Systemische Organisationsberatung

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1 3215 Systemische Organisationsberatung Renate Henning, Giuseppe Strina Stichwörter Change Management, Dynaxity, Führungskräfteentwicklung, Generalisten, Geschäftsprozessoptimierung, Hilfe-zur-Selbsthilfe, Komplementärberatung, Komplexitätsmanagement, Strategieberatung, Organisationsentwicklung, externe und interne Komplexität, Kybernetik, Netzwerke, Organisationsdiagnostik, Organisationsmodelle, Prozessberatung, Prozessorientierung, Regelkreis, Unternehmensberatung Abstract Die Ausgangslage von Organisationen zeichnet sich durch steigende Dynamik und Komplexität aus. Nicht wenigen Führungskräften stellt sich die Frage, wie sie bei wachsender Komplexität und Dynamik den Überblick behalten und trotz zunehmender Unkalkulierbarkeit entscheidungs- und handlungsfähig bleiben. So manches Unternehmen erkennt, dass der Punkt der Entwicklung erreicht wurde, an dem die klassische Fachberatung nicht alle Fragen zur Lösungsfindung beantworten kann. Klassische Organisationsmodelle können die modernen Organisationsstrukturen und -prozesse vielfach nicht (mehr) hinreichend abbilden und sind daher zur Problemlösung nur bedingt geeignet. Systemische Beratung arbeitet auf der Grundlage prozessorientierter Organisationsmodelle, die Organisationen als lebende und lernende Systeme begreifen und Organisationsstrukturen und -prozesse adäquat abbilden können. Bei Bedarf kann die Beratung entweder als reine Prozessberatung oder als Kombination von Fach- und Prozessberatung erfolgen. Nicht zu verwechseln ist systemische Organisationsberatung mit dem Begriff der Systemischen Beratung aus dem Kontext der Psychotherapie. 1. Einführung 1.1 Ausgangslage: Wachsende Dynaxity Organisationen unterliegen einer permanent steigenden Dynamik und Komplexität. Dieses Phänomen ist in der so genannten Dynaxity 1 (Dynamics, Complexity) begrifflich kombiniert (vgl. Abbildung 1 2 ): 1 Rieckmann, H. (2000): Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches. 2., durchgesehene Auflage. Frankfurt am Main, Berlin: Peter Lang. S. 3ff. 2 In Anlehnung an: Henning, R. (2009): Change Management. Oder: Führen in Turbulenz lernen. Gedanken zu lebenden Organisationssystemen (OSTO Systemmodell). Auszug aus den Schulungsunterlagen zur Change Management Intensivausbildung. S. 4. Eingesehen am HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 1

2 3215 Beratungsprodukte und -prozesse Abbildung 1: Dynaxity Organisationen müssen offen und entwicklungsfähig gestaltet werden, um stets flexibel an die Bedürfnisse des Marktes angepasst werden und somit am Markt bestehen zu können. Hieraus ergeben sich notwendigerweise enorme und vielfältige Herausforderungen an Organisationen und die Menschen, die in ihnen tätig sind. Die größte Herausforderung ist die Herstellung bestmöglicher Steuerbarkeit einer Organisation bei. extrem hoher Komplexität,. hoher Dynamik und Unvorhersehbarkeit,. geringer Prognostizierbarkeit sowie. eingeschränkter Informationslage. Zur Begleitung und Unterstützung dieser Entwicklungen bedienen sich Unternehmen vielfach der externen Hilfe von Unternehmensberatungen, die mit frischem Blick, neutral und üblicherweise für einen begrenzten Zeitraum zur Seite stehen. Die Beratungsbedürfnisse von Organisationen gestalten sich dabei ebenso unterschiedlich wie die Bandbreite der Dienstleistungsansätze der Beratungsfirmen. Unzählige Anbieter aller Größenordnungen, Ausrichtungen, Expertise und Reputation sind auf dem Markt tätig. Die Ausgangsfrage lautet also: Warum entscheidet sich ein Unternehmen für eine systemische Organisationsberatung bzw. was kann eine solche Beratung leisten? 2

3 Systemische Organisationsberatung Alleinstellungsmerkmale Aus einer aktuellen Studie des BDU zum Beratermarkt in Deutschland geht hervor, dass Beratungsunternehmen davon ausgehen, dass Fachund Prozessberatung (= Komplementärberatung) [...] zukünftig stärker Hand in Hand gehen 3 werden. Der Bedarf nach einer umfassenden Beratungsleistung nimmt offenbar zu und es wird davon ausgegangen, dass die [...] so genannte,komplementärberatung vermehrt [...] angeboten und auch seitens der Auftrag gebenden Firmen gewünscht sein wird 4. Möglicherweise ist eine Erklärung hierfür, dass das Bewusstsein der Unternehmen darüber wächst, dass eine rein lineare und isolierte Betrachtung ausgewählter Elemente einer Organisation in Bezug auf eine Lösungsfindung nicht mehr zum gewünschten Unternehmenserfolg führt. In diesem Sinne kombiniert die systemische Organisationsberatung die harten Faktoren (z. B. Technik, IT, Vertrieb, Strategie, Organisation) der klassischen Unternehmensberatung mit den weichen Faktoren (z. B. Verhalten, Führung, Motivation, aber auch die Vernetzung von Menschen und Prozessen) bei der Betrachtung und Diagnose organisationaler Herausforderungen. Sie ist damit insbesondere geeignet, umfassende Veränderungsprozesse in Unternehmen (engl.: Change Management) zu begleiten. Auf der Rangliste bedeutender Themen der Gegenwart und Zukunft nimmt das Thema Change Management seit Jahren einen Spitzenplatz mit steigender Tendenz ein 5. Unter Change Management wird dabei die gezielte und bewusste Gestaltung jedes umfassenden Veränderungsprozesses einer Organisation unter Berücksichtigung aller Interaktionsebenen der beteiligten Menschen verstanden. Inwieweit dabei fachlicher Input erforderlich bzw. gewünscht ist, hängt vom individuellen Beratungsfall ab - systemische Berater können, aber müssen keine Fachexperten bestimmter Branchen sein. Zunächst einmal sind sie Generalisten. Fachexperten sind sie dann, wenn es darum geht, den Verlauf einer Beratung derart zu gestalten, dass der Kunde in die Lage der Selbsthilfe versetzt wird. Denn dieser ist meist nicht fachlich unvermögend, sondern nur betriebsblind. Fachberater ergänzen diese Kompetenzen mit dem entsprechenden Fach- und Branchenwissen. Das Phänomen der Betriebsblindheit und die damit verbundene Rollenbefangenheit sind von internen Mitarbeitern nur schwerlich zu überwinden. Die Ursachenfindung 3 Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.v. (Hrsg.) (2010): Facts & Figures zum Beratermarkt 2009/2010. Bonn. S Ebd. S Capgemini Consulting (2010): Change Management Studie Business Transformation - Veränderungen erfolgreich gestalten. Download von Eingesehen am S. 11. HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 3

4 3215 Beratungsprodukte und -prozesse für Probleme bzw. wirkungsvolle Ansatzpunkte für Veränderungen sind in dieser Situation für die Betroffenen kaum noch zu erkennen. Daher darf der systemische Berater seinerseits nicht zu intensiv in das Unternehmensgeschehen eingebunden sein, da sonst ebenfalls die Gefahr von Betriebsblindheit und darüber hinaus von Rollenkonflikten besteht. Insofern ist das vorrangige Ziel des Beratungsprozesses, eine neue Perspektive über die Organisation zu eröffnen, neue Erkenntnisse zu ermöglichen und dadurch die Handlungsoptionen aufzuzeigen. Begrifflich ist systemische Organisationsberatung klar zu trennen vom Konzept der systemischen Beratung aus der psychotherapeutischen Fachrichtung der Familientherapie. Letztere geht vom Individuum aus und nimmt dessen (psychologische) Perspektive und interpersonelle Beziehungen innerhalb einer Gruppe in den Fokus der Betrachtung. Ziel ist hierbei die Diagnose und Therapie von individuellen seelischen Beschwerden und interpersonellen Konflikten. Im beruflichen Kontext findet dieser Ansatz insbesondere im Rahmen von Beratungsformen wie Coaching und Supervision seine Realisierung. In der systemischen Organisationsberatung spielt das Individuum zwar eine wichtige Rolle, jedoch ist die Perspektive streng an der Organisation ausgerichtet und verfolgt keinen individuellen therapeutischen Zweck. Kunden und Adressaten systemischer Organisationsberatung sind in allen Branchen und Größenordnungen von Organisationen zu finden. Jeder Beratungsprozess ist individuell auf das jeweilige System und auf den jeweiligen Kunden zugeschnitten. Grundsätzlich zeichnet sich systemische Organisationsberatung durch folgende Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Points) aus: 1. System in Umwelt Ein systemisches Verständnis von Organisationen beruht auf der Annahme, dass ein System in erster Linie eine Gesamtheit von Elementen darstellt, die derart in Beziehung und Wechselwirkungen zueinander stehen, dass sie sich durch die Ausrichtung auf einen Sinn bzw. einen Zweck zu einer Einheit zusammenfassen und somit von der Umwelt abgrenzen lassen 6. Es wird angenommen, dass ein System niemals isoliert und ohne eine es umgebende Umwelt existiert. Diese Kontextualisierung bedingt letztlich einen Grund für die Existenz eines Systems (auch Existenzgrund genannt, engl.: reason for existing) 7, das als sol- 6 Vgl. Luhmann, N. (1987): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Reihe stw, Band 666. S Vgl. Rieckmann, H. (2000): Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches. 2., durchgesehene Auflage. Frankfurt am Main, Berlin: Peter Lang. S. 52 ff. 4

5 Systemische Organisationsberatung 3215 ches einen bestimmten Bedarf der Umwelt deckt und dadurch eine Daseinsberechtigung erhält. Für eine erfolgreiche Beratung muss demnach das Detail im Kontext des Ganzen gesehen werden. 2. Perspektivwechsel Die umfassende Betrachtung eines Systems und seiner Umwelt gelingt nur aus der Hubschrauberperspektive. Sie ermöglicht Distanz zur eigenen Rolle (dem eigenen Wirken im System) sowie Distanz zum Zusammenspiel von System und Umwelt, die im turbulenten praktischen Alltag schnell verloren geht. Durch diesen Perspektivwechsel kann die Komplexität des Ganzen mit der Dynamik der Wechselwirkungen seiner Elemente betrachtet und erfasst werden 8. Details können dennoch erfasst werden, aber die Sicht bleibt nicht auf Einzelelemente beschränkt. 3. Neben-, Rück- und Fernwirkungen (= Vernetzungen) Die Berücksichtigung aller Rückkopplungsschleifen ( Feedbackschleifen ), die steuernd, stabilisierend und erneuernd auf das System einwirken, zeichnet die systemische Betrachtungsweise aus. Basierend auf den Ansätzen der Bionik (vgl. Vester, Beer), der Kybernetik (vgl. Henning, Strina) und der Soziologie (vgl. von Bertalanffy, Luhmann) ist der systemische Ansatz besonders geeignet, die höchst komplexen, netzwerkartigen Wechselwirkungen der Systemelemente untereinander und mit der Umwelt zu erfassen und für die Praxis nutzbar abzubilden. 4. Aktivierung der Selbststeuerungskraft Systemische Organisationsberatung gibt keine (Standard-)Lösungen vor. Vielmehr wird eine Organisation zur Selbstreflexion und Hilfe zur Selbsthilfe befähigt. Im Rahmen dieses Empowerments 9 steuert die Beratung den Prozess zielgerichtet und wirkt als Impulsgeber. Die Anregung von Veränderungen durch erfahrene Impulsgeber führt so zu einer individuell passenden Lösung, die gemeinsam mit den Mitarbeitern einer Organisation entwickelt wird und damit aus dem System selbst erwächst. Dies führt zu einer höheren Akzeptanz im System. 8 Vgl. Henning, K. (1993): Spuren im Chaos: christliche Orientierungspunkte in einer komplexen Welt. München: Olzog. S. 156 ff. 9 Johansson, C. R. (2004): The Hourglass Model: An approach for participation and empowerment in organisational development and change. In: Johansson, C. R./ Frevel, A./Geißler-Gruber, B./Strina, G. (Hrsg.): Applied Participation and Empowerment at Work - Methods, Tools and Case Studies. Lund (Schweden): Studentliteratur, pp S. 93 ff. HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 5

6 3215 Beratungsprodukte und -prozesse 2. Systemisches Verständnis von Organisationen 2.1 Organisationen als lebende und lernende Systeme Welches Verständnis man von Organisationen hat, beeinflusst maßgeblich die Gestaltung der Lösungsfindung im Beratungsprozess. Im Laufe der Zeit haben sich die Ansichten über eine optimale Organisationsgestaltung den Bedürfnissen des Marktes kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt. Eine Möglichkeit besteht beispielsweise darin, eine Organisation als Maschine zu betrachten. Im Rahmen eines solch funktionalen Verständnisses stehen die Aufgabenspezialisierung und die Standardisierung von Arbeitsprozessen im Vordergrund. Favorisiert werden zentrale Entscheidungen, einheitliche Vorschriften, Aufgabenverteilung (Taylorismus) ohne Überlappung etc. in der Erwartung, durch dieses hohe Maß an Steuerung eine hohe Effizienz und Einheitlichkeit aller Produkte und Arbeitsleistungen zu erreichen, die sich dadurch besser vergleichen und messen lassen. Die Umwelt wird nach diesem Verständnis nicht selten eher als Störgröße empfunden ebenso wie der Mensch, der als Rad im Getriebe ein gewisses Risiko in das System einbringt. Dem gegenüber steht das Verständnis von Organisationen als lebende Systeme. Dieses begreift Organisationen als komplexe Systeme, deren Probleme sich nur lösen lassen, indem das System als Ganzes mit den Wechselwirkungen seiner Komponenten betrachtet und untersucht wird. Das Ganze ist dabei mehr als die Summe seiner Teile, d. h. eine isolierte Betrachtung einzelner Komponenten führt dabei notwendigerweise nicht zu einem adäquaten Verständnis des Gesamtsystems, weil die Komponenten zwar in der Regel sehr genau beschrieben werden können. Das Zusammenspiel und die Wechselwirkungen zwischen den Komponenten werden zu eigenständigen Komponenten und erhalten bei zunehmender Komplexität eine überproportionale Bedeutung gegenüber der Beschreibung der einzelnen Komponenten. Zum System gehört dabei auch der Mensch mit seinen Lebens- und Arbeitsprozessen, der sich teilautonom mit Entscheidungen einbringen kann, Ziele erkennt, kreativ ist und proaktiv die Austauschprozesse mit der Systemumwelt nutzt. Eine Organisation als lebendes System zu betrachten bedeutet jedoch nicht, dass die Beschreibungsdimension Organisation als Maschine bedeutungslos geworden ist. Ganz im Gegenteil: Organisationen, die sich lediglich in einem dynamischen und noch nicht turbulenten Zustand befinden (vgl. Abbildung 1: Zone 2 = dynamisch, Zone 3 = turbulent), lassen sich oft hinreichend mit einem Maschinenmodell beschreiben. Aber auch Organisationen in Zone 3 (turbulent) enthalten immer statische und dynamische Dimensionsaspekte. 6

7 Systemische Organisationsberatung 3215 Abbildung 2: Die lernende Organisation Es geht also dabei nicht um ein entweder-oder bzw. ein erst dies, dann das. Vielmehr ist das Ziel dieses Verständnisses ein sowohl als auch, bei dem beide Sichtweisen kombiniert werden. Insofern schließt Systematik (strenge Standardisierung) ein systemisches Organisationsverständnis nicht aus und steht diesem auch nicht entgegen - vielmehr befähigt eine angemessene Kombination beider Konzepte zu einem Organisationsverständnis, das die reale Situation heutiger Unternehmen angemessener abbilden kann (s. Abbildung 2 10 ). Wichtig ist bei dieser Vorgehensweise, die Aufmerksamkeit auf die sensiblen Stellen/neuralgischen Punkte eines Unternehmens zu legen und dabei die Wechselwirkungen einzelner Komponenten untereinander zur Diagnose von Problemen und zur Prognose möglicher Entwicklungen heranzuziehen. Die einseitige Untersuchung einzelner Elemente reicht zur Lösung eines komplexen Problems ebenso wenig aus wie die Betrachtung einzelner kausaler Zusammenhänge. Es handelt sich nach diesem Verständnis insofern um lebende und lernende Systeme, deren Komponen- 10 In Anlehnung an: Henning, R. (2009): Auszug aus den Schulungsunterlagen zur Change Management Intensivausbildung (SYMA plus - Seminar Systemisches Management). HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 7

8 3215 Beratungsprodukte und -prozesse ten untereinander vernetzt sind und in denen Veränderungen an einzelnen Komponenten Neben-, Rück- und Fernwirkungen auf viele, wenn nicht auf alle anderen Komponenten zur Folge haben. In diesem Zusammenhang werden Organisationen von ihrer Umwelt nicht abgekoppelt. Diese sitzt mit am Tisch, denn sie steht nach systemischem Verständnis mit der Organisation in Relation. Auch diese Verbindung ist netzwerkartig, komplex, dynamisch und untrennbar. Durch die systemische Betrachtungsweise werden Führungskräfte befähigt, eine Organisation, die sich in turbulenten Verhältnissen befindet, integriert und umfassend zu begreifen und trotz der Komplexität erfolgreich zu managen. 2.2 Strategische Vorgehensweisen zum Erfolg Ausgehend von den oben genannten Alleinstellungsmerkmalen systemischer Unternehmensberatung stellen sich die praktischen Konsequenzen für den Beratungsprozess wie folgt dar: 1. System in Umwelt: Für den Klienten im Beratungsprozess bedeutet dies, dass dieser sich der Lage gegenüber Kunden und Markt immer wieder bewusst wird und entsprechend positionieren muss, um dauerhaft bestehen zu können. Es ist notwendig, sich permanent seiner Rolle im System und über die Rolle des Systems in Relation zur Umwelt im Klaren zu sein. Dies gipfelt darin, dass sich die jeweilige Unternehmung über ihren Existenzgrund/ihren Vertrag mit dem Käufermarkt bewusst wird. Nur eine solche aufmerksame Reflexion ermöglicht den Umgang mit unkalkulierbaren Umständen. Dies impliziert zugleich, dass eine systemische Herangehensweise immer auch ein Verständnis von Nachhaltigkeit beinhaltet. 2. Perspektivwechsel: Zur Ermöglichung eines Perspektivwechsels ist es notwendig, ein Netzwerk von Promotoren aufzubauen, die verschiedene Akteursgruppen, Sichtweisen und Interessen in einer Organisation bündeln und überbrücken. Wie ein solch gemeinsamer Perspektivwechsel konzipiert werden und gelingen kann, zeigt das später folgende Fallbeispiel in Kapitel 4. Dazu gehören insbesondere die oberen Hierarchieebenen und sowie Führungskräfte auf allen Ebenen, die es als Motivatoren und Promotoren (beispielsweise für Veränderungsprozesse) zu gewinnen gilt. 3. Neben-, Rück- und Fernwirkungen: Während des Beratungsprozesses muss ein Bewusstsein für die Neben-, Rück- und Fernwirkungen geschaffen werden, um Komplexität zu erfassen und mögliche Wechselwirkungen sowohl innerhalb der Organisation als auch mit der Umwelt prognostizierbar zu machen. Hier 8

9 Systemische Organisationsberatung 3215 kommt es beispielsweise darauf an, mit internen und äußeren Widerständen zu rechnen und diese rechtzeitig wahrzunehmen und zu verstehen, um ihnen angemessen zu begegnen und sie gegebenenfalls proaktiv gestalten zu können. 4. Aktivierung der Selbststeuerungskraft: Die Ziele systemischer Organisationsberatung werden nur erreicht, wenn Organisationen sich der eigenen Stärken bewusst werden und diese fördern. Eine der zentralen notwendigen Stärken in komplexen Situationen besteht im Aufbau starker Kernteams, die sich durch Erfahrung und Expertise auszeichnen und sich 100%ig auf den Erfolg des Unternehmens konzentrieren. Es lässt sich also feststellen, dass systemische Organisationsberatung und der damit verbundene Prozess im Unternehmen nicht als einmalige punktuelle (und möglicherweise zu kurz gedachte) Maßnahme geeignet ist, sondern ein nachhaltiges Verständnis der eigenen Organisation ermöglicht, das über wiederholte Feedbackschleifen immer wieder überprüft und angepasst wird. Wichtig ist dabei, dass der Prozess von allen Ebenen des Unternehmens getragen wird. Dies führt in der Regel zu einer kombinierten top-down und bottom-up Vorgehensweise. 2.3 Erfolgsfaktoren für die systemische Organisationsberatung Getragen wird der Beratungsprozess von verschiedenen Erfolgsfaktoren, deren Umsetzung maßgeblich zum Gelingen von Veränderungsprozessen beiträgt. Aus Beratungssicht haben sich folgende Erfolgsfaktoren für die systemische Organisationsberatung herauskristallisiert: 1. System in Umwelt: All organizations are perfectly designed to get the results they get. 11 Für die Beratungssituation bedeutet dies, dass ein System zunächst so zu nehmen ist, wie es ist. Vielfach ist den Akteuren gar nicht bewusst, warum sie die Ergebnisse erzeugen, die sie erzeugen. Oft sind vor lauter Problemen die trotzdem hervorragend funktionierenden Prozesse verdeckt und können nicht mehr wahrgenommen werden. Nach systemischem Verständnis ist es daher absolut notwendig, dass man die innere, oft inoffizielle Funktionsweise einer Organisation sauber diagnostiziert, die Stärken stärkt und die Schwächen verringert. 2. Perspektivwechsel: Eine solche systemische Diagnose erfordert einen Perspektivwechsel. Nur eine umfassende Betrachtung aus der Hubschrauberperspektive ermöglicht, das (Miss-) Erfolgsgeheimnis des zu beratenden Unterneh- 11 Hanna, D. P. (1988): Designing Organizations for High Performance. Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Company. S. 38. HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 9

10 3215 Beratungsprodukte und -prozesse mens in der Tiefe zu erkennen und verstehen zu lernen. Dies äußert sich im Beratungsprozess beispielsweise darin, dass die Umwelt des zu verändernden Systems sehr viel stärker mit einbezogen werden (= externe Perspektive ). In systemischen Beratungsprozessen werden daher regelmäßig auch die Kunden und Lieferanten zu Projekt-Workshops eingeladen. 3. Neben-, Rück- und Fernwirkungen: If you change the design, be careful not to disturb what s working well. 12 Es geht bei einem Beratungsprozess nicht in erster Linie darum, alles auf den Kopf zu stellen, nur damit eine Veränderung um jeden Preis vollzogen wird. Vielmehr müssen Veränderungen in den Gesamtkontext des Beratungsprozesses sinnvoll eingebettet sein. Systemische Beratung versucht dem klassischen Beratungsansatz vorzubeugen, dass bei jeder Beratung mehr oder minder einschneidende Veränderungen herauskommen müssen. Vielmehr gilt es, durch ein tieferes Verständnis der Neben-, Rück- und Wechselwirkungen behutsam mit Veränderungen umzugehen und diese möglichst so zu dosieren, dass mit kleinen systemischen Eingriffen die Dynamik der Wechselwirkungen angeregt wird und dabei die gewünschten Effekte erzielt werden (vergleichbar mit dem Judo-Prinzip). Diese systemische Kunst wird in Organisationen mit turbulenter Umwelt zunehmend eine zentrale Aufgabe für Vordenker, Projektsteuerer und Fachexperten. 4. Aktivierung der Selbststeuerungskraft: Aus dem systemischen Verständnis folgt auch das Prinzip: Prozess vor Struktur. Mit diesem Primat werden Selbststeuerungskräfte angeregt, weil Veränderungen zunächst experimentellen Charakter tragen und modifiziert, beziehungsweise in vielen Fällen auch zurückgenommen werden können. Gleichzeitig ermöglicht dieses Prinzip innerbetriebliche Partizipationen, ohne über formale Mitbestimmungsregeln stolpern zu müssen. Vielfach werden dabei auch Wege entdeckt, mit denen Betroffene von Umstrukturierungen zu Gewinnern bzw. zumindest nicht zu Verlierern werden. Das Prinzip Prozess vor Struktur erzwingt auch Kommunikationsprozesse auf allen Ebenen der Organisation, was wiederum für eine nachhaltige Organisationsentwicklung von grundlegender Bedeutung ist. 3. Systemische Organisationsmodelle Anhand eines bildhaften Modells werden Systemzusammenhänge deutlicher und verständlich. Zudem eignen sich einige Modelle als Werkzeug zur Analyse und Lösungssuche in Organisationen. Es hat sich gezeigt, 12 Ebd., S

11 Systemische Organisationsberatung 3215 dass lineare Modelle zur Beschreibung und Diagnose von Fragestellungen moderner Unternehmen nicht mehr zeitgemäß sind. Gleichwohl ist die Idee des systemischen Organisationsverständnisses nicht neu. Die unternehmerisches Handeln betreffende Komplexität wurde von den Organisationstheoretikern erstmals ab Mitte des 20. Jahrhunderts thematisiert. Verschiedene Lehrstühle, Managementschulen und Beratungsunternehmen haben systemische/kybernetische Denkmethoden entwickelt und Modelle entworfen. Im Gegensatz zu den bis dahin verwendeten Modellen (insbesondere tayloristische, arbeitsteilige Strukturen) war und ist an diesen Modellen neu, dass die Innen- und Außen-Komplexität einer Organisation betrachtet wird und dass die sozialpsychologischen Phänomene in und um eine Organisation ins Blickfeld kommen. Neben Ideen aus der Bionik und der Soziologie hat sich insbesondere die kybernetische Betrachtungsweise unter Annahme von Rückkopplungsschleifen mit zirkulärer Grundlage (in Anlehnung an Regelkreismodelle) als geeignet erwiesen, die komplexen und hochdynamischen Prozesse in modernen Organisationen zu erfassen, Überblick zu gewinnen und in dieser neuen und dynamischen Situation wieder eine fundierte Grundlage für Handlungen und Entscheidungen zu schaffen. Die drei etablierten Modelle dieser Entwicklung sind das Viable System Model (nach Anthony Stafford Beer, 1959), das neue St. Galler Management-Modell (nach Johannes Rüegg-Stürm, 1960 und 2002) und das OSTO Systemmodell (nach David P. Hanna, Heijo Rieckmann, Klaus und Renate Henning, 1970, 1988). Alle drei Modelle strukturieren die (vieldimensionale) Komplexität großer Organisationsstrukturen in ein- oder mehrdimensionalen, prozessbasierten Darstellungen. Diese drei Modelle werden nachfolgend in gebotener Kürze skizziert. 3.1 Viable System Model (VSM) Wie der Name des Viable System Model (VSM) bereits vermuten lässt, basiert dieser theoretische Betrachtungsrahmen auf der Annahme von Organisationen als lebende/lebensfähige Systeme, die von Beer im Jahr 1959 erstmals veröffentlicht wurde 13. Das Modell beschreibt Organisationen in Analogie zum menschlichen Organismus mit seinem zentralen Nervensystem, der als hochkomplexes und dabei lebensfähiges und beherrschbares System erkannt wird. Den Aufbau und die Steuerungsleistung des zentralen Nervensystems in Bezug auf das höchst komplexe System des menschlichen Organismus überträgt Beer auf Organisationen, wobei das Modell auch auf andere Do- 13 Vgl. Beer, S. A. (1981): Brain of the firm. 2. Auflage. London/New York: Wiley & Sons. HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 11

12 3215 Beratungsprodukte und -prozesse Abbildung 3: Viable System Model nach S. Beer mänen (z. B. Hard- und Software in der Computertechnologie) universell übertragbar ist. Eine Organisation wird demnach in fünf funktionale Subsysteme unterteilt:. System 1: Produktion (Wertschöpfende Aktivitäten). System 2: Koordination (des wertschöpfenden Systems 1). System 3: Optimierung (Ressourcenverwendung). System 4: Zukunftsanalyse und -planung (Ressourcenplanung). System 5: Oberste Entscheidungseinheit (Grundsatzentscheidungen und Zusammenspiel von System 4 mit System 3). Obige Abbildung gibt die schematische Anordnung der funktionalen Subsysteme zueinander wieder (s. Abbildung 3 14 ). Mit diesen Ebenen sind alle notwendigen Funktionen eines Systems abgebildet. Innerhalb der Ebenen wiederum ist das Modell rekursiv, d. h. es weist eine identische Grundstruktur auch in den untergeordneten Einheiten auf. Berücksichtigt werden in diesem Modell - im Unterschied zu 14 Beer, S. (1972): The Heart of Enterprise. London/New York: Wiley & Sons. Mit freundlicher Genehmigung des MZSG Malik Management Zentrum St. Gallen AG, Schweiz. 12

13 Systemische Organisationsberatung 3215 den beiden anderen beschriebenen Ansätzen - auch die hierarchischen Ebenen einer Organisation. Nicht repräsentiert wird die finanzielle Dimension. 3.2 St. Galler Management-Modell (SGMM) Das St. Galler Management-Modell ( SGMM ; auch HSG-Ansatz genannt) ist ebenfalls ein Modell mit umfassender bzw. integrierender Betrachtungsperspektive. Es wurde in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen durch Hans Ulrich, Walter Krieg und Knut Bleicher konzipiert und u. a. von Johannes Rüegg-Stürm 2002 zum Neuen St. Galler Management-Modell weiterentwickelt. Das Modell basiert ebenfalls auf dem erläuterten systemischen Verständnis von Organisationen. Ausgehend von der Idee einer interdisziplinären Gesamtschau und Integration werden die zentralen Management-Dimensionen in Form von Grundkategorien im Modell verortet. Ursprünglich wurden darin die Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen aufgeteilt:. Normatives Management,. Strategisches Management und. Operatives Management. Das neue St. Galler Management-Modell unterscheidet aktuell sechs zentrale Grundkategorien, in denen jeweils über die Herangehensweise an die Komplexität nachgedacht wird:. Umweltsphären,. Anspruchsgruppen,. Interaktionsthemen,. Ordnungsmomente,. Prozesse und. Entwicklungsmodi. Nachfolgende Grafik zeigt das Modell unter Berücksichtigung all seiner Elemente 15 : 15 Rüegg-Stürm, J. (2003): Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Management-Lehre: Der HSG-Ansatz. 2. Auflage. Bern/ Stuttgart/Wien: Haupt. S. 22. HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 13

14 3215 Beratungsprodukte und -prozesse Abbildung 4: Das neue St. Galler Management-Modell Das SGMM beschreibt offene Systeme, die besonders auf Rückmeldung und Kommunikation angewiesen sind, um durch diese Austauschprozesse Schwachstellen zu identifizieren und Lösungen zu implementieren. Damit einhergehend betrachtet es Organisationen kennzahlenunabhängig. Mit der stetigen Fortentwicklung des Modells ist insbesondere die Prozessorientierung zunehmend in den Vordergrund gerückt. 3.3 OSTO Systemmodell Das OSTO Systemmodell ist begründet im Organization Performance Model, das von David P. Hanna in seiner Zeit als Berater für das Unternehmen Procter & Gamble seit ca.1970 entwickelt, erprobt und schließlich 1988 veröffentlicht wurde 16. Das Modell wurde später von Heijo Rieckmann (Universität Klagenfurt) und Klaus Henning (RWTH Aachen) für die Wissenschaft sowie von Renate Henning für die systemische Organisationsberatung weiterentwickelt und systematisiert. Das OSTO Systemmodell basiert auf der OSTO Systemtheorie, die komplexe Systeme und Organisationen als lebende Systeme versteht und diese in 16 Vgl. Hanna, D. P. (1988): Designing Organizations for High Performance. Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Company. 14

15 Systemische Organisationsberatung 3215 Form des OSTO Systemmodells als orientierende Landkarte abbildet. Es handelt sich hierbei um ein kybernetisches Modell, das aus Elementen der Theorie von Regelkreisen abgeleitet ist. Das Modell nimmt an, dass sich im Innenleben einer komplexen Organisation mehrere zentrale Transformationsprozesse abspielen, die durch Wechselwirkungsprozesse zwischen Innenleben und Außenleben (Umwelt) bestimmt werden. Das OSTO Systemmodell zeigt die wesentlichen Elemente eines solchen lebenden Systems in ihren Vernetzungen, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zueinander. Maßgeblich dabei ist das Denken in Netzwerkstrukturen. Das Akronym OSTO steht dabei für offene, soziotechnische und oekonomische Aspekte eines Systems. In Bezug auf Organisationen und wirtschaftlich arbeitende Unternehmen berücksichtigt das Modell sowohl die Offenheit des Systems gegenüber einer Umwelt als auch die Tatsache, dass es sich dabei um vieldimensionale, sozio-techno-ökonomische Gebilde handelt. Unter Berücksichtigung dieser vier Aspekte bildet das Modell, die Komplexität eines Systems in seinen Dimensionen ab 17 : Abbildung 5: OSTO Systemmodell in der Strukturvariante 17 In Anlehnung an: Henning, R. (2009): Change Management. Oder: Führen in Turbulenz lernen. Gedanken zu lebenden Organisationssystemen (OSTO Systemmodell). Auszug aus den Schulungsunterlagen zur Change Management Intensivausbildung. S Eingesehen am HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 15

16 3215 Beratungsprodukte und -prozesse In der Praxis ist das OSTO Systemmodell als konkrete Modellierung des OSTO Denkansatzes ein Management-Instrument und Denkwerkzeug. Der Blick durch die so genannte OSTO Brille soll dabei helfen, den Umgang mit einer stetig wachsenden Dynamik und Komplexität von Systemen zu ermöglichen, um durch die Schaffung von Distanz neue Handlungsstrategien ableiten zu können. Anwendung findet die Methode daher im Rahmen der Organisationsentwicklung im Veränderungsmanagement (Change Management). Unternehmen nutzen sie im Bereich der Diagnose, des Designs und Redesigns von Organisationen sowie auch im Projektmanagement. Das Modell betrachtet Organisationen hierarchieunabhängig und -übergreifend. Damit einhergehend ist das Modell Gegenstand von Forschung und Lehre an Hochschulen und theoretische Basis für Konzepte zur Personalentwicklung im Rahmen der systemischen Qualifikation von Führungskräften ( SYMA plus - Seminar Systemisches Management). 4. Strategie- und Antragsprozess einer führenden deutschen Universität im Rahmen der Exzellenzinitiative mit einer großen Gruppe von Entscheidern Das nachfolgende Anwendungsbeispiel veranschaulicht die bisherigen, eher theoretischen Ausführungen und ergänzt diese um die Beraterpraxis als Antwort auf die eingangs gestellte Frage danach, warum beziehungsweise wann man sich für systemische Organisationsberatung entscheidet. Ein erfolgreich abgeschlossenes Beratungsprojekt aus dem universitären Hochschulkontext soll exemplarisch aufzeigen, welche Stärken und Vorteile systemischer Organisationsberatung zum Gelingen des Projekts beigetragen haben. Vor dem Hintergrund des Bologna-Prozesses ist die Hochschullandschaft erheblichen und umfassenden Veränderungen im Hinblick auf die Rahmenbedingungen von Verwaltung und Lehre unterworfen. Darüber hinaus hat die Exzellenzinitiative der Bundesregierung die Hochschulen gezwungen, sich über den Forschungsstandort Deutschland sowie über den Wettbewerb mit anderen Hochschulen bewusst zu werden und sich die zentrale Frage nach der eigenen strategischen Ausrichtung zu stellen. Der Druck auf die Hochschulen steigt umso mehr vor dem Hintergrund der globalen Dimension. Sie wetteifern nicht nur mit nationalen Bildungseinrichtungen, sondern befinden sich im internationalen Wettbewerb um Reputation, erstklassige Forschung, exzellentes wissenschaftliches Personal, Qualität in der Lehre, Studierendenzahlen sowie die begehrte Aufnahme in den Kreis der so genannten Elite-Universitäten, die letztlich auch die Ausstattung mit attraktiven finanziellen Mitteln verspricht. 16

17 Systemische Organisationsberatung 3215 Bevor eine Unternehmensberatung eingeschaltet wurde, kam es in einer namhaften deutschen Universität zu einem Antragsverfahren der Universität, das nicht von Erfolg gekrönt war. Der erste Antrag wurde seinerzeit von einem kleinen Kreis Beteiligter entwickelt. Sicherlich war das Ansinnen dabei positiv motiviert, beispielsweise nicht zu viele Universitätsangehörige mit noch mehr Arbeit zu konfrontieren. Stattdessen bildete man eine überschaubare Expertengruppe zur Antragsentwicklung. Eine hochschulweite Kommunikation der Inhalte dieses Antrags mit Informationen über die Ziele, Strategien und anstehenden Veränderungen gab es ebenso wenig wie die Verdeutlichung, dass die Schärfung des Hochschulprofils umfassende Konsequenzen mit sich bringen würde. Der gesamte Prozess war an den tatsächlich betroffenen Personen vorbeigegangen. Die nachfolgenden Wochen und Monate zeigten die Folgen dieser Vorgehensweise. Es zeigte sich, dass es keine übergreifende Übereinstimmung mit den im Antrag formulierten Ausführungen gab. Aufgrund dessen fehlte es an Rückhalt und Identifikation - faktisch hatte innerhalb der Universität kein Veränderungsprozess begonnen. Diese Situation blieb seitens des Gutachtergremiums nicht unbemerkt und der Antrag scheiterte. Für die Universität war dies ein Schock, da man durchaus zu Recht von seiner Expertise und Exzellenz überzeugt war. Der Leidensdruck von rund 450 Professorinnen und Professoren entlud sich in einer einschneidenden hausinternen Prozesskritik, der sich die Universitätsleitung ausgesetzt sah. Für einen erfolgreichen zweiten Versuch erkannte man die Notwendigkeit eines von der Mehrheit gemeinsam getragenen Antragsprozesses. Für die Gestaltung und Begleitung dieses Prozesses wurde eine externe systemische Organisationsberatung hinzugezogen. Die Herausforderung bestand in der Größe der Gruppe der Beteiligten, die sich fakultätsübergreifend aus zahlreichen Vertretern verschiedener Institute, aus Vertretern der Verwaltung sowie angegliederter Universitätseinrichtungen zusammensetzte. Aus einem offenen Prozess heraus entwickelte sich schnell eine Kerngruppe von ca. 25 Personen (Professoren, Dezernenten, Mitarbeitervertreter etc.) sowie über 100 Personen in einem erweiterten Kreis, die im zweiten Anlauf einen erfolgreichen Antrag formulieren wollten. Grundvoraussetzung war hierfür dieses Mal ein gemeinsam getragenes Ziel und eine überzeugende Strategie, die gefunden und vereinbart werden musste und die von allen Beteiligten mit Überzeugung getragen werden sollte. In diesem Stadium des Antragsverfahrens war also das wichtigste Etappenziel die Einigung über die Ziele und Strategien des zu verfassenden Antrags innerhalb dieser großen Gruppe Beteiligter unterschiedlichster hochschulweiter Herkunft. Erst wenn diese Grundlage geschaffen war, konnte man den Veränderungsprozess im Rahmen des Antragsverfahrens gemeinsam realisieren. HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 17

18 3215 Beratungsprodukte und -prozesse Das Beratungsunternehmen musste in der Lage sein, große Gruppen mit der vorgegebenen Ausrichtung zu moderieren und zum Ergebnis zu führen. Das Konzept der Strategie- und Zielfindung in großen Gruppen ist in der Beratungsbranche nicht weit verbreitet. Durch die Realisierung großer Workshops war es jedoch möglich, alle Beteiligten zur Meinungsäußerung zu verhelfen, die Meinungen zu konsolidieren und vor allem gemeinsam verbindliche Vereinbarungen zur Strategie der Hochschule und zur Zielsetzung des Antragsverfahrens zu treffen. Die Workshops dienten dabei nicht nur als Instrument der Einigung der großen Gruppe, sondern auch als Wissensmanagement-Werkzeug, um allen Beteiligten einen identischen Wissensstand in Bezug auf das Projekt zu ermöglichen. Einzelne Akteure/Teilnehmer entwickelten im systemisch gesteuerten Prozess herausragende Rollen als Strategen, Treiber oder Integrierer. Die gemeinsame Erarbeitung und das Commitment auf gemeinsam getragene Entscheidungen führten dazu, dass die Beteiligten in den Prozess einbezogen wurden und ihre Meinung in das Verfahren einbringen konnten. Das so fundierte Engagement führte zur Identifikation und zur Einsicht und Überzeugung über die Notwendigkeit des Prozesses. Die Workshops fanden während des Antragsverfahrens vierteljährlich statt. Die Antragsformulierung mit verteilten Aufgaben zog sich insgesamt über sechs Monate hin. Der nunmehr gemeinsame Blick in die Zukunft stärkte den Rückhalt für die Entwicklungen und Bemühungen um das Antragsverfahren sowie die damit verbundenen zukünftigen Veränderungen. Die Einigung und somit deutliche Profilierung der Universität führte nicht nur zu einem gelungenen und erfolgreichen Antragsverfahren, sondern darüber hinaus zu einem durch den gemeinsam getragenen Veränderungsprozess gestärkten Team, das für die noch bevorstehenden Anstrengungen gewappnet ist. Ausblick In den letzten Jahren hat sich der systemische Beratungsansatz, der heute vielfach mit Namen wie Change Management, Soft Skill-Vermittlung oder Komplementärberatung angeboten wird, deutlich auf dem Markt etabliert. Das Verständnis über Leistung und Mehrwert ist gewachsen in gleichem Maß wie reine Einzeloptimierungen dazu geführt haben, dass die Gesamtsicht aus den Augen verloren und damit der Unternehmenserfolg verfehlt wurde. Für die Zukunft ist zu erwarten, dass die Komplexität in Organisationen eher steigen als sinken wird. Insofern kann davon ausgegangen werden, dass der Bedarf an systemischer Unternehmensberatung bzw. einer Kombination von Fach- und Prozessberatung ebenfalls weiter zunehmen wird. Die Trendthese des BDU über die Intensivierung der Zusammenarbeit von 18

19 Systemische Organisationsberatung 3215 Fach- und Prozessberatung dürfte sich in den folgenden Jahren weiter bestätigen. Systemische Modelle waren Vordenker in der Zeit ihrer Entwicklung für die neuen Wirtschaftsstrukturen ab den 1970er Jahren. Heute sind sie eine Antwort auf eine nunmehr verbreitete Realität. Literatur Beer, S. A. (1979): The Heart of Enterprise. London/New York: Wiley & Sons. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.) (2010): Facts & Figures zum Beratermarkt 2009/2010. Bonn. Capgemini Consulting (2010): Change Management Studie Business Transformation - Veränderungen erfolgreich gestalten. Download von Eingesehen am Clark, J. V./Krone, C. (1972): Towards an overall View of Organizational Development in the early Seventies. In: Thomas, J. M./Bennis, W. G.: The Management of change and conflict. Harmondsworth. S. 284 f. Hanna, D. P. (1988): Designing Organizations for High Performance. Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Company. Henning, K. (1993): Spuren im Chaos: christliche Orientierungspunkte in einer komplexen Welt. München: Olzog. Henning, K./Isenhardt, I. (1994): Kybernetische Organisationsentwicklung - Gestaltungsprinzipien für komplexe, soziotechnische Systeme. In: Schiemenz, B. (Hrsg.): Interaktion. Berlin. Henning, K./Henning, R. (1995): Die Chaosfalle - in turbulenten Umwelten systemisch führen. In: Controller Magazin 3/1995 (Planung und Produktion). S Henning, K./Marks, S. (1996): Kommunikations- und Organisationsentwicklung. Aachen: Verlag der Augustinusbuchhandlung. Henning, K./Isenhardt, I./Flock, C (Hrsg.) (1998): Kooperation im Krankenhaus Strukturwandel, Kostendruck, Qualitätsansprüche; mit Handlungsempfehlungen für Reorganisationsprozesse in Krankenhäusern. Bern, Göttingen, Toronto, Seattle: Huber. Henning, K./Michulitz, C. (Hrsg.) (2009): Unternehmenskybernetik Betriebswirtschaftliche Aspekte von Geschäftsprozessen. Wissenschaftliche Jahrestagung der Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialkybernetik und des Instituts für Unternehmenskybernetik am 15. und 16. Mai 2007 in Aachen. Berlin: Duncker & Humblot. Reihe Wirtschaftskybernetik und Systemanalyse. Hrsg. von Baetge, J. et al., Band 25. Henning, R. (2009): Change Management. Oder: Führen in Turbulenz lernen. Gedanken zu lebenden Organisationssystemen (OSTO Systemmodell). Auszug aus den Schulungsunterlagen zur Change Management Intensivausbildung. Eingesehen am HdU, 12. Erg.-Lfg. IX/10 19

20 3215 Beratungsprodukte und -prozesse Isenhardt, I. (1994): Komplexitätsorientierte Gestaltungsprinzipien für Organisationen - dargestellt an Fallstudien zu Reorganisationsprozessen in einem Großkrankenhaus. Aachen: Verlag der Augustinus Buchhandlung. Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 7. Johansson, C. R. (2004): The Hourglass Model: An approach for participation and empowerment in organisational development and change. In: Johansson, C. R./ Frevel, A./Geißler-Gruber, B./Strina, G. (Hrsg.): Applied Participation and Empowerment at Work - Methods, Tools and Case Studies. Lund (Schweden): Studentliteratur. S Luhmann, N. (1987): Soziale Systeme-Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Malik, F. (2008): Strategie des Managements komplexer Systeme - Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. 10. Auflage. Bern: Haupt Verlag. Rieckmann, H./Weissengruber, P. (1990): Managing the Unmanageable? Oder... lassen sich komplexe Systeme überhaupt noch steuern? Offenes Systemmanagement mit dem OSTO-System-Ansatz. In: Kraus, H./Kailer, N./Sandner, K. (Hrsg.): Management Development im Wandel. Wien. S Rieckmann, H. (2000): Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches. 2., durchgesehene Auflage. Frankfurt am Main, Berlin: Peter Lang. Rüegg-Stürm, J. (2003): Das neue St. Galler Management-Modell - Grundkategorien einer integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz. 2. Auflage, Bern: Haupt. Strina, G. (2005): Zur Messbarkeit nicht-quantitativer Größen im Rahmen unternehmenskybernetischer Prozesse. Habilitationsschrift an der RWTH Aachen. 20

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