Innovationskultur als Erfolgsfaktor des Innovationsmanagements

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1 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs Dietmar Vahs/Heiko Trautwein Innovationskultur als Erfolgsfaktor des Innovationsmanagements Prof. Dr. Dietmar Vahs ist Leiter des Change Management Instituts (CMI) der Hochschule für Technik, Esslingen. Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Heiko Trautwein war Mitarbeiter am CMI und ist heute als Berater bei Schitag, Ernst & Young tätig. Angesichts eines sich weiter verschärfenden Wettbewerbs und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen ist das zielgerichtete Management von Innovationen zu dem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Trotz zahlreicher Untersuchungen zu den Themen Unternehmenskultur und Innovationsmanagement fand die Innovationskultur als eigener Untersuchungsgegenstand bisher jedoch wenig Beachtung. Dabei spielt sie für den Erfolg oder Mißerfolg bei der Umsetzung von Neuerungen mutmaßlich eine entscheidende Rolle. In dem Zeitraum von Mai 1998 bis Januar 1999 wurde deshalb vom Change Management Institut der FHTE - Hochschule für Technik, Esslingen, eine Pilotstudie zur Ausprägung der Innovationskultur in deutschen Unternehmen durchgeführt. Notwendigkeit von Innovationen In seiner denkwürdigen Berliner Rede vom 26. April 1997 hat Bundespräsident Roman Herzog die zentrale Bedeutung von Innovationen mit dem Satz deutlich gemacht: Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal. 1 Obwohl Erfindungen und die daraus resultierenden neuen Produkte von jeher ein wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Handelns waren, haben erst die einschneidenden Veränderungen der letzten Jahrzehnte dazu geführt, daß ein langfristiges Unternehmenswachstum ohne eine ausreichende Innovationsfähigkeit in nahezu allen Wirtschaftszweigen unmöglich geworden ist. Hierfür einige Gründe: Rasante Fortschritte in der technologischen Entwicklung und immer kürzere F&E-Zeiten zwingen die Unternehmen dazu, ihre Neuerungen schnell in marktreife Produkte umzusetzen. Drastisch verkürzte Produktlebenszyklen sind die Folge, wie u.a. das Beispiel der Prozessoren-Entwicklung in der Computerindustrie zeigt. Die zunehmende Globalisierung der Märkte führt zu einem schärferen Wettbewerb durch die weltweit operierenden Anbieter. Der Innovationsdruck auf die Unternehmen steigt und verlangt eine ständige Verbesserung der angebotenen Produkte und Leistungen. Gesättigte Märkte führen zu immer ausgefalleneren Kundenwünschen, die nur innovative Unternehmen erfüllen können. Die sinkende Halbwertszeit des Wissens, vor allem im Technologiebereich, zwingt die Unternehmen zu einer ständigen Aktualisierung ihrer Wissensbasis und zu einem effektiven und effizienten Knowledge-Management. Hängt die Fähigkeit, auf diese Anforderungen von Markt und Wettbewerb angemessen zu reagieren oder sie im Rahmen eines aktiven Innovationsmanagements zu antizipieren allein von den harten, technologischen und struktu-

2 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs rellen Gegebenheiten eines Unternehmens ab, oder spielen die weichen, kulturellen Unternehmensfaktoren eine wesentliche Rolle für die Innovationsfähigkeit? Kennzeichnung der Unternehmenskultur Die Idee der Kultur im Unternehmen ist nicht neu. Der Human-Relations- Ansatz, der auf die berühmt gewordenen Hawthorne-Experimente in den 1920/30er Jahren zurückgeht, wies den Einfluß des Betriebsklimas auf die Arbeitsergebnisse nach. Jaques nannte in seiner Veröffentlichung The changing culture of a factory von 1951 erstmals den Begriff Unternehmenskultur. Er verstand darunter die gewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie mehrheitlich von allen Mitgliedern der Organisation geteilt wird. Unter der Organisations- oder Unternehmenskultur (corporate culture) ist damit die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellungen zu verstehen. Die Organisationskultur prägt nach innen das Denken, die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder und bestimmt nach außen die Art und Weise der Interaktion zwischen der Organisation und ihrer Umwelt. Sie ist folglich ein kollektives Phänomen, das den "Geist" einer Organisation beschreibt und sie in Charakter und Stil unverwechselbar und von anderen Organisationen unterscheidbar macht. Die verinnerlichten Überzeugungen bewirken eine Koordination der Aktivitäten und können formale Koordinationsmechanismen zumindest teilweise ersetzen; dies gilt um so mehr, je stärker die Organisationsmitglieder in ihren Überzeugungen übereinstimmen. 2 Merkmale einer Innovationskultur Der Begriff der Innovation (von lat. novus = neu) beschreibt die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen (Produktinnovation), organisatorischen (Struktur-/Prozeßinnovation) und sozialen Problemlösungen (Sozialinnovation). 3 Unter der Innovationskultur sind demzufolge alle Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen zu verstehen, die das Verhalten der am Neuerungsprozeß beteiligten Personen prägen. Da es sich bei Innovationsprozessen regelmäßig um bereichsübergreifende Vorgänge handelt, fungiert die Innovationskultur als eine Art Querschnittskultur, die von sämtlichen Prozeßbeteiligten geprägt und getragen wird (vgl. Abb. 1).

3 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs Unternehmenskultur Bereichs-Kultur Beschaffung Bereichs-Kultur Marketing I n n o v a t i o n s k u l t u r Bereichs-Kultur F&E Bereichs-Kultur Produktion F&E Beschaffung Produktion Vertrieb/ Marketing I n n o v a t i o n s p r o z e ß Abb. 1: Innovationskultur als Querschnittskultur Um ihre Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion im Innovationsprozeß wahrnehmen zu können, sollte eine Innovationskultur vor allem die folgenden Merkmale erfüllen: 4 Ein wesentliches Kulturelement ist das Vertrauen in die Mitarbeiter. Innovative Unternehmen versuchen, eine Vertrauenskultur zu etablieren, in der die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln können und kreative Freiräume haben. Wirksame Arbeits-, Führungs- und Beteiligungskonzepte bilden hierfür die Voraussetzung, wie das Beispiel des dänischen Hörgeräte- Herstellers Oticon zeigt, der Ende der achtziger Jahre seinen Mitarbeitern erlaubte, sich ihre Projekte selbst auszuwählen und in crossfunktionalen Teams zusammenzuarbeiten. Dadurch stieg die Kapitalrentabilität von nur wenigen Prozent Ende der 1980er Jahre auf über 25 % in den neunziger Jahren an. 5 Auch ein hoher Stellenwert von Innovation und Kreativität ist ein wichtiges Merkmal innovativer Unternehmenskulturen. Dies setzt eine Verankerung im Symbol- und Wertesystem voraus (z.b. in den Unternehmensgrundsätzen und durch ein glaubwürdiges Vorleben durch das Top-Management). Innovative Mitarbeiter werden unterstützt und gezielt gefördert. Innovations-Champions werden erkennbar gewürdigt, wie dies beispielsweise bei 3M geschieht, wo besonders innovative Mitarbeiter mit einem Innovator Award ausgezeichnet und zu Vorträgen und Veröffentlichungen ermutigt werden. 6 Innovationsvorhaben sind immer mit Risiken behaftet und gelegentliche Fehlschläge daher unvermeidlich. Innovationsfördernde Kulturen zeichnen sich deshalb durch eine hohe Toleranz gegenüber Fehlern und Mißerfol-

4 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs gen aus. Fehler werden nicht sanktioniert sondern als eine Chance gesehen, um für die Zukunft zu lernen. Schließlich ist ein Informations- und Kommunikationsverhalten erforderlich, das wichtige Informationen nicht unterdrückt ( information hiding ), sondern sie für die am Innovationsprozeß beteiligten Personen rechtzeitig und in einem ausreichenden Umfang verfügbar macht. Ziele der Untersuchung Mit der vorliegenden Pilotstudie sollte der Versuch unternommen werden, das Phänomen Innovationskultur greifbarer zu machen und hinsichtlich seiner Wirkungen auf den Innovationserfolg zu beschreiben. Dabei wurden insbesondere drei Zielsetzungen verfolgt: Ermittlung und Konkretisierung der Innovationskultur von Unternehmen; Aufzeigen von Handlungsbedarf durch den Vergleich von angestrebter Sollund aktueller Ist-Kultur; Kennzeichnung von Wirkungen der Innovationskultur auf den Innovationserfolg; Methodische Vorgehensweise Die Unternehmenskultur stellt die Forschung vor schwer lösbare Probleme der Erfassung und Messung von Kulturvariablen. Der Methodik der Kulturdiagnose kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da sie die Forschungsergebnisse signifikant beeinflußt. Mit der Wahl der Methode (z.b. strukturierte Fragebögen und Interviews, narrative Interviews, Gruppendiskussionen) wird festgelegt, welcher Aspekt der Kultur erhoben wird und welche und wieviele Mitglieder einer Organisation wie lange untersucht werden, was im Ergebnis ein dadurch bedingtes Partialbild vorbestimmt. 7 Im Rahmen der CMI-Studie wurde an 203 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit ein standardisierter Fragebogen versandt. Adressaten waren die für Forschung und Entwicklung zuständigen Mitglieder des Vorstandes oder der Geschäftsführung. Die Rücklaufquote betrug 16,5% (33 Unternehmen, davon 24 Industrie-, 4 Handels- und 5 Dienstleistungsunternehmen). Der Fragebogen umfaßte 68 Items, die im wesentlichen die folgenden Themen erfaßten: Informationen zum Unternehmen und zum Produktprogramm, Kennzeichnung der Unternehmenskultur, Kennzeichnung des Innovationsmanagements, Merkmale der Innovationskultur, u.a. Denkhaltungen, charakteristische Normen und Werte, Stellenwert von Innovation und Kreativität usw., Einschätzung der Erfolgswirkung der Innovationskultur. Bestimmte Items, wie z.b. die Merkmale der Innovationskultur oder die Normen und Werte, wurden indirekt durch Zustimmung bzw. Ablehnung von Denkhaltungen erfaßt (z.b. Fehler sind dazu da, um sie zu vermeiden ). Dadurch sollte erreicht werden, daß der Befragte spontan und ohne Blick auf die soziale Erwünschtheit antwortet. Teilweise wurde sowohl nach dem tatsächlichen Zustand im Unternehmen als auch nach dem erwünschten Zustand gefragt, um einen möglichen Handlungsbedarf ( Kulturlücken ) aufzudecken. Zur Beantwortung der Fragen standen entweder geschlossene Antwortkategorien,

5 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs Intervallskalen von 1 bis 6 oder offene Antwortkategorien zur Verfügung. Das Datenmaterial wurde mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS erfaßt und ausgewertet. Hauptsächlich wurden Häufigkeitsverteilungen und Mittelwertvergleiche herangezogen, um die Ausprägungen der Variablen zu beschreiben. Eine Clusteranalyse konnte keinen Aufschluß über latent vorhandene Gruppen geben. Daraufhin wurden merkmalsgebunden mehrere Gruppen definiert, die mit Hilfe einer Diskriminanzanalyse auf signifikante Unterschiede untersucht wurden. Ergebnisse der CMI-Studie Die Untersuchung führte im wesentlichen zu den folgenden stichprobenbezogenen Ergebnissen: Innovationen besitzen in den meisten Unternehmen einen hohen Stellenwert, wobei allerdings nach Innovationsarten zu differenzieren ist. Zwischen den Unternehmen lassen sich signifikante Unterschiede in der Ausprägung der Kulturmerkmale feststellen. Die Gruppe der innovativen Unternehmen weist tendenziell eine ausgeprägtere Innovationskultur auf. Hier sind jedoch weitere Untersuchungen erforderlich, um die Ursachen der kulturellen Unterschiede gezielt zu hinterfragen. Die Kulturprofile der innovativen und der erfolgreichen Unternehmen weisen eine starke Ähnlichkeit auf. Eine genauere Betrachtung zeigt, daß die innovativen Unternehmen größtenteils auch in der Gruppe der erfolgreichen Unternehmen zu finden sind. Stellenwert von Innovationen Die überwiegende Zahl der Unternehmen ist sich bewußt, daß Innovationen einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Demgemäß ist die Innovation in rund 90% der Unternehmen als Grundwert in den Unternehmensleitsätzen verankert. 59,4% sprechen von einer sehr großen Bedeutung und 34,4% von einer großen Bedeutung von Innovationen, wobei allerdings zwischen den verschiedenen Innovationsarten zu differenzieren ist (vgl. Abb. 2): Produkte sind mit großem Abstand der wichtigste Innovationsgegenstand für die befragten Unternehmen (Mittelwert 1,2). Demgegenüber werden die Prozeßinnovationen (Neugestaltung oder Verbesserung der materiellen und informationellen Abläufe) eher vernachlässigt (Mittelwert 2,1). Eine vergleichsweise noch geringere Bedeutung für die befragten Unternehmen haben die Sozialinnovationen, also diejenigen Neuerungen, die der Erfüllung sozialer Ziele dienen, wie beispielsweise die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder die Verbesserung des Unfallschutzes (Mittelwert 2,5).

6 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs [%] Welchen Stellenwert hat Innovation im Unternehmen? (Anzahl der Antworten in Prozent) Produkt-Innovation Prozeß-Innovation Sozial-innovation 1,2 2,1 2, sehr hoch sehr gering Abb. 2: Stellenwert von Produkt-, Prozeß- und Sozialinnovationen Würdigung von innovativen Leistungen Für eine Innovationskultur ist es typisch, innovative Leistungen erkennbar zu würdigen. Dadurch wird das innovationsorientierte Wertesystem sichtbar gelebt. Die Mitarbeiter werden zur Entwicklung weiterer neuartiger Problemlösungen motiviert. Diese Einstellung scheint bei den befragten Unternehmen noch nicht sehr weit verbreitet zu sein. Die Aussage Innovative Leistungen werden entsprechend gewürdigt und gefördert werteten nur 18,2% mit trifft ganz genau zu. Auch die hohe Diskrepanz zwischen tatsächlicher und erwünschter Würdigung der innovativen Leistungen weist deutlich auf ein Verbesserungspotential hin, denn immerhin 62,5% der befragten Unternehmen sind er Meinung, daß innovative Leistungen angemessen gewürdigt werden sollten. Innovationsfördernde Arbeits- und Führungskonzepte Innovationskulturen zeichnen sich durch kreative Freiräume aus, in denen die Mitarbeiter eigenverantwortlich erfolgversprechende Ideen entwickeln und umsetzen können. Die Studie zeigt, daß diese Freiräume in der Praxis bisher nur sehr eingeschränkt vorhanden sind. So kann derzeit in nur rund 30% der befragten Unternehmen von den Mitarbeitern ein Teil ihrer Arbeitszeit für die eigenständige Entwicklung und Verwirklichung erfolgversprechender Ideen verwendet werden. Allerdings waren 90,6% der Befragten der Ansicht, daß hierfür ein Teil der Arbeitszeit zur Verfügung gestellt werden sollte. Zu einem innovationsfördernden Führungsverhalten gehört es, daß Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen konsequent an die Mitarbeiter übertragen werden. Diese Einstellung scheint in den befragten Unternehmen noch nicht durchgängig verbreitet zu sein. Die Umsetzung des Merkmals Delegation stufte die Mehrheit (63,6%) nur mit trifft eher zu (Skalenwert 3) ein. Dagegen bewerteten 56,3% den Soll-Zustand mit trifft ganz genau zu (Ska-

7 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs lenwert 1) und 37,5% mit trifft genau zu (Skalenwert 2). Offensichtlich herrscht hier eine erhebliche Differenz zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten Maß an Delegation (vgl. Abb. 3). Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen werden konsequent an die Mitarbeiter delegiert. so ist es so sollte es sein Häufigkeit Gültige Prozente Häufigkeit Gültige Prozente 1 "trifft ganz genau zu" 1 3, , , , ,6 1 3, ,1 1 3, "trifft überhaupt nicht zu" Gesamt Fehlend System 0 1 Mittelwert 2,73 1,53 Abb. 3: Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen Auch bei der Frage, ob die kreativen und innovativen Mitarbeiter ( Innovations- Champions ) in einem besonderen Maße unterstützt und gefördert werden sollen, zeigt sich eine Differenz zwischen dem Ist-Zustand (Mittelwert 2,79) und dem Soll-Zustand (Mittelwert 1,84). Offenbar mangelt es in der betrieblichen Praxis bisher auch hier an der Umsetzung von entsprechenden Förderkonzepten. Vorhandensein einer Vertrauens- und Fehlerkultur Innovationskulturen sind durch ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten geprägt. In den befragten Unternehmen ist dieses Vertrauensverhältnis nur in 6,1% der Fälle uneingeschränkt und in 54,5% leicht eingeschränkt vorhanden. Von den meisten Unternehmen wird jedoch eine weitaus stärker ausgeprägte Vertrauenskultur gewünscht, wie der Mittelwertvergleich zwischen der Ist-Situation (Mittelwert 2,55) und der Soll-Situation (Mittelwert 1,41) zeigt. Durch eine starke Vertrauensbasis reduziert sich der Aufwand für eine detaillierte Kontrolle der Mitarbeiter. So trifft die Aussage Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser für die meisten Unternehmen eher nicht zu. Dennoch scheint der Wunsch nach Kontrolle latent vorhanden zu sein, denn nur 22,6% lehnen die obige Aussage uneingeschränkt ab. Auch bei der Aussage Fehler sind dazu da, um sie zu vermeiden meint rund die Hälfte der Befragten (46,6%), dies treffe zu. Wohl deshalb werden aufgetretene Fehler in den meisten Unternehmen möglichst diskret behandelt, um Imageverluste zu vermeiden (58,0%). Diese Ergebnisse weisen auf einen erheblichen Handlungsbedarf hinsichtlich des Umgangs mit Fehlern und des Aufbaus einer Vertrauenskultur in den untersuchten Unternehmen hin. Kommunikations- und Informationsverhalten Die Kommunikationsstrukturen und das Informationsverhalten im Unternehmen sollten so gestaltet sein, daß sie den Innovationsprozeß unterstützen.

8 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs Dabei ist es wichtig, daß die Mitarbeiter über anstehende Entscheidungen frühzeitig unterrichtet und zweck- und zielgerichtet informiert werden. Der Vergleich zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten Zustand zeigt jedoch, daß eine problemadäquate Information bisher nur in Ausnahmefällen erfolgt (vgl. Abb. 4). Informationen werden zweck- und zielgerichtet verteilt. so ist es so sollte es sein Häufigkeit Gültige Prozente Häufigkeit Gültige Prozente 1 "trifft ganz genau zu" 1 3, , , , ,6 1 3, , "trifft überhaupt nicht zu" Gesamt Fehlend 1 2 Mittelwert 2,81 1,58 Abb. 4: Verteilung von Informationen Die Art der Kommunikationswege wurde ebenfalls untersucht. Auffällig ist, daß die formelle Kommunikation eine wesentlich bedeutendere Rolle als die informelle Kommunikation spielt. So gaben rund 90% der Befragten an, daß die Kommunikation vor allem über geregelte Wege stattfindet. Daran soll sich nach Einschätzung der Unternehmen auch in der Zukunft nichts ändern. Innovationskulturen sind jedoch gerade durch informelle Netzwerke gekennzeichnet. Insofern wäre im Rahmen von weiteren Untersuchungen zu hinterfragen, warum der kleine Dienstweg eine derartig geringe Rolle spielt. Ein ausgeprägtes Abteilungsdenken hemmt den Kommunikationsfluß und verlangsamt damit die Abstimmungsprozesse. Dies ist ein großes Hindernis für die schnelle Umsetzung von Ideen. Anhand der Denkhaltung Die Abstimmung zwischen den Abteilungen könnte besser sein (vgl. Abb. 5) wurde das Vorhandensein von bereichsbezogenen Barrieren untersucht. Es zeigte sich, daß die Abstimmung in den meisten Unternehmen nicht ausreichend ist. Der Wunsch nach einer reibungsloseren Kommunikation zwischen den Abteilungen wird von fast allen Unternehmen geäußert. Auffällig dabei ist, daß die als besonders wichtig eingeschätzte Regelkommunikation (siehe oben) offenbar nicht ausreicht, um die Abstimmungsprobleme zu lösen. Damit wird die Notwendigkeit von informellen Kommunikationsbeziehungen bestätigt.

9 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs Die Abstimmung zwischen den Abteilungen könnte besser sein. so ist es so sollte es sein Häufigkeit Gültige Prozente Häufigkeit Gültige Prozente 1 "trifft ganz genau zu" 1 3, ,1 1 3, ,2 1 3, ,5 1 3, , ,0 6 "trifft überhaupt nicht zu" ,0 Gesamt Fehlend 0 3 Mittelwert 3,61 5,40 Abb. 5: Abteilungsübergreifende Abstimmung In allen befragten Unternehmen werden Hilfsmittel zur Verbesserung der Kommunikation eingesetzt. Am häufigsten finden sich Gesprächskreise und elektronische Kommunikationshilfen wie z.b. , Lotus Notes o.ä., deren Nutzung 87,9% der Befragten angaben. Informationstafeln gibt es in 81,8% der Unternehmen und 63,6% führen gemeinsame Veranstaltungen wie z.b. Informationsveranstaltungen und Ausflüge durch, um die Kommunikation zu intensivieren. Nicht so beliebt sind dagegen Pausenecken und betriebsbezogene Stammtische, die von 39,4% bzw. 21,2% der Unternehmen als Hilfsmittel zur Kommunikationsunterstützung angegeben wurden. Zusammenfassung Die Abbildung 6 faßt die untersuchten Merkmale einer Innovationskultur zusammen. Zwischen der aktuellen Kultursituation und dem erwünschten Zustand ergeben sich merkmalsgebunden mehr oder weniger große Kulturlücken. Als wesentliche Defizite der Ist-Kultur gegenüber der von den Unternehmen gewünschten Soll-Kultur lassen sich feststellen: Die innovativen Leistungen werden nicht ausreichend gewürdigt, und es mangelt an einer ausreichenden Unterstützung von Champions. Dadurch fehlen möglicherweise Anreize für die Mitarbeiter, innovativ tätig zu werden. Personelle Ressourcen sind in vielen Unternehmen nicht in einem ausreichenden Maße vorhanden. Dies kann die Umsetzung der Innovationsprojekte erschweren oder in Einzelfällen sogar unmöglich machen. Die Möglichkeit, während der Arbeitszeit erfolgversprechende Ideen zu entwickeln und zu verwirklichen, besteht eher selten. Als Konsequenz daraus könnten die Mitarbeiter davon abgehalten werden, die Gestaltung von neuartigen Problemlösungen als einen wichtigen Teil ihrer Arbeitsaufgaben zu sehen. Die Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen ist noch nicht ausreichend gewährleistet. Dadurch wird das selbständige, eigenverantwortliche und kreative Handeln der Mitarbeiter eingeschränkt. Verstärkt wird dieses Defizit durch die unzureichende Förderung von Innovations-Champions. Es besteht keine ausgeprägte Vertrauenskultur als eine wichtige Voraussetzung für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur.

10 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs Die Mitarbeiter werden nicht früh und umfassend genug informiert und in die Entscheidungsfindung nicht ausreichend mit einbezogen. Kommunikation findet zu selten zweck- und zielgerichtet statt. Als Folge davon verlieren die Führungskräfte an Glaubwürdigkeit. Das Abteilungsdenken ist nach wie vor stark ausgeprägt. Dies führt zu Schnittstellenproblemen und kann den Innovationsprozeß nachhaltig stören. Demgegenüber werden beispielsweise die geringe Toleranz gegenüber Fehlern und die wenig ausgeprägte informelle Kommunikation nicht als besonders nachteilig für die Innovationskultur erlebt. Dies sind Feststellungen, die anhand der vorliegenden Ergebnisse nicht ohne weiteres erklärt werden können. so ist es so sollte es sein Würdigung innovativer Leistungen Ausreichende Ressourcen: finanziell materiell personell Unterstützung von Ideen durch den Vorgesetzten stark Ausprägung schwach Zeit für die eigenständige Entwicklung und Verwirklichung von Ideen Einsatz von Kreativitätstechniken Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen Unterstützung von Champions Toleranz gegenüber Fehlern Management als Vorbild für die Mitarbeiter Sicherheit für die Mitarbeiter Vertrauensbasis Vorgesetzter/Mitarbeiter Vertrauen statt Kontrolle Frühzeitige Information und Einbindung zweck- und zielgerichtete Kommunikation Kommunikation über geregelte Wege Kommunikation über informelle Wege geringes Abteilungsdenken Abb. 6: Kulturlücken-Profil Ausblick

11 Change Management Institut Prof. Dr. Dietmar Vahs Die Ergebnisse werfen darüber hinaus auch Fragen hinsichtlich ihrer Interpretation auf: Bedeuten beispielsweise knappe personelle Ressourcen, daß die Innovationsprojekte tatsächlich unzureichend umgesetzt werden, oder führt eine zu geringe Würdigung von innovativen Leistungen bei den betroffenen Mitarbeitern zwangsläufig zu einer Verweigerungshaltung? Diese Fragen machen die Problematik der vorliegenden Ergebnisse deutlich. Zu ihrer zweifelsfreien Interpretation sind weitere Untersuchungen erforderlich, beispielsweise in Form von Einzel- oder Gruppeninterviews. Insofern ist die CMI-Studie als ein erster Ansatz für die vertiefende Analyse des Phänomens Innovationskultur zu verstehen, der das Problembewußtsein für dieses Forschungsfeld schärfen will. In jedem Fall hat sie für die untersuchte, relativ kleine Stichprobe gezeigt, daß sich die meisten Unternehmen der Bedeutung des Faktors Innovationskultur für den Innovationserfolg durchaus bewußt sind. Dies bestätigt auch die Feststellung, daß nahezu alle befragten Unternehmen eine erkennbar gelebte Innovationskultur als erstrebenswert ansehen. 1 Herzog, R.: Aufbruch ins 21. Jahrhundert Ansprache im Hotel Adlon, Berlin, am , S. 6 f. 2 Vgl. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, 4. Auflage, Frankfurt et al. 1996, S. 183 ff., Heinen, E.: Unternehmenskultur, Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, Wien 1987, S. 2 ff., Rosenstiel, L. v.: Unternehmenskultur - einige einführende Anmerkungen, in: Unternehmenskultur in Theorie und Praxis, hrsg. von M. Dierkes/L. v. Rosenstiel/U. Steger, Frankfurt/Main et al. 1993, S. 8 ff. Zu den Elementen und den möglichen Wirkungen der Organisatonskultur vgl. Vahs, D.: Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, 2. Auflage, Stuttgart 1999, S. 120 ff. 3 Zu dem Innovationsbegriff und den Innovationsarten vgl. Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 41 ff. 4 Zu den allgemeinen Kulturfunktionen vgl. Dill, P./Hügler, G: Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen Ansatzpunkte für ein kulturbewußtes Management, in: Unternehmenskultur, hrsg. v. E. Heinen, München et al. 1987, S. 146 ff. Zu den Merkmalen einer Innovationskultur vgl. Vahs, D./Burmester, R., a.a.o., S. 347 ff. 5 Vgl. Day, J. D./Wendler, J. C.: The new economics of organization, in: The McKinsey Quarterly 1/1998, S. 4 ff. 6 Vgl. Jensen, S./Rieker, J./Schäfer, A.: Arme Leuchten, in: manager magazin1/1999, S. 112 ff. 7 Vgl. Berthoin A./Dierkes, M./Helmers, S.: Unternehmenskultur: Eine Forschungsagenda aus Sicht der Handlungsperspektive, in: Unternehmenskultur in Theorie und Praxis, a.a.o., S. 200 ff., Kaschube, J.: Betrachtung der Unternehmens- und Organisationskulturforschung aus (organisations-)psychologischer Sicht, in: Unternehmenskultur in Theorie und Praxis, a.a.o., S. 90 ff.

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