OrganisationsEntwicklung

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1 OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 409 Change Management 2.0 Organisationsentwicklung mit Online-Instrumenten Die Erwartungen der nächsten Change Manager Generation Ein Gruppengespräch zur Rolle von neuen Medien in Wandelprozessen Blended Change Wie lassen sich neue und alte Kommunikationsformen kombinieren? Change Digital in einer Web 2.0 Organisation Erfahrungen mit der Selbstanwendung von Blogging und Wikis Bloggen Sie noch oder twittern Sie schon? Change Management mit neuen Medien Überleben durch Beweglichkeit Wie die Beschäftigung mit «Schwarmintelligenz» Denkanstöße für die Wandelfähigkeit von Unternehmen liefert

2 Reflexion Schwerpunkt Blended Change Hartmut Scholl, Andrea Baldus Hartmut Scholl Vorstand reflact AG, Oberhausen Kontakt: Andrea Baldus Dipl. Psych., Leitung Projektmanagement, Personal, Marketing reflact AG Kontakt: Blended Change Neue Medien als Schlüssel für dialogorientiertes Veränderungsmanagement in harten Zeiten Um dem gestiegenen Anpassungsdruck mit einem aufgeklärten Verständnis der Begleitung von Wandelprozessen zu be - geg nen, ist der Einsatz neuer Medien in Veränderungsvorhaben besonders Erfolg versprechend. Anhand eines Be schrei - bungsmodells und konkreter Praxisbeispiele zeigen die Autoren, worauf bei der Verbindung von Online-Werk zeu gen und aktuellen, dem partizipativen Moment Rechnung tragenden, Organisationsentwicklungsmethoden zu ach ten ist. Die Geschwindigkeit, in der Organisationen Wandelprozesse er leben, ist seit den späten 90er-Jahren deutlich gestiegen (vgl. Studie Capgemini 2007). Die gegenwärtig rezessiven wirt - schaft lichen Rahmenbedingungen heizen diese Dynamik wei ter an. Die Organisationsentwicklung steht damit vor ei - ner doppelten Herausforderung. Einerseits muss sie dem Ver - änderungs druck Rechnung tragen, andererseits gilt es, Ver än - derung partizipativ und mit einem angemessenen Fokus auf die Entwicklung der Kommunikations- und Refle xions pro - zesse innerhalb der Or ga nisation zu gestalten. Anders formuliert: Die Gefahr, dass wir unter diesem Druck wieder alten Top-Down-Ansätzen folgen, oder wie es Doppler formuliert, «im System statt am System arbeiten» (vgl. Doppler 2009), ist jetzt besonders groß. Die Neuen Medien sind dafür ein wichtiger Schlüssel, denn sie erlauben, die Ansätze partizipativer Vorgehensmodelle aufzugreifen und zugleich den Wunsch nach Tempo und Effi - zi enz zu berücksichtigen. Dieses Zwischenresümee basiert auf unseren Erfahrungen der vergangenen zehn Jahre, in denen wir zu Projekterfolgen in der Personal- und Organi sa tions ent - wicklung durch die Einbindung von Werkzeugen wie Online- Befragungen, internetbasierten Lernprogrammen und virtuel - len Konferenzen beigetragen haben. Das Beschreibungsmodell Auf Basis dieser Erfahrungen und mit dem Ziel, eine Ge sprächsgrundlage anzubieten, die in der Abstimmung zwischen Be ra - tern und Trainern ebenso wie den internen Akteuren tragfähig ist, haben wir ein Beschreibungsmodell entwickelt, das zeigt, wie der Einsatz der Neuen Medien erfolgreich gestaltet werden kann. Dieses Modell (vgl. Abbildung 1) stellt den Prozess in den Mittelpunkt und betont zusätzlich die Ebene der Werk - zeuge sowie die drei Grundbausteine erfolgreicher Verän de - rung: «Wollen», «Können» und «Handeln». 4 OrganisationsEntwicklung Nr

3 Hartmut Scholl, Andrea Baldus Blended Change Schwerpunkt Reflexion Ebene 1: Die Grundbausteine erfolgreicher Verän de rung Partizipativ gestaltete Veränderungsprozesse müssen die folgenden Grundbausteine bewusst adressieren: Wollen: Bereitschaft und Motivation für die Veränderung bei den Beteiligten zu schaffen Können: Die Beteiligten durch Kompetenzaufbau in die Lage zu versetzen, die Veränderung umzusetzen Handeln: Die Beteiligten zur tatsächlichen Umsetzung zu begleiten und durch geeignete Maßnahmen Transparenz über Fortschritte, aber auch die Tragfähigkeit der zugrunde liegenden Prämissen, zu erreichen Zwei Anmerkungen zur Darstellung: Einerseits müssen wir eine deutliche Vereinfachung eingestehen. Treibende Kräfte, wie z.b. Prozesse der Konsensbildung hinter dem Wollen oder Macht hinter dem Handeln werden hier nicht thematisiert (für eine diesbezüglich reflektierte Analyse von Prozessen vgl. Kühl und Schnelle 2009). Andererseits soll die zirkuläre Darstellung in der Abbildung andeuten, dass diese Bausteine nicht linear durchlaufen werden, sondern sich kontinuierlich im Veränderungsprozess transformieren und sich mit unterschiedlicher Aufladung in den Teilprozessen des Wandels widerspiegeln. Blended Change Der Begriff Blended Change (blended = engl. «gemischt») lehnt sich an den Fachbegriff Blended Learning an, der Lernformen bezeichnet, die klassische Präsenzschulungen mit modernen elektronischen Lernmethoden (E-Learning) verbinden. Übertragen auf den Bereich Change Mana ge ment bezeichnet der Begriff Blended Change die Begleitung von Verän de rungs - prozessen durch eine Verbindung aus traditionellen Instrumenten mit neuen Online-Werkzeugen. Ebene 2: Werkzeuge für die Prozessgestaltung Gerade bei der Gestaltung im Sinne eines partizipativ angelegten Veränderungsprozessmanagements hat sich ein kraftvolles Repertoire an Konzepten und Methoden herausgebildet, zu denen alle Ebenen von Teamworkshops bis zu Groß - grup pentechniken wie z.b. Open Space oder Real time Stra te - gic Change (RTSC) zählen. Elektronische Werkzeuge werden bislang kaum explizit mitgedacht. Dennoch haben in den letzten zehn Jahren Online-Werk - zeu ge Einzug in die Personalwelt gehalten. Dabei steht allerdings ihr Einsatz in den Primärprozessen also der Auto ma ti - Abbildung 1 Beschreibungsmodell GRUNDBAUSTEINE Wollen Können Handeln PROZESS Dramaturgie Schnittstellen Klassische Methode WERKZEUGE Online-Werkzeuge OrganisationsEntwicklung Nr

4 Reflexion Schwerpunkt Blended Change Hartmut Scholl, Andrea Baldus Abbildung 2 Webbasierte Werkzeuge, archetypischer Ansatzpunkt und Einordnung in den Veränderungsprozess Wissensvermittlung Wollen Können Handeln Besondere Merkmale Web Based Trainings Reichhaltig (Rich Media wie Animation, Videos, Audio), interaktiv (Übungen, Tests, Simulationen), lernprozessorientiert (Tracking, Branching) Visualisierungen/ Vereinfachende Abbildung einer komplexen Realität. Durch Möglichkeiten des interaktive Landkarten Ein- und Ausblendens, des Zoomens und des Anstoßens von simulierten Abläufen werden komplexe Zusammenhänge darstell- und diskutierbar Video-/Podcasts Abonnierbar, einfach, emotionalisierend Wissensnetzwerke Wiki Offen (verteilte Autorenschaft, Kommentarmöglichkeit), redaktionsprozessorientiert, hypertextuell (durch Links vernetzt), einfach (Low Media wie Text und Bild) Weblog Offen (verteilte Autorenschaft, Kommentarmöglichkeit), redaktionsprozessorientiert, chronologisch (angelehnt an Tagebuch), einfach (Low Media wie Text und Bild) Kollaboration und Feedback Web-Conferencing Audio-/video-gestützt, Zusammenarbeit unterstützend (Chat, Abfragen, Präsentation, Bildschirmfreigabe, Moderation, Dokumentation) Online Feedback Strukturierte Erhebung (Fragetypen wie Likert-Skalen, offene Textantworten), prozessorientiert (Erinnerung, Einbettung von bzw. in ergänzende Informationen) Transferwerkzeuge Transferwerkzeuge wie digitale Moderationskoffer und mediale Transferaufgaben helfen Maßnahmen abzuleiten und neue Verhaltensweisen umzusetzen Metainformation Meta-Daten (Tagging, Beschreibung von Information für vereinfachten Zugriff (Indexierung, Schlagwortsuche), Commenting, Rating) offen (verteilte Autorenschaft) Eignung der Werkzeuge zur Unterstützung der Grundbausteine gar nicht sehr gering mittel sehr hoch sierung von Transaktionen wie z.b. im Recruitment oder in Employee Self Services im Vordergrund. In Bezug auf ihre Nut zung in Sekundärprozessen, d.h. für die Ermöglichung von Parti zi pation und Zusammenarbeit, besteht erheblicher Nach hol be darf. Zu diesen Online-Werkzeugen zählen wir die in Abbildung 2 aufgeführten Instrumente, die sich zur Unterstützung der geschilderten Grundbausteine durchaus in unterschiedlichem Maße eignen. Ebene 3: Der Prozess als Ereigniskette Im Zentrum unseres Modells steht der Prozess, der nicht nur in klassischen Arenen stattfindet, sondern zusätzlich über elektronische Werkzeuge ein Flussbett erhält, in dem seine Bau - stei ne zu einer sinnvollen Ereignis- und Handlungskette kombiniert werden. Dabei gilt es, ein passendes, den Erfolg und die Nachhaltigkeit förderndes Prozessdesign zu finden und eine tragfähige Dramaturgie aufzubauen, die sich durch drei Qua li - tätsmerkmale auszeichnet: Balance und Taktung: Aus unserer Erfahrung zeichnet sich eine gute Dramaturgie einerseits durch den Ausgleich von Phasen der Partizipation (Öffnung des Prozesses) und Phasen der Verdichtung bzw. des Handelns (der Schließung des Prozesses) aus. Andererseits wird sie bestimmt durch eine gute Kombination von Bekanntem, Erprobtem, Vertrautem und Neuem (vgl. zum ausgewogenen Verhältnis zwischen Veränderungsdynamik und Stabilität Becke 2007). 6 OrganisationsEntwicklung Nr

5 Hartmut Scholl, Andrea Baldus Blended Change Schwerpunkt Reflexion Energielevel und -aufladung: Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Dramaturgie reflektiert bewusst den Energielevel, der die Veränderung treibt, und hier besonders die Aufladung dieser Energie. Veränderungen erreichbar zu machen, indem sie von der Begeisterung für ein positiv gesehenes Ziel getragen werden (im Sinne einer «Win - ning the Princess-Strategie» vgl. Konzept der Organi satio na len Energie von Bruch; Bruch und Vogel 2005), bildet ein nach hal - tiges Fundament für einen erfolgreichen Wandel. Unbe strit ten ist die Tatsache, dass der aktuelle Veränderungsdruck auch Argumentationen im Sinne eines «Slaying the Dragon» (vgl. Bruch und Vogel 2005) rechtfertigt. Schnittstellenmanagement: Ein dritter Qualitätsgesichtspunkt in der Gestaltung des Pro - zes ses liegt im bewussten Management der Schnittstellen, d.h. den Übergängen zwischen verschiedenen Werkzeugen und Methoden, aber auch zwischen den Prozessphasen (auf die Be - deutung der Integration der netzbasierten Kommunikation und der Präsenzveranstaltungen bzw. des aktiven Manage ments der Schnittstellen weisen auch andere Autoren hin, siehe Hieber und Nossek 2003). Unsere Erfahrung aus einem halben Dutzend Kun den pro - jek ten in diesem Kontext haben wir im Folgenden zu drei Schlaglichtern verdichtet. Dabei stellt jede Projektgruppe eine Facette des Modells in den Vordergrund. Beispiel 1: Videogestützte und interaktive Information Ziel der ersten Gruppe an Projekten ist es, die Grundlagen für Veränderungsbereitschaft zu schaffen, indem das Wollen, also die Bereitschaft und Motivation der Betroffenen, adressiert wird. Dazu müssen zwei Aspekte miteinander verbunden wer den: Das bessere Verstehen der Notwendigkeit bzw. Dringlichkeit der Veränderung (vgl. Kotter 1996) sowie die emotionale An - spra che der Betroffenen. In einem Praxisfall, in dem die unternehmensweite Ein füh - rung einer ERP-Software umfangreiche Veränderungen für die gesamte Belegschaft mit sich brachte, wurde dazu ein persönli - ches Statement des Top-Managements als Videocast entwickelt, das die strategische Bedeutung des Vorhabens und die lang fristigen Ziele verdeutlicht hat. Diese Videobotschaft wur de mit kur - zen Informationseinheiten zu den wichtigsten Neue run gen der anstehenden Veränderung verbunden. Im Ge gen satz zu klassischen Informationsmethoden (Vorträge des Ma nage ments, Dokumente) waren die Mitarbeiter hier in der La ge, im eigenen Tempo und in der gewünschten Infor ma ti ons tiefe, er möglicht durch Verweise auf Zusatzinformationen, die In hal te aufzunehmen. Die Organisation der Information als E-Lear ning Ein hei - ten eröffnete die Möglichkeit, Rück mel dun gen z.b. in Form von Abfrage- und Übungsergebnissen entgegenzunehmen. Abbildung 3 Videogestützte und interaktive Information Stolperfallen und Empfehlungen für die Praxis Stolperfallen Es besteht die natürliche Tendenz, die Kommunikation zu überladen. Der Wunsch, die Kommunikation bestmöglich und reichhaltig zu gestalten, kann schnell zu einer unnatürlichen Inszenierung und inhaltlichen Überfrachtung führen. Eine solche Kommunikation baut aber eher Barrieren auf und verhindert die Beteiligung der Betroffenen. Handlungsempfehlungen Bleiben Sie einfach und prägnant. Die Verantwortlichen investieren viel in die Kommunikation während der Initiierungsphase. Das kann dazu führen, dass gerade in den darauf folgenden Phasen, die sich durch Rückschläge und Enttäuschungen kennzeichnen können, die empowernde Kommunikation zu kurz kommt. Gerade für diese Phasen im Veränderungsprozess ist die emotionalisierende Ansprache ein wichtiges Mittel. Halten Sie kommunikative Ressourcen verfügbar. Die eingesetzten Medien bzw. Methoden sind in ihrer Kombination nicht aufeinander abgestimmt und verweisen nicht aufeinander. Auf diese Weise treten Medienbrüche bzw. Schnittstellen zu deutlich hervor. Im schlimmsten Fall können die Betroffenen die verschiedenen Botschaften nicht zu einem Ganzen integrieren. Daher muss in der Entwicklung der Inhalte auf den gegen seitigen Verweis geachtet werden, so dass z.b. die zentralen Inhalte der Ansprache in späteren Vor-Ort-Workshops aufgegriffen werden. Achten Sie auf Stimmigkeit und inhaltliche Verweise. OrganisationsEntwicklung Nr

6 Reflexion Schwerpunkt Blended Change Hartmut Scholl, Andrea Baldus Der Aufwand zur Entwicklung dieser Informations ein hei ten war denkbar gering: Zum einen wird für die Erstellung eines Videocasts dank der neuen Technologien keine umfangreiche Studioausstattung mehr, sondern lediglich eine übliche digitale Video-Kamera, Scheinwerfer zur optimalen Aus leuch - tung und ein entsprechendes Videobearbei tungs pro gramm be nötigt. Die darüber hinaus gehenden Informa tio nen wurden aus bereits bestehenden Materialien wie Präsentationen für Füh rungskräfte, Lernmaterialien und Informationen aus an de ren internen Medien zusammengestellt und inhaltlich sortiert so wie sprachlich auf ein einheitliches Niveau gebracht. Damit konn ten die Informationseinheiten innerhalb von 14 Ta gen realisiert werden. Aus den Informationen abgeleitete Visua li sie rungen in Form interaktiver Landkarten dienten in begleitenden Workshops und realen Trainings da - zu, komplexe Sach verhalte und Dynamiken besprechbar zu machen. Möglich kei ten wie das Ein- und Ausblenden bzw. das An sto ßen von Abläufen in Form von Animationen boten angemessene Re prä sentationen der komplexen und dynamischen Rea lität. «Der Wunsch, die Kommunikation reichhaltig zu gestalten, kann schnell zu einer unnatürlichen Inszenierung führen.» Diese Informations- und Lerneinheiten waren in ein Qua li fi - zierungs- und Multiplikatorenkonzept eingebettet, das da für sorgte, dass die Mitarbeiter vor Ort durch Workshops und Trai - nings begleitetet wurden. Fazit: Ein hohes Investment in solche interaktiven In for mationseinheiten und eine emotionalisierende Ansprache durch wichtige Ankerpersonen ist extrem wertvoll und wird mittlerweile in zahlreichen Projekten genutzt. Dabei muss es gelingen, nachhaltige und Empowerment erzeugende Energien durch nachvollziehbare Botschaften zu erzeugen. Neben diesen Chancen birgt das Vorgehen aber auch eine Rei - he von Stolperfallen, denen mit einfachen Erfolgsregeln be - gegnet werden kann (vgl. Abbildung 3). Beispiel 2: Einbindung von Online-Trainings Die zweite Gruppe an Erfahrungen steht für das Ziel «Be fä hi - gung der Betroffenen». Auch hier ist die Einbettung der elektronischen Werkzeuge in Präsenztrainings, Selbstlernphasen und Evaluationsschritte eine wichtige Erfolgsgrundlage. In einem Fall mussten, bedingt durch eine Unter neh mens - fusion, über Mitarbeiter im Umgang mit dem internen Softwaresystem geschult werden. Dazu wurden zu allen Unternehmens- und Software berei - chen Lernprogramme erstellt, die den Lernenden sowohl vorbereitend auf Präsenzseminare als auch in deren Nachgang zur persönlichen Wiederholung und Vertiefung angeboten wurden (vgl. Abbildung 4). Der Trainingsprozess startete zusätzlich über ein Kick-Off-Meeting in einem virtuellen Seminar raum. Nach der sich anschließenden Selbstlernphase erfolgte die Einladung zum Präsenztraining. Durch die gute Vorbe rei tung der Teilnehmer konnten sich die Trainer in den Vor-Ort-Se mi na ren ausschließlich auf Teilnehmerfragen und Fall bei spiele konzentrieren. Im Nachgang zu den Seminaren wurden weitere Lern - pro gramme, die sich auf spezielle Anwendungs bei spiele be zogen, angeboten. Indem verschiedene Stufen von Online-Trai - nings, auf Einsteiger-, Fortgeschrittenen- und Ex per ten-ni veau, bereitgestellt wurden, wurde in den Selbs t lern pha sen sichergestellt, dass unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und Lerntypen ausreichend Rechnung getragen wurde. Abbildung 4 Schematischer Ablauf des Qualifizierungsprozesses Kick-Off Selbstlernphase Präsenzphase Selbstlernphase Zertifikat Virtuelles Meeting Virtuelles Meeting Virtuelles Lernprogramme Meeting Test Seminar Virtuelles Meeting Virtuelles Lernprogramme Meeting Test Begleitende Online-Evaluation 8 OrganisationsEntwicklung Nr

7 Hartmut Scholl, Andrea Baldus Blended Change Schwerpunkt Reflexion Abbildung 5 Ansicht eines Lernprogramms als fertiges Training und zur Bearbeitung in der Autorensoftware Die Entwicklung dieser Lernprogramme wurde so gestaltet, dass große Arbeitsanteile von Fachexperten und Autoren des Kundenunternehmens übernommen wurden. Unsere Auf - ga be bestand darin, diese Projektbeteiligten in den konzep - tio nellen Vorüberlegungen anzuleiten und im Umgang mit den notwendigen Softwareprogrammen zu schulen. Auf diese Wei se war der finanzielle Aufwand für den Erstellungs prozess von immerhin mehr als achtzig Lernprogrammen überschaubar. Zu den von uns begleiteten Vorüberlegungen zählte die Entwicklung eines Lehrplans (Curriculums), der die Lerninhalte, definiert anhand festgelegter Lernziele, in eine sinnvolle di daktische Struktur gebracht hat. Auf dieser Basis wurden pro Lerneinheit eine so genannte Storyline (Grobgliederung) und ein Storyboard (Ablaufplan) entwickelt, die das Lernprogramm strukturell wiedergegeben haben. Die Entwicklung solcher Ab - laufpläne mag zwar auf den ersten Blick aufwändig erscheinen, sichert aber u.a. durch ein entsprechendes Feedback des Steuerungs- und Qualitätssicherungsteams die Ein heit lich - keit der Lernprogramme in Bezug auf inhaltliche Qualität, Spra che und strukturellen Aufbau. Zur eigentlichen Realisierung wurde eine so genannte Au torensoftware eingesetzt, die die Erstellung von Online Trai nings ohne Programmierkenntnisse erlaubt. Stehen einmal die Sto ryline und das Storyboard, kann ein Lernprogramm mit einer Länge von z.b. 15 Minuten innerhalb von einem Tag vollständig erstellt werden. Hinzu kommt die Vertonung der Inhalte durch einen professionellen Sprecher, die nicht zwingend notwendig, aber zur Ansprache auditiv geprägter Lernender sehr sinnvoll ist. Aufgrund der Arbeitsteilung zwischen uns und dem Auf trag - geber sowie den ausführlichen Vorarbeiten, konnte der Rea li - sierungsprozess für die Online Trainings nach drei Monaten abgeschlossen werden. «Da die Entwicklung von Lerninhalten häufig unter erheblichem Zeitdruck geschieht, wird der Unterscheidung von Lerntypen und verschiedenen Wissenstiefen meist zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.» Fazit: Die Befähigung der Betroffenen ist leider in vielen Ver - änderungsprozessen ein stiefmütterlich behandelter As pekt. Das gesamte Change-Vorhaben gerät in Gefahr, wenn die Mit - arbeiter und Führungskräfte nicht befähigt werden, die Ver - än derungen auch erfolgreich im Arbeitsalltag zu leben, weil Kompetenzen zur Mitwirkung in neuen Prozessen oder zur Nutzung von neuen (Software-) Werkzeugen fehlen. Die Ver - nach lässigung einer gewissenhaften Qualifizierung ist umso erstaunlicher, als dass durch Online Trainings und virtuelle Klassenzimmer in Verbindung mit Präsenzver an stal tungen die Umsetzung vergleichsweise einfach und mit überraschend geringem Aufwand zu realisieren ist. Zweifelsohne liegt auch in diesen Teilprozessen das Erfolgsrezept in einer konsequenten Transferorientierung und Evaluation, die die tatsächliche Umsetzung sicherstellt. Aber auch dieses Vorgehen bringt Risiken mit sich, die es zu berücksichtigen gilt (vgl. Abbildung 6). OrganisationsEntwicklung Nr

8 Reflexion Schwerpunkt Blended Change Hartmut Scholl, Andrea Baldus Abbildung 6 Qualifizierung durch Online-Trainings Stolperfallen und Empfehlungen für die Praxis Stolperfallen Da die Entwicklung der Lerninhalte häufig unter erheblichem Zeitdruck geschieht, wird der Unterscheidung von Lerntypen und verschiedenen Wissenstiefen meist zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Das führt schnell zu Inhalten, die für alle passen sollen und gerade deshalb die einzelnen Lerner nicht in ihrem Erfahrungskontext abholen. Handlungsempfehlungen Verhindern Sie den Haarschneideautomaten. Die Selbstlernphasen bergen die Gefahr, dass die Motivation der Lerner kontinuierlich abnimmt, da motiverende Elemente wie das soziale Miteinander im Seminarraum und die unmittelbare Rückmeldung durch den Trainer entfallen. Es muss daher für eine enge tutorielle Begleitung der Teilnehmer gesorgt werden. Bleiben Sie im Dialog. Die Art der Umsetzung der Lerninhalte hat einen zusätzlichen Einfluss auf die Motivation der Lerner. Wenig attraktiv ist beispielsweise die Bereitstellung von Dokumenten zum Selbststudium. Eine reichhaltige, multimediale und interaktive Aufbereitung der Inhalte hingegen fördert den Spaß und die Lust am Lernen. Nutzen Sie das Potenzial der Medien. Beispiel 3: Digitaler Werkzeug koffer und Online-Evaluation Die dritte Gruppe an Erfahrungen steht für das Ziel, die Or ga - ni sation in ihrem Wandel zum tatsächlichen Handeln zu führen. Exemplarisch wollen wir hier den Einsatz der Online-Ins tru - mente im Nachgang zu einer Mitarbeiterbefragung vorstellen. Liegen die Ergebnisse der unternehmensweiten Umfrage vor, steht die Organisation vor folgenden Aufgaben: Eine dezentrale Analyse der Ergebnisse in den ausgewerteten Organisationseinheiten muss stattfinden. Ideen für Verbesserungsmaßnahmen müssen dezentral ent wickelt und anschließend organisationsweit verdichtet werden. Die gesamte Kette im Nachbereitungsprozess muss in Gang gehalten werden. Die Implementierung der Maßnahmen muss tatsächlich erfolgen und in ihren Ergebnissen gemessen werden. und digitale Moderationsvorlagen für abteilungsinterne Work - shops (vgl. Abbildung 7). Damit konnten die Führungskräfte selbständig den Rückmelde- und Umsetzungsprozess steuern. Eine begleitende Veränderungsevaluation in Form regelmäßiger Online-Be fra gungen hat den Status dieses Prozesses und eventuelle Schwie rigkeiten aufgenommen, so dass das zentra le Steue rungs team im Bedarfsfall eingreifen konnte. Abbildung 7 Moderationsvorlage für Abteilungsworkshop In einem typischen Fall wurden interne Multiplikatoren als Change-Coaches ausgebildet, die zusammen mit den Füh rungs - kräften die Ergebnisberichte der jeweiligen Organi sa tions ein - heit mit Hilfe eines digitalen Werkzeugkoffers besprochen und analysiert haben. Neben einigen Grundin for ma tio nen zur In - ter pretation der Ergebnisberichte (Befähigungs mo ment) so wie Statements des Top-Managements zur Einord nung der Ge - samtergebnisse enthielt der «Koffer» Präsentations mate ria li en 10 OrganisationsEntwicklung Nr

9 Hartmut Scholl, Andrea Baldus Blended Change Schwerpunkt Reflexion Abbildung 8 Digitaler Werkzeugkoffer und Online-Evaluation Stolperfallen und Empfehlungen für die Praxis Stolperfallen Leider wird immer noch in vielen Fällen die Umsetzungsarbeit z.b. nach einer Mitarbeiterbefragung dem Zufall überlassen. Eine elektronische Unterstützung fehlt zusätzlich, obwohl sie der Schlüssel für das zentrale Gegenargument, keine freien Ressourcen zu haben, am ehesten auflösen kann. Handlungsempfehlungen Denken Sie vom Veränderungsergebnis her. Das oben beschriebene Vorgehen bringt eine erhöhte Komplexität mit sich, indem die Führungskräfte selbst in die Interaktion mit den Betroffenen treten. Hier ist es besonders schwierig, das Vorgehen und die enthaltenen Botschaften synchron zu halten. Geben Sie Verantwortung in die Organisation und bieten Sie Hilfe zugleich. Trotz der wichtigen Controlling-Momente darf der Grundbaustein des Wollens in diesem Vorgehen nicht vernachlässigt werden. Auch wenn durch die Evaluation ein gewisser und tatsächlich gesunder Handlungs druck aufgebaut wird, muss dieses mitlaufende Feedback auch Stimmungen und Meinungen aufgreifen, die anschließend mit hoher Priorität ebenfalls in Maßnahmen umgesetzt werden. Lehren Sie die Sehnsucht. Fazit: Indem digitale Werkzeuge mit realen Begegnungen vom Gespräch mit dem Change-Coach bis zum eigenen Ana - ly se work shop verbunden werden, kann der Prozess, hier am Bei spiel Mitarbeiterbefragung, schlank und trotzdem umsetzungs orientiert durchgeführt werden. Die Taktung im Pro zess, die sich durch die Begegnungen, aber auch die regelmäßige Ab fra ge des Umsetzungserfolgs ergibt, ist ein wichtiger Er folgs fak tor, um dem Moment des Handelns Nachdruck zu verleihen. «Indem digitale Werkzeuge mit realen Begegnungen verbunden werden, kann der Prozess schlank und trotzdem umsetzungsorientiert durchgeführt werden.» Unserer Erfahrung nach stellen sich hier ebenfalls drei we sent - liche Herausforderungen, denen in der Umsetzung be son dere Aufmerksamkeit geschenkt werden muss (vgl. Abbil dung 8). Ausblick Wo geht die Reise in Bezug auf die Werkzeuge hin? Die Beispiele zeigen, wie eine intelligente Einbindung digitaler Werkzeuge in Change-Vorhaben die drei Grundbausteine erfolgreicher Veränderung, «Wollen», «Können» und «tatsächliches Handeln», unterstützen. Wenn der beschriebene Ein - satz den aktuellen Stand darstellt, welche Tendenzen lassen sich aus einigen unserer aktuellsten Projekte für die Ent wick - lung dieses Themas in Zukunft ablesen? Mit Sicherheit werden die so genannten Web 2.0 Ins tru men te, wie Blogs und Wikis, zunehmend Einzug in die Projekte hal ten (vgl. Reiß und Spejic 2008). Vielversprechend ist der Ein satz dieser Medienkategorie besonders deshalb, weil sie von ihren Möglichkeiten her bereits partizipativ und damit vitalisierend angelegt ist. Im Kern zeichnen sich alle diese Werkzeuge durch eine einfache Bedienung aus und erlauben das Er stel - len und Einbringen von Ideen, Inhalten und Feedback durch die Benutzer. Die oft als limitierend hervorgehobene Reduk - tion auf eine rein schriftliche Form der Kommu ni ka ti on, wie sie noch bis vor einigen Jahren galt (vgl. Hieber und Nossek 2003), ist dank Audio-, Video- und Live-Übertragungsmöglich keiten nicht mehr in vollem Umfang gültig. Wie sieht der Organisationsentwickler der Zukunft aus? Mit den Online-Medien hat der Organisationsentwickler der Zukunft einen deutlich erweiterten Werkzeugkasten zur Ver - fügung. Zunehmende Einfachheit in der Bedienung, steigende Akzeptanz bei der Zielgruppe und die weitgehende Ver füg - barkeit machen es wieder unwichtiger, ein technischer Ex per - te zu sein. Nachdem sich in Bezug auf die Neuen Medien der Nebel der technologiefokussierten Diskussion gelichtet hat, wird nun OrganisationsEntwicklung Nr

10 Reflexion Schwerpunkt Blended Change Hartmut Scholl, Andrea Baldus die zentrale Fähigkeit des Organisationsentwicklers wieder wich tiger: Sein Verständnis für soziale Prozesse und seine Fä - hig keit, trotz ihrer hohen Komplexität auf diese Einfluss zu neh men. Dabei werden, wie oben beschrieben, Dramaturgie im Sinne aufeinander abgestimmter Prozessketten, die angemessene inhaltliche Aufladung der Botschaften und Arenen sowie das Management von Schnittstellen im Prozess sein be - sonderes Augenmerk benötigen. «Vielversprechend ist der Einsatz von Web 2.0 Instrumenten besonders, weil sie bereits partizipativ und damit vitalisierend angelegt sind.» Zusammenfassend halten wir fest, dass die Einbindung der heute verfügbaren, kraftvollen Online-Werkzeuge, verbunden mit der entscheidenden Fähigkeit, diese richtig einzusetzen, ein wichtiger Schlüssel zur Gestaltung wirkungsvoller Ver än - derungsprozesse darstellt. Dabei sind wir zuversichtlich, in den beschriebenen Fällen Antworten auf die eingangs herausgearbeitete Notwendigkeit gegeben zu haben, den aktuellen Wandeldruck zu bedienen ohne die Prinzipien des systembewussten, eher partizipativen Veränderungsmanagements über Bord zu werfen. Vor dem Hintergrund unserer Beobachtung formulieren wir die These, dass mit dieser Fähigkeit nicht nur kurzfristig An - pas sungsdruck aufgefangen, sondern ein nachhaltig verteidig - barer Wettbewerbsvorteil ausgebaut wird. Literatur Becke, G. (2007). Vom Erhalten durch Verändern zum Verändern durch Erhalten. OrganisationsEntwicklung, No. 1, S Bruch, H. und Vogel B. (2005). Organisationale Energie. Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen, Gabler. Capgemini Capgemini Deutschland GmbH: Change Management- Studie Berlin Doppler, K. (2009). Über Helden und Weise. Von heldenhafter Führung im System zu weiser Führung am System. OrganisationsEntwicklung, No. 2, S Hieber, C. und Nossek, S. (2003). Neue Kommunikationstechnolo - gien in Veränderungsprozessen. Die Gestaltung wirkungsvoller Inter - ventionen im Intranet. OrganisationsEntwicklung, No. 4, S Kotter, J.P. (1996). Leading Change. New York: Mcgraw-Hill Profes sio nal. Kühl, S. und Schnelle, T. (2009). Führen ohne Hierarchie. Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens. OrganisationsEntwicklung, No. 2, S Reiß, M. und Spejic, G. (2008). Neue Medien im Change Manage ment. Web 2.0-Einsatz im Urteil von Experten. Organisations Entwick lung, No. 2, S OrganisationsEntwicklung Nr

11 Organisations Entwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management Wandel erkennen. Veränderung gestalten. Zukunft gewinnen. Online finden. Planung, Gestaltung und Umsetzung strategischer und organisatorischer Veränderungsprozesse stehen im Mittelpunkt der Berichterstattung. Das damit verbundene Projekt- und Prozess-Management wird vielseitig beleuchtet, wobei stets eine gute Balance zwischen theoretischer Reflexion und Praxisnähe wichtig bleibt. OrganisationsEntwicklung Ihr qualifizierter Partner in allen Veränderungsprozessen. Jetzt mit neuem Online-Archiv! Ihr Zugang zu einem umfangreichen Online-Archiv mit allen Ausgaben der OrganisationsEntwicklung von über 15 Jahren. Recherchieren Sie komfortabel, umfassend und schnell zu jeder Zeit und überall.

12 Schwerpunktthemen 2009 Strategieumsetzung Strategie erarbeitet und jetzt? Ent-Führung des Wandels Die Rolle von Führung in Veränderungsprozessen Change extrem Wandel unter besonderen Bedingungen Change Management Digital Wandelprozesse im Internetzeitalter Bestellung per Fax: / Hotline: zoe.leserservice@fachverlag.de Jetzt ausfüllen und direkt bestellen: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Kundenservice, Postfach 9254, Würzburg Ja, ich will OrganisationsEntwicklung testen: Eine Ausgabe kostenfrei zur Probe Ja, ich möchte ZOE die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management kennen lernen. Bitte senden Sie mir die aktuelle Ausgabe von ZOE kostenfrei zu. Falls ich ZOE wider Erwarten nicht weiter beziehen möchte, teile ich dies der Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Kundenservice, Kasernenstraße 67, Düsseldorf, spätestens zwei Wochen nach Erhalt des Heftes mit. Hat ZOE mich überzeugt, brauche ich nichts weiter zu tun. Ich erhalte ZOE dann 4 x im Jahr zum günstigen Jahresabopreis von Euro 78,- inkl. MwSt., zzgl. Euro 10,- Versand. PB-OENK0029 Das Studentenabo Ja, ich bin Student und beziehe OrganisationsEntwicklung bei Vorlage einer gültigen Bescheinigung direkt im Jahresabonnement zum Vorzugspreis von Euro 34,- inkl. MwSt., zzgl. Euro 10,- Versand. PB-OEV00013 Online-Archiv Abonnenten der Zeitschrift haben seit Jahresbeginn Zugang zum neuen OrganisationsEntwicklung Online-Archiv. Mit allen Heftinhalten von über 15 Jahren. Profitieren Sie von der neuen Einfachheit, Schnelligkeit und Aktualität! Der Online Zugang ist im Abopreis inklusive! Das Jahresabo zum Vorzugspreis Ja, ich möchte ZOE die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management direkt im Jahresabonnement zum Vorzugspreis von Euro 78,- inkl. MwSt., zzgl. Euro 10,- Versand beziehen. PB-OEN Hier finden Sie weitere Angebote und Informationen rund um ZOE: Einfache Einzelheftbestellung Attraktive Archivlösungen Bezugspreise im Ausland Firma Privat Zahlungsweise (bitte ankreuzen) Ich zahle bequem per Bankeinzug: Name Vorname Konto-Nr. Firma (bitte nur bei Firmenanschrift angeben) BLZ Beruf / Funktion / Abteilung Kreditinstitut, Ort Straße, Nr. / Postfach Diese Einzugsermächtigung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen. x PLZ Telefon (für evtl. Rückfragen) Ort / Datum, Unterschrift des Kontoinhabers Ich zahle gegen Rechnung: Rechnungsanschrift (falls abweichend von Name Vorname Geburtsdatum x Datum, 1. Unterschrift w Mir ist bekannt, dass ich diese Bestellung innerhalb der folgenden zwei Wochen ohne Begründung bei der Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH*, Kundenservice, Kasernenstraße 67, Düsseldorf, schriftlich per Datenträger (Postkarte, Brief etc.) widerrufen kann. Zur Fristwahrung genügt die rechtzeitige Absendung. Dies bestätige ich mit meiner 2. Unterschrift. x Datum, 2. Unterschrift * AG Düsseldorf HRB Firma (bitte nur bei Firmenanschrift angeben) Abteilung Straße, Nr. / Postfach PLZ Ort