IM - 4 CHANGE MANAGEMENT

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1 IM - 4 CHANGE MANAGEMENT Univ. - Prof. Dr. Hans A. Wüthrich (Tel.: ; Wintertrimester 2006 Th. Thym (Tel.: , Vorlesung Fr. 10:00 12:00 Dr. D. Osmetz (Tel.: , Seminarübung nach Vereinbarung K.-G. Leutschaft (Tel.: ; O. Pusch (Sekr.) (Tel.: ; Pflichtlektüre Vorlesungsunterlagen Wüthrich, H.A./Winter, W./Philipp, A.: Die Rückkehr der Hofnarren, Einladung zur Reflexion nicht nur für Manager!, Herrsching am Ammersee, 2001

2 Internationales Management 4 Vorlesung 1: Change Management - Einführung 1 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

3 ÜBERSICHT IM-4 V-1 LERNZIELE Der Studierende soll: einen Überblick über die Veranstaltungen im 8. Trimester erhalten; das Phänomen Wandel verstehen lernen. STOFFGLIEDERUNG 1.1 Ziele, Inhalte und Veranstaltungs-Struktur IM Phänomen Wandel 1.3 Modell Noel Tichy 2 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

4 CHANGE-EUPHORIE Ernüchternde Ergebnisse Studie des Münchner Instituts für Lernende Organisation und Innovation, gemeinsam mit der Universität St.Gallen bei 100 Unternehmen im deutschsprachigen Raum: - 40% erreichen weniger als 60% der Ziele - jedes vierte Projekt wird abgebrochen Studie von A.D. Little: Vorstandsbefragung: - 66% aller Veränderungsprozesse verursachen unvorhergesehene/unbeabsichtigte Nebeneffekte Es bewegt sich vieles und es ändert sich wenig! 3 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

5 CHANGE-EUPHORIE Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden. Knut Bleicher 4 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

6 VERÄNDERUNG IM UMTERNEHMEN Geforderte Qualität/ Funktionalität der Produkte Veränderung 1990 bis zu % Veränderung! Länge der Produktlebenszyklen Lieferzeiten -20% -60% Aber: Nur 17% aller Veränderungsprojekte in Unternehmen sind erfolgreich! A.D.Little/P-Scott-Morgen Anzahl Wettbewerber Marktpreise +50% -50% Veränderung erfolgreich umsetzen: Eine Voraussetzung für die Zukunftssicherung Quelle: Schuh, G.: Change Management - Von der Strategie zur Umsetzung, Aachen, 1999, S. 15 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung 5

7 EU TOP 1OO: PRIMITIVES LERNVERHALTEN Glaxo Reuters Holdg. Benetton Williams Holdg. Adia Trelleborg LVMH Cable & Wireless BET Ford-Werke Nokia Vodafone Grp. Reuters Holdg. Prudential H & M LVMH Glaxo/Welcome 1. Nur noch 4 der Top 10 von 1990 auch 1995 unter Top Von den gesamten Top sind 1996 noch 19 dabei 39 Cable & Wireless Quelle: vgl. Baden 11/1990 und 1/1996 Primitives Lernverhalten 6 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

8 top - down Ansätze USA VERÄNDERUNGSANSÄTZE IM WELTWEITEN VERGLEICH Business Process Reengineering Benchmarking Process Innovation revolutionär Process Redesign Führung Qualitätszirkel Ideal- Zustand strategisch Effektivität Projekt Down Up? evolutionär Mitarbeiter Ist-Zustand operativ Effizienz Prozess Kontinuierl. Verbesserungsprozess Gruppenarbeit bottom - up Ansätze KAIZEN JAPAN Quelle: Schuh, G.: Change Management - Von der Strategie zur Umsetzung, Aachen, 1999, S. 15 Lehrstuhl Internationales Management Europa Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung 7

9 REINES ANPASSUNGSLERNEN Umsatz Pfad der UE Primitives Lernen reaktiv symptomorientiert übersteuernd Zeit Wirkungen Resistenz Verschleiß Demotivation Unsicherheit 8 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

10 INTELLIGENTES LERNEN Umsatz Pfad der UE Intelligentes Lernen proaktiv ursachenorientiert Zeit Wirkungen Stärkung des Immunsystems 9 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

11 VERÄNDERUNG VERSTEHEN Handlungsstrategie Handlungsstrategie Steuerung Regelung Versuch und Irrtum Selbstorganisation Systemzustand stabil stabil instabil instabil Organisation einfach komplex einfach komplex Funktionsweise Wirkung Soll-Ist Abgleich wechsel Suchbewegung Ursache- Muster- Management von Stabilität Management von Instabilität Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung 10

12 Top down und bottom up Träger des Change DIMENSIONEN DES CHANGE Wurzeln des Change Kombination aus induktivem und deduktivem Wandel Prozess des Change Kontinuierlicher Lernprozess Objekte des Change Strategie, Struktur, Kultur, Führung Change Arten des Change Prozessmuster- wechsel nicht Funktionsoptimierung Ansatzpunkte des Change Change-Bewusstsein in der Tiefenstruktur Handhabung des Change Bewusstes Gestalten, Lenken und Entwickeln Typen des Change Proaktiv und nicht reaktiv 11 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

13 I N T E R N Auswirkungen Form des Topmanagerwechsels Unternehmungszugehörigkeit über 15 Jahre Unternehmungszugehörigkeit 5 bis 15 Jahre Unternehmungszugehörigkeit unter 5 Jahre BEURTEILUNG VON TOPMANAGERWECHSEL mentale Offenheit Topmanager Unternehmung Unternehmungswissen Handlungsfreiheit Machtbasen Wandlungsausmaß Signalwirkung Sicherheit für Anspruchsgruppen E X T E R N Topmanager aus gleicher Branche Topmanager aus verwandter Branche Tomanager aus fremder Branche Quelle: Krüger, W.: Excellence in Change, Gabler, Wiesbaden, 2000, S. 166 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung 12

14 FORMEN DES WANDELS Strukturen, Prozesse, Systeme, Infrastruktur RESTRUKTURIERUNG Strategie REORIENTIERUNG Fähigkeiten; Verhalten Gestaltbarkeit Oberflächenstruktur Tiefenstruktur REVITALISIERUNG Werte und Überzeugungen REMODELLIERUNG Nachhaltigkeit Quelle: Krüger, W.: Umsetzung neuer Organisationsstrategien: Das Implementierungsproblem, in: Zfbf 33/94, S Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

15 altes mentales Modell Beförderung nach Alter und Erfahrung Absatz über Einzelhandel Personalarbeit durch zentrale Abteilung Management durch Zielvorgaben Problemlösung in der Fachabteilung Entscheidungen auf Vollkostenbasis MODELLE IM UNTERNEHMERISCHEN ALLTAG fehlender/falscher Schlüsselreiz der erfahrene Kollege wird befördert, obwohl andere erfolgreicher sind Marketing zielt weiterhin auf Absatz über Einzelhändler keine Anreize für Linienkräfte, Personalarbeit zu übernehmen Ziele werden vorgegeben, ohne dass auf Einwände eingegangen wird Fachkräfte werden für ihre Problemlösung gelobt, Teamerfolge nicht Sanktionen bei negativem Ergebnis auf Vollkostenbasis neues mentales Modell Quelle: Krüger, W.: Excellence in Change, Gabler, Wiesbaden, 2000, S. 235 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung 14

16 TIEFE UND REICHWEITE DES WANDELS Tiefe des Wandels oberflächlich tief begrenzt transformativer Wandel umfassend transformativer Wandel begrenzt reproduktiver Wandel umfassend reproduktiver Wandel niedrig Reichweite des Wandels hoch Elemente Subsysteme Gesamtunternehmung Supersystem Quelle: Krüger, W.: Excellence in Change, Gabler, Wiesbaden, 2000, S. 43 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung 15

17 PROZESSMUSTERWECHSEL Welche Situation liegt vor? Reicht das Optimieren des Bestehenden aus oder steht eine Neuordnung an? Prozessmusterwechsel Funktionsoptimierung Funktionsoptimierung Management von Stabilitäten: Analyse des Bestehenden, Beheben von Schwächen, Null-Fehlerziel 16 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

18 VERÄNDERUNG VERSTEHEN kritische Instabilität kreative Störung Stabilität Prozess- muster- wechsel Stabilität Neugestalten Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH 17 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

19 MODELL NOEL TICHY Aufrütteln Visionieren Neugestalten Stabilität Stabilität schwache Signale Gewinn Verlust starke Signale Krise Konsolidierung Gewinn Verlust beginnender Wandel Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH Vollbild der Krise 18 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

20 NOTWENDIGKEIT EINES CHANGE MANAGEMENT? Die folgenden Situationen erhöhen die Notwendigkeit eines Managements von Instabilität im Unternehmen. Welche treffen aktuell zu? Kraftwerke SAP/R3 Siemens/ Nixdorf Mercedes A-Klasse? Ihr Markt unterliegt einer besonderen Änderungsdynamik? Öffnung des Ostens, Euro, Arbeitsmarktproblematik, Wertewandel...? Sie führen neue Technologien oder Organisationsformen ein? Standardisierung EDV, Inter-/ Intranet, neue Arbeits-/Kooperationsformen...? Sie fusionieren oder strukturieren Bereiche um bzw.gestalten sie neu? Konzentrationsprozesse, Globalisierung, Business Process Reengineering...? Sie stoßen in für Sie neue Märkte und Produktlinien vor? Verkürzung der Produktzyklen, mehr Vielfalt, Erweiterung der Segmente... Kombination? Auf Ihren Führungsebenen finden starke Wechselbewegungen statt? Ca. 150 Tsd. Wechsel p.a., 300 Tsd. Nachfolgeregelungen, Alterspyramiden... Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung 19

21 VERÄNDERUNG GESTALTEN In instabilen Übergangsphasen gilt das Prinzip: Kleine Ursachen große Wirkung. Instabilität erhöht Sensibilität und Beeinflussbarkeit. Instabilität durch Irritation Instabilität durch Desinformation Instabilität durch Mehrdeutigkeit Instabilität durch unspezifische Erregung Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH 20 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

22 VERÄNDERUNG GESTALTEN Instabilität ist eine notwendige Voraussetzung für Neuordnung. Instabilität ist aber nur als Übergangssituation sinnvoll. In der Instabilität ist die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens zu Gunsten einer erhöhten Sensibilität und Flexibilität herabgesetzt. Dauerhafte Instabilität birgt immer das Risiko einer Schädigung von Unternehmen durch mangelnde Effektivität und Ertragskraft. Dauerhafte Stabilität verringert die langfristigen Marktchancen von Unternehmen durch mangelnde Kreativität und Innovationskraft. Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH 21 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

23 ANGEMESSENE BALANCE VON STABILITÄT UND INSTABILITÄT Wir brauchen Dezentralität und Eigenständigkeit ebenso wie eine klar abgestimmte Ausrichtung und verbindlich vereinbarte Regeln. Wir brauchen Querdenker und Risikobereitschaft ebenso wie eine tragfähige Vision und die ständige Verbesserung des Bestehenden. Die Balance von Stabilität und Instabilität immer wieder neu zu bestimmen, ist eine zentrale gesellschaftliche und persönliche Aufgabe. Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH 22 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

24 CHANGE MANAGEMENT Gestaltung und Lenkung kontinuierlicher Lernprozesse im Unternehmen, die von Individuen, Teams und der Organisation als Ganzes getragen werden und Unternehmen eine Weiterentwicklung ermöglichen. Nachhaltiges Organisationales Lernen mit System 23 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

25 RAHMENBEDINGUNGEN FÜR VERÄNDERUNGEN Änderung ist immer gebunden an Sichtbarkeit. You can only change what you can measure. Kulturänderung sichtbar zu machen, ist ein Problem. In dynamischen Märkten, die zunehmend von Dienstleistungen als von Produkten geprägt sind, ist Kultur ein zentraler Erfolgsfaktor. Gerade die weichen Faktoren sind in Zukunft harte Realität am Markt. Kultur hat einen hohen Kopierschutz für Unternehmen. Bei Veränderungsprozessen entscheidet mehr die Kultur eines Unternehmens über das Ergebnis als die inhaltliche Lösungskompetenz. Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH 24 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

26 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES CHANGE MANAGEMENT Selbstorganisation IM-4 IM-4 V-2 V-2 BASICS Chaostheorie IM-4 IM-4 V-3 V-3 Lerntheorie IM-4 IM-4 V-4 V-4 25 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

27 BASISLITERATUR Probst, G.J.B.: Organisationales Lernern und die Bewältigung von Wandel, in Gomez/Hahn/Müller-Stewens/Wunderer (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel 1994, S Michalke, N.: Blick zurück nach vorn, in: manager magazin 07/94, S Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung

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50 Internationales Management 4 Vorlesung 2: Change Management - Selbstorganisation 1 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

51 ÜBERSICHT IM-4 V-2 LERNZIELE Der Studierende soll: die Kernfragen der Forschungsbemühungen zur Selbstorganisation kennen. einen Überblick über Selbstorganisationskonzepte erhalten und den Bezug zur Unternehmensführung herstellen können. STOFFGLIEDERUNG 2.1 Ordnungsprinzipien 2.2 Selbstorganisation in Theorie und täglichem Alltag 2.3 Körperintelligenz 2.4 Fallstudie Keller 2 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

52 EMPOWERMENT-SPIRALE A E Empo we rment Spirale B D C 3 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

53 Freiheit ist ohne Ordnung nicht möglich, und die Ordnung ist ohne Freiheit wertlos. Mahatma Gandi 4 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

54 NEGATIVBILANZ TRADITIONELLER ORDNUNGSPRINZIPIEN Organisation ist von außen vorgegeben fremdbestimmt, zentral geplant. Spezialisten entwerfen, wählen und implementieren die Strukturen und Verhaltensweisen. Aufgaben, technische Ausstattung und Mitarbeiter werden exakt und dauerhaft zugeordnet. Störungen werden durch Stäbe bzw. das Management aufgefangen. Mitarbeiter sind für ihre Aufgaben optimal spezialisiert Je genauer, vollständiger, klarer, personenunabhängiger, umso besser erfüllt die Organisation den Zweck Quelle: Probst, Selbstorganisation, S Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

55 PERSPEKTIVEN DER ORDNUNGSBILDUNG Traditionell rationales Planen dauerhafte Strukturformen Ordnung als Resultat des autoritären Organisierens maximale Vorgaben klare Perspektive sicherheitsorientiert/ einmalige Gestaltung Hierarchie Selbstorganisation gestalten des Kontextes (Rahmen) kreativer Entwicklungsprozess Ordnung als Resultat multipler Maßnahmen minimale Spezifikationen viele Perspektiven entwicklungsorientiert/ kontinuierliche Gestaltung Heterarchie Paläste Misstrauen Zelte Vertrauen Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM -4 V-2 / CM II - Selbstorganisation 7 Quelle: Probst (Selbstorganisation), S Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation 6

56 KONZEPT DER SELBSTORGANISATION Selbstorganisation in anderen Disziplinen (Kybernetik, Physik, Biologie, Chemie, Familientherapie ect.) Entwicklung unsichtbare spontane Ordnungsprozesse (unsichtbare Hand, A. Smith) ca heute Stabilisierungs- und Anpassungsfähigkeit, Lernen Musterbildung (Konservative Selbstorganisation) Selbstorganisation "... umfasst alle Prozesse, die aus einem System heraus von selbst entstehen und in diesem selbst Ordnung entstehen lassen, verbessern bzw. erhalten." Quelle: Probst (Selbstorganisation) S. 2255ff. Lehrstuhl Internationales Management Charakteristiken selbstorg. Systeme ca heute Entwicklung, Flexibilität, Instabilität, Wandel (Evolutionäre Selbstorganisation) Autonomie Komplexität Redundanz Selbstreferenz Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation 7

57 CHARAKTERISTIKEN SELBSTORGANISIERGENDER SYSTEME Autonomie Steuerung/Gestaltung aus sich selbst heraus innerhalb gegebener Handlungsspielräume Spontan entstehende Ordnungsmuster auf materieller oder geistig-sinnhafter Ebene Komplexität SO-Systeme sind komplex Ordnungsmuster = Resultat Interagierende Teile / Beziehungsdichte SO-Systeme nie analytisch beschreibar / Dynamik / unvorhersehbare Zustände / Zustandsformen Redundanz Nicht einen Gestalter (z.b. Organisator / Planer Jeder Beteiligte ist Gestalter > = keine Orientierung am Hierarchieprinzip< Lenkung in den Teilen organisiert und über das System verteilt Selbstreferenz SO-Systeme schirmen / grenzen sich ab SO-Systeme verfügen über eine Identität 8 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

58 SELBSTORGANISATION IM ALLTAG Quelle: Orientierung Nr Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

59 SELBSTORGANISATION IM ALLTAG Quelle: Orientierung Nr. 108 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation 10

60 SELBSTORGANISATION IM ALLTAG Quelle: Orientierung Nr. 108 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation 11

61 WANDEL DER HENKEL KGaA Internationales Führungskräftebefragung % klagen über zu geringe Delegation von Verantwortung; unzureichende Entscheidungskompetenzen; zu große Hierarchietiefe 80% weisen ausdrücklich auf die Gefahr einer Verbeamtung in der Henkel KGaA hin Entwurf und Start des Programmes Kultur-Evolution Ziele: Von der Kontrolle zum Vertrauen Vom Statur zur Leistung Von der Arbeit als Pflicht zum Spaß an der Arbeit Vom Individualismus zur Gemeinschaft Vom Sicherheitsstreben zum Unternehmertum Steigerung des Betriebsergebnisses 1993 trotz Umstrukturierung Schwerpunkt: Personalentwicklung Verbreiterung der Leistungspanne Hierarchieabflachung Grundsatz der Subsidiarität Entwicklung Kommunikationskultur Interne Verrechnungspreise Personalpolitische Maßnahmen Organisatorische Maßnahmen Quelle: Diplomarbeit Frank Hippler Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation 12

62 KRAFT DER SELBSTORGANISATION Die Helden der Zukunft sollten in ihrem Denken berücksichtigen, dass immer auch ganz andere Lösungen möglich sind als die offensichtlichen; und dass viel mehr erreicht werden kann, wenn man anstelle von Top-Down-Kontrolle und -Steuerung die Kraft der Selbstorganisation und Emergenz spielen lässt. Rolf Pfeifer 13 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

63 KÖRPER - INTELLIGENZ Würde die Körper - Intelligenz die Koordination der Bewegungsabläufe nicht steuern, so käme der Genuss des Frühstückskaffees dem Besteigen des Mount Everest gleich. Gomoluch: IM DHP, Dez. 99 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation 14

64 Körper - Intelligenz - Das Motorische Wunder KÖRPER - INTELLIGENZ Menschen kommen motorisch äußerst unreif zur Welt Nervenzellen in den Motorikzentren sind bereits vollständig vorhanden, Verknüpfungen zwischen den Gehirnzellen fehlen noch geringe Körperbeherrschung Bewegungen werden kontinuierlich harmonischer, schneller und präziser Quelle: GEO, Nr. 8, August 99, S. 14ff Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation 15

65 KÖRPER - INTELLIGENZ Kunstturnen Weitspringen Boxen Tanzen Beispiele Howard Gardner postulierte als ersten diese Form der Intelligenz Akzeptanz: In unserer Kultur herrscht die Dominanz des Rationalen und die Minderwertigkeit des Physischen Ursprung Mensch kommt motorisch eher unreif zur Welt Nervenzellen in den Motorikzentren des Gehirn sind schon komplett vorhanden, Verknüpfungen zwischen den Gehirnzellen fehlen noch. es setzt eine rasche Entwicklung ein, die Bewegungen werden immer harmonischer Der Anfang Körper - Intelligenz Gomoluch: IM DHP, Dez. 99 Fazit 16 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

66 KÖRPER - INTELLIGENZ Fazit 17 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

67 BASISLITERATUR Fallstudie SEMCO Probst, G.J.B.: Selbstorganisation, in Frese, Prof. Dr. Erich (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3. Völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, (W-LB 1780), S Probst, G.J.B.: Organisieren im selbstorganisierenden System, in: Selbst- Organisation, Verlag P. Parey, Berlin 1987, S Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

68 FALLSTUDIE SEMCO The world s most unusual workplace auf dem Weg zur Selbstorganisation Das Unternehmen Semco S/A, ein brasilianisches Unternehmen, wurde 1980 von Ricardo Semler, dem damals 21-jährigen Sohn des Gründers übernommen. Die Firma fertigte zu dieser Zeit ausschließlich hydraulische Pumpen für Marinezwecke. Mit ca. 100 Mitarbeitern konnte lediglich ein Umsatz von ca. 4 Mio. US$ erwirtschaftet werden und die Firma stand nach Aussagen Semlers kurz vor dem Konkurs. Heute steht das Unternehmen in Brasilien bereits seit einigen Jahren ganz oben auf der Wunschliste als Arbeitgeber. Ca. 200 Mitarbeiter erwirtschaften mehr als den zehnfachen Umsatz (> 40 Mio US$) aus einer Produktpalette, die von hydraulischen Pumpen über Abwaschmaschinen für Großbetriebe, Apparate für Küchen, Lebensmittelherstellung und -handel (z.b. Maschinen zur Biscuitherstellung oder Kühltürme) bis hin zu digitalen Scannern, Abgasfiltern für Lkw s und Anlagen zur Herstellung von Satellitentreibstoff reicht. Zu seinen Kunden zählen so namhafte Firmen wie Alcoa, Saab, General Motors, Nabisco, United Biscuits oder Nestlé. Die Umsatzrendite liegt seit Jahren bei mindestens 10% und Ricardo Semler, von der brasilianischen Industrie mit Managerpreisen überschüttet, ist weit über die Grenzen seines Landes bekannt für seine unkonventionelle Unternehmensführung. Wie gelang es Ricardo Semler in nur wenigen Jahren, sein Unternehmen aus der ertragsarmen Nische zu befreien, die Stürme der brasilianischen Konjunktur zu überstehen und Semco zum Marktführer in vielen Bereichen auszubauen? Wo steckt das Erfolgsgeheimnis, das einem Unternehmen die Möglichkeit gibt zu überleben in einer Wirtschaft mit Inflationsraten zwischen 40 und 900%, Kreditzinsen, die noch 30% darüberliegen und starker internationaler Konkurrenz wie z.b. AMF, Worthington Industries, Mitsubishi Heavy Industries und Carrier? 19 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

69 FALLSTUDIE SEMCO Surviving the ups and downs of the Brazilian economy is... earthquake like riding a Brahma bull in an Der Wandel zum erfolgreichen Unternehmen vor dem Hintergrund der gewählten Strategie erfolgte streng genommen in zwei aufeinanderfolgenden Schritten, die beide Reaktionen auf die durch das turbulente Umfeld bedingte Wettbewerbssituation darstellen. Die erste Stufe bezeichnet Semler selbst als das Semco-System. Es besteht aus drei Grundsäulen, die im Laufe der Zeit im Unternehmen in mehr als 30 kleineren Managementprogrammen verfeinert wurden. Der zweite Schritt auf dem Weg zur Selbstorganisation wurde bei Semco durch das sogenannte Satellitenprogramm vollzogen, mit dessen Implementierung Anfang der 90er Jahre begonnen wurde. 20 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

70 FALLSTUDIE SEMCO Das Semco-Management-Modell Demokratie Die größten Widerstände bei der Umsetzung der Strategie lagen nach eigenen Aussagen in der starren und steilen Hierarchie des traditionsverhafteten Unternehmens begründet. Aus diesem Grund transformierte Semler seine pyramidale Organisationsstruktur in den sogenannten Organisationskreis. Er reduzierte die Hierarchie auf nur 3 Ebenen, unter denen er alle Funktionen und Positionen subsumierte. Der innerste Kreis, dem auch Semler als Präsident angehört, setzt sich zusammen aus insgesamt 6 Beratern (Councelors). Sie tragen Das Semco-Management-Modell Demokratie - Organisationskreis - Entscheidungen - Personalauswahl - Manager-Beurteilung- Spesen - Lost in space - Kleiderordnung Anreizsysteme - Gewinnbeteiligung - Einkommen - Titel - Arbeitszeit - Job Rotation die Verantwortung für das Gesamtunternehmen und werden von den Partnern, den Mitgliedern der mittleren Ebene, in ihrer Tätigkeit unterstützt. Auf dieser Ebene finden sich alle ehemaligen Direktoren, Werksmeister, Chefingenieure etc., m.a.w. alle Positionen unterhalb des Top Managements mit technischen, betriebswirtschaftlichen, juristischen oder sonstigen Führungsaufgaben wieder. Es gibt in dieser Ebene keine weitere hierarchische Differenzierung und die Partner unterstehen nur den Councelors. Den äußersten Kreis bilden die restlichen Mitarbeiter des Unternehmens, genannt Associates. Sie sind generell niemandem unterstellt. Einige von ihnen arbeiten jedoch ganz oder zeitweise in Teams, die von einem aus ihrer Mitte geführt werden. Information - Bilanzanalyse - GuV-Rechnung - Kapitalflussrechnung - Gehaltsstatistiken 21 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

71 FALLSTUDIE SEMCO Von der Pyramide zum Organisationskreis Diese als Koordinator bezeichnete Position sorgt für die Verbindung zwischen Partnern und Associates und ist deren einzige vorgesetzte Stelle. Verbunden mit der Reduzierung der Hierarchiestufen wurde die Mitbestimmung der Firmenmitglieder stark ausgeweitet. Strategisch wichtige Entscheidungen werden seitdem mehrheitlich, u.u. auch gegen die Ansichten der Councelors getroffen. Als Semco zu Beginn der achtziger Jahre durch sieben Lizenzabkommen den Konkurs gerade noch einmal hatte abwenden können und die Differenzierung eingeleitet hatte (der Umsatzanteil der hydraulischen Pumpen sank auf 60%) benötigte das Unternehmen eine weitere Produktionsstätte im Umfeld von Sao Paulo. Nach mehrmonatigen erfolglosen Suchaktionen mittels Immobilienmaklern kam von der Belegschaft das Angebot, in Eigenregie ein geeignetes Gelände ausfindig zu machen. Firmenmitglieder machten sich auch am Wochenende auf die Suche und wählten gemeinsam wie bei einer Sightseeing-Tour mit einem Firmenbus mehrere Objekte aus. Nach heftigen Diskussionen bzgl. der Eignung der Standorte (z.b. Länge der Anfahrtswege, Nähe zu Schulen, Kindergärten und Freizeiteinrichtungen), wurde eine Entscheidung getroffen, die von der Mehrheit aller Firmenmitglieder getragen war. Partners Councelors Associates 22 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

72 FALLSTUDIE SEMCO Ähnlich wird auch bei allen strategisch wichtigen Entscheidungen wie z.b. Akquisitionsentscheidungen verfahren. Laut Aussage Semlers ist es bereits mehr als einmal vorgekommen, dass sich die Mehrheit der Belegschaft gegen einen Unternehmenskauf ausgesprochen hatte, obwohl dies nach Ansicht der Councelors ein zur langfristigen Unternehmenssicherung notwendiger Schritt gewesen wäre. Der Erfolg dieser auf Selbstbestimmung und Selbstorganisation abzielenden Führungsphilosophie liegt eindeutig in der Konsequenz, mit der sie verfolgt wird. Ricardo Semler weist immer wieder auf die große Versuchung hin, in kritischen Phasen die Entscheidungskompetenz wieder an sich zu ziehen. Besagte Unternehmenskäufe gegen die Belegschaft durchzusetzen gleiche jedoch einem Pyrrhussieg mit schwer reparablem Glaubwürdigkeitsverlust. Nach beginnender Differenzierung und Internationalisierung der Geschäftstätigkeit wurde es für Semco immer schwieriger, die zunehmende Komplexität mit der Einfachheit des Organisationskreises zu verbinden. Auf der Suche nach der optimalen Größe demokratischer, selbstorganisierender Strukturen kam Semler zu einer Begrenzung der Teams auf 15 Personen und verfolgte bei seinen neuen Produktionsstätten eine konsequente Zellteilung. 150 Mitarbeiter pro Standort erwiesen sich (nach Phasen von Versuch und Irrtum) als die optimale Betriebsgröße. Bei jeder Vergrößerung des Unternehmens wurde automatisch eine neue selbständige Produktionseinheit abgespalten. Wie lässt sich dies mit bekannten Erfahrungen bzgl. Skaleneffekten und Synergien vereinbaren? Zugegeben, die künstliche Schaffung von Redundanzen in Funktionen und Positionen (Wach-, Lagerpersonal, Sekretärinnen etc.) sorgte bei Semco anfänglich für einen deutlich spürbaren 23 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

73 FALLSTUDIE SEMCO Kostenschub. Nach kurzer Zeit trat jedoch die erwünschte Wirkung ein, die den anfänglichen Kostenauftrieb weit mehr als nur kompensierte. Die Entwicklungszyklen verkürzten sich, die Liefertreue verbesserte sich und die Qualität stieg so signifikant an, dass Semco bereits ab Mitte der achtziger Jahre mit zweistelligen Wachstumsraten aufwarten konnte. Weitere Elemente von Demokratie und Selbstorganisation sind: Einstellungsgespräche von Untergebenen: Im Gegensatz zum herkömmlichen Personalauswahlverfahren finden vor Neueinstellungen von Personen mit Führungsaufgaben grundsätzlich Gespräche mit den zukünftigen Untergebenen statt. Sie entscheiden letztlich über Einstellung oder Ablehnung. Glaubwürdigkeitsbeurteilung der Councelors: Halbjährlich bis jährlich werden alle Mitglieder von Semco aufgefordert, in einem Fragebogen dezidiert Stellung zu nehmen zur Geschäftspolitik sowie der Glaubwürdigkeit der Councelors. Lost in space : Neulinge bei Semco werden nicht auf eine vorgeschrieben Position gesetzt, sondern bekommen lediglich einen Mentor zugewiesen, der ähnlich der japanischen Institution des sempaikohai ( Vater-Sohn oder Alter Weiser - Junger Neuling ) ihnen bei der Orientierung hilft. In der Trainee-Phase bewegen sich die neuen Mitarbeiter völlig frei im ganzen Unternehmen und arbeiten überall dort, wo sie ihrer Meinung nach von Nutzen sein können. Anzug oder Jeans: es gibt bei Semco keine Kleiderordnung. Jeder entscheidet selbst (abgesehen von Schutzkleidung aus Sicherheitsgründen) über seine ganz persönliche Art sich im Unternehmen, aber auch gegenüber dem Kunden zu kleiden. 24 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

74 FALLSTUDIE SEMCO Anreizsysteme Semco war sehr schnell klar geworden, dass die erste Säule das Semco-System ohne die Stütze Anreizsysteme nicht würde tragen können und transferierte Ideen der Selbstorganisation auch in den Bereich der materiellen wie immateriellen Anreizsysteme. Nachfolgende Elemente geben einen kurzen Überblick: Gewinnbeteiligung: Sie ist der wichtigste Baustein, ohne den Semcos Selbstorganisation nicht realisierbar wäre. Alle Mitarbeiter haben Anspruch auf 23% des Gewinns nach Steuern. Er wird halbjährlich von der Firmenleitung, getrennt nach Sparten, an drei gewählte Belegschaftsmitglieder übergeben, die ihn treuhänderisch verwalten. Die Belegschaftsversammlung entscheidet regelmäßig über seine Verwendung. Im Falle einer Auszahlung wird der Gewinn meist ungeachtet von Funktion und Position der jeweiligen Angestellten zu gleichen Teilen ausgeschüttet. Choose your income :Alle Mitarbeiter erhalten das Gehalt, das sie fordern. Aus Sicht des Unternehmers stellt eine zu niedrige Gehaltsforderung kein Problem dar. Bei Semco ist jedoch auch eine überhöhte Gehaltsforderung kein Problem. Sie wird zunächst in einer Phase der Bewährung zugestanden. Scheitert der Mitarbeiter, so kann er sich entweder selbst sein Gehalt wieder kürzen oder das Unternehmen verlassen. Die Praxis hat gezeigt, dass von einigen Ausnahmefällen abgesehen alle Mitarbeiter das verdienen, was sie verdienen. 25 Lehrstuhl Internationales Management Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation

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