Der folgende Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch Praxis der Wirtschaftspsychologie Band III.

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Der folgende Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch Praxis der Wirtschaftspsychologie Band III."

Transkript

1 Der folgende Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch Praxis der Wirtschaftspsychologie Band III. Die Nutzung erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Herausgeber. Die Wirtschaftspsychologie wird auch im dritten Band dieses Praxisbuchs in ihrer ganzen Breite dargestellt. Das Buch gliedert sich in folgende Themenfelder: Personal- und Führungskräfteentwicklung, Teamentwicklung, Change Management, Coaching, Personaldiagnostik& Recruiting. Eine Vielzahl von Autoren aus Praxis und Wissenschaft stellen aktuelle Projekte, erprobte Arbeitsweisen sowie grundsätzliche Erkenntnisse dar. Die Themen reichen dabei z.b. von grundlegenden Betrachtungen der Mitarbeiterführung über die konkrete Beschreibung von Workshop-Konzepten bis hin zur Evaluation von Karriere-Webseiten im E-Recruiting. Studierende und Berufsanfänger erhalten Einblicke in das weite Tätigkeitsfeld der Wirtschaftspsychologie und einen Überblick über aktuelle Praktiken und Konzepte. Erfahrene Berufspraktiker finden Best Practice Ansätze sowie hilfreiche Anregungen für die eigene Arbeit. 22,80 ; 380 Seiten Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat ISBN Weitere Informationen zum Buch erhalten Sie unter:

2 Change Management: Die Gestaltung des Wandels Torsten Brandenburg Bildungs- und Wissenschaftszentrum der Bundesfinanzverwaltung 1 Trotz aller Versuche der letzten Jahrzehnte ein optimales Konzept des Wandels sowie die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Veränderungsprozessen zu identifizieren, steht nach wie vor fest: Es gibt kein Patentrezept, kein Kochbuch: Change Management und keine allgemeingültige auf alle Organisationen übertragbare Best Practice -Vorgehensweise (Wimmer, 2004, S. 161 ff.). Organisationen, Organisationskulturen, Menschen in Organisationen und die jeweiligen Konstellationen unterscheiden sich. Und so heißt es im Rahmen des Change Managements leider auch häufig: Das kommt drauf an.. Aber heißt dies um Umkehrschluss, dass erfolgreiche Organisationsveränderungen eher ein Glücksfall sind? Dass sie bestenfalls auf einer glücklichen Fügung der Sterne beruhen? Oder braucht man nur den richtigen Change Management Berater 2, der seine Zauberkiste auspackt und loslegt? Sicher nicht. Erfolgreiche Veränderung ist machbar aber nur zum Teil. Es gilt den passenden Nährboden zu gestalten und entsprechende Rahmenbedingung- 1 Der Autor gibt in diesem Text ausschließlich seine private Meinung wieder. 2 Der Gebrauch von männlichen Bezeichnungen dient der besseren Lesbarkeit, natürlich beziehen sich alle Aussagen auf beide Geschlechter.

3 266 Torsten Brandenburg en zu schaffen, um überhaupt eine reelle Chance auf einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu wahren. Erfolgreich heißt in diesem Zusammenhang zunächst einmal, dass die (realistisch) gesetzten Ziele erreicht werden und dass diese nicht gegen, sondern mit den Mitarbeitenden umgesetzt werden. Eine völlige Abwesenheit von Irritation, Widerstand und auch mal Sand im Getriebe ist sicher nicht realistisch. Erfolgreiche Veränderungen zeichnen sich dadurch aus, dass der Prozess im Fokus steht und konstruktiv und flexibel mit den aufkommenden Schwierigkeiten umgegangen wird. Auf der anderen Seite, und darum soll es hier gehen, konnte der Autor dieser Zeilen des Öfteren in der Praxis beobachten, dass Veränderungsprozesse häufig an Kinderkrankheiten leiden bzw. Anfangsfehler bis zum (nicht erfolgreichen) Ende durchgezogen werden. Es geht also ein Stück weit um Basics. Das klingt wenig aufregend, sondern eher nach Handwerk und das ist es auch. Um eine (Binsen-) Weisheit aus der Bau-Branche zu nutzen: Das Haus wackelt, wenn das Fundament nicht anständig gegossen ist. Selbiges trifft auch auf den Bereich Change Management zu. In diesem Beitrag soll es also um eben dieses Fundament gehen. Der Beitrag möchte einen Überblick bieten, Wege und Ideen aufzeigen, wie Veränderungsprozesse gestaltet werden können. Dabei wird nicht der Anspruch der Vollständigkeit und das Prinzip one size fits all erhoben. Vielmehr soll eine Auswahl hilfreicher Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden. 1 Der Beginn von Veränderungsprozessen Change Management beginnt bereits beim Start. Was sich hier trivial anhört, sollte als Forderung in der praktischen Umsetzung nicht unterschätzt werden. Change Management ist auch immer Projekt-Management. In beiden Fällen gibt es bis zum Start bereits einiges zu tun, was häufig unterschätzt wird. Häufig gilt hier der Satz Fangen wir erst mal an, den Rest machen wir später, was leider in der Folge häufig in einer Situation endet, die Mark Twain angeblich, ohne jemals in einen organisationalen Veränderungsprozess involviert gewesen zu sein, so vortrefflich mit den Worten Als wir unser Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen beschrieben hat. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses gilt es, ein situationsgerechtes Wandelkonzept (Bachert & Vahs, 2007, S. 278) zu entwickeln. Die entsprechende Situation, in der sich die Organisation befindet, kann durch die drei Aspekte Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit ( 3-W-Modell

4 Change Management: Die Gestaltung des Wandels 267 vgl. Abbildung 1; siehe Krüger, 2006, S. 21 ff.; Krüger, 1998, S. 228 ff.; Bachert & Vahs, 2007, S. 279) beschrieben werden. 1.1 Wandlungsbedarf Unter Wandlungsbedarf versteht man das Ausmaß der notwendigen Veränderungen. Auslöser für Veränderungen sind externe und/oder interne Impulse. Externe Impulse sind beispielsweise das Auftreten neuer Wettbewerber, neue Marktsituationen, neue gesetzliche Rahmenbedingungen, etc. Interne Impulse hingegen sind beispielsweise mangelnde Innovationen, notwendige neue strategische Ausrichtungen, Führungsprobleme, etc. Organisationen, die den Veränderungsbedarf frühzeitig antizipieren und entsprechend perspektivisch handeln können, sind hierbei gegenüber Organisationen, die erst auf Druck oder auf Basis einer Krise handeln, im Vorteil. Letztgenanntes ist immer ein Hinterherrennen hinter den Notwendigkeiten und schlägt unter diesen Rahmenbedingungen in eine Druck- und Zwangssituation um. Passive und reaktive Vorgehensweisen schränken die Handlungsmöglichkeiten dieser Organisationen zum Zeitpunkt X erheblich ein und setzen sie zudem unter Zeit- und Handlungsdruck. 1.2 Wandlungsbereitschaft Unter Wandlungsbereitschaft versteht man den Aspekt, der sich aus den Einstellungen und aus dem Verhalten der vom Wandlungsprozess betroffenen und beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammensetzt. Die Wandlungsbereitschaft beruht dabei auf den subjektiv empfunden Vor- und/oder Nachteilen, die die Veränderung mit sich bringt, und der Art und Weise, wie die betroffenen Personen an der Veränderung beteiligt werden (vgl. auch Doppler & Lauterburg, 2002, S. 154). Die Wandlungsbereitschaft reicht dabei von aktiver Unterstützung bis hin zur offenen Opposition, durch die der Wandel nachhaltig gestört wird. Um die Bandbreite der Bereitschaft zu verdeutlichen wird in einigen Publikationen eine Verteilung entlang der Gauß schen Normalverteilung bzw. eine Annäherung daran dargestellt (exemplarisch vgl. Claßen, 2008, S. 102 f.). Auch wenn dies statistisch nicht bei jeder Organisation passend sein dürfte, so verdeutlicht die Tendenz doch sehr anschaulich, welche unterschiedlichen Reaktionen ein Veränderungsvorhaben bei den davon betroffenen Personen hervorrufen kann.

5 268 Torsten Brandenburg 1.3 Wandlungsfähigkeit Die Wandlungsfähigkeit beruht auf dem Wissen und Können der einzelnen Personen, der beteiligten Organisationseinheiten oder auch der gesamten Organisation. Häufig führt ein Erleben oder ein Vermuten von Unkenntnis und/oder Unfähigkeit in Bezug auf die Neuheiten im Rahmen des Wandels zu einer ablehnenden Reaktion (Doppler & Lauterburg, 2002, S. 324). Das subjektive Erleben von Überforderung (z. B. bei der Einführung eines neuen IT-Programms oder neuer Prozessabläufe bei der Arbeitserledigung) löst Stressempfinden aus, dem einfach ausgedrückt durch eine Kampf- (aktive Opposition) oder Flucht- Reaktion (innere Kündigung; Kaluza, 2004, S. 17) Ausdruck verliehen wird. Wandlungsbedarf Wandlungsbereitschaft Wandlungsfähigkeit Abbildung 1: 3-W-Modell (angelehnt an Krüger, 1998, S. 228) Die oben genannten Aspekte sind im Alltag häufig nicht deutlich getrennt voneinander erlebbar. Es bestehen vielfache Wechselbeziehungen. So ist beispielsweise eine hoch ausgeprägte Wandlungsbereitschaft oft ein Auslöser von Wandlungsbedarf, ohne Wandlungsfähigkeit hingegen besteht wenig Wandlungsbereitschaft, etc. Die gegenseitige Beeinflussung der drei Aspekte scheint, zumindest hier auf dem Papier, hinreichend deutlich. In der Praxis, also am Start und/oder im Verlauf von Veränderungsprozessen ist dies erfahrungsgemäß häufig nicht der Fall. Aus diesem Grund macht es Sinn, sich bei der Planung und Gestaltung von Veränderungsprozessen zunächst auch grundlegende Gedanken zu dem Themenkomplex Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit zu machen. Krüger (1998, S. 236) hat dieses Ausbalancieren zwischen den Einzelaspekten auch als Kongruenzprinzip des Wandels bezeichnet.

6 Change Management: Die Gestaltung des Wandels 269 Warum sind diese Aspekte gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses wichtig? Manch kritischer Geist mit pragmatischem Standbein mag anführen, dass diese Überlegungen reine Zeitverschwendung seien, dass man erst einmal anfangen müsste und die ersten Erfolge den Wandlungsbedarf verdeutlichen und rechtfertigen, die Wandlungsbereitschaft einstellen und die Wandlungsfähigkeit durch vermehrtes Engagement mit sich bringen würden. Diese Meinung mag man haben, doch zeigen etliche (u. a. auf Studienergebnissen beruhende) Publikationen etwas anderes (vgl. beispielsweise Claßen, 2008; Frey, Gerkhardt & Fischer, 2008; Greif, Runde & Seeberg, 2004; Wanous, Reichers & Austin, 2004). Allzu oft, ist das vielzitierte Kind viel zu früh in den vielzitierten Brunnen gefallen ist. Veränderungen gelingen, wenn die davon betroffenen Personen von Beginn an den Prozess mittragen und nicht im Nachhinein auf Basis mangelnder Information, Kommunikation und daraus resultierender mangelnder Glaubwürdigkeit (vgl. Brandenburg, 2009, S. 225; Kouzes & Posner, 2008, S. 43) mit erhöhtem Aufwand überzeugt werden müssen (falls dies noch möglich ist). 2 Die Prozess-Sicht des Wandels Bei Veränderungen in Organisationen ist es nicht möglich einen Schalter umzulegen und somit die Veränderung anzuknipsen. Viel zu häufig unterliegen die handelnden Akteure noch diesem statischen Bild der Organisation im Sinne einer Trivialmaschine, in der nach einem, vorab durchstrukturierten Muster verlässlich und immer gleich die einzelnen Zahnräder in einander greifen und funktionieren (vgl. Glatz & Graf-Götz, 2007; S. 22 ff. Morgan, 2000, S. 23). Es handelt sich jedoch vielmehr um Prozesse unterschiedlicher Dauer. D. h., dass diese Prozesse mal schneller, mal langsamer verlaufen können. In der Praxis ist diesbezüglich mitunter ein Ringen um die Dauer zu erkennen. Je schneller beispielsweise die Leitung der Organisation die Veränderungsmaßnahme pushen, also sehr schnell umsetzen möchte, umso stärker verwurzelt sich bei den Betroffenen und Beteiligten der Glaubenssatz Veränderungen brauchen ganz viel Zeit. Das eine ist genauso wenig erfolgsversprechend, wie das andere wahr ist. Auch hier gibt es keine Einheitslösung. Da es sich bei Veränderungen aber stets um (Entwicklungs-)Prozesse handelt, erscheint es sinnvoll in der Betrachtung eben dieser Veränderungen bewusst eine Prozesssicht einzunehmen ohne diese mit normativ festgesetzten Zeitspannen zu hinterlegen. Kotter (1996, 2011) sowie Kotter und Cohan (2002) haben aus Begleitungen von und Forschung in vielen Organisationen ein entsprechendes achtstufiges Modell entwickelt, welches einzelne Schritte von Veränderungspro-

7 270 Torsten Brandenburg zessen aufeinander aufbauend darstellt. Der Vorteil dieses Modells liegt in seiner Klarheit und seiner checklistenhaften Verwendungsmöglichkeit. Es hilft, insbesondere bei der praktischen Umsetzung von Veränderungen in Organisationen, den Blick für wesentliche Aspekte des Prozesses zu schärfen und Schritt für Schritt zu bearbeiten. Die Anwendung kann den Erfolg des Vorhabens nicht garantieren, bei guter handwerklicher Umsetzung jedoch die Wahrscheinlichkeit auf ein Gelingen erhöhen. Der Nachteil eines solchen Modells ist sicher, dass es die Komplexität in Organisationen und deren Veränderungsprozessen nur teilweise abbildet (Kasper, 2007, S. 35 ff.) und somit den Vorwurf der Generalisierung und Vereinfachung aushalten muss. Wie aber bereits oben beschrieben, bietet es in der Betriebsamkeit vor und in Veränderungsprozessen ein gutes Werkzeug, um das Veränderungsvorhaben zu strukturieren und Verständnis für die ablaufenden Phasen zu entwickeln. Kotter (2011) empfiehlt keine der Stufen zu überspringen und ihnen die notwendige Zeit einzuräumen. 3 Die acht Stufen eines Veränderungsprozesses nach Kotter Die folgenden acht Stufen eines Veränderungsprozesse beruhen auf den Arbeiten von Kotter (vgl. Kotter, 1996). Sie werden beschrieben und mit eigenen praktischen Beispielen dargestellt. 3.1 Ein Gefühl der Dringlichkeit aufbauen Die Überzeugung in Bezug auf die Dringlichkeit bzw. anders ausgedrückt, die Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung, ist eine grundlegende Voraussetzung. Dies gilt für Führungskräfte, wie für Mitarbeiter. Bei der Initiierung eines Veränderungsprozesses gilt es diese Einsicht zu schaffen. Damit ist jedoch nicht gemeint, dies über Druck und/oder Angst zu tun, sondern vielmehr, in dem man klar aufzeigen kann, welcher Veränderungsbedarf notwendig ist und welche Konsequenzen es hat, wenn man die Veränderungsmaßnahmen umsetzt bzw. nicht umsetzt. In der Praxis wird dieser Aspekt allzu häufig, ggf. auch aus eigenem Druck heraus, fehlinterpretiert und es wird über Schreckensszenarien, Gerüchte und Ängsten versucht, eine Organisation zu mobilisieren. Was für Diktaturen kurz- bis mittelfristig ein geeignetes Businessmodell zu sein scheint, sollte jedoch nicht auf Organisationen angewendet werden, die von dem Engagement

8 Change Management: Die Gestaltung des Wandels 271 und den Ideen ihrer Mitarbeiter leben. Zwar kann über Druck und Angst, also den Impuls etwas vermeiden zu wollen ( push ), eine kurzfristige Mobilisierung erfolgen, die Motivation etwas erreichen zu wollen ( pull ), ist aber nach wie vor nachhaltiger, als die Motivation zur Vermeidung ( push ) (vgl. Storch und Krause, 2007, S. 98 ff.). 3.2 Ein Führungsteam aufbauen Die beiden Begriffe aus denen sich das Wort Führungsteam zusammensetzt, sind beide zusammen enorm wichtig. Warum? Erstens, weil die Führung der Organisation hinter der Veränderungsmaßnahme stehen und zweitens, weil sie als Team zusammenarbeiten muss. Die praktischen Erfahrungen zeigen, dass es in Organisationen häufig schon Gegner bzw. zumindest keine Unterstützer in den obersten Führungsebenen gibt. Diese Einstellung und die häufig subtil nach außen dargestellte Ablehnung/Kritik überträgt sich schnell auf die Mitarbeiter, die sich wohl auch zu Recht fragen, wie stark das Veränderungsvorhaben ist, wenn es bereits in der Organisationsspitze auf Ablehnung stößt, bzw. welche Irritationen der Veränderungsprozess durchlaufen wird, wenn diese konträren Einstellungen aufeinander treffen. Es bedarf also einer Anzahl einflussreicher Führungskräfte, die sich mit Expertentum, Glaubwürdigkeit, Macht und Umsetzungswillen gemeinsam an die Arbeit machen, das geplante Ziel gemeinsam zu erreichen. Dabei muss sich nicht jede Führungskraft durch all diese Attribute auszeichnen gemeinsam sollten diese Rollen aber besetzt werden können. 3.3 Entwicklung einer Vision der Veränderungen und Strategien zu deren Umsetzung Die Vision als Zielzustand kann eine positive Zugkraft bei den Beteiligten auslösen. Sie dient zur Identifikation, Orientierung und als Handlungsgrundlage. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die Vision alleine kann noch keine Veränderung bewirken. Dazu braucht es Strategien, Pläne und Maßnahmen zur Umsetzung. Die Vision dient jedoch als positiver Zielzustand, zu dessen Erreichen es sich lohnt an der Veränderung zu arbeiten. Enttäuschung wird man ernten, wenn der Vision nichts Konkretes folgt und die Vision ohne Fundament daherkommt. Diese Art der Vision hat der ehemalige Bundeskanzler Helmut Schmidt entsprechend treffend mit folgendem Satz kommentiert: Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen. Es bedarf eben der Konkretisierung und der Umsetzung.

9 272 Torsten Brandenburg 3.4 Die Vision der angestrebten Veränderungen auf breiter Basis kommuniziere Stell Dir vor, es kommt eine Veränderung und keiner weiß es! Erfahrungsgemäß ist der Informationsbedarf bei Veränderungen in Organisationen sehr hoch. Dem gegenüber stehen jedoch häufig Kommunikationskonzepte, die diesen Bedarf nicht berücksichtigen. Daraus resultiert häufig ein Informationsvakuum, welches sich allzu schnell mit Gerüchten und Halbwahrheiten füllt, die im weiteren Verlauf erst einmal wieder aus der Welt geschaffen und glaubhaft wiederlegt werden müssen. Aus diesem Grund ist es zweckmäßig, sehr genau zu überlegen, wer (also welche verschiedenen Stakeholder /Interessensgruppen), was, wie erfahren muss und wieso, weshalb und warum die Veränderung vollzogen werden muss? Wer bei diesen Fragen eine gewisse Ähnlichkeit zu dem Lied einer sehr bekannten Kindersendung vorfindet, liegt damit sehr richtig. Diese grundlegenden Fragen gilt es auch in Veränderungsprozessen zu beantworten (weshalb man in der Praxis gerne, aber nicht wertend, von Sesamstraßen-Management spricht). Nur wenn die am Wandel beteiligten Personen genug vertrauenswürdige Informationen erhalten (und dies ist immer eine subjektive Wertung), können sie die Veränderung mitgestalten und auch unterstützen. 3.5 Empowerment auf möglichst breiter Basis schaffen Es geht hierbei um die Motivation, die Beteiligung und die Ermöglichung zur Beteiligung der betroffenen Personen. Bei Veränderungen in Organisationen lohnt es sich, sehr genau darüber nachzudenken, welche Handlungen motivieren bzw. demotivieren und was den Betroffenen helfen könnte, aktiv an der Veränderung mitzuarbeiten. Wenn Absichten verschwiegen, Informationen zurückgehalten, Arbeitsschritte verheimlicht und die Kommunikation hinsichtlich der Veränderung nur das Nötigste enthält, ist die Wahrscheinlichkeit einer engagierten Mitarbeit seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eher gering. Ein eigenständiges Mit-Gestalten-Wollen weicht dann einem Mit-Durchziehen- Müssen, welches auf Druck und Sanktionen bauen muss. In der Praxis sind es häufig recht einfache Dinge, die nicht berücksichtigt werden und schnell zu einer ablehnenden Haltung führen können. So soll ein neues IT-System eingeführt werden, die Mitarbeiter wissen, dass es kommen soll, erfahren jedoch nichts darüber. Es entstehen Gerüchte und ein Teil der Mitarbeitenden hat Befürchtungen, den Anforderungen, die das neue IT-System an sie stellen könnte, nicht

10 Change Management: Die Gestaltung des Wandels 273 gewachsen zu sein. Statt einen kleinen Einblick zu geben, zu erklären, welche Anforderungen das System mit sich bringt und denjenigen, die wirklich Schwierigkeiten damit haben, entsprechende Schulungen und/oder Selbstlernprogramme zu ermöglichen, wird nicht kommuniziert, da die Meinung vorherrscht, man wäre ja noch nicht fertig und hätte nichts vorzuweisen. Es geht also darum, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass es den Betroffenen ermöglicht wird, aktiv zu werden Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen Es ist wichtig, die so genannten quick wins verständlich darzustellen. Es muss klar sein, in welchem Zusammenhang das Erreichte mit dem Veränderungsprozess steht und welcher Schritt/Meilenstein damit erfolgreich bewältigt wurde. Es lohnt sich also bereits bei der Planung des Veränderungsvorhabens einen Blick auf erreichbare Schritte am Anfang des Prozesses zu legen, mitunter diese bewusst zu kreieren. Hier ist jedoch Vorsicht geboten es geht nicht um ein vorspielen von vermeintlichen Erfolgen. Diese Brot und Spiele - bwz. Propaganda -Mentalität wird meist schnell durchschaut (vor allem, wenn echte Erfolge ausbleiben) und schlägt schnell in eine generell attestierte Unglaubwürdigkeit in Bezug auf den Prozess, das Ziel und die Personen um. Die Frage ist also vielmehr: Was wollen wir erreichen bzw. was haben wir erreicht? Hier lohnt sich ein aufmerksamer Blick, da es häufig so scheint, als habe man (gemessen am Gesamtvorhaben) kaum bis nichts erreicht. Die Konsequenz ist häufig, dass erst einmal weitergemacht wird bis man einen vermeintlich würdigen Meilenstein erreicht hat. Häufig erfordert aber gerade der Beginn eines Veränderungsprozesses einen Kraftaufwand hinsichtlich veränderter Routinen, Denkmuster und Verhalten, so dass auch bei scheinbar kleinen Etappen bereits einiges geleistet wurde. Dementsprechend sollten insbesondere auch die ersten und kurzfristig erreichten Ziele gewürdigt und ein entsprechendes Feedback in die Organisation gegeben werden. Lange Durststrecken, ein langes Tal der der Tränen oder 3 Bei Führungskräfte-Seminaren machen wir im Rahmen einer mehrstündigen Simulation eines Veränderungsprozesses immer wieder die Erfahrung, wie schwer es vielen Führungskräften fällt, neben der ihnen gestellten Aufgabe im Management-Team, auch die Perspektive der in dieser Simulation noch nicht informierten und im anderen Raum wartenden Mitarbeiter einzunehmen. Wenn das Management-Team ihrerseits den Eindruck hat, sie hätten eine Strategie zur Lösung der Aufgabe festgelegt, die nur noch durch die Mitarbeiter ausgeführt werden müsse, ist es häufig zu spät und auf Seiten der Mitarbeiter herrscht inzwischen Resignation und Ablehnung vor.

11 274 Torsten Brandenburg welche passende oder weniger passende Metapher hier angewendet werden könnte, gilt es demnach zu vermeiden. 3.7 Erreichte Ziele und Erfolge sichern und für weitere Veränderungen sorgen Neben den so genannten quick wins (s.o.) ist es wichtig, die erreichten Ziele und Erfolge zu sichern. D. h. vor allem, dass den handelnden Akteuren auf dem Weg zur Erreichung mittel- und längerfristig anvisierter Ziele nicht die Puste ausgeht oder dass nach kurzfristigem Erreichen des Ziels schnell ein Haken hinter die Sache gesetzt wird und man wieder in alte Routinen, Abläufe, etc. verfällt. Die Sicherung der Ziele im Sinne einer Etablierung der veränderten Zustände muss im Verhalten bzw. in neu gestalteten Abläufen und der Zusammenarbeit deutlich werden. Es ist wichtig im Veränderungsprozess nicht auf der Ebene der Absichtserklärungen hängen zu bleiben, sondern eine Antwort auf die folgenden Fragen zu entwickeln: Wenn wir das verändert/geschafft haben, woran merken wir, dass wir es verändert/geschafft haben? Was ist dann anders als vorher? Und wer merkt das woran? Diese Fragen helfen, die Umsetzung der Ziele ein Stück weit messbar zu machen und sich möglichst vorher schon konkrete Gedanken darüber zu machen, wie der Zielzustand sein soll. Die praktische Erfahrung zeigt, dass sich Organisationen, Organisationseinheiten und Individuen damit häufig sehr schwer tun. In Workshops im Rahmen von Veränderungsprozessen werden engagiert Vorhaben und Ziele diskutiert, mit dem Wunsch in Zukunft Abläufe, Kommunikation, Zusammenarbeit, etc. besser zu gestalten bei der Konkretisierung wird es jedoch häufig schwierig. Ebenso ist es immer wieder eine Herausforderung, die erreichten Ziele (vor Freude, Erleichterung, Erschöpfung) nicht als erreicht abzuhaken und sich zügig dem nächsten Meilenstein zu widmen. Die Ziele werden dann häufig als umgesetzt präsentiert, was auf dem Papier (Meilenstein-Plan) gut aussieht und sicherlich auch motiviert. Die Frage ist nur, wie stabil dieser Zustand bereits ist. Nutzen wir hier noch einmal ein Beispiel aus dem Bereich Hausbau. Jeder Bauherr freut sich, wenn der Boden bearbeitet und begradigt ist, noch mehr, wenn das Fundament gegossen ist, denn dann geht es ja richtig los und der Rohbau kann beginnen und die Strukturen des Hauses wachsen. Dennoch wird jedem bei diesem Beispiel klar sein, dass das Fundament erst trocken und ausgehärtet sein sollte, bevor man weitere Baumaßnahmen (Veränderungen, Meilensteine) in Angriff nimmt. Ebenso verhält es sich dann mit Fugen, Putz, usw. Wieso diese Logik nicht auch auf Veränderungsprozesse in Organisationen anwenden? Dabei sollte das Gefühl der Dringlichkeit (Punkt 1) jedoch nicht nachlassen und das Gesamtziel weiterhin

12 Change Management: Die Gestaltung des Wandels 275 der Maßstab sein. Dranbleiben ist das Motto und das Gesamtziel sowie die Teilschritte nicht aus den Augen verlieren. 3.8 Die erreichten Veränderungen in der Organisationskultur verankern Man kann von einem gelungenen Veränderungsprozess sprechen, wenn die Veränderungen zu neuen Selbstverständlichkeiten und Routinen in der Organisation geworden sind und als selbstverständliche Handlung gelten. Die im vorherigen Abschnitt geschilderten Aspekte legen die Grundlage dafür sozusagen das Plateau, welches erst erreicht werden muss, um von dort aus weiterzuwandern. Langfristig geht es darum, um bei der Metapher der Bergwanderung zu bleiben, dass die erreichte Höhe, die Luft, die Vegetation, die neue Normalität wird. Dies funktioniert nur über ein gemeinsam geteiltes Verständnis über die neue Situation und das schrittweise Einüben der neuen Situation, der neuen Handlungsweisen, etc. Dies erfordert viel Kommunikation, Reflexion und ebenso unterstützende Rahmenbedingungen in der Organisation. Denn nur wenn Einzelperson, Gruppe und Organisation sich entsprechend dem erwünschten/notwendigen Wandel verhalten, ist die Etablierung eines neuen Zustandes möglich. In der Praxis wird dieses Zusammenspiel (vgl. auch Vahs, 2009, S. 357; siehe Grafik 2) häufig nicht bedacht und nur auf einer der drei Ebenen operiert. Häufig resultieren daraus Schuldzuweisungen, dass der jeweilige ja gerne wolle, aber nicht könne, weil andere Ebenen bzw. die Rahmenbedingungen dies nicht zulassen würden. Dies bringt den Veränderungsprozess verständlicherweise keinen Schritt weiter, sondern wirft ihn eher zurück. Das Motto kann also nicht lauten: Wir müssen uns alle verändern und bei Ihnen fangen wir an. Es geht vielmehr um einen Wandel auf allen (beteiligten) Ebenen, um eine dauerhafte Veränderung zu gestalten und somit einen Kulturwandel in der Organisation zu erreichen. Fragen, die man sich diesbezüglich stellen sollte sind beispielsweise: Wenn wir auf der Ebene der Organisation etwas ändern, müssen wir dafür die Mitarbeiter qualifizieren und wenn ja, wann? Wenn wir eine andere Zusammenarbeit auf Gruppenebene erreichen wollen, welche organisatorischen Rahmenbedingungen müssen wir schaffen, die dies fördern? Wenn wir zukünftig Wert auf ein bestimmtes Kompetenzprofil bei den einzelnen Teammitgliedern legen, wird sich dadurch die Zusammenarbeit im Team verändern? Die Verankerung in der Organisationskultur ist dabei ebenso ein Prozess und ist nicht damit erledigt, dass ein Ziel oder bestimmte Ziele/Veränderungsvorhaben umgesetzt sind. Zu einer neuen Routine werden diese erst, wenn sie über eine Zeitphase hinweg (für die es keine allgemeingültige

13 276 Torsten Brandenburg Dauer gibt) gemeinsam gelebt bzw. eingeübt werden. Der Veränderungsprozess ist also erst dann abgeschlossen und nicht bereits bei Erreichen des letzten Teil- Ziels. Individuum Individuen können sich nicht ändern, wenn es die Gruppe nicht zulässt. Gruppe Gruppen können sich nicht ändern, wenn es die Organisation nicht zulässt. Organisation Organisationen können sich nicht ändern, wenn sich die Individuen nicht ändern. Abbildung 2: Mikro- und Makroebene der Veränderung (vgl. Vahs, 2009, S. 357) 3.9 Einschätzung Diese achtstufige Prozesssicht mag, wie oben bereits beschrieben, dem ein oder anderen ein wenig schematisch und starr vorkommen. Dies ist jedoch keineswegs so vorgesehen. Vielmehr bietet diese Sichtweise eine Grundlage für die Gestaltung eines Veränderungsprozesses, eine Art Checkliste und eine Reflexionsgrundlage zu elementaren und entscheidenden Aspekten eines Veränderungsvorhabens. Für viele Organisationen so die Beobachtungen aus der Praxis wäre eine (konsequente) Anwendung dieser Schritte sehr hilfreich bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen.

14 Change Management: Die Gestaltung des Wandels Das Was und das Wie von Veränderungsprozessen oder die Frage: warum geht s nicht? Schätzungen zufolge scheitern bis zu 70% aller Veränderungsprojekte oder sie erreichen zumindest nicht die vorher ausgegebenen Ziele (Higgs & Rowland, 2005, S. 121; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 432). Dem gegenüber stehen eine Vielzahl an Studienergebnissen, best-practice -Geschichten oder Beratungsansätzen. Wie passt das zusammen? Dieser Frage wurde versucht mittels einer online Befragung nachzugehen (Brandenburg, in Vorbereitung). In der Studie wurden diesbezüglich insgesamt 117 Mitarbeiter und Führungskräfte aus verschiedenen Organisationen befragt. 45 % der Befragten waren Führungskräfte, 55 % der Befragten waren Mitarbeiter. Alle Teilnehmenden waren innerhalb der letzten fünf Jahre aktiv an einem Veränderungsprozess beteiligt sei es als Mitglied einer Arbeitsgruppe, als Projektverantwortlicher, in einer Stabsstelle, als Führungskraft in einem beteiligten Bereich oder als Personalmanager. Als Grundlage für die Befragung dienten die Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen von Gerkhardt et al. (Gerkhardt & Frey, 2006, S. 48 ff.; Frey, Gerkhardt & Fischer, 2008, S. 289 ff.), die hier stichwortartig aufgeführt sind: Symptombeschreibung und Diagnose der Ist-Situation Vision/Ziele definieren gemeinsames Problembewusstsein Führungskoalition und Treiber Kommunikation Zeitmanagement Projektorganisation und Verantwortlichkeiten Hilfe zur Selbsthilfe Qualifikation und Ressourcen schnelle Erfolge und Motivation Flexibilität im Prozess Monitoring und Controlling des Prozesses Verankerung der Veränderung

15 278 Torsten Brandenburg Diese Faktoren bauen wie sicherlich ersichtlich ist auf den Ergebnissen von Kotter (1996, 2011) sowie Kotter und Cohan (2002) auf. Zu allen genannten Erfolgsfaktoren wurden für die o. g. Befragung Items generiert, die einerseits abfragten, für wie (subjektiv) wichtig die Teilnehmenden der Befragung diesen Aspekt im Veränderungsprozess einschätzen und anderseits, wie stark sie die Umsetzung dieser Faktoren jeweils in der eigenen Organisation empfinden? Das Ergebnis ist ebenso einfach wie deutlich. Zusammengefasst lautet das Ergebnis der Befragung: über alle Rollen (Führungskraft im beteiligten Bereich, Stabsstelle, Mitarbeiter, etc., s.o.) hinweg schätzten die Befragungsteilnehmer die einzelnen Faktoren jeweils als sehr wichtig in einem bzw. für einen Veränderungsprozess ein. Aber ebenso deutlich wird, dass es in den einzelnen Organisationen scheinbar (zumindest aus Sicht der Befragungsteilnehmer) einen erheblichen Nachholungsbedarf bei der Umsetzung der genannten Aspekte gibt. Die eingeschätzte Wichtigkeit und die Anwendung klaffen deutlich auseinander. Dies mag ein wenn auch nicht der alleinige Grund sein, weshalb etliche Veränderungsprozesse scheitern. Dem Prozess und den einzelnen Schritten wird scheinbar zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Man weiß, wie es funktionieren könnte, aber das Wissen wird scheinbar nicht oder nur unzureichend angewendet. Hier besteht ein reeller Ansatzpunkt, wenn es darum geht, in der Praxis Veränderungsvorhaben zu optimieren und zu den gewünschten Zielen zu führen. Die oben genannten Werkzeuge, seien es die acht Schritte nach Kotter oder die neun Erfolgsfaktoren von Gerkhardt et al., können dabei hilfreich sein, um Orientierungspunkte und eine Reflexionsgrundlage für die Gestaltung eines Veränderungsprozesses zu liefern. Es bleibt zu hoffen, dass dies in der Zukunft noch besser gelingt zum Wohl der Organisationen und der in ihnen arbeitenden Menschen. Literaturverzeichnis Bachert, R. & Vahs, D. (2007). Change-Management in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Brandenburg, T. (2009). Vertrauen in Veränderungsprozessen. In Brandenburg, T. & Thielsch, M. T. (Hrsg.). Praxis der Wirtschaftspsychologie Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung. Münster: MV-Wissenschaft. Brandenburg, T. (in Vorbereitung). Arbeitstitel: Umsetzung von Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen.

16 Change Management: Die Gestaltung des Wandels 279 Claßen, M. (2008). Change Management: Die Architektur für erfolgreiche Veränderungsprozesse: Personalmanager als Architekten des Wandels. Köln: Luchterhand. Doppler, K. & Lauterburg, C. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main: Campus. Frey, D., Gerkhardt, M. & Fischer, P. (2008). Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei Veränderungen. In Fisch. R., Müller, A. & Beck, D. (Hrsg). Veränderungen in Organisationen. Stand und Perspektiven. Wiesbaden: VS-Verlag. Gerkhardt, M. & Frey, D. (2006). Change Management: Erfolgsfaktoren und psychologische Hintergründe in Veränderungsprozessen. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 4, S Glatz, H. & Graf-Götz, F. (2007). Handbuch Organisation gestalten. Weinheim: Beltz. Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I, (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen: Hogrefe. Higgs, M. J. & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and ist leadership. Change Management Journal, 5 (2), S Kaluza, G. (2004). Stressbewältigung - Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung. Berlin: Springer. Kasper, H. (2007). Turn around und Fusion im Change Management. Bundeskanzleramt Österreich (Hrsg.). Reichenauer Führungsforum 2005/2006, Dialog Wirtschaft und Verwaltung. Turn Around in Wirtschaft und Verwaltung. S Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. Kotter, J. P. (2011). Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich verändern. München: Vahlen. Kotter, J. P. & Cohan. D. S. (2002). The Heart of Change. Real-Life Stories of how People Change their Organizations. Boston: Harvard Business School Press. Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2008). Leadership Challenge. Weinheim: Wiley. Krüger, W. (2006). Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement. In Krüger, W. (Hrsg.). Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. Wiesbaden: Gabler. Krüger, W. (1998). Management permanenten Wandels. In Glaser, H., Schröder, E. F., Werder, A. von (Hrsg.). Organisation im Wandel der Märkte. Wiesbaden: Gabler. Morgan, G. (2000). Bilder der Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta. Rosenstiel, L. von & Nerdinger, F. W. (2011). Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Storch, M. & Krause, F. (2007). Selbstmanagement ressourcenorientiert. Bern: Huber.

17 280 Torsten Brandenburg Vahs, D. (2009). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Wanous, J. P., Reichers, A. E. & Austin, J. T. (2004). Cynicisms about organisational change: An attribution process perspective. Psychological Reports, 94, S Wimmer, R. (2004). Wider den Veränderungsoptimismus. Zu den Möglichkeiten und Grenzen einer radikalen Transformation von Organisationen. In Wimmer, R. (Hrsg.). Organisation und Beratung. Systemtheoretische Perspektiven für die Praxis. Heidelberg: Carl-Auer.

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Mitarbeiter als Teil des Change Management

Mitarbeiter als Teil des Change Management (Publikation in ZHWinfo, Oktober 2005) Mitarbeiter als Teil des Change Management Kurt Spiess, Rebecca Frei In den letzten Jahren waren viele Firmen und Organisationen mit der Notwendigkeit von Veränderungen

Mehr

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten!

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! High Speed Change Management Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! Beim High Speed Change Management wird die kritische Masse mit einem Schlag aktiviert. Michael Kempf, Partner bei CPC Seite 2. CPC

Mehr

Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden

Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden Susanne Hörmann Organisations-Entwicklerin & Coach Systemischer Coach (GST, DGSF-zertifizierte) Master of Commerce (Leadership & Change Management)

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Dr. Marit Gerkhardt info@savia-consulting.de www.savia-consulting.de Change Management sichert

Mehr

Themenbroschüre Change Management IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

Themenbroschüre Change Management IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Themenbroschüre Change Management IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation IIII IIIII IIIII II IIIIIIIIIIII II IIIIIIII II III III Jedes Veränderungs-Projekt steht und fällt mit dem

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Thesen, Erfahrungen, Kommentar

Thesen, Erfahrungen, Kommentar Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen

Mehr

A. Weise, Change Management, 2010 1

A. Weise, Change Management, 2010 1 Departement G Institut für Ergotherapie Change Management (Ver) Änderungsmanagement Andrea Weise, MSc. OT Dozentin Weiterbildung weia@zhaw.ch (2010) Zürcher Fachhochschule 1 Ablauf Theorie Veränderung

Mehr

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Herausforderung an das Management von SEO in komplexen Unternehmensstrukturen Hanns Kronenberg März 2009 1 Inhalt 1. Praxisbeispiel Ranking

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1

LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1 LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1 Aspekte in einem Veränderungsprozess 1. Strategische Aspekte 2. Organisationale Aspekte 4.

Mehr

Umgang mit Veränderung das Neue wagen!

Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe?

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 Das Engagement sinkt von Jahr zu Jahr 2001

Mehr

Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter

Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter www.inforp.com Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter Workshop Monika Wastian www.inforp.com Stakeholder-Kommunikation

Mehr

Change Toolkits. Dez. 2014. 2014 Balance Consulting

Change Toolkits. Dez. 2014. 2014 Balance Consulting Change Toolkits Dez. 2014 2014 Balance Consulting 1 Change bewegt Wie kann Change positiv & nachhaltig gestaltet werden? Was benötigen unsere Führungskräfte und Mitarbeiter, um mit Veränderungen im Unternehmen

Mehr

Unternehmenskultur als schlummernder Erfolgsfaktor

Unternehmenskultur als schlummernder Erfolgsfaktor Unternehmenskultur als schlummernder Erfolgsfaktor Arbeitskreistreffen vom 13.05.2013 Gerhard Unterberger office@marketingatelier.at Problemstellung & Hintergrund: Globalisierung, Internationalisierung,

Mehr

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27.

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Mai 2015 Ü Einstieg in Social Media => nicht nur externe sondern auch

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

3 Social Recruiting Kritik und Erwiderungen

3 Social Recruiting Kritik und Erwiderungen 3 Social Recruiting Kritik und Erwiderungen Das Wichtigste in Kürze Das Verständnis von Social (Media) Recruiting als soziale Aktivität der Mitarbeiter stößt häufig auf Skepsis. Berechtigterweise wird

Mehr

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Robert Bachert Die Finanzmarktkrise als Wandlungsförderer Es gibt viele

Mehr

STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER

STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER 2 DIE BEDEUTUNG STRATEGISCHER CHANGE COMMUNICATION (SCC) ist unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Veränderungsvorhaben. SCC ist jedoch mehr als

Mehr

Changemanagement by Coverdale

Changemanagement by Coverdale Changemanagement by Coverdale Veränderungen erfolgreich gestalten www.coverdale.at 1 Coverdale Österreich - Change Changemanagement by Coverdale Von Praktikern für die Praxis Coverdale Netzwerkpartner

Mehr

Change Prozess Chancen:

Change Prozess Chancen: Christian Fravis E-News über : März 2013 Was ist Changemanagement? Change Prozess Chancen: Der starke Wettbewerbsdruck, anspruchsvolle Kunden und eine Unternehmensumwelt, die sich stärker denn je wandelt,

Mehr

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf Changemanagement in Organisationen Dipl. Päd. Kurt Aldorf Was hat das Plakat mit Changemanagement zu tun? Change-Prozess ist der Wechsel von einer stabilen Struktur in eine andere stabile Struktur Energiekurve

Mehr

CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN

CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN INHALTSVERZEICHNIS KAPITEL 1 EINFÜHRUNG INS CHANGE-MANAGENT...2 (Was ist Change-Management) / Warum Change-Management?)...2 AUSLÖSER FÜR EIN

Mehr

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > change 1 Veränderungsprozesse verstehen und gestalten Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > p r o j e

Mehr

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler Change-Management Workshop Prüfungsverwaltung zwischen Informationschaos und Neustrukturierung 3. Februar 2006 Change-Management Yvonne Bauer / Carsten Bartels / Harald Gilch / Friedrich Stratmann, 3.

Mehr

Change, aber bitte nachhaltig!

Change, aber bitte nachhaltig! Change, aber bitte nachhaltig! Um die beabsichtigten Ziele eines Changeprojektes wirklich realisieren zu können, benötigt es neben der Qualität der Projektergebnisse auch die Akzeptanz der Auftraggeber

Mehr

Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen

Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen Scrum Day 2013 Berlin, 12.06.2013 Dominik Maximini NovaTec Consulting GmbH Leinfelden-Echterdingen, München, Frankfurt am Main, Berlin,

Mehr

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage Management Summary Management Summary Kunden - Erfolgsfaktor Nummer 1 Es ist mittlerweile ein offenes Geheimnis, dass Unternehmen

Mehr

Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen

Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Forum BGM Motivation und Gesundheit im Betrieb November 2013

Mehr

Verantwortung unternehmen

Verantwortung unternehmen Der Ablauf von Verantwortung Der Ablauf von Verantwortung Sie sind in einen Jahrgang von Verantwortung aufgenommen. Vorab haben Sie und ein weiterer Vertreter Ihres Unternehmens die Initiative in einem

Mehr

Begeisterung schafft Exzellenz

Begeisterung schafft Exzellenz GUP Erfolg auf den Punkt gebracht Ganzheitliche Unternehmens- und Personalentwicklung Beratung Training Coaching Begeisterung schafft Exzellenz Team Ein Blick in die Praxis In der Unternehmensberatung

Mehr

Angebot und Übersichtsplan. Coaching als Instrument einer erfolgreichen Personal-, Team- & Unternehmensentwicklung

Angebot und Übersichtsplan. Coaching als Instrument einer erfolgreichen Personal-, Team- & Unternehmensentwicklung Angebot und Übersichtsplan Coaching als Instrument einer erfolgreichen Personal-, Team- & Unternehmensentwicklung KP-Personalentwicklung Ulrich Schmezer Business Coach Sandra M. Fischer Business Coach

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

Persönlich wirksam sein

Persönlich wirksam sein Persönlich wirksam sein Wolfgang Reiber Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de E-mail info@metrionconsulting.de Der

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers 20.11.2014, Wissenskongress Berlin Klemens Keindl keindl consulting keindl consulting: Themenfelder Wissensmanagement Attraktiver

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

YIN-Zertifikat. Academic Leadership Führung in der Wissenschaft

YIN-Zertifikat. Academic Leadership Führung in der Wissenschaft YIN-Zertifikat Academic Leadership Führung in der Wissenschaft Stand 03.05.2011 KIT Universität des Landes Baden-Württemberg und nationales Forschungszentrum in der Helmholtz-Gemeinschaft www.kit.edu Diploma

Mehr

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Juli 2013 Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Eine empirische Studie anhand einer Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Krankenhäusern - Kurzfassung - durchgeführt und

Mehr

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich

Mehr

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern.

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Überblick Ablauf: Analyse der Unternehmenskultur Führungskompetenz und im Training Change Entwicklung

Mehr

Mitarbeiter über ihre Unternehmen

Mitarbeiter über ihre Unternehmen Mitarbeiter über ihre Unternehmen Einstellungen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter größerer Unternehmen in Deutschland Short-Summary 2000 Ziele der Studie Diese unternehmensübergreifende Studie zeichnet

Mehr

Curriculum Change- Management. Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für. und verantworten.

Curriculum Change- Management. Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für. und verantworten. Curriculum Change- Management Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für Ein Führungskräfte curriculares Weiterentwicklungsangebot und Projektverantwortliche, für die Führungskräfte anspruchsvolle

Mehr

Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung. Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter

Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung. Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter Vortrag Karriere-Forum LogiMAT 2005 Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung Stuttgart, 3. Februar 2005 Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter

Mehr

erfolgreiche Projektmanager verhalten sich erfolgreich

erfolgreiche Projektmanager verhalten sich erfolgreich Carolyn Pini, Avexys GmbH, Dübendorf, Schweiz email: carolyn.pini@avexys.com Coach, Beraterin, Dozentin Autorin der pini5 Coaching-Methode www.pini5.ch Erfolg basiert auf Wissen und Verhalten Was gelehrt

Mehr

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Name: Professor Dr. Armin Trost Funktion/Bereich: Partner Organisation:

Mehr

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Ausgangssituation 12 Kollektionen pro Jahr 7 Marken Über 3.800 Verkaufsflächen ist eines der innovativsten

Mehr

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter*

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* TRAINING Change Management Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* Führen Sie Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter sicher und erfolgreich durch Veränderungsprozesse. Gestalten Sie mit Herz und

Mehr

PRAXISFELD Ihr kompetenter Partner für Führungskräfteentwicklung

PRAXISFELD Ihr kompetenter Partner für Führungskräfteentwicklung PRAXISFELD Ihr kompetenter Partner für Führungskräfteentwicklung Entwicklung beschleunigen Menschen mit nehmen ausgehend von unserem Prinzip begleiten wir seit fast 20 Jahren Führungskräfte aus unterschiedlichen

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen

Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen Für Studenten wird es immer wichtiger, schon in jungen Jahren Klarheit über die Karriereziele zu haben und

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

Einfache Prozess- in Organisationen

Einfache Prozess- in Organisationen Einfache - Architekturen für komplexe Veränderungen in Organisationen 1234567 Warum change projekte oft scheitern! Implementierung beginnt bereits in dem Augenblick, in dem die Idee zu einem Projekt zum

Mehr

Architektur von Change- und Transformationsprozessen 0 ARCHITEKTUR VON CHANGE- UND TRANSFORMATIONSPROZESSEN

Architektur von Change- und Transformationsprozessen 0 ARCHITEKTUR VON CHANGE- UND TRANSFORMATIONSPROZESSEN Architektur von Change- und Transformationsprozessen 0 ARCHITEKTUR VON CHANGE- UND TRANSFORMATIONSPROZESSEN Die Dynamik des Operativen Einschneidende Organisationsreformen sind Eingriffe in lebendige,

Mehr

Kontaktstudium. davon Anteil Theorie. und Übung Praktikum (P) (Kleingruppen) Begleitetes Selbststudium Projekt-Arbeiten 20 Stunden

Kontaktstudium. davon Anteil Theorie. und Übung Praktikum (P) (Kleingruppen) Begleitetes Selbststudium Projekt-Arbeiten 20 Stunden Modulname Change Management Modulcode CHMAN CHANGE Anzahl ECTS-Punkte 2 1 ECTS entspricht 30h Aufwand für die Studierenden jede Lektion (1h Kontaktstudium/Woche) ergibt 14h/Semester Kontaktstudium davon

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 1. Vorlesung. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 1. Vorlesung. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 1. Vorlesung Inhalt Was ist Change Management? Veränderungen Auslöser von Unternehmenswandel Warum Change Management? Nichts ist so beständig wie der Wandel.

Mehr

Das Change Management Board

Das Change Management Board für das Change Management Das Change Management Board «It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, it is the one most adaptable to change» (Charles Darwin) Dr. Norbert Kutschera

Mehr

Projekte präsentieren

Projekte präsentieren Projekte präsentieren von Hedwig Kellner 1. Auflage Hanser München 2003 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 446 22093 5 Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de

Mehr

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen.

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen. Zusammenarbeit mit Eltern im Kontext einer Institution 6. Heilpädagogik-Kongress in Bern am 2. September 2009 Netzwerk web Aufbau Drei Postulate Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachleute Der Prozess

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

Chancen & Risiko- Management. durchführen und verantworten. Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle. verantworten.

Chancen & Risiko- Management. durchführen und verantworten. Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle. verantworten. Chancen & Risiko- Management Ein curriculares Ein Beratungsangebot Weiterentwicklungsangebot für Unternehmer, für Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle die anspruchsvolles Veränderungsprozesse

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

Ermitteln und Bewerten der Kundenzufriedenheit

Ermitteln und Bewerten der Kundenzufriedenheit Wie zufrieden sind Ihre Kunden? Ermitteln und Bewerten der Kundenzufriedenheit Roland Heß Werkstatt für Innovation (BDU) Berlin Michael Meyer Berlin Ziele der Gemeinschaftsarbeit der DGQ Wir tragen Wissen

Mehr

Vom Projektmanagement zum Management by Projects

Vom Projektmanagement zum Management by Projects Vom Projektmanagement zum Management by Projects 25. September 2003 IT-Fachtagung Industrielle Software-Produktion 2003 Universität Stuttgart, IPVS Referent: Christoph Marti, lic.oec.hsg www.mbs-partner.com

Mehr

Post Merger Integration in der Commerzbank AG Change erfolgreich gestalten

Post Merger Integration in der Commerzbank AG Change erfolgreich gestalten Post Merger Integration in der Commerzbank AG Change erfolgreich gestalten Veränderung wie eine Firmenübernahme gehören zu den komplexesten Herausforderungen für Unternehmen. Es gilt, verschiedene Kulturen

Mehr

Neu als Führungskraft

Neu als Führungskraft Unternehmensführung / Management Unternehmensführung Daniela B. Brandt, Michaela Wagner Neu als Führungskraft Geben Sie Ihrer Karriere eine (richtige) Richtung Verlag Dashöfer Daniela B. Brandt / Michaela

Mehr

Mutaree-Change-Barometer 3 Veränderungsprozesse und ihre Einflussfaktoren. Medienpartner

Mutaree-Change-Barometer 3 Veränderungsprozesse und ihre Einflussfaktoren. Medienpartner Mutaree-Change-Barometer 3 Veränderungsprozesse und ihre Einflussfaktoren Summary Zum Großteil stammen die Teilnehmer dieses Change-Barometers aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern und sind überwiegend

Mehr

Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor?

Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor? Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor? Jürgen Dittmar 28.06.2013, München Who is talking? Jürgen Dittmar > 20 Jahre IT, 10 Jahre Manager Organisationspsychologe (Master) Selbstständiger

Mehr

Die Motivationsaufgabe im Change Management. Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair

Die Motivationsaufgabe im Change Management. Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair Die Motivationsaufgabe im Change Management Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair 128 Motivationsproblematik Downsizing Fakten Mythos 1: Die Aktionäre verlangen

Mehr

SO ARBEITEN WIR GRUNDSÄTZE FÜR MITARBEITENDE

SO ARBEITEN WIR GRUNDSÄTZE FÜR MITARBEITENDE SO ARBEITEN WIR GRUNDSÄTZE FÜR MITARBEITENDE Liebe Leserinnen und Leser, was können die Menschen vom Benediktushof erwarten? Was sind unsere Prinzipien und unverwechselbaren Merkmale? Wie sehen die wesentlichen

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Zunehmende Ansprüche und Erwartungen ihrer Kunden sind heute die grossen Herausforderungen

Mehr

Mobilisierung privater Eigentümer. Stadtumbaukonferenz Ort: Gelsenkirchen

Mobilisierung privater Eigentümer. Stadtumbaukonferenz Ort: Gelsenkirchen Mobilisierung privater Eigentümer. Stadtumbaukonferenz Ort: Gelsenkirchen Gelsenkirchen, 22. November 2007 1 Mobilisierung privater Eigentümer Dortmund, 22. November 2007 Gliederung. 1. Zielsetzung 2.

Mehr

Männer als Paten für Kinder

Männer als Paten für Kinder Männer als Paten für Kinder inhaltsverzeichnis 3 4 7 11 16 19 22 23 25 27 29 2 vorwort veit hannemann 01. 3 02. GrUsswort von evelyn selinger und andreas schulz 4 03. 01. Männer Und die übernahme von

Mehr

Arne Timm Personalentwicklung

Arne Timm Personalentwicklung Arne Timm Sei was du dir wünschst! Sei was Du Dir wünschst! Arne Timm Das klingt doch gut, oder? Es wird aber in Zeiten zunehmender Veränderungen in Unternehmen immer schwerer. Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

Mit Offshore-Teams arbeiten ist ein Kinderspiel. Von Vikram Kapoor

Mit Offshore-Teams arbeiten ist ein Kinderspiel. Von Vikram Kapoor Mit Offshore-Teams arbeiten ist ein Kinderspiel Von Vikram Kapoor Einführung Offshoring also Auslagern von Softwareentwicklung nach Indien ist nicht mehr einzigartig. Es ist ein übliches Geschäftsmodell

Mehr

B e r a t e r p r o f i l

B e r a t e r p r o f i l B e r a t e r p r o f i l Michael Lorenz Beraterprofil Michael Lorenz Geschäftsführer 2001- GmbH Personalentwicklung Geschäftsführer 1998 bis 2000 Kienbaum Management Consultants GmbH Geschäftsführer 1997

Mehr

Change and Performance Consulting. Wir ermöglichen leistungsstarke Organisationen und nachhaltige Veränderungen

Change and Performance Consulting. Wir ermöglichen leistungsstarke Organisationen und nachhaltige Veränderungen Change and Performance Consulting Wir ermöglichen leistungsstarke Organisationen und nachhaltige Veränderungen Agenda Wir sind der richtige Partner für Ihren Veränderungsprozess! Unser Change Ansatz Unsere

Mehr

Change Management. Veränderungen als lebensnotwendig erkennen und erfolgreich gestalten

Change Management. Veränderungen als lebensnotwendig erkennen und erfolgreich gestalten Change Management Veränderungen als lebensnotwendig erkennen und erfolgreich gestalten Change Management Warum ist Wandel notwendig? Kontext des Wandels (VWL) Change Management Was ist das? Durchführung

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Change Management Programm (CMP)

Change Management Programm (CMP) ENTWICKLUNG FÜR MENSCHEN UND UNTERNEHMEN Change Management Programm (CMP) Ein Intensiv-Programm für Führungskräfte und Change-Agents, die Veränderungsprozesse durchführen und gestalten sollen. Change Management

Mehr

Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess

Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) der Donau-Universität Krems eingereicht von Mag. (FH)

Mehr

Agiles Schätzen. Quelle: Kap. 7 aus Wie schätzt man in agilen Projekten oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind [Boris Gloger 2014]

Agiles Schätzen. Quelle: Kap. 7 aus Wie schätzt man in agilen Projekten oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind [Boris Gloger 2014] Agiles Schätzen Quelle: Kap. 7 aus Wie schätzt man in agilen Projekten oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind [Boris Gloger 2014] Schätzen der Größe Wir bestimmen die Größe, nicht den Aufwand. Auf

Mehr

Der lange Marsch über den hohen Berg - Changeprozesse verstehen, annehmen und meistern.

Der lange Marsch über den hohen Berg - Changeprozesse verstehen, annehmen und meistern. Das Satya-Change-Curriculum Der lange Marsch über den hohen Berg - Changeprozesse verstehen, annehmen und meistern. An wen richtet sich das Satya-Curriculum? Sie haben schon eine Reihe von Seminaren und

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr