a.o. Univ. Prof. Dr. Jürgen Mühlbacher Fachprüfung Change Management und Management Development 3. Juni 2014

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1 a.o. Univ. Prof. Dr. Jürgen Mühlbacher Fachprüfung Change Management und Management Development 3. Juni 2014 Bitte schreiben Sie leserlich. Was nicht gelesen werden kann, kann auch nicht beurteilt werden. Insgesamt können 120 Punkte erreicht werden. Die Ergebnisse werden am Mi, 11. Juni 2014, ab 17 Uhr auf der Homepage des Instituts für Change Management und Management Development veröffentlicht. Die Einsicht findet am Do, 12. Juni 2014 von bis Uhr am Institut für Change Management und Management Development statt. Familienname Vorname Matr.-Nr./Stud.Kennzahl Fragestellung Max. Punkte Erreichte Punkte 1. Fallstudie zu U-Kultur Führung Motivation OPEX Neue Organisationsformen Management aus systemtheoretischer Perspektive 6. Strategisches Management Grundlagen 7. Strategisches Management Fallstudie Gesamtpunktezahl 120

2 1. Eine Hochzeit des Grauens Eine Fallstudie zu Unternehmenskultur und Führung (30 Punkte) 7. Mai 1998: Daimler-Benz ist sich selbst nicht mehr genug: Ein Braut muss her und wird auch gefunden: Sie kommt aus Amerika, ist willig und heißt Chrysler. Zunächst bleibt alles noch nett und artig - keiner will den anderen überfahren. Von einem "Zusammenschluss mittels Aktientausch in eine gemeinsame Gesellschaft" ist da die Rede. Das böse Wort Übernahme wird tapfer vermieden. Der "Bulldozer von Daimler-Benz", so nennt die Business Week Unternehmenschef Jürgen Schrempp, wird blumig: Daimler- Benz und Chrysler - das ist für ihn eine "Hochzeit, die im Himmel geschlossen" wird. Und doch: Die skeptischen Stimmen sind nicht zu überhören: Passen die Unternehmen zusammen? Ist ein Zusammengehen ökonomisch sinnvoll? Kürzer als ein Mercedes-Händler kann die Kritik keiner zusammenfassen: "Was wollen die bloß mit diesem amerikanischen Schrott." 17. November 1998: Die Ehe ist vollzogen, an der Börse heißt Daimler-Benz fortan Daimler-Chrysler. Doch der Zauber des schönen Beginns beginnt den Lasten des Alltags zu weichen. Zunächst geht es nur um die Belohnungen für die Ehe. Jürgen Schrempp verdient als Daimler-Chef umgerechnet 1,4 Millionen Euro, sein Kollege von Chrysler, Robert Eaton, 10,2 Millionen Euro. Eine hässliche Differenz. "Solange er mehr verdient als Jürgen Schrempp, wird Bob Eaton kein Problem haben, die Nummer zwei zu sein", höhnt die US-Zeitschrift Automotive News. Doch das eilig installierte "Compensation Committee" weiß, was es zu tun hat: Die deutschen Gehälter müssen rauf, an das US- Niveau angepasst werden. Der Gehaltswucher in Deutschlands Vorstandsetagen nimmt seinen Anfang in der Fusion von Daimler und Chrysler. 1. April 2000: Eaton geht - Schrempp wird alleiniger Chef des Konzerns. Jetzt sind die Machtverhältnisse endgültig offensichtlich: Daimler sagt, was Chrysler zu tun hat. Der Zusammenschluss unter Gleichen war eine Farce. Wie man mit Konzerntöchtern umzugehen hat, weiß Schrempp genau. Allein die Brutalität zählt. Schon im März dozierte er, dass BMW-Boss Bernd Pischetsrieder Rover "mit der Brechstange" hätte sanieren müssen. Es hänge wohl "mit der deutschen Geschichte" zusammen, dass Pischetsrieder in Großbritannien die nötige Härte habe vermissen lassen und deswegen schließlich seinen Job verlor, zitiert die Berliner Zeitung den Daimler-Chrysler-Chef. 17. November 2000: Längst ist unüberhörbar, dass die Eheleute streiten: Misstrauen und schlechte Kommunikation beherrschen den Alltag zwischen den "steifen Deutschen" und den "schlagfertigeren Amerikanern" (Wall Street Journal). Chrysler hat im dritten Quartal des Jahres knapp 600 Millionen Euro Verlust gemacht. Es werden zu viele Fahrzeuge produziert, die sich nur mit hohen Preisnachlässen verkaufen lassen. Dieter Zetsche löst James Holden als Chrysler-Chef ab. Februar 2001: Daimler will in den nächsten Jahren vier Milliarden Euro in die Sanierung der US-Tochter pumpen. Doch ein Jahr später türmen sich die Verluste bei Chrysler bereits auf fünf Milliarden Euro. Februar 2005: Plötzlich Zuversicht. Chrysler schreibt schwarze Zahlen. Ist die Ehe doch noch zu retten? Aber in dem riesigen Industriekonglomerat Daimler-Chrysler lodert immer irgendwo ein Feuer. Die positive Entwicklung bei Chrysler wird kaum wahrgenommen. Dafür interessieren sich alle nur für die massiven Qualitätsprobleme bei Mercedes. In einem Interview bezeichnet es Jürgen Schrempp als "Quatsch", dass ein Zusammenhang zwischen den Problemen bei Chrysler und Mercedes bestehe. Es sei Unfug, dass die besten Leute nach Detroit geschickt worden seien. "Es wurde auch nie Geld an Chrysler überwiesen. Im Gegenteil. Seit dem Merger hat Chrysler deutlich mehr als sieben Milliarden Euro zum Operating Profit des Konzerns beigetragen." Und dann das kühne Lob für den, nun ja, Partner: Die Chrysler-Group "schafft Wert". 1

3 Juli 2005: Der Aufsichtsrat ist von den wertschaffenden Maßnahmen des Jürgen Schrempp freilich nicht mehr überzeugt: Der Daimler-Chef muss gehen und wird durch Dieter Zetsche ersetzt. Die Börse feiert den Abgang mit einem fulminanten Kurssprung: Die Daimler-Aktie gewinnt rund zehn Prozent. 14. Februar 2007: Zetsche kündigt tiefe Einschnitte bei Chrysler an - und schließt erstmals eine Scheidung nicht aus. 27. April 2009: Daimler trennt sich endgültig von Chrysler und tritt seinen Restanteil an Cerberus ab. Das kostet Daimler nochmals 540 Millionen Euro. Die in Anspruch genommenen Kredite muss Chrysler auch nicht mehr zurückzahlen. Erst jetzt, nach neun gemeinsamen Jahren ist für Daimler das Kapitel Chrysler endgültig beendet. (Gekürzt und abgeändert aus: 1.1 Starke Unternehmenskulturen haben für die Funktionstüchtigkeit von Systemen keineswegs nur positive, sondern teilweise auch ausgeprägte negative Wirkungen (Sorensen 2002; Simberova 2009). Schreyögg und Koch (2010) nennen sieben mögliche negative Effekte die bei starken Unternehmenskulturen auftreten können. Nennen und beschreiben Sie diese (7 Punkte). Diskutieren Sie, ob und inwiefern diese sieben negativen Effekte eine Rolle beim Scheitern der Daimler-Chrysler Ehe gespielt haben könnten (7 Punkte). 2

4 1.2 In der Spirale der Bewusstseinsentwicklung von Craves und Beck (1955) werden neun Entwicklungsstufen unterschieden, bei der jede Stufe eine Reihe priorisierter Werte beinhaltet, nach denen ein Mensch sein Leben und seine Umwelt auszurichten versucht. Skizzieren Sie dieses Modell und erklären Sie dessen Besonderheiten. (9 Punkte) 3

5 1.3 Argumentieren Sie auf welcher Stufe nach Küster (2004) sich Herr Schrempp befindet und welche Auswirkungen damit verbunden sein können. Verwenden Sie dazu folgende (um 45 gedrehte) Aufstellung: (7 Punkte) Stufe Denken Lebensstil Wertesysteme (Management-stil) Organisationssystem & Managementstil Chancen Risiken 4

6 2. Motivation (10 Punkte) Befunde verschiedener empirischen Studien und Experimente weisen auf den Crowding-out-Effekt hin (vgl. Matiaske und Weller, 2007). Was wird unter diesem Effekt verstanden? Erklären Sie den Begriff. (2 Punkte) Nennen und schildern Sie knapp zwei dieser Studien und wie sich der Crowding-out-Effekt in diesen äußerte. (8 Punkte) 5

7 3. OPEX - Fallbeispiel (18 Punkte) Der Konzern Inditex ist einer der weltgrößten Bekleidungshersteller. Von seinem Headquarter in Spanien, hat Inditex umsatzstärkste Marke Zara, Europa erobert. Gegründet 1963 als Damenwäschegeschäft ist die Marke Zara heute das Zentrum der Holding Inditex. Die deklarierte Vision der Holding ist es, zur weltweit größten Fashion-Group aufzusteigen. Ein wesentlicher Beitrag zum Wachstum des Unternehmens (der Umsatz hat sich seit dem Börsengang 2001 auf 13,8 Mrd. vervierfacht) ist Inditex innovatives und flexibles Geschäftsmodell. Zara hat im Gegensatz zu H&M nicht 65% der Produktion nach Asien ausgelagert, sondern produziert vorwiegend in Spanien, Portugal und Marokko. Die wesentlichen Wettbewerbsvorteile, die sich daraus ergeben, sind Geschwindigkeit (economies of speed) und Lernfähigkeit (economies of learning). Eine neue Produktionslinie braucht vom Designtisch bis zur Ausstellung in den Verkaufsregalen ca. vier Wochen. Der Industriestandard für diesen relevanten Key-Performance-Indicator (KPI) liegt im Vergleich dazu bei neun Monaten. Durch die Fertigung in Europa sind die Stückkosten zwar höher, dafür aber ist die Wertkette beträchtlich verkürzt. Deshalb kann Zara viel schneller auf Kundenwünsche reagieren. Während andere Hersteller neue Modetrends im nächsten Jahr antizipieren müssen, kann Zara sehen was Kunden wirklich kaufen und genau dies produzieren. Shops füttern ein integriertes IT-System, das Nachbestellungen und Verkaufszahlen von neuen Linien an die Designer zurückspeist, mit Echtzeit-Daten. Als Resultat sind Zaras Lagerbestände wesentlich geringer. Die Lagerumschlagshäufigkeit ist mit einem Wert von 14,3 um etwa das Doppelte besser als jene vom Konkurrenten GAP. (Gekürzt aus The Economist, Ausgabe vom: ; , ) 3.1 Was bedeutet Operational Excellence? Welchen Herausforderungen der Unternehmensumwelt können Firmen dadurch begegnen? (6 Punkte) 6

8 3.2 Nennen und erklären Sie die vier Grundsätze des Operational Excellence nach Gleich und Sauter (2008). Argumentieren Sie, inwieweit Zara mit seinem Geschäftsmodell diese Grundsätze erfüllt und daher ein Beispiel für OPEX darstellt. (12 Punkte) 7

9 4. Neue Organisationsformen (12 Punkte) Die Globalisierung der Weltmärkte löste einen regelrechten Outsourcing Boom aus. Wertschöpfungsketten wurden mehr und mehr getrennt, wobei nicht nur Vorteile lokaler, sondern auch organisationaler Nähe verloren gingen. Immer mehr Unternehmen erkennen den Bedarf an organisatorischen Innovationen und integrieren sich in ein Netzwerk. Eine besondere Form der Netzwerkorganisation hat Behnken (2004) mit dem Namen Hub & Spoke Netzwerk beschrieben. 4.1 Inwiefern unterscheidet sich das Hub & Spoke Netzwerk vom KMU Netzwerkmodell (Gittermodell)? Erläutern Sie dies anhand eines Beispiels. (4 Punkte) 4.2 Die Funktionsweise von Netzwerken lässt sich mit den Variablen Struktur (Aufbau des Netzwerkes) und Governance (Management des Netzwerkes) erklären (Behnken, 2004). Beschreiben Sie Hub & Spoke Netzwerke mithilfe dieser Variablen prägnant anhand eines Beispiels aus der Praxis. (4 Punkte) 8

10 4.3 Welche Vorteile ergeben sich durch Schaffung eines solchen Netzwerkes für die in das Netzwerk involvierten Unternehmen? (4 Punkte) 5. Management aus systemtheoretischer Perspektive (10 Punkte) 5.1 Erklären Sie einem Laien folgende zentrale Begriffe aus der Systemtheorie: a) Operative Schließung (3 Punkte) b) Strukturelle Koppelung (3 Punkte) 5.2 Welche Zuschreibungen an das Managementhandeln finden sich in dieser Betrachtungsweise wieder und welche Rollen nimmt der/ die ManagerIn somit ein? (4 Punkte) 9

11 6. Strategisches Management Grundlagen und Performance Messung (15 Punkte) 6.1 Skizzieren Sie die zentralen Aufgabenstellungen im Strategischen Management! (1,5 Punkte) 6.2 Welche drei Prototypen von Benchmarking können (nach Pieske 1994 in Müller-Stewens/ Lechner 2011) unterschieden werden und welche Vor-/ Nachteile sind damit jeweils verknüpft? Benennen Sie auch in welchem Feld des General Management Navigators Benchmarking einzuordnen ist. (5,5 Punkte) Typ Vorteile Nachteile Einordnung Benchmarking: 10

12 6.3 Populär durch ihre Flexibilität wird die Balanced Scorecard heute mit Strategischer Performance Messung annähernd gleichgesetzt. Erläutern Sie die grundlegende Aufbaulogik der BSC und nennen Sie ein weiteres Modell der Strategischen Performance-Messung. (5 Punkte) 6.4 Nennen und beschreiben Sie prägnant zwei stichhaltige Gründe, weshalb die Einbeziehung nichtfinanzieller Kennzahlen in Performance-Measurement- Systeme so wichtig ist. (3 Punkte) 11

13 7. Spielen oder nicht spielen, das ist hier die Frage! Fallstudie zu Strategischem Management (25 Punkte) Am Areal des neuen Hauptbahnhofes in Wien soll eventuell eine neue Musicalbühne entstehen so wird zumindest überlegt. Neben der Frage, wer für die Errichtung der Bühne zuständig sein soll, ist auch die Frage nach dem Betrieb ungeklärt. Auch die VBW, die Vereinigten Bühnen Wien, sind als Betreiberin in Diskussion. Die VBW wurden 1987 im Sinne eines gebündelten Engagements gegründet, sind ein Unternehmen der Wien Holding GmbH (97,34%) und betreiben drei klassische Häuser: das Raimund Theater (eröffnet 1893; Wiens erste Musicalbühne), das Ronacher (eröffnet 1872; Wiens neue Musicalbühne) und das Theater an der Wien (eröffnet 1801), welches zwar lange Zeit als Bühne für Musicalaufführungen diente, nunmehr jedoch, was vielen vielleicht noch nicht bewusst ist, Wiens neues, modernes Opernhaus ist. Seit 2012/13 ergänzt die Kammeroper den Spielplan des Theater an der Wien. Ca BesucherInnen erfreuen sich in Wien pro Jahr an den Produktionen. Jede zehnte Wienerin bzw. jeder zehnte Wiener besucht statistisch gesehen ein Mal im Jahr eine Vorstellung der Vereinigten Bühnen Wien. Rund 30 Prozent der BesucherInnen kommen aus den österreichischen Bundesländern, weitere 30 Prozent nach längerer Laufzeit bis zu 50 Prozent der BesucherInnen reisen aus dem Ausland an. Neben Unternehmen, wie z.b. die Wiener Städtische oder Agrana, die sich als Sponsoren betätigen, stellen eine wichtige Einnahmequelle die ins Ausland verkauften Eigenproduktionen dar: seit 1996 wurden insgesamt 9 VBW Produktionen in 17 Ländern vermarktet und erreichten über 15 Millionen Besucherinnen und Besucher, die sich bisher an internationalen VBW-Produktionen erfreut haben. Kosteneffizientes Denken und Handeln sowie ein flexibles Reagieren auf laufende Entwicklungen sind die tragenden strategischen Säulen des VBW-Managements. Hier noch einige weitere Daten zum Unternehmen: Umsatz: Rund 65 Millionen Ständige MitarbeiterInnen: rund 750, davon: 58% technisches Personal; 12% kaufmännische und künstlerische Verwaltung; 30% KünstlerInnen und OrchestermusikerInnen BesucherInnen: Wien Musical /p.a., Wien Oper p.a., Ausland Musical p.a. In den letzten Jahren fanden einige Produktionen leider nicht den erwarteten (und vielfach verdienten) Publikumszuspruch und erreichten daher auch keine lange Laufzeit (wie z.b. Der Besuch der alten Dame ). Nicht unumstritten sind zudem die Subventionen für die VbW: Die Vereinigten Bühnen Wien haben mit der Opernsparte eine großartige Erfolgsgeschichte geschrieben. Die Einnahmen und Auslastung der Oper sind im Gegensatz zum Musical stabil. Betrachtet man das Musical, so gleicht es einer Hochschaubahn. Unsere Verantwortung ist es - auch gegenüber den mehr als 700 MitarbeiterInnen - in guten wie in schlechten Zeiten zu den VBW zu stehen. Daher ist es alternativlos, für 2014 und 2015 die Subvention auf 42 Millionen zu erhöhen. Es sind unsere eigenen Unternehmen und eigenen Häuser. Wir haben uns entschlossen, die Förderung der Vereinigten Bühnen Wien, nach Jahren der Reduktion, wieder auf 42 Millionen Euro zu erhöhen - aber nicht auf Kosten anderer Kulturinstitutionen", so Woller (SP-Kultursprecher und Gemeinderat, Anm.) "Der Gemeinderatsantrag beinhaltet den klaren Auftrag an die Geschäftsführung der VBW bis zum März 2014 ein Zukunftskonzept zu erstellen, das gewährleistet, dass der Subventionsbedarf ab 2016 erneut reduziert wird - auf max 37 Millionen Euro. Dazu muss der kulturpolitische Auftrag neu diskutiert und formuliert werden." Isabella Leeb, die Kultursprecherin der Wiener Volkspartei, übt schärfste Kritik. Für sie sind die VBW "ein Fass ohne Boden", die Erhöhung sei durch nichts zu rechtfertigen. Klaus Werner-Lobo, Kultursprecher der Wiener Grünen, vermerkte auf seiner Homepage, dass es sich um "eine der schmerzhaftesten Entscheidungen" handle, seit er Kulturpolitiker ist: "Die freie Szene und kleinere Theater, aber auch größere Häuser wie das Volkstheater sind fast durch die 12

14 Bank unterfinanziert. Gleichzeitig passiert nun das, wogegen ich mich immer gewehrt habe: Weil ein großer Kulturkonzern, der mit rund der Hälfte des Wiener Theaterbudgets gefördert wird, mit der gewährten Subvention nicht auskommt und mit Stellenabbau droht, soll ihm für zwei Jahre eine Zusatzförderung in Millionenhöhe gewährt werden, während ein großer Teil der Kulturschaffenden weiterhin prekär arbeitet." Mag. Drozda (Anm: GF der VbW) stellt hingegen in Abrede, mit Entlassungen gedroht zu haben. Das Beratungsunternehmen Infora hätte ihm einen Mehrbedarf von 7,6 Millionen Euro bestätigt. Man könne die Subvention der Leistung - oder die Leistung der Subvention anpassen. Er, so Drozda, sei froh, dass die Koalition die Subvention anpasse. Quellen nach: https://www.wienholding.at/assets/documents/folderbroschueren/wienholding Kultur DE.pdf gemeinderat sp woller vereinigte buehnen wien zwei jahre mehrfoerderung ab 2016 nur mehr mit 37 millionen euro subvention Buehnen Wien bekommen wieder mehr Subvention [alle: ] 7.1 Mit welchen alten und unter Berücksichtigung einer allfälligen Übernahme des neuen Hauses am Hauptbahnhof neuen Stakeholdern sind die VBW konfrontiert? Beschreiben Sie diese stichwortartig und stellen Sie sie in der Stakeholder-Relevanz-Matrix nachvollziehbar dar. (10 Punkte) 13

15 7.2 Erstellen Sie eine nachvollziehbare, übersichtliche SWOT-Analyse für die VbW. Achten Sie auf konzeptionelle Vollständigkeit Ihrer Analyse, beziehen Sie jedenfalls die neue Bühne am Hauptbahnhof als Faktor mit ein und leiten Sie nachvollziehbar und begründet 2 strategische Optionen für die VBW ab. (12 Punkte) 7.3 In der Tradition welcher Strategischen Schule steht die SWOT-Analyse? Skizzieren Sie auch stichwortartig die Grundideen dieser Schule. (3 Punkte) 14

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