Evangelische Jugendsozialarbeit Bayern e.v.

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1 Change Management Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Veränderungen effektiv umsetzen Evangelische Jugendsozialarbeit Bayern e.v Nürnberg André Peters, contec GmbH Der gemeinsame Weg zum Ziel Bochum Berlin Stuttgart München

2 Inhalt 1. Change und Change Management in der Jugendsozialarbeit 2. Das Modell des Change Managements: Konzepte und Methoden 3. Prozessebenen, Stimmungsphasen und Blockaden 4. Instrumente im Veränderungsmanagement: Person Team Gesamtorganisation Folie 2

3 1. Change und Change Management in der Jugendsozialarbeit Folie 3

4 Jugendsozialarbeit Förderung Kooperationspartner Berufsbezogene Jugendhilfe Arbeitsmarkt Jugendmigrationsarbeit Schulbezogene Jugendsozialarbeit Region Jugendbildung Gesellschaft Politik Kommunen Folie 4

5 Change in der Jugendsozialarbeit Instrumentenreform im SGB II/III Bereiche Finanzielle Einsparungen bei stagnierender Zielgruppenanzahl Zusammenführung und Verschlankung von Maßnahmen Enormer Legitimationszwang hinsichtlich des Verhältnisses zwischen den benötigten Ressourcen und den tatsächlich erreichten Ergebnissen Zunehmender Fachkräftemangel Krise des Sozialstaates Um- und Abbau sozialer Sicherungssysteme Chancen für innovative, schlanke, schlagkräftige und vorzeigbare Projekte! Folie 5

6 Definition Nichts ist beständiger als der Wandel. Folie 6

7 Definition Change ist ein alles umfassender, kontinuierlicher, permanenter und wertneutraler Wandel und Veränderungsprozess, der als Chance für die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens genutzt werden muss. Folie 7

8 Change Management Bezeichnet die Bewältigung einer radikalen Veränderung in Unternehmen: tiefgreifend von weitreichender Bedeutung langfristige Wirkung Folie 8

9 Definition von Change Management Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen Alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind Ziel: erwünschten Soll-Zustand erreichen Effizienz und Effektivität Ohne Ziel kein Changemanagement Folie 9

10 Auslöser des Change Management Ausschreibungen Neue politische Vorgaben Erhöhung der Kundenanforderung Neue Bedarfe Größere Reglementierungsdichte Neue Kundenanforderungen Zunehmender Wettbewerb Folie 10

11 Anpassungszeit Gründe bzw. Anlässe für Veränderungsprozesse Zeitschere: hoch benötigte Reaktionszeit verfügbare Reaktionszeit gering 1900 Komplexität und Dynamik 2012 Folie 11

12 Ziele von Veränderungsprozessen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Steigerung der Rentabilität Reduzierung von Personal- und Sachkosten Steigerung des Umsatzes Stärkere Markt- und Kundenorientierung Verbesserung der Prozessqualität Erhöhung des Marktanteils Verbesserung der Führungsqualität und Mitarbeitermotivation Folie 12

13 Entwicklungsphasen eines Unternehmens Krise stabile Wachstumsphase Optimierung stabile Wachstumsphase Gründung Change Management Folie 13

14 Verschiedene Arten des Change Managements Globaler Wandel Organisationsentwicklung Transformation Innovationsmanagement Krisenmanagement Lernende Organisation Strategieverwirklichung Evolution Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lokale Anpassung Folie 14

15 Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse Erfolgreiche Veränderungsprozesse berücksichtigen: Prozessqualität Zielausrichtung, Systematik, Flexibilität, Timing, Ressourcen, Training Managementqualität Individualität, Integration, Partizipation, Kommunikation, Führungsverhaltenund instrumente Mikropolitik Machtverteilung, Commitment, Personalpolitik Folie 15

16 Formen und Arten des Change EXTERN INTERN Markt, Kunden, Lieferanten Politik techn. Veränderungen Gesellschaft Ökologie Auslöser Umsatz, Gewinne Produkte, Dienstleistungen Menschen Kultur Strategie Struktur, Prozesse zeitlich begrenzt Dauer permanent Kein Einfluss Einfluss auf Teilbereiche Ausdehnung Einfluss auf das ganze Unternehmen unbewusst Auslöser handelt: bewusst revolutionär Entwicklung evolutionär Folie 16

17 Drei Koordinaten des Wandels Folie 17

18 Koordinatoren des Wandels Wandlungsbereitschaft Strategie Management Organisation Kultur Wandlungsbedarf CHANGE MANAGEMENT Kommunikation Systeme Controlling strategische Neuausrichtung Wandlungsfähigkeit Folie 18

19 Der Wandlungsprozess Initialisierung Phasen des Wandels Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Wandlungsbedarf feststellen Wandlungsträger aktivieren Wandlungsziele festlegen Maßnahmenprogramme entwickeln Wandlungskonzept kommunizieren Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen prioritäre Vorhaben durchführen Folgeprojekte durchführen Wandlungsergebnisse verankern Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit sichern Aufgaben des Wandlungsmanagements Ausgangszustand der Unternehmung Zielzustand der Unternehmung Folie 19

20 Reaktionen Rückkehr zum Kerngeschäft Konzentration auf die Wertschöpfung Strategische Allianzen/Unternehmenszusammenschlüsse Prozessorientierung Outsourcing Unternehmenskultur als strategischer Erfolgsfaktor Human Ressource Management als strategischer Erfolgsfaktor Steigerung der Produkt- und Servicequalität Entwicklung neuer Produkte und Produktionsverfahren Erschließung neuer Märkte Folie 20

21 Ziele und Nutzen Fördert die Absicherung von Markt- und Wettbewerbsfähigkeit Neue Beschäftigungs- und Tätigkeitsfelder, Nischen Fördert das Denken in Prozessen Fordert und fördert die Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz Fördert den Zusammenhalt und das Wir-Gefühl in Teams Abbau von Zukunftsängsten Folie 21

22 Gruppenarbeit Folie 22

23 Veränderungen Potentiale Innovationen Nehmen Sie die aktuellen Rahmenbedingungen und Strukturen der Jugendsozialarbeit in den Blick. Welches sind die derzeit bedeutendsten Veränderungen bzw. Neuerungen in diesem Bereich und welche Auswirkungen haben sie auf ihre Arbeit? Welche dieser Veränderungen birgt das größte Entwicklungsbzw. Erfolgspotenzial für die Jugendsozialarbeit? Folie 23

24 2. Das Modell des Change Management: Konzepte und Methoden Folie 24

25 Das klassische Modell Auflösen Stabilisieren Veränderung Folie 25

26 Drei-Phasen-Modell von Lewin Um Veränderungen zu etablieren, muss die Organisation zuerst aus dem Gleichgewicht gebracht werden (unfreeze), dann verändert (move) und schließlich stabilisiert (freeze) werden. Auftauen unfreeze Abbau von Widerständen Aufbau von Veränderungsbereitschaft Bewegung move Eigentliche Veränderung Vorgabe von Ziel und Inhalt neuen Verhaltens Effizienzniveau sinkt Einfrieren freeze Stabilisieren des neuen Verhaltens Höheres Effizienzniveau Folie 26

27 Implementierungsmodell bei Change Prozessen von Wimmer Change Phasen Implementierungsschritt Kernaufgaben Unfreeze Move Prepare Push Pull Plan Play Vorbereiten Diagnose Dringlichkeit erzeugen Führungskoalition aufbauen Vision Ziele ableiten Vision, Ziele und erste Strategien kommunizieren Konzeption von Maßnahmen und Implementierungsschritten Verantwortungsbereiche partizipativ ausgliedern Qualifizierung Implementierungsschritte steuern Freeze Peg Reflexion über Prozesse und Ergebnisse Erfolge feiern Transfer von Lernthemen in kontinuierliche Aktionen Folie 27

28 3. Prozessebenen, Stimmungsphasen und Blockaden Folie 28

29 Ebenen des Change Managements Kultur (Führung und Kommunikation) Organisation (Strukturen, Prozesse) Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie) Technologie Ebenen sind in einem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang zu betrachten. Folie 29

30 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) Folie 30

31 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 1. Phase Schock Erster Kontakt mit der Veränderung Abgleich vorhandener Kompetenzen mit den vermeintlich benötigten 2. Phase Ablehnung Ablehnen der bevorstehenden Veränderungen als Trotzreaktion Altbewährte Verhaltenskonzepte stärken die eigenen Kompetenzen 3. Phase Rationale Einsicht Einsicht auf nötige Kompetenzerweiterungen Frustration Kurzfristige Lösungen sollen die Situation bewältigen Folie 31

32 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 4. Phase Emotionale Akzeptanz Tiefpunkt der eigenen wahrgenommenen Kompetenzen Wichtig ist die Motivation für das Lernen neuer Kompetenzen 5. Phase Üben Bewältigung der neuen Situation durch Versuch und Irrtum Mangelnde Erfolgserlebnisse können einen Rücksprung in Phase 2 verursachen 6. Phase Erkenntnis Die angelernten neuen Fähigkeiten anwenden Die neuen Aufgaben werden beherrschbar Folie 32

33 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 7. Phase Integration Völlige Integration der erlernten Methoden Nicht mehr anwendbare Kompetenzen werden abgelegt Folie 33

34 Change Blockaden Interessen- Machtkämpfe Vorbehalte und mangelndes Vertrauen Intrigen Change Blockaden Verzögerung und Inkonsequenzen Beharren auf dem Alten Ängste Folie 34

35 Beteiligte des Veränderungsprozesses Sponsoren Initiieren Veränderungsprozesse Kontrollieren die Umsetzung Experten Teil des Projektteams Ansprechpartner für spezifische Fragen Change Agents Setzen Veränderungen um Ansprechpartner für Mitarbeiter Mitarbeiter Betroffene und Beteiligte des Veränderungsprozesses Folie 35

36 Akteure im Veränderungsprozess Gegner Ablehnende Haltung Persönliche Ablehnung gegenüber Veränderungen Weniger effektive Mitwirkung Förderer Positive Haltung gegenüber Veränderungen Sehen diese als für sie positiv an Unterstützung des Änderungsprozesses Versteckte Gegner Stehen Veränderungen im allgemeinen negativ gegenüber Nach außen jedoch Anschein einer positiven Haltung Potentielle Förderer Im Allgemeinen positive Einstellung gegenüber der Veränderung Unterstützen möglicherweise die Maßnahmen noch nicht Folie 36

37 Change Blockaden 20% 60% 20% Folie 37

38 Veränderung von Widerständen durch das Management Unkenntnis Nicht-Kennen Information Überforderung Nicht-Können Qualifikation Schlechte Einstellung Nicht-Wollen Motivation Ohnmacht Nicht-Dürfen Organisation größte Herausforderung = Verhalten und Einstellungen zu verändern!!! Folie 38

39 Formen des Widerstands Killerphrasen: Das klappt doch nie! verbal aktiv Emotionale Ausbrüche Non-verbal passiv Intrigen Folie 39

40 Lösungsansätze Nutzen der Veränderung für die Mitarbeiter verdeutlichen Ängste und Probleme der Mitarbeiter ernst nehmen Widerstandsentwicklung durch gute Planung auffangen Sachverstand und Kompetenz Veränderungsprozess transparent machen Versuchen, den Veränderungsprozess bei denjenigen einzupflanzen, bei denen Sie den größten Widerstand erwarten Folie 40

42 Veränderungen Potentiale Innovationen Nehmen Sie Veränderungsprozesse der Evangelischen Jugendsozialarbeit e.v. aus der Vergangenheit in den Blick. Welche Auswirkungen hatten die Veränderungen auf die kulturelle, strategische und organisatorische Ebene der Evangelischen Jugendsozialarbeit e.v.? Welche Stimmungsphasen konnten Sie dort feststellen? Welche Blockaden haben die vergangenen Veränderungsprozesse beeinflusst bzw. gehemmt? Folie 42

43 4. Instrumente im Change Managements: Person Team Gesamtorganisation Folie 43

44 Instrumente des Change Managements Person Team Führungskompetenz Umgang mit Widerstand Soziale Kompetenz aus Sicht der Einzelnen Teamentwicklung Konfliktmanagement Soziale Kompetenz beim Arbeiten im Team Gesamtorganisation Strategieentwicklung, Organisationsdiagnose Prozessgestaltung Kommunikation Folie 44

45 4. Interventionsarchitektur Gestaltungsebenen Interventionsarchitektur Interventionsdesingn Dimensionen sachlich Zeitlich Sozial räumlich Klienten System Intervention Berater System Techniken Funktionen contec GmbH 2011 Folie 45

46 4. Interventionsarchitektur Zentrale Architekturmodelle und ihre Funktion Klare Kontrakte, klare Projektrollen, definierte Projektdauer Funktion Auftraggeber: Initiierung des Projektes, Entscheidung über Umfang und Stellenwerts des Projektes, Vorgabe der strategischen Ausrichtung und Ziel Funktion interne Projektleiter: enge Zusammenarbeit mit den externen Beratern, führt Beschlüsse der Steuergruppe aus, initiiert die zur Umsetzung notwendigen Schritte contec GmbH 2011 Folie 46

47 4. Interventionsarchitektur Funktion der Diagnose des Unternehmens Orientierung für die Berater, Basisinfo für Hypothesen und Interventionen, Aufbau der persönlichen Vertrauensbeziehungen Funktion des Rückspiegelungsworkshops Herstellen der Anschlußfähigkeit an das KS durch Rückspiegelung der Diagnose und Diskussion darüber, Schaffung einer Basis für gemeinsame Entscheidungen Funktion der Steuergruppe Eine Zentrale Funktion für Reflexionen, Katalysator, Adressaten, Monitor, Management, Controlling, Auftraggeber, Information, Entscheidungsvorbereitung und internes Marketing. contec GmbH 2011 Folie 47

48 4. Interventionsarchitektur Funktion der Dialoggruppe Gegenseitiges abstimmen zentraler Akteure, Abbau von Mißtrauen, Mißverständnissen und Fehlentwicklungen, Befriedigung des wechselseitigen Informationsbedarfes. Funktion der Subprojekte Erarbeitung von Konzepten und Entscheidungsgrundlagen, Erweiterung der MA Beteiligung und dadurch Verbesserung der Qualität und Akzeptanz Funktion des Soundingbourd Rückmeldung der jeweiligen Wahrnehmung bezgl. Des Projektes aus den verschieden Perspektiven, Resonanz auf die Arbeit der Steuergruppe und ihrer Subprojekte, Multiplikator, Hinweise auf bisher Versäumtes zusätzliche Initiativen contec GmbH 2011 Folie 48

49 4. Interventionsarchitektur Der Eisberg Quelle: R. Königswieser / A Exner: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager Folie 49

50 4. Interventionsarchitektur Arbeit mit der Geschäftsleitung Vorbildwirkung, können rascher Bewegungen in System bringen, Steigerung der Glaubwürdigkeit des Projektes Multiplikatorenforen bzw. Schlüsselpersonentreffen Verteilung der Verantwortung auf mehreren Schultern, Beschleunigung der Wirkung des Selbstorganisation, öffnen sozialer Energiebahnen, nuten internen Ressourcen. Arbeit mit interner Projektleitung Stabilisiert das Projekt und den Prozess, trägt zur Verselbständigung des KS bei, entlastet die Steuergruppe, bildet eine wichtige Brücke zwischen BS und KS, beschleunigt Entscheidungen contec GmbH 2011 Folie 50

51 4. Interventionsarchitektur Coaching Persönliche Entlastung und Unterstützung, Entlastung des Systems durch Stabilisierung einzelner Train the trainer Module Aufbauen interner Beratung- und Prozeßkompetnez, Förderung der Eigenverantwortung, Multiplikatorfunktion Evaluierung Erfolgskontrolle, Bewußtmachen der erreichten Veränderungen oder Stolpersteine, Rechtfertigung gegenüber Geldgebern und Skepitkern contec GmbH 2011 Folie 51

52 4. Interventionsarchitektur Moderierte Gespräche über die Qualität Rasches operationalisieren, Verbindung von Konzeptarbeit und Praxis, Förderung von Feedbackschleifen, Herstellung eines Kommunikationsflusses zwischen Steuergruppe Staffarbeit im Beratungssystem Festigung und Orientierung im BS um den auftretenden Provokationen gewachsen zu sein, auffangen von Unsicherheiten, Interventionsplanung und Gesamtsteuerung, lernen lernen, Festigung des Teamcharakters Großveranstaltungen Direkte Kommunikation und daher Dalogmöglichkeit, Aufbau eines Wir Gefühls, Sinnstiftung, direkter Energieaufbau und Transport. contec GmbH 2011 Folie 52

53 Instrumente und Methoden Analyse und Diagnose Benchmarking SWOT-Analyse Mitarbeiterbefragung Kraftfeldanalyse Konzepterarbeitung und Planung Balanced Scorecard Top-down- und Bottom-up-Strategie Folie 53

54 Instrumente und Methoden des Change Managements Top-Down Veränderung geht von der Unternehmungsleitung aus Ziele, Zeitplan und Prozessschritte werden vorgegeben Bottom-Up Veränderung geht von der Basis aus meist durch dringliche operative Probleme verursacht Bipolar Veränderungen beginnen sowohl an der Spitze als auch an der Basis Multiple-Nucleus Veränderungen werden in verschiedenen Abteilungen/Bereichen/Hierarchiestufen eingeleitet Folie 54

55 Instrumente und Methoden des Change Managements Projektorganisation Aufbau eigener Linien- und Ablauforganisationen Integration von Machtpromotoren und fachlichen Experten Steering Committee Visionszirkel Folie 55

56 Instrumente und Methoden des Change Managements Controlling Projektkosten-Controlling Entwicklung von Kennzahlen Aufbau eines Berichtsystems Kommunikation der Ergebnisse Informationsboard zum Projektstatus Interne und externe Benchmarks Folie 56

57 Instrumente und Methoden des Change Managements Information/Marketing Kommunikationskaskaden Zielgruppenorientierung Autorisierte Informationsquellen anstatt brodelnde Gerüchteküche Unternehmensversammlung Betriebsversammlung Info-Tafel Betriebszeitung Folie 57

58 Diagnose Instrumente und Methoden des Change Managements Ermittlung von Veränderungsbedarf Fokus auf harte und weiche Faktoren Feedback der Ergebnisse Mitarbeiterbefragung Einzelinterviews Folie 58

59 Motivierung Instrumente und Methoden des Change Managements Anpassung bestehender Instrumente an Projektziele Etablierung von Wettbewerbern Positive Ergebnisse anerkennen Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungen Betriebsvereinbarungen Folie 59

60 Instrumente und Methoden des Change Managements Qualifizierung Vermittlung von erforderlicher Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz Verwendung verschiedener Trainingsansätze Moderatorenschulung E-Learning-Module Handbücher Verhaltenstraining Coaching Supervision Folie 60

61 Beteiligung Instrumente und Methoden des Change Managements Hierarchieübergreifende Beteiligung Verantwortungsbereiche und Ziele klar definieren Projektgruppen Workshops Qualitätszirkel Folie 61

62 Umsetzung von strategischen Veränderungen Analyse der Ausgangssituation mit Hilfe von Modellen Markt und Umwelt: Bestehende und potentielle Wettbewerber Bedürfnisse der Zielgruppen Berücksichtigung politischer und rechtlicher Rahmenbedingungen Unternehmen Evaluation eigener Angebote und Strukturen Wirtschaftliche und personelle Analyse Miteinbezug baulicher und technischer Ausstattung Qualitäts- und Prozessmanagement Unternehmenskultur und informelle Organisation Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 62

63 Umsetzung von strategischen Veränderungen Analyse des Unternehmens Angebote und Leistungen Management Systeme Personal Wirtschaftlichkeit Prozesse Struktur Gebäude Technik Unternehmenskultur Informelle Organisation Folie 63

64 Umsetzung von strategischen Veränderungen Definition gemeinsamer Ziele Unternehmensstrategien Bildung strategischer Geschäftseinheiten Initiierung von Projekten zur Umsetzung Anforderungen von Zielen: Spezifisch Messbar Anregend und akzeptiert Realistisch Terminiert Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 64

65 Umsetzung von strategischen Veränderungen Entwurf Zukünftiger Organisationsstrukturen Geplanter Veränderungsprozess Projektplanerstellung Qualität Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Projekttermin Projektkosten Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 65

66 Umsetzung von strategischen Veränderungen Festlegung der konkreten Ausgestaltung des Veränderungsprozesses Beteiligung Eckpunkte des Veränderungsprozesses in sachlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht anstecken Mitarbeitervertretung/ Betriebsrat alle Entscheidungsgremien Bewertung der Richtigkeit einer Entscheidung kann erst in Zukunft geschehen Divergenz zw. ursprünglich getroffener Entscheidung und Umsetzung Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 66

67 Umsetzung von strategischen Veränderungen Information und Kommunikation des Wandlungsprozesses an alle Interessengruppen Gewinnung der Zustimmung aller Beteiligten Schaffung von Wandlungsbereitschaft der verschiedenen Interessengruppen des Unternehmens Ziel: Gemeinschaftlicher Beitrag zur Erreichung der Veränderungsziele z.b. durch Koordination von Kommunikationsmaßnahmen oder Mitarbeitergespräche Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 67

68 Umsetzung von strategischen Veränderungen Einstieg Die Umsetzung ist die Verwirklichung der im Voraus getroffenen Vorbereitungen => Realisierung Der erfolgreiche Ablauf der vorherigen Phasen ist unabdingliche Voraussetzung für das Gelingen der Umsetzung Die Umsetzung muss vor allem gelebt und bewusst voran getrieben werden Gezielte Mitarbeiterinformation mit Hilfe von Kommunikationsmedien Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 68

69 Umsetzung von strategischen Veränderungen Kontinuierliche Verbesserung und lernende Organisation Stetige Verinnerlichung des Wandels Kritische Hinterfragung der eigenen Strukturen und Systeme Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung hierarchieübergreifendes Bewusstsein für den Veränderungsprozess Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 69

71 Veränderungen Potentiale Innovationen Stellen Sie sich vor, sie würden über die Möglichkeit verfügen, die bisherigen Strukturen, Prozesse oder Ausrichtungen der evangelischen Jugendsozialarbeit e.v. zu verändern. Was würden Sie tun, um junge Menschen noch besser zu unterstützen? Folie 71

72 Veränderungen Potentiale Innovationen Welches Vorgehen wählen Sie, um diesen Veränderungsprozess in Gang zu setzen? Welche Methoden setzen Sie hierfür ein? Welche sachlichen, zeitlichen und personellen Aspekte müssten berücksichtigt werden, um das Projekt umsetzen zu können? Folie 72

73 Ratlosigkeit und Unzufriedenheit sind die ersten Vorbedingungen des Fortschritts. (Edison) Folie 73

74 Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Anhang: Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) Der gemeinsame Weg zum Ziel Bochum Berlin Stuttgart München

75 Phasen Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4: Phase 5: Phase 6: Phase 7: Analyse der Ist-Situation & der speziellen Stärken Das erfolgversprechendste Spezialgebiet Die erfolgversprechendste Zielgruppe Engpassanalyse Innovationsstrategie Kooperationsstrategie Das konstante Grundbedürfnis contec GmbH 2011 Folie 75

76 Phase 1: Analyse der Ist-Situation & der speziellen Stärken Ziel Dem ungesunden Verdrängungswettbewerb entkommen und sich durch besondere Leistungen eine einzigartige und besondere Machtposition verschaffen. contec GmbH 2011 Folie 76

77 Phase 2: Das erfolgversprechendste Spezialgebiet Ziel Für das, was Sie gut und gerne tun, eine Bedarfslücke finden, in der Sie sich einerseits optimal entfalten können und andererseits einen überragenden Nutzen bieten. contec GmbH 2011 Folie 77

78 Phase 3: Die erfolgversprechendste Zielgruppe Ziel Finden der erfolgversprechendsten Zielgruppe. contec GmbH 2011 Folie 78

79 Phase 4: Engpassanalyse Ziel Identifikation der Engpässe, die von Ihrer Zielgruppe als am dringendsten empfunden wird und bei denen die Zahlungsbereitschaft entsprechend hoch ist. contec GmbH 2011 Folie 79

80 Phase 5: Innovationsstrategie Ziel Innovative Lösung des Problems, das die Zielgruppe als vordringliches empfindet. Wer aufgehört hat besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein! contec GmbH 2011 Folie 80

81 Phase 6: Kooperationsstrategie Ziel Gezielte Überwindung der Innovationsengpässe durch Bündelung der eigenen Kräfte mit den Kräften anderer. Wer allein arbeitet addiert wer gemeinsam arbeitet multipliziert. contec GmbH 2011 Folie 81

82 Phase 7: Das konstante Grundbedürfnis Ziel Langfristige Absicherung Ihrer Strategie. contec GmbH 2011 Folie 82

83 Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft contec der gemeinsame Weg zum Ziel Ihr Ansprechpartner: André Peters Prokurist Tel.: Bochum Berlin Stuttgart München