Es ist machbar. Change Management. Fachmagazin für das Management im öffentlichen Sektor. Strategie Viele Manager tappen in die Komplexitätsfalle

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1 Ausgabe 16 Oktober Dezember 2009 Fachmagazin für das Management im öffentlichen Sektor Change Management Es ist machbar Strategie Viele Manager tappen in die Komplexitätsfalle Standpunkte Bundesbank-Vorstand Sarrazin kontra Managementtrainer Schäfer Essay Veränderungen sind möglich auch in der Mafiastadt Palermo

2 Einstieg Text Change? Leider unmöglich Das, liebe Leserinnen und Leser, war im Jahr 2004 die vorherrschende Meinung unsere Fußball-Nationalmannschaft betreffend. Die Favoritenrolle im Weltfußball war verspielt, dann noch das Aus in der EM-Vorrunde. Aber der neue Bundestrainer Jürgen Klinsmann brachte den Change: junge Spieler, offensive Spieltaktik, neue Führungsmannschaft und ein klares Ziel: 2006 Weltmeister im eigenen Land werden. Klinsmann bewies trotz anfänglicher Rückschläge den nötigen langen Atem; er motivierte sein Team über einen langen Zeitraum und bescherte uns so das Sommermärchen 2006 mit einem umjubelten dritten WM-Platz. Change ist möglich und notwendig. In der privaten Wirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung. Und Change findet bereits statt. Wir freuen uns, Ihnen in dieser Ausgabe von 360 eine ganze Reihe von Verwaltungsmanagern zu präsentieren, die im öffentlichen Sektor etwas bewegt haben und weiter bewegen werden. Die Beispiele aus Mannheim, Arnsberg, Ulm, Heidenheim, Erlangen und Oberammergau zeigen, wie erfolgreich der Wandel bereits praktiziert wird. An dieser Stelle bedanke ich mich herzlich bei allen Portraitierten, dass die Redaktion ihnen über die Schulter schauen durfte. Aber was macht eigentlich den idealen Change-Manager aus? Der Psychologe und Kognitionswissenschaftler Dietrich Dörner sagt: Erfolgreich sind vor allem die, die sich nicht mit den letzten Details der Strukturen und Veränderungen belasten, sondern sich von der Wirklichkeit in kurzer Zeit ein Bild machen, das grob den Punkt trifft. Und dann natürlich die richtigen Entscheidungen fällen. Thilo Sarrazin hat die richtigen Change-Entscheidungen getroffen: Sein radikaler und umstrittener Sparkurs bescherte dem Land Berlin 2007 den ersten Haushaltsüberschuss seiner Geschichte. In der Rubrik Standpunk- te diskutiert Sarrazin mit Managementberater Frank Schäfer die Frage, ob sich die politische Führung aus Change-Prozessen der öffentlichen Verwaltung besser heraushalten sollte oder nicht. Die konsequente Umstellung der internen Verwaltungsprozesse auf einen elektronischen Workflow ist ein gewaltiger Change- Prozess. Die Deutsche Post unterstützt Kommunen, Bundes- und Landesbehörden bei dieser Heraus forderung. Heinz-Hermann Herbers, Geschäftsbereichsleiter Vertrieb BRIEF Öffentlicher Sektor, weiß, worauf es bei der Modellierung medienbruchfreier Verwaltungs prozesse ankommt: Die Informationen egal ob per Brief, Telefon oder Mail müssen gleichberechtigt in die Akten mit einfließen. Nur dann kann die Verwaltung ihren Ermessensspielraum ausschöpfen und fundierte Entscheidungen treffen. In dieser Ausgabe von 360 freuen wir uns besonders, dass wir für den Beitrag in der Rubrik Ausland Leoluca Orlando als Gastautor gewinnen konnten. Der Exbürgermeister von Palermo steht in Italien wie kaum ein anderer für das Bemühen, Change in die jahrhundertealte desaströse Verstrickung von Staat, Gesellschaft und Mafia zu bringen: Leoluca Orlando lebt seit 20 Jahren unter strengem Polizeischutz. In 360 berichtet er, wie er das Bürgerbewusstsein stärkte und damit die kriminellen Strukturen nachhaltig schwächte. Eine spannende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Christian Stiefelhagen Chief Sales Officer (CSO) Deutsche Post AG Seite 2

3 Text Einstieg Perspektive Eine Frage der Zeit Öffentliche Verwaltungen haben die Notwendigkeit zum Change erkannt und initiieren den Wandel in der Regel selbst. Insgesamt verfolgt Change Management im öffentlichen Sektor eher das Modell der langfristigen Organisationsentwicklung. Professor Adrian Ritz von der Universität Bern weiß: Vom Führungsmut und von der sozialen Kompetenz des Behördenleiters hängen Veränderungserfolg und -geschwindigkeit ab. Seite 4 Portraits Der Optimierer: Bernhard Ilg Seite 5 Der Visionär: Hans-Josef Vogel Seite 6 Der Stratege: Gunter Czisch Seite 7 Der Pusher: Peter Kurz Seite 8 Der Motivator: Robert Kaiser Seite 9 Der Reformator: Christian Stückl Seite 10 Strategie Viele tappen in die Komplexitätsfalle Was macht einen Change-Manager aus? Interview mit Kognitionsforscher Prof. Dr. Dietrich Dörner. Seite 12 Praxis Gegen das Scheitern Wie externe Beratungen bei Change-Prozessen optimal eingesetzt werden, verrät Meta-Consulterin Eva Manger-Wiemann. Seite 14 Change Management Standpunkte Personal Ganz oder gar nicht? Muss sich die Politik aus Change-Prozessen heraushalten? Bundesbank-Vorstand Thilo Sarrazin und Change-Trainer Frank Schäfer stellen ihre konträren Positionen dar. Seite 16 Die Kraft der Selbstverantwortung Führungskräfte des mittleren Managements müssen sich vom Chef geistig emanzipieren, um selbstverantwortlich Dinge zum Besseren zu wenden, fordert Bestseller-Autor Klaus Doppler. Seite 18 Essay Chi nasce quadrato non può morire tondo Leoluca Orlando, Exbürgermeister von Palermo, über seine Bemühungen, mafiöse Strukturen aufzubrechen und wieder ein bürgerliches Leben in den Städten zu etablieren. Seite 20 Kompetenzen Zeit für Veränderung Neue Medien verlangen von Verwaltungen Anpassung und Neuerfindung von Strukturen und Prozessen. Welche Rolle die Deutsche Post hierbei spielen kann, erläutert im Interview Heinz-Hermann Herbers, Geschäftsbereichsleiter Vertrieb BRIEF Öffentlicher Sektor bei der Deutschen Post AG. Seite 22 Systemlösungen Unsere Services in der Übersicht Seite 25 Kontakt Ihr direkter Draht zu uns Seite 26 Service Tipps und Termine Konferenzen, Workshops, Literatur und mehr ausgewählt von der 360 -Redaktion. Seite 27 Impressum Seite 27 Seite 3

4 Perspektive Vorsichtige Fahrt Der Umbau von Verwaltungsstrukturen und -prozessen geht in den meisten Fällen mit Bedacht vonstatten. Eine Frage der Zeit_ Change-Projekte verdienen höchste Aufmerksamkeit von den Verantwortungsträgern, weil sie entscheidend zur zukünftigen Leistungsfähigkeit, Mitarbeitermotivation und zur externen Ausstrahlung Öffentliche Verwaltungen haben die Notwendigkeit zum Change erkannt und initiieren den Wandel in der Regel selbst. der staatlichen Institution beitragen. Change Management ist ein geführter aktiver Prozess, der die Verän derungen in einer Organisation auf struktureller und kultureller Ebene angeht etwa durch die Modi fikation der Aufbau- sowie der Ablauforga nisation und durch die Kommunikation neuer Verhaltens anforderungen. Es gibt auch andere Faktoren, die eine Veränderung der Struktur einer Verwaltung herbeiführen wie etwa die Demografie. Change Management beinhaltet im Gegensatz dazu immer strategisch geplante und gewollte Prozesse. Dabei stellt der Change in der öffentlichen Verwaltung die Treiber des Wandels vor ungleich höhere Herausforderungen Im Unterschied zur Privatwirtschaft sind in der Verwaltung die umfassenden Change-Prozesse selten kurzfristig und hierarchisch getrieben. Insgesamt folgt Change Management im öffentlichen Sektor eher dem Modell der langfristigen Organisationsentwicklung. Die drastische Umorganisation alter gewachsener Strukturen beinhaltet eine große Gefahr für die Funktionalität der Verwaltungseinheit: Gedächtnisverlust. Vom Führungsmut und von der sozialen Kompetenz des Behördenleiters hängen Veränderungserfolg und -geschwindigkeit ab. als ihre Pendants in der Privatwirtschaft. Denn Aufgaben, organisatorische Strukturen und Zuständigkeiten sind vielfach reglementiert. Es ist in einer privatwirtschaftlichen Unternehmung einfacher als in einer öffentlichen Verwaltung, Aufgaben neu zu verteilen und Strukturen anzupassen. Veränderung kommt indes nicht von selbst. Keine Organisation verlässt ohne triftigen Grund den natürlichen Zustand der Stabilität Organisation dient per se der Stabilitätsförderung. In der Privatwirtschaft sind es Übernahmen, Fusionen oder Sparprogramme, die Change- Prozesse auslösen. Aber woher kommt in öffentlichen Verwaltungen der Druck zur Veränderung? Vielfach wird die Meinung vertreten: Nur von außen also über Politik, Bürger oder Unternehmen könne dieser Druck aufgebaut werden. Das Gegenteil ist der Fall. Die Verwaltung hat in den meisten Change-Prozessen selbst die Rolle des Initiators inne. Ihre Führungsverantwortlichen reflektie- Seite 4

5 Perspektive Fit für Führung Abteilungs-, Bereichs- und Teamleiter wurden gründlich geschult. Der Optimierer Bernhard Ilg Oberbürgermeister von Heidenheim ren und optimieren heute ihre Organisation laufend. Eine Befragung von 62 Verantwortlichen für Reformprojekte im Bereich New Public Management in der Schweiz ergab: In vier Fünfteln der Fälle gab nach Ansicht der Befragten die Verwaltung selbst den Anstoß zum konkreten Reformprojekt. Realistische Status-quo-Betrachtung Bei jedem organisatorischen Veränderungsprojekt geht es in erster Linie um die Frage nach den grundsätzlichen Zielen der Verwaltungseinheit und ihren zukünftigen Aktivitäten. Welches ist die Grundaufgabe? Welche Leistungen sollen von anderen Vollzugsstellen erfüllt werden, welche in Kooperation? Welche politischen Ziele und damit beabsichtigten Wirkungen stehen im Vordergrund? Unter welchen Gesichtspunkten sollen diese erreicht werden? Der Strategiewandel darf aber nicht losgelöst von der geplanten Veränderung von Instrumenten, Prozessen und Strukturen, also dem Strukturwandel, und dem ebenfalls notwendigen, aber oft kaum steuerbaren Wandel der Werte und Verhaltensmuster im Sinne eines Kulturwandels geschehen. Nur die integrierte Change braucht einen langen Atem das weiß Bernhard Ilg. Also hat er bereits in seiner ersten Amtszeit als Oberbürgermeister den Startschuss zum Change der verwaltungsinternen Führungskultur gegeben. Das Ziel des Projekts: die Arbeit der Führungskräfte deutlich professionalisieren. Die Fachkompetenz der Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung ist sehr hoch, sagt Bernhard Ilg. Aber: Neue Arbeitsmethoden und -techniken sowie strategische Führung erleichtern das tägliche Geschäft, machen die Zusammenarbeit effizienter und bringen verborgene Ressourcen zum Vorschein. Und das ist ein Lernprozess, der erst nach Schulungen und der Implementierung der Lernerfolge in den Arbeitsalltag Wirkung zeigen kann. Ilg schickte in einem mehrstufigen Prozess sämtliche 50 Bereichs-, Abteilungs- und Teamleiter ins Führungstraining: Leitung von Besprechungen, Führen von Mitarbeitergesprächen standen auf der Agenda und insbesondere ein professionelleres Rollenverständnis der Führungskräfte. Bei Schnittstellendiskussionen mehrerer Geschäftsbereiche spielten früher viel zu viel zwischenmenschliche Gesichtspunkte eine Rolle. Stimmte die Chemie zwischen den Beteiligten nicht, litten die Ergebnisse der Kooperationsarbeit, erinnert sich Bernhard Ilg. Alle Beteiligten sollten spüren: Der Verwaltungsspitze ist es ernst mit dem Change. Entsprechend waren die Trainings nicht freiwillig und am Ende der ersten Seminareinheit stand ein eintägiger Testblock so etwas provoziert Widerstände. Die von Ilg angeheuerten Coachs berichteten von permanenten Grundsatzdiskussionen über den Sinn der Change-Maßnahme. Beliebtes Totschlagargument des konservativen Lagers: Das bringt doch alles nichts die Politiker schmeißen das morgen sowieso wieder um. In dieser entscheidenden frühen Phase des Change-Prozesses ist eine starke Führungsspitze unverzichtbar. Ilg: Der Change muss top down kommen, ohne Leadership läuft es nicht. Als Chef der Verwaltung muss ich klar kommunizieren, dass und warum der Wandel notwendig ist. Rund drei Jahre dauerte der Change-Prozess in der Verwaltung der Einwohner zählenden Stadt Heidenheim. Aber der Kulturwandel ist geschafft, da ist sich Ilg sicher: Besprechungs- und Projektmanagement, Arbeitsorganisation und Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Schnittstellenmanagement sind mittlerweile zur Selbstverständlichkeit geworden. Zudem konnte die Verwaltung in zwei großen Projekten bereits während der Change-Phase den neuen Führungsstil erfolgreich anwenden: die Einführung des TVöD sowie die Ausrichtung der Verwaltungsarbeit hin zu mehr Bürgerorientierung. Beide Herausforderungen hat die Verwaltung gemeistert. Seite 5

6 Perspektive Aktivierung Arnsberg schafft den Demografie-Change auch durch die Integration älterer Bürger. Der Visionär Hans-Josef Vogel Bürgermeister von Arnsberg Hans-Josef Vogel liebt das Neue: Man muss es zunächst einmal als möglich denken und dadurch neues Handeln organisieren das ist mehr als Symptome mildern. Neues gab und gibt es im sauerländischen Arnsberg reichlich: Seit zehn Jahren führt Vogel die Einwohner-Stadt durch einen konsequenten Change-Prozess. Die Mission: Arnsberg bereit machen für den demografischen Wandel. Vogel ist überzeugt: Die Herausforderungen der alternden Bevölkerung sind einmalig. Wir stehen ihr ohne das Rüstzeug historischer Vorbilder gegenüber und sind auf unsere kreativen Fähigkeiten angewiesen. Sein erklärtes Ziel ist es, den Rückgang der Einwohnerzahl in Arnsberg aufzuhalten oder wenigstens zu verlangsamen. Priorität im Arnsberger Demografie-Change genießt unter anderem das Thema Kinder: Sprachprogramme in den Kindergärten, eine Qualitätszertifizierung der Betreuungseinrichtungen, die Vervierfachung des Angebots an Ganztagsschulplätzen sind nur einige Maßnahmen. Daneben initiiert die Stadtverwaltung Programme für die Aktivierung älterer Mitbürger und die bessere Integration von Zuwanderern. Eine weitere wesentliche Säule von Vogels Change-Strategie ist die Bürgeraktivierung: Da die Gemeinde in Zukunft nicht mehr alle Leistungen selbst bereitstellen kann, müssen sich jetzt Strukturen entwickeln, die auf die Beiträge von Bürgern setzen. Wir müssen unser Humanpotenzial in Zukunft intensiver nutzen. Auch die Verwaltung selbst muss sich wandeln und Vogels Vision einer Agentur für die Bürgergesellschaft gerecht werden. Schon heute gibt es beispielsweise für Bürger und Unternehmen Zeitgarantien für die Bearbeitung von Anträgen. Größere Investitionsvorhaben werden vor der Genehmigung einem Demografie-Check unterzogen: Leisten die Ausgaben einen nachhaltigen Beitrag zur Anpassung der Stadt an die Bevölkerungsentwicklung? Die Stadtplanung geht zudem konsequent den Weg der Nachverdichtung: Neubauprojekte werden in bestehende, von den Versorgungsleitungen bereits erschlossene Gebiete hineingeplant. Der Erfolg gibt Vogel Recht: Der Bevölkerungsrückgang in Arnsberg hat sich im Vergleich zum Jahr 2000 verlangsamt. Und deutlich mehr Bürger insbesondere ältere engagieren sich in der Gemeinde. Dass nicht alle Change-Maßnahmen auf breite Akzeptanz stoßen auch und gerade innerhalb der Verwaltung, das weiß der Bürgermeister. Man muss als Change-Initiator starke Entscheidungen treffen, natürlich demokratisch legitimiert, aber eben Entscheidungen. Von einem autokratischen Topdown-Führungsstil hält er dennoch nichts: Machtworte Einzelner gestalten keine langfristigen Zukunftsprozesse das geht nur über breiten Konsens. Drei Hauptziele Strategiewandel, Strukturwandel und Kulturwandel nur die integrierte Sicht auf Sicht auf alle drei Bereiche trägt zum Projekterfolg bei. Dem Treiber des Change-Prozesses kommt hierbei die anspruchsvolle Aufgabe zu, sowohl den Status quo in seiner Verwaltung realistisch zu eruieren als auch die strategischen, strukturellen und kulturellen Ziele korrekt zu definieren. Allerdings: Es gehört zur Eigenart von Change-Prozessen, dass der Status quo verschiedene Interpretationen zulässt, der Change-Manager sich für eine im besten Fall optimal abgestützte Variante entscheiden muss. Die optimale Abstützung des Vorhabens zählt indes zu seiner täglichen Arbeit. Veränderungen können sich in kleinen Schritten oder in großen Schüben vollziehen. Die Bandbreite der Umgestaltungsmaßnahmen bewegt sich zwischen radikalen und evolutionären Formen des Wandels. Die radikale Veränderung hat ihren Ursprung im Konzept des Business Reengineerings. Gemeint ist ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Strukturen oder wesentlichen Prozessen. Die effektive und effiziente Befriedigung der Wünsche interner und externer Kunden steht im Mittelpunkt des Konzepts. Die Gestaltungsprioritäten lauten: Culture follows structure follows process follows strategy. Im Gegensatz hierzu handelt es sich beim evolutionären Ansatz der Organisationsentwicklung um eine partizipative Konzeption zur Planung, Initiierung und Durchführung von Wandlungsprozessen. Zuerst müssen sich die Einstellungen, Werte und Seite 6

7 Perspektive Überlegung und Timing Zur richtigen Zeit die richtigen Züge machen. Der Stratege Gunter Czisch Erster Bürgermeister von Ulm alle drei Bereiche führt zum Projekterfolg. Verhaltensweisen der Mitglieder eines soziotechnischen Systems ändern, bevor sich dieses System selbst wandeln kann. Die Gestaltungsprioritäten lauten daher: Structure follows process follows strategy follows culture. Vor- und Nachteile der beiden Extreme liegen auf der Hand: Der radikale Umgestaltungsansatz bringt meist schnelle Ergebnisse, erzeugt allerdings oft hohe interne Reaktanz und während der Veränderungsphase große Instabilität im täglichen Verwaltungsprozess der ja trotz Change weiter funktionieren muss. Das evolutionäre Modell der Organisationsentwicklung reduziert interne Widerstände, bringt dafür greifbare Ergebnisse deutlich später zum Vorschein. Zudem ist dieser kompromissbasierte Ansatz oftmals nicht geeignet, wirklich unpopuläre Veränderungen in der Organisation zu etablieren. Demokratischer Vorbildcharakter Im Unterschied zur Privatwirtschaft sind in der öffentlichen Verwaltung die umfassenden Change-Prozesse selten kurzfristig und hierarchisch getrieben. Die radikalkurzfristige Veränderungsstrategie findet allenfalls dort Anwendung, wo neue Instrumente eingeführt und weniger über die Zeit gewachsene Strukturen reorganisiert werden müssen. Insgesamt folgt Change Management im öffentlichen Sektor eher dem Modell der langfristigen Am Ende zahlt sich Geduld immer aus davon ist Gunter Czisch überzeugt. Seit neun Jahren hat er als Erster Bürgermeister die Stadtverwaltung Ulm im Rahmen der Verwaltungsreform einer Vielzahl von Change-Prozessen unterzogen. Czisch weiß: Veränderung ist kein Selbstzweck, sondern eine Notwendigkeit, um Zukunftsfähigkeit herzustellen. Genauso wichtig ist es aber auch, Bewährtes zu erhalten, wenn auch in veränderter Form. Wer zu früh aus der Deckung kommt, verzehrt seine eigenen Kräfte. Aktionismus und vorschnelles Handeln zählen für Czisch zu den absoluten Sünden im Change Management. Veränderungen in der Verwaltungsorganisation müssen in Ruhe und von langer Hand durchdacht und im kleinen Kreis vorbereitet werden. Erst dann folgt das Marketing. Viele Projekte scheitern, weil die vorschnelle laute Ankündigung allen Gegnern Zeit lässt, sich auf die Vermeidungsstrategien zu verständigen. Der Vorbereitung folgt der taktisch klug gewählte Zeitpunkt, das Change-Projekt auf den Weg zu bringen. Die Kunst der erfolgreichen Veränderung liegt auch darin, das oft kleine Zeitfenster zu erkennen, in dem Veränderungen möglich sind. Oft sei eine Haushaltskonsolidierung willkommener Anlass und Gelegenheit für eine Strukturveränderung statt einer bloßen Budgetkürzung. Zu den Change-Erfolgen der Ulmer Führungsmannschaft zählt Czisch unter anderem die Strukturreform im Ulmer Fachbereich Stadtentwicklung, Bau und Umwelt. Ziel der Change-Initiative war es, Organisationseinheiten zu schaffen, die ihre Leistungen gesamtheitlich erbringen und auch verantworten können. Geschäftsprozesse sollten zukünftig weitgehend innerhalb der jeweiligen Einheit laufen mit möglichst wenigen Schnittstellen zu anderen Abteilungen. Heute kommunizieren private und gewerbliche Bauherren für Planung und Genehmigung nur noch mit einer städtischen Hauptabteilung. Eine weitere neue Hauptabteilung verantwortet das gesamte Verkehrs- und Grünflächenmanagement klare Zuständigkeiten, klare Verantwortlichkeiten. Diese und viele andere Change-Projekte haben wir erfolgreich umgesetzt, im selben Zeitraum den Verwaltungshaushalt um über zehn Prozent konsolidiert und die Verschuldung von 196 auf 117 Millionen Euro reduziert, berichtet Czisch. Zudem erreichte er einen breiten Konsens von Verwaltung und Politik, dass einmalige Gewerbesteuernachzahlungen ausschließlich zum Schuldenabbau verwendet werden und nicht für den laufenden Haushalt zur Verfügung stehen. Ein Ergebnis von vertrauensvoller Zusammenarbeit aller Beteiligten. Dies wäre so früher nicht möglich gewesen. Seite 7

8 Perspektive Masterplan Das Aktionsprogramm Change 2 umfasst 36 Punkte. Der Pusher Peter Kurz Oberbürgermeister von Mannheim Viele Kommunen machen den Change. Mannheim ist der Change. Peter Kurz hat ein klares Ziel vor Augen: Mannheim soll im Jahr 2013 eine der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands haben. Seine 2007 gestartete Initiative CHANGE² hat der Oberbürgermeister in einen 36 Projekte umfassenden Masterplan gegossen. Die Change-Themen reichen von Bildungsgerechtigkeit über Integration und Wirtschaftspolitik bis hin zur aktiven Teilhabe der Bürgerkommune und zur Neugestaltung der Gemeinderatsarbeit. Innerhalb der Kommunalverwaltung baut Kurz die bisherige Geschäftsverteilung stellenweise radikal um: Künftig werden beispielsweise alle Dienstleistungen rund um Betrieb, Nutzung und Verwertung kommunaler Liegenschaften aus einer Hand statt wie bisher von mehreren Dienststellen wahrgenommen. Geplant ist daneben der Aufbau eines Kompetenzzentrums Hochbau, einer Anlaufstelle für private und gewerbliche Bauherren. Peter Kurz ist sich im Klaren, dass sein komplexer Change-Ansatz bei großen Teilen der Verwaltungsmitarbeiter erst einmal auf wenig Gegenliebe stößt. Passivität ist eines der größten Hindernisse für den CHANGE²-Prozess. Insbesondere unsere Führungskräfte müssen ihre Rolle und Verantwortung noch stärker wahrnehmen, weiß der Oberbürgermeister, der die Universität Mannheim mit einer hausinternen Befragung beauftragt hat. Unsere Mitarbeiter haben ein Recht auf Zielklarheit. Sie müssen von ihren Führungskräften erfahren, welche Auswirkung CHANGE² auf ihren Arbeitsplatz hat und welchen Beitrag sie persönlich leisten sollen. Sollen, nicht können. Kurz legt Wert auf direkte, authentische Kommunikation und nimmt seine Mitarbeiter klar in die Verantwortung. Unsere Leute wissen, dass sie eine interessante und verantwortungsvolle Aufgabe bei einem sicheren Arbeitsplatz in der öffentlichen Verwaltung haben. Die Bürgerschaft darf erwarten, dass wir uns alle mit unserer Aufgabe identifizieren. Deutliche Zielvorgaben, über die Kurz auch nur begrenzt bereit ist, immer wieder im Grundsatz zu diskutieren: Eine Stadtverwaltung ist schließlich keine Selbstfindungsgruppe. Die bisherige Bilanz von CHANGE² kann sich sehen lassen: Nach 15 Monaten sind neun Projekte abgeschlossen oder in der Implementierungsphase. Die langfristige Gesamtstrategie steht und wird von allen Entscheidungsgremien mitgetragen. Die Strategie gibt auch über die Amtszeit von Kurz hinaus Politik und Verwaltung klare Leitlinien an die Hand. Auch die kommunalen Beteiligungsgesellschaften werden auf die Gesamtstrategie eingeschworen ein Novum, mit dem wir das oft beklagte Strategiedefizit gegenüber unseren Gesellschaften beseitigen, sagt Kurz. Bis 2013 sind es noch vier Jahre. Peter Kurz hat mit CHANGE² einen guten Start hingelegt, aber er weiß auch: Der Erfolg von Change zeigt sich auf die lange Sicht. Wir müssen immer am Ball bleiben, den Prozess steuern und notfalls pushen. Starke Spitze unerwünscht Radikale Reengineering-Ansätze bedürfen einer starken Verwal- Organisationsentwicklung. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Allein schon aufgrund des demokratischen Vorbildcharakters, der von der Leitung öffentlicher Institutionen häufig erwartet wird, und der immer noch eher starren Rahmenbedingungen durch das Dienstund Organisationsrecht sind in der Regel radikale Reengineering-Ansätze schwieriger zu realisieren. Außerdem ist vielfach die für ein Reengineering erforderliche starke Machtposition der Hierarchiespitze nicht erwünscht. Bei Fragen nach der Art des Change-Prozesses sollten die Verantwortlichen zudem einen wichtigen, in der Fachwelt bislang aber noch wenig diskutierten Punkt im Auge behalten: Die drastische Umorganisation alter gewachsener Strukturen beinhaltet eine große Gefahr für die Funktionalität der Verwaltungseinheit: Gedächtnisverlust. Bürokratien haben ein Gedächtnis. Vorgänge, Fachverfahren, Entscheidungsabläufe lassen sich in der Regel noch nach Jahrzehnten lückenlos nachvollziehen und sind für eine wissensintensive Organisation von existenzieller Bedeutung. Dieses Wissen ist allerdings eng an die Organisationsstruktur gekoppelt. Wer diese schnell und radikal ändert, ohne sich darum zu kümmern, das gewachsene Wissen ebenfalls zu migrieren, riskiert dessen Verlust. Staatliche Organisationen, die sich dem kontinuierlichen Wandel verpflichtet fühlen und diesen Schritt für Schritt gehen, vergessen nicht und modernisieren sich trotzdem. Seite 8

9 Text Perspektive Kernfrage Mitarbeiter wollen vor allem wissen: Was ändert sich für mich persönlich? Der Motivator Robert Kaiser Leiter der Stabsstelle für Verwaltungsmodernisierung, Stadt Erlangen tungsspitze die aber oft politisch nicht gewollt ist. Nicht von der Politik lösen Auch die oben erwähnte Umfrage unter den 62 Change- Verantwortlichen ergab ein klares Votum für evolutionärlangfristige Maßnahmen, deren Dauer ein Jahr und mehr beträgt. Insbesondere bei der Reorganisation der Organisationsstrukturen und -prozesse wurde mehrheitlich das evolutionäre Vorgehen gewählt. Die radikal-kurzfristige Change-Methode findet sich allenfalls bei der Einführung beziehungsweise Modellierung von typischen New- Public-Management-Instrumenten wie Leistungsauftrag, Produktgruppen, Zielvereinbarungen und Controlling/ Berichtswesen wieder. Change-Prozesse sind personengetrieben. Strategisch planen, vorbereiten, anstoßen und letztendlich steuern kann den Prozess nur, wer innerhalb der Verwaltung über eine entsprechend hohe hierarchische Position verfügt. Dem Behördenleiter als Machtpromotor kommt eine entscheidende Rolle zu. Viel mehr als in der Privatwirtschaft hängen Veränderungserfolg und -geschwindigkeit von seiner sozialen Kompetenz und seinem Führungsmut ab. In der Realität ist es allerdings selten, in der Verwaltung echte Leadership wahrzunehmen. Die notwendige allseitige Absicherung von Entscheidungen engt rasche, entschlossene, radikale Führungshandlungen eher ein. Denn der Machtpromotor muss neben den praktischen Anforderungen des Prozesses insbesondere auch das Fusionen sind alltäglich, zumindest in der privaten Wirtschaft. Ganz anders, wenn sich drei Kommunen entschließen, Teile ihrer Verwaltungen zusammenzulegen: Fürth, Erlangen und Schwabach haben genau dies vor. Die drei mittelfränkischen Gemeinden wollen ihre IT-Abteilungen in ein gemeinsames Kommunalunternehmen auslagern. Das neue Kommunalunternehmen soll Anfang 2010 seinen Betrieb aufnehmen und wird seinen Sitz in Fürth haben. Durch die Bündelung wollen die Kommunen die Servicequalität der IT-Dienstleistungen steigern und langfristig Kosten einsparen. Steuerungsgruppen, Projektgruppen und Teilprojektteams erörtern die vielfältigen Einzelfragen von der rechtlichen Ausgestaltung des neuen Unternehmens über die kaufmännischen Einzelheiten bis hin zu den technischen Einzelfragen: Wie ändern sich die bestehenden Kunden- und Lieferantenbeziehungen; wie organisieren sich Service und Support, welche technischen Plattformen werden künftig genutzt? Und über allen organisatorischen Fragen schwebt für die betroffenen Mitarbeiter die Frage im Raum: Was ändert sich für mich persönlich? Die Mehrzahl der Mitarbeiter in den drei städtischen IT-Abteilungen war zunächst von diesem Change-Prozess alles andere als begeistert. Robert Kaiser, Leiter der Erlanger Stabsstelle für Verwaltungsmodernisierung, der den Fusionsprozess von der Change-Management-Seite betreut, schätzt die Lage nüchtern ein. Widerstände sind völlig rationale Reaktionen auf Veränderungen. Insbesondere, wenn der Change nicht nur Prozessabläufe betrifft, sondern die Tiefenstruktur der Organisation. Kaiser, selbst diplomierter Sozialpädagoge und NLP-Trainer (Anmerk. d. Red., NLP: neurolinguistisches Programmieren), entwirft die Projektarchitektur, konzipiert den späteren Fusionsprozess und begleitet als Coach Mitarbeiter und Führungskräfte während des gesamten Prozesses. Er ist sich sicher: Das beste Mittel gegen Verunsicherung ist breite und vollständige Information der Mitarbeiter über alle Phasen des Change- Prozesses. Und: Man muss zulassen, dass die involvierten Mitarbeiter bei ihrem fachlichen Ehrgeiz gepackt werden. Konkret bedeutet dies: Die Fach- und Führungskräfte der drei kommunalen IT-Abteilungen gestalten in den Projektgruppen Struktur und Workflow des gemeinsamen IT-Unternehmens aktiv mit. Aus Organisations- und Effizienzgesichtspunkten eine ungeheuer spannende und auch befriedigende Arbeit, urteilt Kaiser. Viele Beteiligte identifizieren sich trotz Umstellung und Unannehmlichkeiten über diese neue Herausforderung mit dem Change-Projekt. Das zu beobachten, bereitet große Freude. Kaiser weiß: Change-Manager sollen die Helikopterperspektive einnehmen, sie müssen keine fachlichen Experten des Veränderungsprozesses sein, den sie begleiten. Wenn man zu tief im Detail steckt, unterliegt man selbst viel zu schnell der Trance des Nichtmachbaren. Seite 9

10 Perspektive Neues Bühnenbild, neue Kostüme Die Passionsspiele brechen mit Traditionen. Der Reformator Christian Stückl Spielleiter der Passionsspiele Oberammergau Institutionen streben Stabilität an sie ändern sich nur ungern von sich heraus. Insbesondere, wenn sie nahezu 400 Jahre alt sind. Seit 1634 wird in Oberammergau alle zehn Jahre die Passion aufgeführt. Immer dieselbe Geschichte: der Einzug in Jerusalem, das Abendmahl, die Kreuzigung. Immer dieselben Rituale: Männer und Frauen aus dem Dorf lassen sich ein Jahr lang die Haare wachsen, Darsteller werden vom Gemeinderat gewählt, Proben und dann die großen Aufführungen im Sommer des Zehnerjahrs über 100 Vorstellungen. Insgesamt gibt es Rollen. Mitspielen darf nur, wer in Oberammergau geboren ist oder seit mindestens 20 Jahren dort wohnt. Wir sind kein Museum, das nur bewahrt. Wir wollen die Geschichte immer wieder neu erzählen. Mit dieser Maxime trat 1990 Christian Stückl seine Arbeit als jüngster Spielleiter der Festspielgeschichte an. In den drei Inszenierungen, die er seitdem verantwortete, hat er Hand an alle wesentlichen Elemente der Passionsspiele gelegt: Text, Kostüme, Bühnenbild und Musik haben sich deutlich verändert. Hierbei musste Stückl immer gegen zwei Widerstände ankämpfen: die hohe traditionelle Verwurzelung der weltweit ältesten durchgehenden Theaterorganisation und auch realwirtschaftliche Interessen: Die inzwischen knapp Besucher pro Spielsaison bescheren dem Ort Einnahmen von rund 20 Millionen Euro. Da stellt jede Abweichung von Bewährtem ein finanzielles Risiko dar. Und ein Spielleiter ist kein Autokrat. Vom Gemeinderat und Bürgermeister berufen, musste Stückl seine Änderungen mühsam legitimieren lassen, Textänderungen werden zudem vom Erzbischöflichen Ordinariat München abgesegnet. Stückl leistete Überzeugungsarbeit: im Rat, an den Stammtischen und in den Vereinen. Seine neueste Veränderung mündete gar in einem Bürgerentscheid. Das geplante Nachtspiel entzweite die Gemeinde. Die Frage: Soll die fünfstündige Aufführung nicht mehr wie alle Jahre zuvor am Vormittag, sondern erst am Nachmittag starten, um in der Nacht spezielle Lichteffekte nutzen zu können? Stückl verband mit dem Ausgang der Bürgerabstimmung seine weitere Tätigkeit als Spielleiter. Hier erwies sich für den Reformator die Tradition als äußerst hilfreich: Sie verlangt, dass der Spielleiter aus Oberammergau stammen muss und einen reputierlicheren Regisseur als Stückl findet man in der Seelen-Gemeinde nicht: Stückl ist seit 2002 Intendant am Münchner Volkstheater, inszenierte den Jedermann bei den Salzburger Festspielen und die Eröffnungsfeier der Fußball-WM 2006 im Münchner Olympiastadion. Der Bürgerentscheid im Juni gab Stückl Recht. Die Passionsspiele 2010 starten um Uhr. So kann Stückl seine Geschichte wieder neu erzählen. Kriterium der politischen Machbarkeit berücksichtigen. Denn naturgemäß misst die politische Führung dem eigentlichen Change-Prozess eher wenig Bedeutung zu. Sie orientiert sich mehr an politischen Themen und handelt entsprechend nicht strategisch-betrieblich rational. Also muss der Change-Manager die politische Komponente mit in den Change-Prozess einrechnen, um nicht plötzlich ohne Rückendeckung der politischen Führung zu agieren. Change-Manager dürfen keine Einzelkämpfer sein. Ein zentraler Erfolgsfaktor für das Gelingen des Change- Prozesses ist, dass der Machtpromotor die entscheidenden verwaltungsinternen Führungskräfte der zweiten Ebene auf seine Seite bringt. Diesen Prozesspromotoren kommt im Change eine Schlüsselrolle zu: Nur wenn sie von der Sinnhaftigkeit des Wandels überzeugt sind und ihn ihren Mitarbeitern entsprechend überzeugend kommunizieren, vollzieht sich der Change auch dauerhaft in der Verwaltungskultur. Widerstand frühzeitig erkennen Aber auch, wenn erste und zweite Führungsebene perfekt zusammenarbeiten: Kein Change geht reibungslos über die Bühne. Jedes Reformprojekt, das maßgebliche Neuerungen enthält, wird auf Hindernisse und Widerstand stoßen. Der Umsetzungszeitpunkt, die Umsetzungsmethode und last, but not least der konkrete Inhalt der Reform provozieren Reaktanz. Einzelne Personen oder ganze Gruppen innerhalb der Verwaltung können sich sperren. Die Barrieren, die Widerstand entstehen lassen, zeigen sich dabei oft erst mitten im Prozess. Das frühzeitige Erkennen des Widerstandes gilt deshalb als eine Kernkompetenz von Change-Managern. Typische Anzeichen dafür, dass etwas nicht stimmt, sind beispielsweise: Arbeits-, Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse laufen nur noch zähflüssig ab. Es rollt nicht mehr. Nebensächlichkeiten treten bei Sitzungen in den Vordergrund, man kommt nicht zum Ziel, verliert sich in den Details und Anwesende beginnen unter Umständen zu blödeln. Peinlichkeiten entstehen, betretene Gesichter und Ratlosigkeit weisen auf fehlendes Engagement oder mangelnde Motivation hin. Bisher gute Mitarbeiter halten sich auffallend zurück. Auf klare Fragen wird ungenau geantwortet, eventuell auch ausgewichen. Seite 10

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