemlösetechniken Modul 3: Schwierige Situationen souverän managen Widerstand gegen Veränderung Konfliktmanagement Zusammenarbeit mit Führungskräften und Beratern (intern/ extern) Bearbeitung eigener Fälle Auswertung eigener Erfahrungsprozesse Kick-off Supervidierte Peergoups Supervidierte Peergoups 15

16 Die organisatorische Einbettung der Qualifizierung Fünf Schritte, damit Change Professionals wirksam werden Schritt 1: Exploration Schritt 2: Auswahl der Change Professionals Schritt 3: Kurzworkshop Top-Management Schritt 4: Qualifizierungs- module Schritt 5: Review-WS mit dem Management Gemeinsam mit dem Management wird geguckt: Wo besteht konkret Bedarf an Change Management Know-how? Welche Anforderungen werden an die zukünftigen Change Professionals gestellt? Welche Aufgaben sollen sie zukünftig übernehmen? Beratung bei der Gestaltung des Auswahlprozesses für geeignete Teilnehmer Ziel ist die Klärung der organisatorischen Verantwortung: Wer macht mit welchem Ziel die Ausbildung? Implementierung der Change Management- Unterstützung für das Unternehmen Herstellen des Commitments for action Kick-Off Ausbildungsmodule Peergroup-Treffen Lernen am Modell Planung einer Review- Veranstaltung Gemeinsame Auswertung der Erfahrungen Gestaltung des weiteren, gemeinsamen Lernprozesses 16

17 Organisatorischer Rahmen Wie lange braucht es für den Change zum Change Professional? Programmdauer 6-9 Monate Anzahl der Teilnehmer Dauer Kick-off 0,5 Tage Dauer/Aufwand Module jeweils 2,5 Tage, zwei Trainer Dauer/ Aufwand Lernen am Modell je nach Projekt, ein Berater Dauer Abschlussveranstaltung 1 Tag Zusätzlicher Lernaufwand 2 (Change Agents) bzw. 4 (Change Berater) Peergroup-Treffen à 0,5 Tage plus individuellem Selbststudium 17

18 Kontakt Sprechen Sie uns gerne an! Sprechen Sie mit uns, wenn Sie interne Change- Kompetenz auf- oder ausbauen möchten. Jan Mees Geschäftsführender Gesellschafter Leitung k:cc Change! Kick: Consulting GmbH Büro Berlin tel.: 030/ mobil: 0171/ Wir entwickeln ein passgenaues Konzept für Ihre Organisation. Wir qualifizieren nicht nur Change Professionals und Führungskräfte, sondern wir verankern das Thema auch strukturell in Ihrer Organisation. Wir achten darauf, dass bereits während der Phase des Kompetenzaufbaus ein konkreter Nutzen entsteht. Worauf Sie sich dabei verlassen können: Wir sind engagiert, partnerschaftlich, loyal und aufgeschlossen. Dort, wo es sein muss, sind wir liebevoll-hartnäckig. 18

19 Referenzen Das A-Z unserer Kunden AutoVision GmbH Becorit GmbH Berliner Stadtreinigungsbetriebe (BSR) Bezirksamt Reinickendorf Blaupunkt GmbH Bosch Rexroth AG Bundesministerium der Justiz Coca Cola Erfrischungsgetränke AG (CCE AG) Continental AG curexus GmbH Daimler Chrysler Deutsche Akademie der Fußballkultur E.ON AG Etas GmbH Europa Universität Viadrina Franz Haniel & Cie. GmbH Hella KGaA Hueck&Co. Huf Hülsbeck & Fürst GmbH & Co.KG IKEA Deutschland GmbH Institut für Verwaltungsmanagement Berlin (IVM) Joh. Barth & Sohn GmbH & Co.KG Karl Mayer Textilmaschinenfabrik GmbH Krones Akademie Kronos Titan GmbH Lenze AG Miele & Cie. KG MTU Motoren und Turbinen Union Friedrichshafen GmbH OKE Automotive GmbH Provinzial Versicherung AG Robert Bosch GmbH Senat für Inneres und Sport Berlin Senat für Bildung und Forschung Berlin Senat für Gesundheit und Verbraucherschutz Berlin Siemens AG / Siemens VDO Sparkasse Harburg Buxtehude Sykatec GmbH & Co. KG Teambank AG Nürnberg tyco Electronics Raychem GmbH Vattenfall Europe AG Volkswagen AG / Volkswagen Coaching AG zeb/rolfes.schierenbeck.associates GmbH ZF Friedrichshafen AG 19

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