Change Management in der Praxis
|
|
- Fanny Simen
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Change Management in der Praxis Fachtagung der Franz-Sales-Schule ggmbh 5. Juli 2012 Beatrix Vogt-Wuchter, contec GmbH Der gemeinsame Weg zum Ziel Bochum Berlin Stuttgart München
2 Zur Person Dipl.-Volkswirtin und MPA Organisationsberaterin der contec GmbH bundesweit tätig als Referentin an verschiedenen Akademien Langjährige Berufserfahrung bei einem konfessionellem Spitzenverband Themen Verbandsentwicklung Change-Management-Prozesse Strategieberatung Begleitung wissenschaftlicher Studien contec GmbH 2011
3 Vision & Mission der contec Vision: Für eine inklusionsorientierte Gesellschaft gestalten wir mit unseren Kunden wertschöpfende Gesundheits- und Sozialsysteme, in denen ein Leben in Gesundheit, sozialer Sicherheit und Würde dauerhaft möglich ist. Mission: Wir beraten und begleiten unsere Kunden langfristig in ihrer unternehmerischen Entwicklung und implementieren mit ihnen innovative und nachhaltige Leistungsangebote. Wir arbeiten in einem Klima von Respekt und Vertrauen und ermöglichen persönliches Lernen und die Entwicklung des Unternehmens. contec GmbH 2011
4 AGENDA 1. Herausforderungen in der Behindertenhilfe 2. Change Management: Konzepte und Methoden 3. Umsetzung in der Praxis a. Achtung Hürdenlauf! b. Schritt für Schritt Folie 4
5 1. Herausforderungen der Behindertenhilfe Folie 5
6 Definitionen CHANGE MANAGEMENT ist laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. und ausführlich: Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. Folie 6
7 Definitionen CHANGE MANAGEMENT bezeichnet also die Bewältigung von Veränderungen in einem Unternehmen, die: tiefgreifend von weitreichender Bedeutung langfristige Wirkung Folie 7
8 Globalentwicklung in der Sozialwirtschaft Ratifizierung der UN-Konvention über die Rechte von Menschen mit Behinderung im Jahr 2009 Verwirklichung von Wunsch- und Wahlrechten Abbau von Sonderstrukturen (Partizipation und Teilhabe) Abkehr vom Fürsorgeprinzip zu Selbstbestimmung/Eigenverantwortung Von der Defizit- zur Ressourcenorientierung (Sozialraumarbeit) Personenzentrierte Ausrichtung der Eingliederungshilfe Wirkungsorientierte Steuerung und steigender Wettbewerb
9 Prinzipien der UN-Konvention Respekt vor der Würde und individuellen Autonomie, einschließlich der Freiheit, selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen Nicht-Diskriminierung Inklusion im Sinne eines vorbehaltlosen Einbezogenseins in die Gesellschaft und Partizipation im Sinne einer effektiven Teilhabe an der Gesellschaft Achtung vor der Differenz und Akzeptanz von Menschen mit Behinderung als Teil der menschlichen Verschiedenheit Chancengleichheit Barrierefreiheit Gleichheit zwischen Männern und Frauen Respekt vor den sich entwickelnden Fähigkeiten von Kindern mit Behinderungen und Achtung ihres Rechts auf Wahrung ihrer Identität Folie 9
10 Von der Separation Folie 10
11 zur Integration Folie 11
12 zur Inklusion? Folie 12
13 Herausforderungen inklusive contec GmbH 2011 Folie 13
14 Demografie inklusive contec GmbH 2011 Folie 14
15 Zunehmender Wettbewerb inklusive
16 Marktbereinigung inklusive contec GmbH 2011 Folie 16
17 Wesentliche Eckpunkte Wandel von der institutionellen zur personenzentrierten Leistungssystematik Angebotsdifferenzierung! Unterteilung in ambulant und (teil-)stationär wird obsolet Eingliederungshilfe = ausschließlich Fachleistung Wunsch- und Wahrechte, Motivation & Ressourcen stehen Vordergrund Individuelle Teilhabeleistung (HBG, LT) Koordinationsverantwortung beim Sozialhilfeträger: Case Management / Teilhabemanagement (Partizipation)
18 Personenzentrierung: Differenzierung
19 Personenzentrierung: Fachleistungsstunden Investbetrag Maßnahmepauschale Grundpauschale Institutionelle Förderung Vollst. zeitbasierte/ personenzentrierte Vergütungssystematik
20 Mögliche Perspektive ICF-basiertes Case Management SGB IX/ SGB XII contec GmbH 2011 KDU, Mehrbedarf, Krankheit, Pflege Folie 20
21 Personenzentrierte Hilfen
22 Change in der Behindertenhilfe - Wandel der Strukturen - Differenzierung der Hilfeformen Persönliches Budget Ausbau ambulanter Hilfen Entwicklung neuer Hilfeformen Ausbau dezentraler stationärer Wohnformen Abbau traditioneller Komplexeinrichtungen Folie 22
23 Fragen zum Wandel ethisch rechtlich sozial allokativ Wie können Grundrechte auf Selbstbestimmung und Gleichheit für Menschen mit Behinderung gesichert werden? Welche Veränderungen in der Gesellschaft sind hierfür nötig? Sind hierfür besondere Rechte auf Schutz und Sorge notwendig? Wie ist dies unter den Bedingungen der wirtschaftlichen Knappheit zu vertreten? Welche Veränderungen in der Gesellschaft sind hierfür notwendig? Folie 23
24 Diskussion Nehmen Sie die aktuellen Rahmenbedingungen und Strukturen der Behindertenhilfe in den Blick: Welches sind die derzeit bedeutendsten Veränderungen bzw. Neuerungen in diesem Bereich und welche Auswirkungen haben sie auf ihre Arbeit? Welche dieser Veränderungen birgt das größte Entwicklungs- bzw. Erfolgspotenzial für die Behindertenhilfe? Folie 24
25 2. Change Management: Konzepte und Methoden Folie 25
26 Was heißt Change Management? Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen Alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind Ziel: erwünschten Soll-Zustand erreichen, d.h. ohne Ziel kein Changemanagement Folie 26
27 Auslöser von Veränderungsprozessen Ausschreibungen Politische Vorgaben Neue Bedarfe Größere Reglementierungsdichte Kundenanforderungen Zunehmender Wettbewerb Folie 27
28 Ziele von Veränderungsprozessen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Steigerung der Rentabilität Reduzierung von Personal- und Sachkosten Steigerung des Umsatzes Stärkere Markt- und Kundenorientierung Verbesserung der Prozessqualität Erhöhung des Marktanteils Verbesserung der Führungsqualität und Mitarbeitermotivation Folie 28
29 Anpassungszeit Zeitschere hoch benötigte Reaktionszeit verfügbare Reaktionszeit gering 1900 Komplexität und Dynamik 2012 Vgl. Bleicher Folie 29
30 Formen und Arten von Veränderung EXTERN INTERN Markt, Kunden, Lieferanten Politik techn. Veränderungen Gesellschaft Ökologie Auslöser Umsatz, Gewinne Produkte, Dienstleistungen Menschen Kultur Strategie Struktur, Prozesse zeitlich begrenzt Dauer permanent Kein Einfluss Einfluss auf Teilbereiche Ausdehnung Einfluss auf das gesamte Unternehmen unbewusst Auslöser handelt: bewusst revolutionär Entwicklung evolutionär Folie 30
31 Drei Koordinaten des Wandels Wandlungs- bedarf Wandlungs- bereitschaft Wandlungs- fähigkeit Folie 31
32 Der Wandlungsprozess Initialisierung Phasen des Wandels Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Wandlungsbedarf feststellen Wandlungsträger aktivieren Wandlungsziele festlegen Maßnahmenprogramme entwickeln Wandlungskonzept kommunizieren Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen prioritäre Vorhaben durchführen Folgeprojekte durchführen Wandlungsergebnisse verankern Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit sichern Aufgaben des Wandlungsmanagements Ausgangszustand der Unternehmung Zielzustand der Unternehmung Folie 32
33 Das klassische Modell Auflösen Stabilisieren Veränderung Folie 33
34 Drei-Phasen-Modell von Lewin Um Veränderungen zu etablieren, muss die Organisation zuerst aus dem Gleichgewicht gebracht werden (unfreeze), dann verändert (move) und schließlich stabilisiert (freeze) werden. Auftauen unfreeze Abbau von Widerständen Aufbau von Veränderungsbereitschaft Bewegung move Eigentliche Veränderung Vorgabe von Ziel und Inhalt neuen Verhaltens Effizienzniveau sinkt Einfrieren freeze Stabilisieren des neuen Verhaltens Höheres Effizienzniveau Folie 34
35 Implementierungsmodell bei Change Prozessen von Wimmer Change Phasen Implementierungsschritt Kernaufgaben Unfreeze Move Prepare Push Pull Plan Play Vorbereiten Diagnose Dringlichkeit erzeugen Führungskoalition aufbauen Vision Ziele ableiten Vision, Ziele und erste Strategien kommunizieren Konzeption von Maßnahmen und Implementierungsschritten Verantwortungsbereiche partizipativ ausgliedern Qualifizierung Implementierungsschritte steuern Freeze Peg Reflexion über Prozesse und Ergebnisse Erfolge feiern Transfer von Lernthemen in kontinuierliche Aktionen Folie 35
36 Ebenen des Change Managements Kultur (Führung und Kommunikation) Organisation (Strukturen, Prozesse) Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie) Technologie Ebenen sind in einem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang zu betrachten. Folie 36
37 3. Umsetzung in der Praxis: Achtung Hürdenlauf! Folie 37
38 Beteiligte des Veränderungsprozesses Sponsoren Initiieren Veränderungsprozesse Kontrollieren die Umsetzung Experten Teil des Projektteams Ansprechpartner für spezifische Fragen Change Agents Setzen Veränderungen um Ansprechpartner für Mitarbeiter Mitarbeiter Betroffene und Beteiligte des Veränderungsprozesses Folie 38
39 Betroffene im Veränderungsprozess Gegner Ablehnende Haltung Persönliche Ablehnung gegenüber Veränderungen Weniger effektive Mitwirkung Förderer Positive Haltung gegenüber Veränderungen Sehen diese als für sie positiv an Unterstützung des Änderungsprozesses Versteckte Gegner Stehen Veränderungen im allgemeinen negativ gegenüber Nach außen jedoch Anschein einer positiven Haltung Potenzielle Förderer Im Allgemeinen positive Einstellung gegenüber der Veränderung Unterstützen möglicherweise die Maßnahmen noch nicht Folie 39
40 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) Folie 40
41 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 1. Phase Schock Erster Kontakt mit der Veränderung Abgleich vorhandener Kompetenzen mit den vermeintlich benötigten 2. Phase Ablehnung Ablehnen der bevorstehenden Veränderungen als Trotzreaktion Altbewährte Verhaltenskonzepte stärken die eigenen Kompetenzen 3. Phase Rationale Einsicht Einsicht auf nötige Kompetenzerweiterungen Frustration Kurzfristige Lösungen sollen die Situation bewältigen Folie 41
42 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 4. Phase Emotionale Akzeptanz Tiefpunkt der eigenen wahrgenommenen Kompetenzen Wichtig ist die Motivation für das Lernen neuer Kompetenzen 5. Phase Üben Bewältigung der neuen Situation durch Versuch und Irrtum Mangelnde Erfolgserlebnisse können einen Rücksprung in Phase 2 verursachen 6. Phase Erkenntnis Die angelernten neuen Fähigkeiten anwenden Die neuen Aufgaben werden beherrschbar Folie 42
43 Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 7. Phase Integration Völlige Integration der erlernten Methoden Nicht mehr anwendbare Kompetenzen werden abgelegt Folie 43
44 Mögliche Blockaden Ob ich den neuen Anforderungen gewachsen bin? Ich möchte meinen Job behalten Ich habe Angst vor Veränderungen contec GmbH 2010 Folie 44
45 Mögliche Blockaden 20% 60% 20% Folie 45
46 Hürden bei Veränderungsprozessen Unkenntnis Nicht-Kennen Information Überforderung Nicht-Können Qualifikation Schlechte Erstellung Nicht-Wollen Motivation Ohnmacht Nicht-Dürfen Organisation größte Herausforderung Verhalten und Einstellungen zu verändern!!! Folie 46
47 Formen des Widerstands aktiv Killerphrasen: Das klappt doch nie! Emotionale Ausbrüche Intrigen verbal Non-verbal Passiv Folie 47
48 Lösungsansätze Nutzen der Veränderung für die Mitarbeiter verdeutlichen Versuchen, den Veränderungsprozess bei denjenigen einzupflanzen, bei welchen man den größten Widerstand erwartet wird Ängste und Probleme der Mitarbeiter ernst nehmen Veränderungsprozess transparent machen Widerstandsentwicklun g durch gute Planung auffangen Sachverstand und Kompetenz Folie 48
49 Lösungsansätze Grundsätze: Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen! contec GmbH 2010 Folie 49
50 Diskussion Nehmen Sie Veränderungsprozesse ihrer Einrichtung aus der Vergangenheit in den Blick. Welche Auswirkungen hatten die Veränderungen auf kultureller, strategischer und organisatorischer Ebene? Welche Blockaden haben die vergangenen Veränderungsprozesse beeinflusst bzw. gehemmt? Wie konnten die Blockaden gelöst werden? Folie 50
51 3b. Umsetzung in der Praxis: Schritt für Schritt Folie 51
52 Instrumente und Methoden Analyse und Diagnose Benchmarking SWOT-Analyse Mitarbeiterbefragung Kraftfeldanalyse Konzepterarbeitung und Planung Balanced Scorecard Top-down- und Bottom-up-Strategie Folie 52
53 Instrumente des Change Managements Top-Down Veränderung geht von der Unternehmungsleitung aus Ziele, Zeitplan und Prozessschritte werden vorgegeben Bottom-Up Veränderung geht von der Basis aus meist durch dringliche operative Probleme verursacht Bipolar Veränderungen beginnen sowohl an der Spitze als auch an der Basis Multiple-Nucleus Veränderungen werden in verschiedenen Abteilungen/Bereichen/Hierarchiestufen eingeleitet Folie 53
54 Instrumente des Change Managements Projektorganisation Aufbau eigener Linien- und Ablauforganisationen Integration von Machtpromotoren und fachlichen Experten Steering Committee Visionszirkel Folie 54
55 Instrumente des Change Managements Controlling Projektkosten-Controlling Entwicklung von Kennzahlen Aufbau eines Berichtsystems Kommunikation der Ergebnisse Informationsboard zum Projektstatus Interne und externe Benchmarks Folie 55
56 Instrumente des Change Managements Information/Marketing Kommunikationskaskaden Zielgruppenorientierung Autorisierte Informationsquellen anstatt brodelnde Gerüchteküche Unternehmensversammlung Betriebsversammlung Info-Tafel Betriebszeitung Folie 56
57 Instrumente des Change Managements Diagnose Ermittlung von Veränderungsbedarf Fokus auf harte und weiche Faktoren Feedback der Ergebnisse Mitarbeiterbefragung Einzelinterviews Folie 57
58 Instrumente des Change Managements Motivierung Anpassung bestehender Instrumente an Projektziele Etablierung von Wettbewerbern Positive Ergebnisse anerkennen Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungen Betriebsvereinbarungen Folie 58
59 Instrumente des Change Managements Qualifizierung Vermittlung von erforderlicher Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz Verwendung verschiedener Trainingsansätze Moderatorenschulung E-Learning-Module Handbücher Verhaltenstraining Coaching Supervision Folie 59
60 Instrumente des Change Managements Beteiligung Hierarchieübergreifende Beteiligung Verantwortungsbereiche und Ziele klar definieren Projektgruppen Workshops Qualitätszirkel Folie 60
61 Umsetzung von strategischen Veränderungen Wandlungsbereitschaft fördern: bei einbezogenen Mitarbeiter/-innen Wandlungsfähigkeit erhöhen: durch Steigerung der fachlichen und methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 61
62 Umsetzung von strategischen Veränderungen Analyse der Ausgangssituation mit Hilfe von Modellen Markt und Umwelt: Bestehende und potentielle Wettbewerber Bedürfnisse der Zielgruppen Berücksichtigung politischer und rechtlicher Rahmenbedingungen Unternehmen Evaluation eigener Angebote und Strukturen Wirtschaftliche und personelle Analyse Miteinbezug baulicher und technischer Ausstattung Qualitäts- und Prozessmanagement Unternehmenskultur und informelle Organisation Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 62
63 Umsetzung von strategischen Veränderungen Analyse des Unternehmens Angebote und Leistungen Management Systeme Personal Wirtschaftlichkeit Prozesse Struktur Gebäude/ Technik Unternehmenskultur Folie 63
64 Umsetzung von strategischen Veränderungen Definition gemeinsamer Ziele Unternehmensstrategien Bildung strategischer Geschäftseinheiten Initiierung von Projekten zur Umsetzung Anforderungen an Ziele: Spezifisch Messbar Anregend und akzeptiert Realistisch Terminiert Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 64
65 Umsetzung von strategischen Veränderungen Entwurf Zukünftiger Organisationsstrukturen Geplanter Veränderungsprozess Projektplanerstellung Qualität Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Projekttermin Projektkosten Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 65
66 Umsetzung von strategischen Veränderungen Festlegung der konkreten Ausgestaltung des Veränderungsprozesses Beteiligung Eckpunkte des Veränderungsprozesses in sachlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht anstecken Mitarbeitervertretung/ Betriebsrat alle Entscheidungsgremien Bewertung der Richtigkeit einer Entscheidung kann erst in Zukunft geschehen Divergenz zw. ursprünglich getroffener Entscheidung und Umsetzung Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 66
67 Umsetzung von strategischen Veränderungen Information und Kommunikation des Wandlungsprozesses an alle Interessengruppen Gewinnung der Zustimmung aller Beteiligten Schaffung von Wandlungsbereitschaft der verschiedenen Interessengruppen des Unternehmens Ziel: Gemeinschaftlicher Beitrag zur Erreichung der Veränderungsziele z.b. durch Koordination von Kommunikationsmaßnahmen oder Mitarbeitergespräche Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 67
68 Umsetzung von strategischen Veränderungen Einstieg Die Umsetzung ist die Verwirklichung der im Voraus getroffenen Vorbereitungen => Realisierung Der erfolgreiche Ablauf der vorherigen Phasen ist unabdingliche Voraussetzung für das Gelingen der Umsetzung Die Umsetzung muss vor allem gelebt und bewusst voran getrieben werden Gezielte Mitarbeiterinformation mit Hilfe von Kommunikationsmedien Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 68
69 Umsetzung von strategischen Veränderungen Kontinuierliche Verbesserung und lernende Organisation Stetige Verinnerlichung des Wandels Kritische Hinterfragung der eigenen Strukturen und Systeme Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung hierarchieübergreifendes Bewusstsein für den Veränderungsprozess Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 69
70 Ratlosigkeit und Unzufriedenheit sind die ersten Vorbedingungen des Fortschritts. (Edison) Folie 70
71 Literaturquellen Vahs, Weiand (2010), Workbook Changemanagement, Methoden und Techniken, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Bachert, Vahs (2007), Change Management in Nonprofit- Organisationen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Sidamgrotzki (1997), Change-Management im Krankenhaus, Krisen bewältigen, Chancen nutzen, Zukunft sichern, Libelle- Verlag Doppler, Lauterburg (2005), Change Management, den Unternehmenswandel gestalten, Campus-Verlag Seewald (2006), Sozial nachhaltiges Changemanagement, mit dem Personenzentrierten Ansatz zum Erfolg, Ernst Reinhardt Verlag München Basel contec GmbH 2010 Folie 71
72 Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft contec der gemeinsame Weg zum Ziel Ihre Ansprechpartnerin: Beatrix Vogt-Wuchter Organisationsberaterin +49 (0) Bochum Berlin Stuttgart München
Evangelische Jugendsozialarbeit Bayern e.v.
Change Management Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Veränderungen effektiv umsetzen Evangelische Jugendsozialarbeit Bayern e.v. 22.5.2012 Nürnberg André Peters,
MehrCDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com
CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,
MehrFührungsgrundsätze im Haus Graz
;) :) Führungsgrundsätze im Haus Graz 1.0 Präambel 2.0 Zweck und Verwendung Führungskräfte des Hauses Graz haben eine spezielle Verantwortung, weil ihre Arbeit und Entscheidungen wesentliche Rahmenbedingungen
MehrErfolgreicher im Vertrieb durch strategische Personalentwicklung Einfach nur Training?
Erfolgreicher im Vertrieb durch strategische Personalentwicklung Einfach nur Training? Impulsworkshop 30.08.2013 SANT Sibylle Albrecht Natural Training www.s-a-n-t.de Was erwartet Sie heute? Was heißt
MehrPlatzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen
Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen 10 Jahre Hochschul- und Wissenschaftsmanagement in Osnabrück: Auf dem Weg der Professionalisierung Besondere Anforderungen an Führungskräfte
MehrCOMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE
COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor Land: Institution: Qualifikation: Portugal Inovafor Innovationsentwicklung und Verantwortliche für Innovation in Arbeitsteams in Klein- und Mittelbetrieben,
MehrPHIMEA MITARBEITERZUFRIEDENHEIT. Erkennen. Verstehen. Handeln. Mitarbeiter sind das Kapital in Ihrem Unternehmen
METHODISCHE UND STATISTISCHE BERATUNG Erkennen. Verstehen. Handeln. Mitarbeiter sind das Kapital in Ihrem Unternehmen...und bilden somit die Basis für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Interne Befragungen
MehrProbleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG
Probleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG INHALT Individuelle CSR Beratung Fragestellungen Ziele Leistung Beruflicher Hintergrund Aus-
MehrZiel- und Qualitätsorientierung. Fortbildung für die Begutachtung in Verbindung mit dem Gesamtplanverfahren nach 58 SGB XII
Ziel- und Qualitätsorientierung Fortbildung für die Begutachtung in Verbindung mit dem Gesamtplanverfahren nach 58 SGB XII Qualität? In der Alltagssprache ist Qualität oft ein Ausdruck für die Güte einer
MehrFührungskräfte Seminare
Führungskräfte Seminare Motivierendes Leistungsklima schaffen Seminare, Coaching, Beratung Motivierendes Leistungsklima schaffen Verdrängungsmärkte bestimmen die Zukunft Viele Unternehmen befinden sich
MehrWer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.
Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition
MehrWas ist Changemanagement?
Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,
MehrPersonalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1
Personalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1 Personalentwicklung alle Aktivitäten, die dazu beitragen, dass Mitarbeiter/innnen die an sie gestellten gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen
MehrEs gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG
Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG INHALT Nachhaltige Prozessbegleitung Zielgruppe Ziele der Prozessbegleitung Ansatz Aus und Weiterbildung
MehrCDC Management. Coaching. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com
CDC Management Coaching In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com im CDC-Porzess Change Diagnostic Coaching In Modul Change analysieren wir die aktuelle Situation und geben Empfehlungen für die Umsetzung
MehrInterkulturelle Öffnung und kultursensible Arbeit Leitlinien für die Praxis
Interkulturelle Öffnung und kultursensible Arbeit Leitlinien für die Praxis Dr. Susanne Schwalgin Referentin für Migration und Internationales der Bundesvereinigung Lebenshilfe e.v. Ausgangsfragen: Wie
MehrMitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen
Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting
MehrSchweitzer Consulting. Dienst am Menschen. Erfolgreich.
. Dienst am Menschen. Erfolgreich. Syseca GmbH 2001 Übersicht. Finanzkraft. Qualität. Werte. Unsere Vision: Dienst am Menschen. Erfolgreich macht Non-Profit-Organisationen erfolgreich. Gleich dreifach:
MehrEinführung in die Organisationspsychologie 12-07-05
Einführung in die Organisationspsychologie 12-07-05 Thema der heutigen Stunde: Psychologische Ansätze zum Change Management und zur Mitarbeiterpartizipation Einstiegsfall Begriffsbestimmungen Perspektiven
MehrChange Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten
Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich
MehrDie Bedeutung der UN-BRK für die Reha-Praxis am Beispiel des Aktionsplans
Die Bedeutung der UN-BRK für die Reha-Praxis am Beispiel des Aktionsplans der DGUV BAR-Seminar UN-Behindertenrechtskonvention Umsetzung in der Praxis am 18.05.2011 in Frankfurt am Dr. Andreas Kranig, DGUV
MehrVom Profiling bis zur Integration der Leistungsprozess des SGB II. Komplexität darf Spaß machen oder machen Programme träge?
Vom Profiling bis zur Integration der Leistungsprozess des SGB II Bundeskongress SGB II Berlin 01./02. Oktober 2007 - Forum B5 Komplexität darf Spaß machen oder machen Programme träge? Jürgen Peeß JobCenter
MehrChangemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf
Changemanagement in Organisationen Dipl. Päd. Kurt Aldorf Was hat das Plakat mit Changemanagement zu tun? Change-Prozess ist der Wechsel von einer stabilen Struktur in eine andere stabile Struktur Energiekurve
MehrMission Statement. des. Unternehmen für Gesundheit - Unternehmensnetzwerk zur betrieblichen Gesundheitsförderung
Mission Statement des Unternehmen für Gesundheit - Unternehmensnetzwerk zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union 2 Unternehmen für Gesundheit - Unternehmensnetzwerk zur betrieblichen
MehrProjektmanagement einführen und etablieren
Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen
MehrStrategisches Diversity Management. als Baustein in Personalentwicklungskonzepten
Strategisches Diversity Management als Baustein in Personalentwicklungskonzepten Überblick 1 2 Wer wir sind Strategisches Diversity Management 3 Diversity Management in PE- Konzepten Wer wir sind 1 3 3
MehrDen Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Forum BGM Motivation und Gesundheit im Betrieb November 2013
MehrTeamentwicklung und Projektmanagement
Veränderungen durchführen Produktinformation Teamentwicklung und Projektmanagement Instrumente für effiziente Veränderungsprozesse JKL CHANGE CONSULTING 01/07 Die JKL Change Consulting ist eine Unternehmensberatung,
MehrSTART. Gutes tun, wirtschaftlich handeln.
START Gutes tun, wirtschaftlich handeln. Erfahrung auf ganzer Linie. Seit 1997 berät und unterstützt die rosenbaum nagy unternehmensberatung Organisationen und Unternehmen in den klassischen betriebswirtschaftlichen
MehrLeitbildentwicklung Einführung in Leitbildentwicklung und Prozessplanung
Einführung in Leitbildentwicklung und Prozessplanung Leitbild Definition 4Ein Leitbild beschreibt die Identität, die Ziele und die Vision von der Zukunft einer Organisation. 4Es bietet die strategische
MehrProjekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter
Projekte erfolgreich steuern trotz Change Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Worüber ich sprechen werde 1. 2. Was meine ich mit Unternehmensveränderung Ein Denkmodell
MehrZIELE erreichen WERTSTROM. IDEEN entwickeln. KULTUR leben. optimieren. KVP und Lean Management:
KVP und Lean Management: Damit machen wir Ihre Prozesse robuster, schneller und kostengünstiger. ZIELE erreichen WERTSTROM optimieren IDEEN entwickeln KULTUR leben 1 Lean Management Teil 1: Das Geheimnis
MehrINitiative Gesunde Arbeitswelt
INitiative Gesunde Arbeitswelt Münsterland (INGA-Münsterland) Gemeinsame Arbeitsgrundlage 2 1. Der Netzwerkgedanke Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung sind in der Bundesrepublik Deutschland gekennzeichnet
MehrQualitätsmanagementsystem der IHK Köln. Überblick 2015
Qualitätsmanagementsystem der IHK Köln Überblick 2015 Aktivitäten zur Weiterentwicklung des QM-Systems /1 Nach dem bestandenen Zertifizierungsaudit (November 2014) hat die Dynamik im QM-System nicht nachgelassen.
MehrHerausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011
Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen
MehrMarketing für NPO ein ethisches Problem? " " 19.09.2012 Mag. Peter Stepanek"
Marketing für NPO ein ethisches Problem? " " 19.09.2012 Mag. Peter Stepanek" Mag. Peter Stepanek" Geschäftsführer praxiserfolg die Unternehmensberatung" Unternehmensberater, Wirtschaftstrainer" Jahrelange
MehrPersönliches Budget Hilfen für ehrenamtliche rechtliche Betreuer als Budgetassistenten
Persönliches Budget Hilfen für ehrenamtliche rechtliche Betreuer als Budgetassistenten Schulungsunterlagen der Mitarbeiterinnen des Projektes Fachberatung von ehrenamtlichen rechtlichen Betreuerinnen und
MehrUNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN. Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen
UNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen HEUTE BEGINNEN Erfolgreiche Unternehmer haben ein anderes Verhältnis zu ihrer Firma als Manager im
MehrChange-Management. h e l m u t h u b e r e n t w i c k l u n g
Change-Management Dr. Helmut Huber Johannisstraße 13 D-82418 Murnau Tel: 08841-6277300 helmut@huber-management.de m a n a g e m e n t - Change Management Nicht einmal 50% der in Unternehmen veranlassten
MehrErfolgreiches Changemanagement. TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen
Erfolgreiches Changemanagement TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen Agenda Grundlagen Changemanagement Modell zum Changemanagement Phasenmodelle des Changemanagements Changemanagement erfolgreich
MehrVolksbank BraWo Führungsgrundsätze
Volksbank BraWo Führungsgrundsätze Präambel Die Führungsgrundsätze wurden gemeinsam von Mitarbeitern und Führungskräften aus allen Bereichen der Bank entwickelt. Dabei war allen Beteiligten klar, dass
MehrWarum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität
Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen
MehrJens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel
Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel Fallstudienseminar: Value Controlling FS 3: Balanced Scorecard Abteilung
MehrFachtagung Teilhaben und selbstbestimmtes Leben Perspektiven personenzentrierter Hilfen aus Sicht des LWV Hessen als Leistungsträger
Fachtagung Teilhaben und selbstbestimmtes Leben Perspektiven personenzentrierter Hilfen aus Sicht des LWV Hessen als Leistungsträger 1 Der LWV Hessen ist ein Zusammenschluss der hessischen Landkreise und
MehrInklusion/Partizipation Management von TeilseinundTeilhabe
Inklusion/Partizipation Management von TeilseinundTeilhabe Werkstätten:Messe Nürnberg 2013 AFEBS Reha Prof. Dr. G. Grampp Gliederung Inklusion - Partizipation: Gleich oder ungleich? 4-T-Modell: Geklärte
MehrPersonalentwicklungsinstrumente in der Zentralen Verwaltung der TU Kaiserslautern
DER KANZLER Steuerungszyklus und Personalentwicklungsinstrumente in der Zentralen Verwaltung der TU Kaiserslautern Überblick; Stand 2011 Birgit Schlicher Hauptabteilung Z Zentrale Dienste Die Vorgeschichte
MehrSkills-Management Investieren in Kompetenz
-Management Investieren in Kompetenz data assessment solutions Potenziale nutzen, Zukunftsfähigkeit sichern Seite 3 -Management erfolgreich einführen Seite 4 Fähigkeiten definieren und messen Seite 5 -Management
MehrChange Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel
Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung
MehrThemenbeispiele Performance Steigerungs-Programme ST. GALLEN EXPERIENCE
SGMI Management Institut St. Gallen 1 Themenbeispiele ST. GALLEN EXPERIENCE Themenbeispiele Management-Development: Keep the Best (Seite 2) St. Galler Change Navigator (Seite 2) Wissensmanagement-Programm:
MehrPräzision in Kunststoff. Weißer + Grießhaber GmbH
Präzision in Kunststoff Weißer + Das WertSchöpfungsSystem WSS der Weißer + Ein Logo mit Symbolkraft: WSS steht für die Bündelung verschiedener, erfolgsorientierter Maßnahmen unter einem System. Mit definierten
MehrP H I U S. Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung
Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung Strategische Planung Strategiekonzept in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Drei Auslöser
MehrFact Sheet und Positionsprofil
MDAX-Unternehmen im Segment Transport & Mobility 20.02.2013 Inhalt Das Unternehmen Die Funktion Ihr Profil Ihre Chancen Interesse Kontakt Dieses Profil wurde durch die Promerit Personalberatung AG erstellt.
MehrUmfrage zum praktischen Einsatz von Change Management
Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Ergebnisauswertung einer Umfrage aus dem Sommer 2007, durchgeführt von management in motion, der BPM-Akademie sowie dem Kompetenzzentrum für Prozessmanagment
Mehr21.11.2011. Die ersten 100 Tage in der neuen Führungsposition: Fahrplan und Checklisten
21.11.2011 Die ersten 100 Tage in der neuen Führungsposition: Fahrplan und Checklisten 13,5 cm Die ersten 100 Tage in neuer Führungsposition umfassen 4 Phasen. Phasen-Übersicht 1. 2. 3. 4. Start/Analyse
MehrOrganisationen im demographischen Wandel Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis
Organisationen im demographischen Wandel Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis Mirko Sporket Gesundheit, Qualifikation und Motivation älterer Arbeitnehmer messen und beeinflussen 4. Tagung der
Mehr«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen
18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen
MehrMehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT. Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher.
Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher. Nutzen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil Die Geschäftsprozesse von heute sind zu wichtig,
MehrWorkshop-Unterlagen Leitbildentwicklung
Workshop-Unterlagen Leitbildentwicklung Ein partizipativer Entwicklungsprozess mit Hilfe der Fotolangage Dr. Kurt Aeberhard aeberhard@innopool.ch Dr. Michèle Etienne etienne@innopool.ch Schüpfen, November
MehrFührungs Kräfte Ausbildung
Führungs Kräfte Ausbildung 1 2 4 3 Für alle Mitarbeiter, die... * Verantwortung haben oder anstreben * lernen und sich entwickeln wollen * bereit sind, die Zukunft zu gestalten In 4 Praxis-Modulen à 3
MehrWir ermöglichen eine schnelle und kundenorientierte Auftragsabwicklung.
QUALITÄTSPOLITIK Wir ermöglichen eine schnelle und kundenorientierte Auftragsabwicklung. Durch kontinuierliche Verbesserung und die Aufrechterhaltung des Qualitätsmanagementsystems festigen wir das Vertrauen.
Mehrunternehmenswert:mensch
unternehmenswert:mensch Informationen für die KMU (Sept. 2015) Gut beraten in die Zukunft Das Programm unternehmenswert:mensch wird durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen
Mehrfür ein Programm zur Förderung des Verkaufserfolgs cmc
für ein Programm zur Förderung des Verkaufserfolgs Sieben Schritte zum Verkaufserfolg - ein Coaching-Programm zur Förderung des Erfolgs im Versicherungsverkauf mit Hilfe eines Change Management Consult
MehrPERSONALBESCHAFFUNG UND -AUSWAHL FÜR KLEINE UNTERNEHMEN STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR PERSONALBESCHAFFUNG
PERSONALBESCHAFFUNG UND -AUSWAHL FÜR KLEINE UNTERNEHMEN STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR PERSONALBESCHAFFUNG Werner Kotschenreuther, 27. Mai 2014 Profil und Kontakt Werner Kotschenreuther Geierlohweg 39 95111
MehrAgile Enterprise Development. Sind Sie bereit für den nächsten Schritt?
Agile Enterprise Development Sind Sie bereit für den nächsten Schritt? Steigern Sie noch immer die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens alleine durch Kostensenkung? Im Projektportfolio steckt das Potenzial
MehrMan muss das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen! - Hermann Hesse -
Man muss das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen! - Hermann Hesse - Liebe Kunden & Partner, in unserer schnelllebigen Zeit werden die Anforderungen an jeden Einzelnen immer höher. Die Gesellschaft
MehrGanzheitliche Personalberatung für Bewerber Ihr Coach für alles, was Sie für ihr Karriereziel und ihre Zukunft brauchen.
1/10 Ganzheitliche Personalberatung für Bewerber Ihr Coach für alles, was Sie für ihr Karriereziel und ihre Zukunft brauchen. Ein Partner, der mich bei meiner beruflichen Verwirklichung als Mensch unterstützt.
MehrBeratung im Kontakt. systemblick. Ergebnisorientierung. Wertschätzung. tragfähige Prozessarchitektur. Sicherheit. Transparenz.
selbstdarstellung systemblick markus kötzle & peter prosche gbr Wir verstehen uns darauf, komplexe Prozesse zu planen und zu begleiten. Unsere Stärke besteht dabei darin, die ökonomischen Realitäten, die
MehrMit einer guten Analyse der Situation die Erfolgsparameter bestimmen - Die Kontext-, Stakeholder- und Kraftfeldanalyse
Mit einer guten Analyse der Situation die Erfolgsparameter bestimmen - Die Kontext-, Stakeholder- und Kraftfeldanalyse Autoren Unterlage: Reinhart Nagel u.a. Kontext Analyse Leitfragen 1. Welche Trends,
MehrInterkulturelle Aspekte der Organisationsund Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen. Dr. Christoph Brauer, TRIAS
Interkulturelle Aspekte der Organisationsund Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen Dr. Christoph Brauer, TRIAS Agenda Interne Kultur der Öffnung nach Organisationen Außen Gesetzliche Grundlagen
MehrWILLKOMMEN! zum Impulsvortrag/Miniworkshop Einfluss des Arbeitsumfeldes auf Innovationen Willi L. Mohr 28.05.2009 1 Formel für Innovation! Innovation = Kreativität (Begabung + Arbeitsumfeld) + Realisation
MehrINNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE?
INNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE? Ergebnisse einer Befragung von Betriebsräten eines deutschen Großunternehmens olly / Fotolia.com Inhaltsverzeichnis Studiendesign Management Summary
MehrEhrenamtliche weiterbilden, beraten, informieren
Ehrenamtliche weiterbilden, beraten, informieren Inhaltsverzeichnis Regionalentwicklung und 16 Zukunftsprojekte 3 Weiterbildung worum geht es? 4 Ein konkretes Beispiel 5 Seminar Freiwilligenmanagement
MehrPortfolio. Firmenprofil der AkaWiPsy Akademie für angewandte Wirtschaftspsychologie e.k.
Portfolio Firmenprofil der AkaWiPsy Akademie für angewandte Wirtschaftspsychologie e.k. Achim Wortmann Inhaber Liebe Kundinnen und Kunden, ich begrüße Sie sehr herzlich bei der AkaWiPsy Akademie für angewandte
MehrErfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle.
Zukunft gestalten. Public Management ein weites Feld für die Beratung. Umso wichtiger, dass Sie genau wissen, was wir für Ihren Erfolg tun können. Geht es Ihnen darum, Ihre strategische Ausrichtung und
MehrWir schließen Lücken. von außen. von innen
Wir schließen Lücken von außen von innen Je nachdem, wo Sie stehen, wir holen Sie ab! Wer Wie Was? Wir über uns Seit mehr als 10 Jahren sind wir in der Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Personalsuche
MehrMOC. Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung MOC- GmbH Königstr. 80 70173 Stuttgart Tel.: +49 (0711) 22 29 46-427 Fax.: +49 (0711) 22 29 46-428 info@moc-consult.eu www.moc-consult.eu Ausgangssituation Die zwei wichtigsten
MehrÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER
GOOD NEWS VON USP ÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER In den vergangenen vierzehn Jahren haben wir mit USP Partner AG eine der bedeutendsten Marketingagenturen
MehrTipps für den Aufbau von Sponsoring-Partnerschaften
Tipps für den Aufbau von Sponsoring-Partnerschaften DBU, 27.06.2014 Hans-Christoph Neidlein Tipps für den Aufbau von Sponsoring- Partnerschaften Ablauf Workshop Vorstellung Moderator Vorstellung Ablauf
MehrIch krieg die Krise. Führung im Spannungsfeld. Flüchtlingskrise. Finanzkrise. Schuldenkrise. Sinnkrise. Führungskrise. Glaubenskrise.
Führung im Spannungsfeld Ich krieg die Krise Finanzkrise Sinnkrise Glaubenskrise Klimakrise Flüchtlingskrise Schuldenkrise Führungskrise Vertrauenskrise Leadership 2.0 Vom Macher zum Integrator 07.10.2015
MehrKay Bömer. Prozess- und Wertanalyse im Einkauf - Identifizierung von Verbesserungspotentialen
Kay Bömer Prozess- und Wertanalyse im Einkauf - Identifizierung von Verbesserungspotentialen Gliederung - Value Management & Co. Kostenoptimierung als ganzheitlicher Ansatz - Prozessanalyse und Prozessintegration
MehrIch weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird, aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll!
Einführung Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird, aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll! Georg Christoph Lichtenberg Deutscher Schriftsteller und der erste deutsche Professor
MehrSTRATEGISCHE PERSONALPLANUNG FÜR KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN. Fachtagung CHANGE 26.02.2015 Papenburg Kathrin Großheim
STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG FÜR KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN Fachtagung CHANGE 26.02.2015 Papenburg Kathrin Großheim Dass wir gemeinsam mit dem Management auf die Unternehmensstrategie und ihre Auswirkungen
Mehr----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,
MehrKundenorientierung und Service im Krankenhaus
Kundenorientierung und Service im Krankenhaus FRA OK/A Jutta Auge September 2006 1 Das Krankenhaus im Wandel Die Notwendigkeit, Prozesse, Strukturen und tradiertes Verhalten auf den Prüfstand zu stellen,
Mehr17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015
17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015 Deutschland Consulting Consulting GmbH GmbH 31.08.2015 24.08.2015 Was ist Coaching? Coaching =
MehrStrategisches Personalmanagement A G E N D A
Strategisches Personalmanagement Systeme und Instrumente zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit A G E N D A 1. Was sich hinter dem Begriff Strategische Personalmanagement verbirgt 2. Häufig anzutreffende
MehrVeränderung ist das Salz des Vergnügens F. Schiller. Changemangement& Kommunikation. Workshop Vet-Cert Tagung 3.12.2012 S. Kurz / B.
Veränderung ist das Salz des Vergnügens F. Schiller Changemangement& Kommunikation Workshop Vet-Cert Tagung 3.12.2012 S. Kurz / B. Wimmer Logik von Qualitätsmanagement Prozess Ergebnis Schulisches Qualitätsmanagement
MehrKreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen.
Wir machen das Training. Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. AKZENTUIERT PRAXISNAH ENGAGIERT Vom Wissen zum Können DYNAMISCH ORGANISIERT SYNERGETISCH 2 APEDOS Training APEDOS Training 3 Führung
MehrNACHHALTIGE WACHSTUMS- KOMPETENZ FÜR KMU. Christine Frühauf 2015 Bildnachweise: Kresse: luxuz::. / photocase.de Moos: annelilocke / photocase.
NACHHALTIGE WACHSTUMS- KOMPETENZ FÜR KMU Christine Frühauf 2015 Bildnachweise: Kresse: luxuz::. / photocase.de Moos: annelilocke / photocase.de 0 Raus aus der Wachstumsfalle Wachstum ist für die meisten
MehrMotto: Die Zukunft gemeinsam gestalten
Grobkonzept für Unternehmen, Stiftungen und Verwaltungen zur Erarbeitung von langfristigen Ziele, Strategien und einer Vision Motto: Die Zukunft gemeinsam gestalten Ps.: Siehe auch Jahresbericht 2013 der
MehrIndustrieNetzwerk 09. Oktober 2007
IndustrieNetzwerk 09. Oktober 2007 Personal & Business Coaching / Training Was ist Coaching? > Coaching ist eine individuelle Begleitung. > Eine Hilfe, neue Möglichkeiten in bestehenden Situationen zu
MehrKarrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung. Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter
Vortrag Karriere-Forum LogiMAT 2005 Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung Stuttgart, 3. Februar 2005 Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter
MehrArbeit Bildung Wohnen Tagesstruktur Freizeit offene Angebote. Der orange LEITFADEN. Das Leitbild unserer Harz-Weser-Werkstätten
Arbeit Bildung Wohnen Tagesstruktur Freizeit offene Angebote Der orange LEITFADEN Das Leitbild unserer Harz-Weser-Werkstätten Unser Selbstverständnis Unser Leitbild Die Harz-Weser-Werkstätten sind ein
Mehr1 Ouvertüre an welchen Stellschrauben Sie drehen können... 1 Literatur... 20
Inhaltsverzeichnis 1 Ouvertüre an welchen Stellschrauben Sie drehen können.............. 1 Literatur........................................................ 20 2 Arbeits- und Leistungskultur Diagnose und
Mehr»d!conomy«die nächste Stufe der Digitalisierung
»d!conomy«die nächste Stufe der Digitalisierung Prof. Dieter Kempf, BITKOM-Präsident Oliver Frese, Vorstandsmitglied Deutsche Messe AG Hannover, 15. März 2015 Digitalisierung in Unternehmen Einsatz von
MehrUmgang mit Veränderung das Neue wagen!
Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen
MehrDer Weg ist das Ziel. Konfuzius. Dafür steht co.cept
Der Weg ist das Ziel. Konfuzius Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, in einem Gespräch an das gewünschte Ziel zu gelangen. Genau diese Freiheit möchten wir mit unserem Angebot für Führungskräfte,
MehrStrategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand. 9. August 2011
Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand 9. August 2011 Themen Warum ist strategische Planung so wichtig? Geschäfts- und Führungsmodelle Leitbilder / Unternehmervision Unternehmenskultur
MehrStrategische Führung einer Gemeinde. Instrumente - Erfahrungen
Institut für Systemisches Management und Public Governance Forschungszentrum Public Management und Governance Strategische Führung einer Gemeinde Instrumente - Erfahrungen Prof. Dr. Kuno Schedler Mitgliederversammlung
MehrNeuer Rahmen für die Unternehmensführung Welche Strategie soll es zukünftig sein? Franz Hunger Abteilung Bildung und Beratung
Neuer Rahmen für die Unternehmensführung Welche Strategie soll es zukünftig sein? Franz Hunger Abteilung Bildung und Beratung Überblick Was ist eine Strategie? Was beeinflusst die Strategie? Entwicklungen
Mehr