Innovative Lead User Method Approach. Projektpartner:

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1 Innovative Lead User Method Approach Evaluierung von Case Studies zur Lead User Methode Arbeitspaket Nr 340 Arbeitspaket Titel Dateiname LUM.doc Dokumentenstatus Verantwortlich für die Erstellung Autoren Version 2.0 Name Pötz Marion Status Entwurf/Fertig Firma WU-Wien Änderungsdatum Tel Freigabe extern Ja / Nein marion.poetz@wu-wien.ac.at Pötz Marion (WU-Wien) Steger Christoph (WU-Wien) Mayer Isabella (Reischauer Consulting) Schrampf Jürgen (Econsult) Projektträger: ECONSULT Betriebsberatungsges.m.b.H. Birostraße 12, 1230 Wien Projektpartner: Abteilung für Entrepreneurship und Innovation WU Wien Nordbergstraße 15, 1090 Wien Projektpartner: Reischauer Consulting GmbH Durisolstraße 7, 4600 Wels ILUMA wird im Rahmen des Programms protec-inno vom BMWA gefördert.

2 INHALTSVERZEICHNIS 1. EINLEITUNG VORGEHENSWEISE BEI DER EVALUIERUNG DER LEAD USER PROJEKTE Literaturrecherche Experteninterviews Auswahl der Projekte / Cases ERGEBNISSE Lead User Projekt Allgemein/Administrativ Charakteristika eines Lead User Projektes Projektdauer Ressourcenaufwand Akzeptanz und NIH-Syndrom Phase 1: Projektstart und Suchfeldfestlegung Teambildung Projektstart Suchfeldfestlegung Phase 2 Identifikation von Trends und Bedürfnissen Instrumente zur Trend- und Bedürfnisanalyse Auswahl und Bewertung der erhobenen Trends und Bedürfnisse Phase 3 - Identifikation von Lead Usern Spezifische Rahmenbedingungen Auswahl und Festlegung der Indikatoren Instrumente zur Identifikation von Lead Usern - Screening vs. Pyramiding Endauswahl der einzubeziehenden Lead User Phase 4 Entwicklung von Lösungskonzepten Workshop - Allgemeine Rahmenbedingungen...42 SEITE I

3 Workshop - Teilnehmer Workshop - Verlauf Spezielle Herausforderungen der Phase Bewertung der Ergebnisse SCHLUSSBETRACHTUNG ANHANG Gesprächsleitfaden Auflistung der interviewten Experten LITERATUR...65 SEITE II

4 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Verteilung der Lead User Cases nach Gesamt-Projektdauer...12 Abbildung 2: Verteilung der Cases nach Anzahl der geführten Interviews...27 Abbildung 3: Verteilung der Cases nach Anzahl ausgewählter Trends/Bedürfnisse...30 Abbildung 4: Verteilung der Cases nach Suchansatz...37 Abbildung 5: Verteilung der Cases nach Workshopdauer...43 Abbildung 6: Verteilung der Cases nach Gesamt-Teilnehmerzahl...44 SEITE III

5 TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Projektcharakter bei der Durchführung der Lead User Methode in Unternehmen...11 Tabelle 2: Zeit und Kostenvergleich konventioneller Innovationsgenerierungs- Methoden vs. Lead User Methode (bezogen auf ein spezifisches Unternehmen)...14 Tabelle 3: Prozentuelle Verteilung der am Workshop teilnehmenden Personengruppen...46 SEITE IV

6 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS bzw. CAD d.h. etc. F&E IT insb. i.d.r. LU PC SWOT u.a. USP usw. Vgl. z.b. beziehungsweise Computer Aided Design das heißt et cetera Forschung und Entwicklung Informationstechnologie insbesondere in der Regel Lead User Personal Computer Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats unter anderem unique selling proposition und so weiter vergleiche zum Beispiel SEITE V

7 1. EINLEITUNG Ziel dieser Ausarbeitung ist es, kritische Faktoren durchgeführter Lead User Projekte zu analysieren. Die nachfolgenden Ausführungen umfassen zunächst Erläuterungen zur Herangehensweise und dem Design der durchgeführten Untersuchung. Im Anschluss wird im Detail auf die daraus resultierenden Ergebnisse eingegangen. Die Evaluierung sieht dabei eine Einbeziehung von 13 bereits durchgeführten Lead User Projekten vor. Anhand dieser soll mit Hilfe von Literatur und Experteninterviews eine Darstellung der Methode im theoretischen als auch praxisbezogenen Kontext erfolgen. Dabei steht im besonderen Erkenntnisinteresse die detaillierte Betrachtung der vier Phasen der Lead User Methode. SEITE 6

8 2. VORGEHENSWEISE BEI DER EVALUIERUNG DER LEAD USER PROJEKTE Für eine empirische Untersuchung gibt es verschiedene Möglichkeiten der Datenerhebung und Informationssammlung. Um ein möglichst abgerundetes Bild zu erhalten, werden neben einer ausführlichen Aufarbeitung der über bereits durchgeführte Lead User Projekte vorhandenen Literatur vor allem Experteninterviews als zusätzliche wichtige Informationsquelle herangezogen Literaturrecherche Aufgrund der vorhandenen Dokumentation von Lead User Projekten kann, anhand der bestehenden Literatur, eine erste fundierte Darstellung der Methode, auch in ihrer praxisbezogenen Anwendung, erfolgen. Wichtig ist hier, neben der allgemeinen Evaluierung der Projekte auch besonders die bereits erwähnten Faktoren und Schwerpunkte der Phasen herauszuarbeiten Experteninterviews Um die bereits durchgeführten Lead User Projekte detaillierter evaluieren zu können, wurde besonderer Wert auf Expertentinterviews gelegt. Dies gewährte eine einheitliche Informationsbasis, zugleich konnten aber auch Fragen und Ideen, die während der Literaturrecherche entstanden sind, berücksichtigt werden. Es wurden insgesamt sieben Interviews mit ausgewählten Experten im Bereich der Lead User Methode geführt. Die Auswahl der Experten erfolgte unter Berücksichtigung entsprechender Reputation und Stellung als Kapazitäten im Bereich der Lead User Methode. Die insgesamt sieben Experten wurden mit Hilfe eines Gesprächsleitfadens zu den einzelnen Phasen mit ihren jeweiligen kritischen Faktoren befragt. Es wurde hier besonders darauf Wert gelegt, die aus der Literatur bereits gewonnenen SEITE 7

9 Informationen zu ergänzen und zusätzlich aufgekommene Fragen zu erörtern. Ein Großteil der Interviews wurde telefonisch (vier Personen) durchgeführt, wobei ein Interview mit einem Experten aus den USA und drei mit Experten in Deutschland stattfanden. Weitere zwei Interviews wurden persönlich mit in Österreich ansässigen Experten durchgeführt. Der im Rahmen der Interviews verwendete Gesprächsleitfaden wurde auf der Grundlage der in den vorangegangenen Kapiteln erarbeiteten Theorie als auch der Literaturrecherche erstellt. Der Aufbau gliederte sich daher ähnlich der Lead User Methode selbst und behandelt nach einem Gesamtüberblick die einzelnen Phasen sowie abschließend durch die Literaturrecherche aufgekommene Fragen. Die Dauer der Interviews betrug zwischen 30 und 90 Minuten. Die Fragen wurden überwiegend beantwortet und die Themen konnten aufgrund der hohen Auskunftsbereitschaft und des zusätzlichen Inputs der interviewten Experten noch um einige Aspekte ergänzt werden. Die Zusicherung der vertraulichen Behandlung von Informationen war für einen Großteil der Experten Vorraussetzung für ein Gespräch. Sämtliche Anmerkungen von den Experten werden daher anonym zitiert. SEITE 8

10 2.3. Auswahl der Projekte / Cases Die Auswahl der Projekte / Cases wurde nach folgenden Kriterien vorgenommen: Verfügbarkeit von Informationen und Dokumentation; Um einen übersichtlichen und fundierten Vergleich zu gewährleisten galt es, einen möglichst einheitlichen Daten- und Informationspool zu erreichen. Somit war die Verfügbarkeit und Ausführlichkeit der Dokumentation ein wichtiger Punkt für die Auswahl der Projekte. Durchführende Personen / wissenschaftliche Betreuung; Betreuung durch Experten mit umfangreichem und fundierten Fachwissen auf dem Gebiet der Innovationsforschung und der Lead User Methode. Branche bzw. Anwendungsfeld; Bei der Auswahl der Projekte wurde auf eine gewisse Streuung innerhalb verschiedener Branchen geachtet. Es wurden anhand der oben angeführten Kriterien insgesamt 13 Projekte ausgewählt. Davon waren fünf Projekte im Bereich der IT-Branche, drei Projekte im Bereich Konsumgüter, zwei Projekte im Bereich Medizintechnik, ein Projekt im Bereich Bautechnik, ein Projekt im Bereich der Flugüberwachung sowie ein Projekt im Bereich des Dienstleistungssektors angesiedelt. Im Folgenden werden die untersuchten Projekte auch Cases genannt. SEITE 9

11 3. ERGEBNISSE Das folgende Kapitel umfasst die Ausführungen zu der durchgeführten Literaturrecherche, Untersuchung der verschiedenen Cases und den Experteninterviews. In einem ersten Schritt wird auf allgemein relevante Faktoren, die sich auf ein gesamtes Lead User Projekt an sich beziehen, erläutert. Im Anschluss sollen dann die einzelnen Phasen und deren kritische Faktoren sowie mögliche Herausforderungen, die sich aus der Untersuchung der Cases und den Experteninterviews ergeben haben, untereinander als auch mit den Vorgaben und Empfehlungen aus der Literatur verglichen werden Lead User Projekt Allgemein/Administrativ Ein Lead User Projekt beinhaltet, wie jedes andere Projekt auch, eine gewisse Startund Vorbereitungszeit. Gleichwohl die Vorbereitung für das Projekt auch in Phase 1 behandelt wird, gilt es dennoch einige grundlegende Entscheidungen und Vorbereitungen im Vorfeld zu treffen. Des Weiteren sollte man sich über einige grundlegende und spezifische, die Lead User Methode betreffende, Faktoren im Klaren sein; vor allem dann, wenn ein Lead User Projekt erstmalig oder nur sporadisch durchgeführt wird und die Anwendung daher nicht einer Routineaufgabe gleichzusetzen ist. 1 Einige wesentliche allgemeine Faktoren, die das Lead User Projekt an sich betreffen, sollen vor der detaillierten Beschreibung der einzelnen Phasen an dieser Stelle erläutert werden: Charakteristika eines Lead User Projektes Platzak/Rattay nennen in ihrer Arbeit verschiedene Merkmale anhand welcher Projekte klassifiziert werden können. Legt man diese Merkmale auf die Lead User Methode um, so lässt sich leicht erkennen, dass es sich bei der Durchführung eben jener, zweifelsohne um ein Projekt handelt bzw. handeln sollte. SEITE 10

12 Man findet daher wie in Tabelle ersichtlich - die charakteristischen Merkmale von Projekten 2 auch bei der Durchführung der Lead User Methode wieder. Merkmale Projekte allgemein Durchführung der Lead User Methode Neuartigkeit Wenige oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgabenstellung Neuartigkeit in Bezug auf das Suchfeld, die identifizierten analogen Märkte und fortschrittlichen Anwender, etc. Zielorientierung Sachziele: Inhalte und Qualitätsmerkmale werden spezifiziert, Sachziele: Inhalte wie Innovationsgrad und Anzahl der Lösungskonzepte werden festgelegt. Formalziele wie Mitteleinsatz und Zeit sind begrenzt Formalziele: Gesamtdauer des Projektes und der einzelnen Phasen sowie Ressourceneinsatz sind begrenzt. Komplexität und Dynamik Aufgabenstellung umfangreich und vernetzt, Interdependenzen der einzelnen Projektaufgaben und zum Umfeld stark ausgeprägt. Das Team ist auf Umfeld und evtl. andere Abteilungen 3, Experteninterviews sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, angewiesen. Interdisziplinarität / Fachübergreifend Zielerreichung nur durch Zusammenwirken verschiedener Organisationseinheiten möglich Bildung eines interdisziplinären Teams, Identifikation und Einbindung von verschiedenen internen und externen Experten und Lead Usern Relevanz / Bedeutung Höhere Relevanz bezüglich Nutzungseignung, wirtschaftlichem Erfolg, Ressourcenbindung Einsatzbereitschaft der Teammitglieder, einzelne Aufgabengebiete, Zeitliche Begrenzung Projektanfang und ende vordefiniert und klar abgegrenzt Festlegung der Dauer des Gesamtprojektes und der einzelnen Phasen Tabelle 1: Projektcharakter bei der Durchführung der Lead User Methode in Unternehmen 4 1 Vgl. Olson/Bakke (2001) S Vgl. Patzak/Rattay (2004) S zb. interne Experten, Infrastuktur, Markt- und Trendsanalysen sowie Technologie bzw. Produktknow-how des F&E-Bereichs 4 Quelle: Patzak/Rattay (2004) S. 17 / eigene Darstellung SEITE 11

13 Projektdauer Die Gesamtdauer eines Lead User Projektes beträgt, laut Empfehlung in der herrschenden Literatur, zwischen vier und neun Monaten. Diese Dauer ergibt sich aus dem Ablauf der einzelnen Phasen und kann aufgrund verschiedener beeinflussender Faktoren wie z.b. Ausmaß des Personaleinsatzes, Umfang der Suchfeld- oder Trendanalyse, usw. variieren. 5 In der folgenden Abbildung ist die Verteilung der untersuchten Cases nach Gesamtprojektdauer dargestellt. Daraus geht hervor, dass in nahezu 80% der untersuchten Cases die in der Literatur empfohlene Dauer von vier bis neuen Monate eingehalten wurde. Anzahl der Cases* *n=13 0 <3 Monate 4 bis 9 Monate >9 Monate Abbildung 1: Verteilung der Lead User Cases nach Gesamt-Projektdauer 6 Die durchschnittliche Projektdauer betrug fünf Monate, wobei die beiden kürzesten Projekte nur drei Monate dauerten und somit einen Monat unter der empfohlenen Dauer lagen. Die längste Projektdauer war mit 17 Monaten gegeben; hier wurden 8 Monate mehr, als maximal in der Literatur empfohlen, benötigt. Gründe dafür lagen in diesem einen Fall jedoch bei einem Wechsel des Managements und der eher schwierigen Findung geeigneter Lead User. 7 5 Vgl. Thomke (1998) S. 4 6 Quelle: von Hippel/Herstatt (1991) S Vgl. Thomke (2002) S. 9 SEITE 12

14 Ressourcenaufwand Zahlreiche Studien zeigen zweifelsohne den Erfolg von Lead User Innovationen auf. Der verhältnismäßig hohe und daher in diesen Phasen des Innovationsprozesses untypische Ressourcenaufwand wird von Unternehmen jedoch immer noch mit Skepsis betrachtet. 8 Gewöhnlich werden für den Bereich des Fuzzy Front End nur relativ niedrige Budgets vorgesehen. 9 In einer Studie von Lilien et al wurden fünf erfolgreiche Lead User Projekte bei 3M mit anderen erfolgreichen 10 Nicht-Lead User Projekten verglichen. 11 Ein Ergebnis daraus war, dass ein Lead User Projekt im Durchschnitt einen ungefähr zweieinhalbfach höheren personellen Zeitaufwand verursacht. Des Weiteren wurde ein sich daraus für 3M ergebender durchschnittlicher Mehraufwand in Höhe von $ pro Projekt abgeleitet. Setzt man diesen Betrag ins Verhältnis zu den durchschnittlich Kosten eines Nicht-Lead User Projektes bei 3M ($ ), so ergibt sich für das Lead User Projekt ein bis zu dreimal höherer Kostenaufwand. Zusätzlich kommt die Tatsache zum Tragen, dass die voraussichtlichen Ergebnisse derartiger Projekte bzw. der daraus resultierende ökonomische Erfolg für ein Unternehmen nur schwer abschätzbar bzw. zu bewerten ist. Ein Experte drückte diesen Aspekt treffend aus: Das gewünschte Ergebnis der Methode kann nicht durch Angaben wie Senkung der Personalkosten um 20% festgelegt werden. Daraus ergibt sich in gewisser Weise ein trade off, nämlich insofern als einerseits die Generierung, Entwicklung, Umsetzung und der Erfolg von möglichen neuen Produkt- oder Dienstleistungskonzepten im Ungewissen liegt und nur schwer quantifiziert werden kann, andererseits aber die Projektdurchführung an sich mit erheblichem Kosten und Ressourcenaufwand verbunden ist. Wie sich aus den Experteninterviews ergeben hat, war es aufgrund dessen in verschiedenen Projekten auch schwer, die Mitarbeiter und insbesondere das Management für die Durchführung eines Lead User Projektes zu gewinnen. In zehn der dreizehn untersuchten Cases wurde explizit er- 8 Vgl. Olson/Bakke (2001) S Vgl. Cooper (2002) S Unter erfolgreich wird hier die konkrete Umsetzung einer oder mehrerer daraus generierter innovativer Ideen verstanden. 11 Vgl. Lilien et al (2002) SEITE 13

15 wähnt, dass der hohe personelle, zeitliche und budgetäre Aufwand als ein massiver Diskussionspunkt angesehen wurde. Einen weiteren Aspekt bezüglich des hohen Zeitaufwandes zeigen Muller et al auf. 12 In besonders dynamischen Märkten, wo kurze time-to-market Zyklen erfolgkritisch sind, sei oft nicht genug Zeit vorhanden, ein komplettes Lead User Projekt zu durchlaufen. Weiters könne der Fall eintreten, dass bei sich rasch entwickelnden Märkten, Personen, die ursprünglich als Lead User qualifiziert wurden, nach einer gewissen Zeit nicht mehr als solche angesehen werden können. Für manche Unternehmen brachte der Einsatz der Lead User Methode hingegen, gerade hinsichtlich Zeit- und Ressourcenaufwand Vorteile. Im Rahmen einer Untersuchung 13 wurde die (bisher vom Unternehmen angewendete) konventionelle Methode zur Innovationsgenerierung mit der Lead User Methode verglichen. Durch die Lead User Methode konnten wesentlich kürzere Projektdauern und damit auch signifikant geringere Kostenaufwendungen erzielt werden (siehe Tabelle ). Zeit Kosten Lead User Methode 9 Monate $ Konventionelle Methoden 16 Monate $ Tabelle 2: Zeit und Kostenvergleich konventioneller Innovationsgenerierungs-Methoden vs. Lead User Methode (bezogen auf ein spezifisches Unternehmen) 14 Grund für diese Ergebnisse war, dass im Rahmen des Lead User Projektes wesentlich weniger Personen (nämlich 12) in Face-to-Face Diskussionen eingebunden wurden (bei der bisher angewendeten Methode zur Ideengenerierung waren 130 Personen involviert). Zusätzlich konnten durch den direkten Kontakt von unternehmensinternen Technikern mit Lead Usern umfangreichere sowie qualitativ hochwertigere 12 Vgl. Muller et al (1996) S Das hier erwähnte Projekt gehört zum Pool der analysierten Fallbeispiele 14 Quelle: von Hippel/Herstatt (1991) S. 11 SEITE 14

16 Lösungskonzepte erarbeitet werden. Die Ergebnisse aus dem durchgeführten Lead User Projekt mündeten in der Etablierung eines neuen Geschäftsfeldes innerhalb des Unternehmens Akzeptanz und NIH-Syndrom Die Implementierung der Lead User Methode als innovationsgenerierendes Verfahren innerhalb eines Unternehmens bedeutet nicht nur Überzeugungsarbeit bezüglich Zeit- und Kostenaufwand leisten zu müssen. Vielmehr gilt es auch zu bedenken, dass die Methode gewisse Änderungen Neuproduktentwicklungsprozess des Unternehmens mit sich bringt. 15 Prinzipiell treffen Prozessänderungen bei Routineaufgaben innerhalb des Unternehmens auf Widerstand; dies im Besonderen bei der Einführung von sehr umfassenden und aufwendigen Methoden. Eine fundierte und vor allem nachhaltige Implementierung ist daher oft schwierig. 16 Auch die Skepsis von Spezialisten der unternehmensinternen F&E Abteilungen gegenüber Lösungen von Anwendern bzw. im Fall der Lead User Methode auch oft von Nicht Technikern muss berücksichtigt werden. 17 Katz/Allen beschreiben diesen Zusammenhang mit dem Not Inventend Here Syndrom (NIH Syndrom) wie folgt:... the tendency of a project group of stable composition, to believe it possesses a monopoly of knowledge of its field, leads it to reject new ideas from outsiders". Demnach haben unternehmensinterne Bereiche und besonders Projektteams im F&E Bereich eine gewisse Skepsis gegenüber Lösungen oder Ideen, die nicht von ihnen selbst stammen Vgl. ebenda S Vgl. Olson/Bakke (2001) S Vgl Lüthje/Herstatt (2004) S Vgl. Katz/Allen (1982) S. 7 SEITE 15

17 Die Bildung eines interdisziplinären Teams kann hier bereits schon eine mögliche Lösung sein. 19 Weiters kann eine aktive Unterstützung durch Schlüsselpersonen bzw. Entscheidungsträger des Managements zu einer höheren Akzeptanz innerhalb des Unternehmens beitragen. 20 Ein Ansatzpunkt ergab sich bezüglich der fallweisen Einbeziehung von anderen Unternehmensbereichen zur Unterstützung. Beispielsweise können Informationsquellen der Marketingabteilung bei der Evaluierung der Trends- und Bedürfnisse genützt werden. Laut Experten sollte bei der Einbeziehung anderer Unternehmensbereiche jedoch berücksichtigt werden, dass jeder Bereich auch immer seine eigenen Interessen vertritt. So konnte in einem Fall festgestellt werden, dass die Marketingabteilung bei der Trend- und Bedürfnissanalyse zu stark in ihrem Feld verankert war und nur schwer wirklich neue Trends- und Bedürfnisse erkannte. Eine klare Empfehlung seitens eines Experten war, dass das Projektteam unabhängig von anderen Unternehmensbereichen selbst ins Feld gehen sollte, um so auch ein möglichst breites Spektrum an Möglichkeiten zu erfassen. Allgemein ist festzuhalten, dass die Einbeziehung anderer Unternehmensbereiche neben Risiken auch Chancen birgt. Um den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen, ist daher eine überlegte und gezielte Einbindung Voraussetzung. Daher sollte laut eines Experten die Einbindung auf die jeweilige Phase abgestimmt werden und die einzubeziehenden Personen ebenso sorgfältig ausgewählt werden. 19 siehe zu interdisziplinäre Teamzusammensetzung im Detail unter Punkt Teambildung 20 Vgl. Cooper/Kleinschmidt (1996) S. 97 SEITE 16

18 3.2. Phase 1: Projektstart und Suchfeldfestlegung Der Schwerpunkt in Phase 1 eines Lead User Projektes liegt vor allem auf der Suchfeldfestlegung. Neben diesem wichtigen Bestandteil nehmen jedoch auch der eigentliche Projektstart sowie die davor liegende Teambildung eine wichtige Stellung ein. Im Folgenden werden die kritischen Faktoren der Phase 1, nämlich Teambildung Interdisziplinarität, Humanressourcenbudget, Projektstart Zielfestlegung, Phasenüberschneidung Suchfeldfestlegung Methodeneignung, strategische Ausrichtung behandelt Teambildung In der Literatur wird die Bildung eines interdisziplinären Teams, welches aus drei bis sechs Personen aus den unternehmensinternen Bereichen Marketing, F&E und Produktentwicklung bestehen sollte, empfohlen. 21 Durch eine interdisziplinäre Teamzusammensetzung werden die Teammitglieder im Lead User Projekt nicht nur mit anderen Unternehmensbereichen konfrontiert, es hat sich bei der Untersuchung der Cases auch herausgestellt, dass durch eine abteilungsübergreifende Zusammensetzung eine positivere Einstellung gegenüber unternehmensfremden Lösungskonzepten erreicht wurde. Die Interdisziplinarität von Teams ist weiters von Vorteil, da zum einen auf einen breiten Wissenspool zurückgegriffen werden kann und zum anderen festgestellt wurde, dass die teilnehmenden Mitarbeiter eine höhere Akzeptanz sowie ein tieferes Verständnis den aus dem Projekt resultierenden Lösungskonzepten entgegenbringen. 22 So kann möglichen Ak- 21 Vgl. Lüthje/Herstatt/Lettl (2003) S Vgl. Lüthje/Herstatt (2004) S. 562 SEITE 17

19 zeptanzproblemen bzw. dem bereits beschriebenen NIH-Syndrom entgegengewirkt werden; die verschiedenen Teammitglieder können als Promotoren/Gatekeeper für das Lead User Projekt selbst bzw. die generierten Lösungskonzepte fungieren. 23 Bei der Bildung sollten daher folgende Punkte beachtet werden. Erstens sollten besonders die Bereiche Vertrieb, Marketing und F&E vertreten sein. Zweitens sollten die Mitglieder des Kernteams laut Auskunft eines Experten offen gegenüber neuen Methoden sein und die Bereitschaft zeigen, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen. Drittens scheint es von Bedeutung, neben einem interdisziplinären Team, wichtige Schlüsselpersonen des Unternehmens aktiv in das Lead User Projekt selbst und vor allem auch bei der Beurteilung von Zwischenergebnissen und dem damit verbundenem Treffen wichtiger Entscheidungen (Suchfeldfestlegung, Trendauswahl, Auswahl der Lead User, etc.) gezielt einzubinden. 24 Gemäß den Experteninterviews kann so zusätzlich die Akzeptanz gegenüber der Lead User Methode innerhalb des Unternehmens signifikant erhöht werden. Aufgrund des bereits beschriebenen, hohen Arbeitsaufwandes für das Projektteam sollte darauf geachtet werden, die beteiligten Personen für die Dauer des Projektes von ihren Routineaufgaben soweit wie möglich freizustellen. In der Literatur wird hierfür zwischen Std./Woche 25 oder 50% der Normalarbeitszeit 26 empfohlen. Die Lead User Projekte wurden in allen untersuchten Cases von durchschnittlich ein bis drei externen Beratern (regelmäßig wissenschaftliche Experten) und einem Team von jeweils mindestens einem bis maximal sechs Mitarbeitern der Unternehmen getragen. In sechs Fällen wurden die Projekte zusätzlich von Studenten unterstützt. Die Evaluierung ergab, dass in sieben der 13 Cases nur ein Mitarbeiter des Unternehmens das Projekt ständig aktiv begleitete. Lediglich in vier der 13 Fälle wurden interdisziplinäre Teams für die gesamte Dauer des Projektes gebildet. Es zeigt sich daher, dass der in der Literatur empfohlenen Anzahl von Teammitgliedern sowie der 23 Vgl. Hauschildt/Schewe (2000) S. 96f 24 Vgl. Cooper (2002) S. 76, Vgl. Hippel/Thomke/Sonnack (1999) S Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2002) S. 61 SEITE 18

20 Interdisziplinarität bezüglich der Teamzusammensetzung in mehr als 50% der Cases nicht Folge geleistet wurde. Zum einen wurde als Grund hierfür von den Experten die Priorität des Tagesgeschäftes genannt. Es gab offensichtlich kein klares Bekenntnis dazu, mindestens drei Mitarbeiter für ein Lead User Projekt von ihrer gewöhnlichen, operativen Tätigkeit freizustellen. Die Lead User Projekte wurden daher neben oder zusätzlich zum normal weiterlaufenden Tagesgeschäft durchgeführt. Zum anderen, als Resultat daraus, wurde bei einem Großteil der Cases in der Freizeit oder nur sporadisch neben dem Tagesgeschäft an den Lead User Projekten gearbeitet. Die im Rahmen einer Lehrveranstaltung an der Abteilung für Entrepreneurship und Innovation (Wirtschaftsuniversität Wien) durchgeführten Projekte sind diesbezüglich gesondert zu betrachten. Hier wurde der Großteil der Projektarbeit von Studenten, unterstützt von zwei Lehrveranstaltungsleitern und einem Mitarbeiter des Praxispartners als Projektleiter, getragen. Als Unterstützung für wichtige Entscheidungen, wie die Auswahl des Suchfeldes, der Trends/Bedürfnisse in Phase 2 sowie die Auswahl der zum Workshop einzuladenden Lead User, wurde ein Team von entscheidungstragenden Mitarbeitern der Unternehmen hinzugezogen. Diese fallweise Einbeziehung von wichtigen unternehmensinternen Entscheidungsträgern konnte jedoch wiederum in fast allen Cases, nämlich 10 von 13, beobachtet werden. Bei den Experteninterviews wurde immer wieder festgestellt, dass die Einbeziehung wichtiger Entscheidungsträger von hoher Bedeutung ist. Dies vor allem um neben einer fundierten Alternativenfindung bei kritischen Entscheidungen auch die Akzeptanz, vor allem im oberen Management, zu erhöhen Projektstart Die Zielsetzungen des Projektes sind ein weiterer wichtiger Bestandteil. Wie in jedem Projekt kann auch bei der Lead User Methode in Formal- und Sachziele gegliedert werden. SEITE 19

21 In jedem der untersuchten Cases wurden Formalziele wie die Dauer des Gesamtprojektes sowie verschiedene zeitliche Ziele festgelegt. Natürlich wurden die Phasen durch die zeitliche Festlegung von Zwischenergebnissen wie Trendidentifizierung und Trendauswahl geplant. Jedoch wurden Teilaufgaben der verschiedenen Phasen, wie z.b. Identifizierung von Experten und Lead Usern sowohl in Phase 2 als auch in Phase 3 durchgeführt. Experteninterviews hierzu ergaben, dass die Überschneidung der Phasen und der fließende Übergang durchaus erwünscht waren; es konnten dadurch laut Experteninterviews bessere Ergebnisse erzielt werden. Sachziele wurden in allen Cases durch den Innovationsgrad und die Anzahl der zu generierenden Lösungskonzepte definiert. Die Anzahl der Lösungskonzepte sollte grundsätzlich realistisch im Hinblick auf Ressourcen und das definierte Suchfeld fixiert werden. 27 Interessant ist, dass in lediglich 3 der 13 untersuchten Cases der Realisierbarkeit der Konzepte ein zeitliches Limit, das zwischen 3 und 5 Jahren lag, gesetzt wurde. Als Grund warum man in den anderen Cases kein Limit für die Umsetzungszeit vorgab, wurde das eigentliche Ziel, radikale Innovationen zu generieren, genannt; die Umsetzung diesbezüglich könne eben auch erst weiter in der Zukunft liegen Suchfeldfestlegung Die Festlegung des Suchfeldes ist als Kernfaktor in Phase 1 anzusehen. Hier wird die Grundlage für den weiteren Verlauf eines Lead User Projektes gelegt. Sowohl die Trend- und Bedürfnisanalyse als auch die Identifikation der Lead User richten sich nach dem Suchfeld aus. Bei der Auswahl und Festlegung des Suchfeldes sollte nach Herstatt/Luthje/Lettl auf verschiedene Aspekte Rücksicht genommen werden. 28 Zum einen sollte das Suchfeld nicht zu stark eingeengt werden. Bei einem zu stark definierten Suchfeld kann 27 Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2002) S Vgl. auch Schild/Herstatt/Lüthje (2004) S. 7 SEITE 20

22 es zu einer zu spezifischen und daher zu eingeschränkten Trend- und Bedürfnissanalyse sowie Suche nach Lead Usern kommen. 29 Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, analoge Märkte, relevante Entwicklungen bei Trends und Bedürfnissen oder auch wichtige Lead User zu übersehen. Andererseits wird aber auch empfohlen, das Suchfeld nicht zu breit zu definieren, da die Suche und Analyse dadurch zu komplex und oberflächlich werden kann. In der Literatur werden im Rahmen der Festlegung des Suchfeldes verschiedene weitere Überlegungen getätigt. Z.B. gibt Lüthje das Instrument der Methodeneignung an, welches untersucht, ob der Einsatz der Lead User Methode für ein bestimmtes Innovationsvorhaben sinnvoll ist. 30 Im Rahmen der Methodeneignung soll geprüft werden, ob die Eignung der Lead User Methode für eine bestimmte Branche bzw. ein bestimmtes Suchfeld gegeben ist. Dabei gilt es zu verifizieren, ob zum einen eine hohe Wahrscheinlichkeit für einen Wandel der Anwenderbedürfnisse aufgrund hoher technologischer und/oder marktbezogener Dynamik besteht. Zum anderen, ob besonders motivierte und qualifizierte Anwender überhaupt existieren. Eine strukturierte und systematische Herangehensweise mit Hilfe der Methodeneignung, wie von Lüthje empfohlen, wurde bisher allerdings lediglich in zwei der untersuchten Cases praktiziert. Als Grund dafür wurde von den Experten der hohe Zeitund damit verbundene Ressourcenaufwand angegeben. Im Kontext der Suchfeldfestlegung finden sich in der Literatur weiters Hinweise bezüglich der Einbeziehung genereller strategischer Überlegungen des Unternehmens z.b. Eintreten in neue Märkte, Preisdruck, Produkteigenschaften oder Produktlebenszyklus der bestehenden Produkte/Produktgruppe, etc. 31 Bei einem Großteil der Cases (10 von 13) war die Festlegung des Suchfeldes aufgrund strategischer Überlegungen des Unternehmens tatsächlich das wichtigste Kriterium. Unterschiedlichste Faktoren beeinflussen in diesem Rahmen die Auswahl 29 Gerade die Suche nach Lead Usern wird in der Literatur oft als ein sehr kreat4er Prozess erkannt. 30 Vgl. Lüthje (2001) S. 133 SEITE 21

23 des Suchfeldes. Exemplarisch sollen im Folgenden drei eben dieser Faktoren, welche sich aus der Untersuchung der Cases bzw. im Rahmen der Durchführung der Experteninterviews ergeben haben, dargestellt werden: In einem Case erkannte das Unternehmen beispielsweise, dass für einen bestimmten Marktsektor hervorragende Wachstumspotentiale prognostiziert wurden, es selbst allerdings kein konkurrenzfähiges Produkt in diesem Bereich anbot. So wurde bewusst das Suchfeld für diesen bestimmten Bereich festgelegt. Die strategische Überlegung dahinter war, die bestehenden Geschäftsfelder auszubauen und sich gleichzeitig in einem neuen, wachstumsstarken Markt zu positionieren. In einem weiteren Case erkannte das Unternehmen, dass eine bestimmte Produktgruppe im Produktlebenszyklus die Marktsättigung erreicht hat; aufgrund dessen wurde eine Lösung für ein Nachfolgeprodukt gesucht, die entscheidende Vorteile für den Nutzer beinhaltete, um so zusätzlich eine Umsatzsteigerung zu erreichen. Notwendigkeit einer klaren Abgrenzung zur Konkurrenz um am Markt bestehen zu können bzw. durch zusätzliche Nutzen die Stellung am Markt zu verbessern, Das Unternehmen erkannte, dass aufgrund der gegenwärtigen Marktsituation mit den bestehenden Produkten oder inkrementellen Innovationen keine wirkliche Ausweitung des Marktanteils möglich war. Der Grund dafür war, dass durch den Preisdruck trotz zusätzlicher inkrementelle Neuerungen am Produkt keine Preiserhöhung möglich war. Schild/Herstatt/Lüthje tätigen weitere Überlegungen hinsichtlich der Bestimmung des Suchfeldes: 32 Demnach sollten generelle Voraussetzungen die für den Erfolg einer Lösung gegeben sein müssen identifiziert werden. Diesbezüglich ist für das Generieren einer neuen Lösung der relevante Bereich ganzheitlich zu betrachten, 31 Vgl. Thomke (2002a) S. 6, von Hippel/Thomke/Sonnack (1999) S. 6, Lüthje/Herstatt (2004) S Vgl. Schild/Herstatt/Lüthje (2004) S. 7 SEITE 22

24 um bestimmte Abhängigkeiten berücksichtigen zu können. Beispielsweise ist für ein neues Produkt im Bereich der Operationstechnik fundiertes Wissen sowohl bezüglich der Krankheit als auch bezüglich des Operationsablaufes von Relevanz. Des Weiteren gilt es, mögliche Unvereinbarkeiten, wie z.b. niedriger Preis vs. hohe Qualität des Produktes / der Dienstleistung, welche das zu generierende Lösungskonzept beinhalten könnte, zu identifizieren bzw. zu lösen. Die Zerlegung in Teilprobleme kann dabei hilfreich sein. Zusätzlich sollte bereits im Stadium der Suchfeldfestlegung die Anwendersicht berücksichtigt werden. Ein effizienter Weg, die Situation des Anwenders zu verstehen ist ihn bei der Benutzung existierender Produkte im Kontext des Feldes, für welches es gilt eine neue Lösung zu generieren, zu beobachten Phase 2 Identifikation von Trends und Bedürfnissen Nachdem das Projektteam zeitliche und inhaltliche Ziele definiert und ein Suchfeld ausgewählt hat, steht in dieser Phase des Lead User Projektes eine intensive Analyse von Trends und Bedürfnissen im Vordergrund. Um potenzielle Lead User aus der Masse der Anwender auswählen zu können, müssen im Vorfeld Auswahlkriterien für die Suche definiert werden. Um diese Kriterien zu definieren, müssen die Charaktereigenschaften der Lead User, nämlich Trendführerschaft und Nutzen, im Zusammenhang mit dem Suchfeld näher betrachtet werden. Die Aufgabe des Teams ist in dieser Phase daher zunächst eine intensive Einarbeitung in das Suchfeld selbst, um ein tieferes Verständnis für Technologie als auch mögliche Entwicklungen im Markt zu erlangen. 33 Darauf aufbauend kann sodann eine fundierte Analyse von Entwicklungen und gegenwärtigen aber auch zukünftigen Bedürfnissen erfolgen. 33 Vgl. Lilien et al (2002) S SEITE 23

25 Die entscheidenden Faktoren in der Phase der Trend- und Bedürfnisanalyse sind: 34 Auswahl der Instrumente zur Trend- und Bedürfnisanalyse Sekundärquellen / Experteninterviews Bewertung und Auswahl der relevanten Trends und Bedürfnisse Im Allgemeinen ist die Trendanalyse für viele Unternehmen ein häufig eingesetztes Instrument für die Planung zukünftiger Unternehmensstrategien. Dies zeigt sich auch an der Vielfalt an möglichen Methoden, die von simplen Marktbeobachtungen bis hin zu der relativ aufwändigen Delphi-Methode reichen. Bei der Trend- und Bedürfnisanalyse ist grundsätzlich auf Unterschiede zwischen Segmenten im Bereich des Industriegütermarktes und Segmenten im Bereich des Konsumgütermarktes zu achten. Im Bereich Industriegüter kann eine Analyse sowohl informell bzw. weniger strukturiert und trotzdem sehr genau erfolgen, da der Pool an Anwendern hier sehr klein ist. Dies gestattet die effiziente Bewertung und denr Vergleich verschiedener Lösungen aufgrund überschaubarer Daten. Nicht ganz so einfach ist die Bewertung des ökonomischen Nutzen neuer Lösungen im Konsumgüterbereich. Eine fundierte Festlegung von Trends wird durch den Einfluss des subjektiven und damit nur schwer voraussehbaren Verhaltens des Anwenders / Kunden erschwert. Weiters sind die evaluierten Trends aufgrund dessen über einen bestimmten Zeitraum hinaus oft nicht gleich bleibend Instrumente zur Trend- und Bedürfnisanalyse Zur Ermittlung zukünftiger Entwicklungen kommen folglich unterschiedlichste Informationsquellen und Erhebungsarten in Frage. Folgende haben sich gerade im Rahmen der Lead User Methode besonders bewährt: 34 Vgl. auch von Hippel/Thomke/Sonnack ( Vgl. von Hippel (1986) S. 798 SEITE 24

26 Sekundärerhebung Bei der Sekundärerhebung werden Informationen aus bereits vorhandenem Datenmaterial gewonnen. Die Datenquellen können (betriebs-)interne oder externe (veröffentlichte) Informationen sein. Dieses Datenmaterial wird im Hinblick auf das vorliegende Suchfeld aufbereitet, analysiert und interpretiert. Wichtig im Hinblick auf die Trend- und Bedürfnisanalyse sind hier vor allem die Qualität und Aktualität der untersuchten Quellen. Die Erhebung kann und wird meist als Vorstufe für die späteren Experteninterviews herangezogen. 36 Üblicherweise ist eine Vielzahl an für das Suchfeld relevanten Dokumenten relativ leicht verfügbar. So sind Fachpublikationen und Marktforschungsstudien in sehr vielen unterschiedlichen Bereichen vorhanden. Besonders geeignet für die Ermittlung von Gesellschaftstrends erweist sich die Einbeziehung von Publikationen von Trendforschern oder Ergebnisse von Delphi- Methoden. Für die Evaluierung von Technologietrends sind vor allem Recherchen in Patentdatenbanken, wissenschaftliche Publikationen, Messe- und Kongressunterlagen, Technologie-Delphi Studien, etc. geeignet. 37 Markt- und Wirtschaftstrends können ebenso wie Gesellschafts- und Technologietrends durch das Screening wichtiger Fachpublikationen und amtlicher Statistiken evaluiert werden. Ein stets bedeutend werdender Stellenwert kommt bei der Sekundäranalyse der online gestützten Recherche im world wide web zu. 38 Diese kann durch stichwortbasierende Suche in Internetdatenbanken und Suchmaschinen sowie druch Recherche in Online-Fachzeitschriften erfolgen. Das Hilfsmittel Internet wurde von allen Experten als wesentlicher Faktor für eine effiziente Identifizierung sowohl von Entwicklungen aber vor allem auch von Experten für spätere Experteninterviews genannt. Durch Verwendung des Internets konnten sowohl Zeit als auch Kosten eingespart werden. 36 Vgl. Grochla (1982) S. 372, Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2003) S Vgl. Herstatt (2003) S. 7,10 SEITE 25

27 Experteninterviews Neben der Nutzung von Sekundärquellen haben sich bei der Analyse von Trends und Bedürfnissen vor allem Experteninterviews als besonders geeignet erwiesen. Deswegen stellt die Befragung von Experten einen wesentlichen Bestandteil in dieser Phase dar. 39 Allgemein werden Experteninterviews für ein tieferes Verständnis bezüglich des Suchfeldes als auch bezüglich zukünftiger Trends und Bedürfnisse durchgeführt. Es soll in den einzelnen Gesprächen auf mögliche Schwierigkeiten bei der Produktanwendung, potentiellen Entwicklungen und Tendenzen und daraus auch bereits auf mögliche Lösungen bzw. Lösungspotenziale eingegangen werden. Bei der Durchführung der Experteninterviews sind aber zunächst das Finden und die Auswahl der zu interviewenden Experten selbst eine Herausforderung. Diesbezüglich stellt sich auch die Frage, wie viele Experten interviewt werden sollen. Ähnlich wie bei der Festlegung des Suchfeldes liegt es hier nahe zu vermuten, dass bei einer zu geringen Anzahl an interviewten Experten die Wahrscheinlichkeit hoch ist, relevante Informationen nicht zu erhalten. Dies zeigen auch Lüthje/Lettl/Herstatt auf und empfehlen weiters, Experten in verschiedenen Wissensfeldern zu interviewen. Den Zusammenhang beschreiben sie treffend so: the pattern of heterogeneous knowledge among experts implies that it is risky for an innovation team to restrict external information search on one type of experts. 40 Weiters zeigen Lüthje/Lettl/Herstatf, dass bei einer Befragung von 2 bis 3 Experten in einem bestimmten Bereich nur 60% jener Information erhalten wird, welche man bei der Befragung von 6 Experten lukrieren könnte. In allen untersuchten Cases wurden Experteninterviews als wichtiger Bestandteil dieser Phase genannt. Wie in Abbildung ersichtlich, wurden in fünf Cases weniger als 20 Interviews durchgeführt, während in nahezu ebenso vielen Cases mindestens doppelt so viele Interviews geführt wurden. 39 Vgl. Herstatt (2004) S Vgl. Lüthje/Herstatt/Lettl (2003a) S. 16 SEITE 26

28 Anzahl der Cases* *n=13 0 < bis bis 60 > 60 Anzahl Experteninterviews Abbildung 2: Verteilung der Cases nach Anzahl der geführten Interviews 41 Durchschnittlich wurden in den untersuchten Cases 33 Experteninterviews geführt, wobei die geringste Anzahl bei fünf Interviewpartnern lag und die höchste Anzahl der interviewten Personen in einem Case 80 betrug. In besagter Studie von Lüthje/Lettl/Herstatt wurden die Experten weitergehend in drei verschiedene Gruppen nämlich Normalanwender, Extremanwender und Fachexperten unterschieden. 42 Dabei stellte sich heraus, dass diese verschiedenen Gruppen nicht denselben Zugang zu Informationen haben und somit auch Verständnis und Meinungen bezüglich der Trends- und Bedürfnisse nicht homogen sind. 43 Aus dieser spezifischen Fallstudie ergaben sich in den Interviews mit den jeweiligen Expertengruppen verschiedene Erkenntnisse: Die Stärke normaler Anwender besteht darin, Anwendungsprobleme zu definieren und teilweise auch mögliche Lösungsansätze zu generieren; Extremanwendern sind noch weitaus stärker auf Anwendungsprobleme selbst fokusiert als Normalanwender; Fachexperten wiederum liefern weitaus mehr Trends als normale oder Extremanwender. 41 Quelle: eigene Darstellung 42 Vgl. Lüthje/Herstatt/Lettl (2003a) S Vgl. Lüthje/Herstatt/Lettl (2003a) S. 9 SEITE 27

29 Ein weiterer wichtiger Aspekt der sich aus den im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführten Experteninterviews ergeben hat, ist die Tatsache, dass Wissen bzw. Know-how der Experten bezüglich Trends und Bedürfnissen eng an das jeweilige Fachgebiet gekoppelt ist. Hieraus kann man schließen, dass durch die Auswahl besonders geeigneter Experten innerhalb eines Fachgebietes die Anzahl der Interviewpartner reduziert werden kann, ohne wichtige Trends und Bedürfnisse zu übersehen. 44 Um die für das Suchfeld relevanten Experten sowohl im Zielmarkt als auch in analogen Märkten effizienter identifizieren zu können ist es gemäß Experteninterviews hilfreich, eine erste Analyse von Sekundärliteratur sowie onlinegestützte Recherchen in Datenbanken zeitlich vor der Expertenbefragung durchzuführen. Es ist zu erkennen, dass die Suche nach Experten in dieser Phase - ebenso wie die spätere Suche nach Lead Usern - Elemente des Pyramiding und Screening Ansatzes beinhaltet. Im Rahmen der Experteninterviews wurde auch angegeben, dass bei den meisten Projekten ein Lernprozess innerhalb der Teams eingetreten ist. Mit fortgeschrittener Suche wurden die Auswahl der Experten und später auch die Filterung der Information immer effizienter. Dies ist überwiegend auf das mit fortschreitender Zeit aufgebaute, eigene Wissen somit das Ausnutzen einer positiven Lernkurve zurückzuführen. In diesem Zusammenhang gilt es auch zu beachten, dass erste Hinweise auf potenzielle Lead User oft bereits in dieser Phase des Projektes gesammelt werden können. 45 Eine umfassende Trend- und Bedürfnisanalyse stellt auch für die interviewten Experten eine komplexe Aufgabe dar. Daher ergeben sich bei den Befragungen häufig Rückfragen oder Verständnisfragen; komplexe Sachverhalte können oft nur visuell oder in der direkten Face-to-Face-Diskussion näher erörtert werden. Daher ist eine 44 Vgl. auch Lüthje (2001) S. 173, Lüthje/Herstatt (2004) S Vgl. Herstatt/Verworn (2001) S. 19, Lüthje/Herstatt/Lettl (2003) S. 9 SEITE 28

30 persönliche, halbstandardisierte Befragung auf jeden Fall einem schriftlichen bzw. standardisierten Fragebogen vorzuziehen. 46 In allen untersuchten Cases wurden persönliche halbstandardisierte Interviews durchgeführt. Probleme im Rahmen der untersuchten Cases hinsichtlich der Trend- und Bedürfnisanalyse lagen in einem latenten Informationsoverload, verursacht durch die Vielfalt der Informationsquellen und tatsächlichen Informationen. Laut Experten sollte daher während der Analyse immer wieder überprüft werden, inwieweit bestimmte Trends und Bedürfnisse tatsächlich für das Suchfeld von Bedeutung sind Auswahl und Bewertung der erhobenen Trends und Bedürfnisse Nach der Verdichtung der gesammelten Informationen sollte im Normalfall eine Liste an verschiedenen Trends- und Bedürfnissen im relevanten Suchfeld vorliegen. Eine weiterführende Bewertung und Auswahl wird nunmehr notwendig. 47 Eine Bewertung kann beispielsweise unter Einbeziehung bestimmter Auswahlkriterien erfolgen. Grundsätzlich erfolgte am Ende der Phase 2 in allen der untersuchten Cases eine Bewertung der Trends und Bedürfnisse. In drei Cases wurde eine Bewertung ausschließlich durch das Kernteam, in acht Cases durch das Kernteam unter Einbeziehung von Entscheidungsträger des Unternehmens vollzogen. In zwei weiteren Cases wurden die häufigsten Trends und Bedürfnisse mittels standardisierten, schriftlichen Fragebögen noch einmal durch die bereits interviewten Experten bewertet und danach ausgewählt. 48 Die Anzahl der letztendlich ausgewählten und damit weiterverfolgten Trends und Bedürfnisse lag bei den untersuchten Cases bei durchschnittlich 6. Ein Projekt, bei welchem 20 unterschiedliche Trends und Bedürfnisse behandelt wurden, war besonders breit angelegt, während man sich bei vier Projekten lediglich auf einen Trend festlegte. 46 Vgl. Lüthje (2000) S Vgl. Lüthje (2000) S. 144, Herstatt (1991) S Vgl. Lüthje (2000) S. 168 SEITE 29

31 *n=13 Anzahl der Cases* < 5 6 bis 10 > 10 Anzahl ausgewählter Trends/Bedüfrnisse Abbildung 3: Verteilung der Cases nach Anzahl ausgewählter Trends/Bedürfnisse 49 In der Mehrheit der Projekte wurden jedenfalls weniger als 5 Trends bzw. Bedürfnisse ausgewählt. Die Experten begründeten die Auswahl einer geringen Anzahl von Trends und Bedürfnissen mit einer bewussten, dafür aber umso intensiveren Fokussierung auf ein bestimmtes Kernthema. Ein Experte gab diesbezüglich allerdings zu bedenken, dass bei einer starken Fokussierung auf einen oder wenige Trends bzw. Bedürfnisse das Risiko besteht, das Generieren von Ergebnissen in möglicherweise anderen interessanten Bereichen schon im Vorfeld auszuschließen. Ähnlich wie bei der Festlegung des Suchfeldes selbst ergibt sich somit auch im Bereich der Auswahl von im Suchfeld ermittelten Trends und Bedürfnissen die zentrale Problemstellung des starken versus schwachen Eingrenzens. Ein diese Eingrenzungsentscheidung erleichterndes Moment ist aber nach Ansicht der Experten dann gegeben, wenn die ermittelten Trends und Bedürfnisse einander relativ ähnlich sind bzw. einen verwandten Ursprung haben. So ist es in diesem Fall relativ leicht, verhältnismäßig viele Trends und Bedürfnisse weiter zu verfolgen, ohne den Prozess zu verkomplizieren, den Überblick zu verlieren oder zu viele Ressourcen zu benötigen. SEITE 30

32 3.4. Phase 3 - Identifikation von Lead Usern Diese Phase ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines Lead User Projektes. Basierend auf den Ergebnissen der vorangegangenen Phasen steht nun die Identifizierung potenzieller Lead User im Vordergrund. Die in Phase 2 bereits durchgeführte Trend- und Bedürfnisanalyse dient in Phase 3 als Basis für das Festlegen von Merkmalen, welche die gesuchten Lead User von normalen Usern unterscheiden. Die Suche nach Lead Usern selbst ist ein kreativer Prozess, der an die spezifischen Gegebenheiten des Suchfeldes angepasst werden sollte. 50 Kritische Faktoren in der dritten Phase der Lead User Methode entstehen im Kontext folgender Punkte: Spezifische Rahmenbedingungen, Auswahl und Festlegung der Indikatoren, Instrumente zur Identifikation von Lead Usern - Screening vs. Pyramiding Ansatz und Endauswahl der einzubeziehenden Lead User Spezifische Rahmenbedingungen Bei der Suche nach Lead Usern sind vor der Auswahl und Festlegung der Indikatoren sowie der Auswahl des geeigneten Ansatzes zur Identifizierung vor allem folgende spezifische Rahmenbedingungen zu beachten: Unterteilung der Lead User in Kategorien Folgt man Hippel/Churchill/Sonnack, so sind Lead User, um eine effiziente Suche nach ihnen zu gewährleisten, in drei Kategorien zu unterscheiden: 51 Lead User im Zielmarkt des Unternehmens 49 Quelle: eigene Darstellung 50 Vgl. Herstatt (2001) S Vgl. Hippel/Churchill/Sonnack(1998) S. 8 SEITE 31

33 Lead User in analogen Märkten und Anwendungsfeldern Lead User in anderen Märkten und Anwendungsfeldern, die jedoch ähnliche Attribute wie jene Lead User des Zielmarktes aufweisen Daraus ergeben sich die folgenden zu berücksichtigende Aspekte, die zwar zu einer höheren Komplexität bei der Identifizierung führen, jedoch auch einen wesentlichen Teil zum Gelingen der Phase beitragen können. 52 Erstens sollte darauf geachtet werden, dass Lead User nicht ausschließlich direkt im eigenen Kundenpool gesucht werden sollten, sondern vielmehr im Zielmarkt allgemein (also auch im Umfeld von Konkurrenzunternehmen) oder analogen Märkten. 53 Zweitens könnten Lead User, die einen hohen Nutzen aus neuen Produktlösungen ziehen, ihr spezifisches Anwendungsproblem durch eigene Innovationen bereits gelöst haben und somit kein unbefriedigtes Bedürfnis mehr aufweisen. Die Suche nach Lead Usern sollte daher auch die Innovationstätigkeit dieser einbeziehen. 54 Auch in allen untersuchten Cases wurde auf bereits innovierende User geachtet. Der Suche nach User Innovationen kommt daher ein weiterer wichtiger Stellenwert zu. Die Suche nach allgemeinen User Innovationen Franke und von Hippel haben erkannt, dass sich die Suche nach kommerziell nutzbaren User Innovationen von einer Suche nach allgemeinen User Innovationen (also sowohl kommerziell nutzbare als auch nicht kommerziell nutzbare) unterscheidet. 55 So kann für die Suche nach allgemeinen User Innovationen die Einbeziehung der Variable des Nutzens - aus einer neuen Innovation - und möglichen weiteren suchfeldbezogene Kriterien ohne dem Kriterium der Trendführerschaft durchaus zielführend sein. Wohingegen das Merkmal Trendführerschaft bei der Identifizierung kommerziell nutzbarer Innovationen sehr wohl eine wichtige Rolle spielt. Bei der Identifizierung von Lead Usern ist es soweit dies hier beurteilt werden kann, hilfreich nach 52 Vgl. von Hippel ( 1986) S Dieser Aspekt wurde in vorangegangenen Kapiteln bereits mehrmals erwähnt. Besonders die Einbeziehung analoger Märkte wird jedoch in Kapitel 0 näher betrachtet. 54 Vgl. von Hippel (1986) S Vgl. Fanke/Hippel (2003) S. 19 SEITE 32