Cash for Growth Working Capital in Deutschland, Österreich und der Schweiz

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1 2014 Cash for Growth Working Capital in Deutschland, Österreich und der Schweiz

2 2 PwC Cash for Growth

3 Zusammenfassung Working Capital kann schon heute Kapital für zukünftiges Wachstum freisetzen Die größten Industriesektoren in der DACH-Region konnten in den letzten drei Jahren sowohl eine Steigerung des Umsatzes als auch eine Verbesserung des Working Capital erzielen. Dabei ist die Verbesserung des Working Capital im letzten Jahr hauptsächlich auf ein effektiveres Bestandsmanagement zurückzuführen. Daniel Windaus Partner Working Capital Management Allerdings ist die Verbesserung in der DACH-Region unter dem Aspekt zu sehen, dass die Region noch immer das zweithöchste Working Capital innerhalb Europas aufweist. Dies deutet auf signifikantes weiteres Verbesserungspotenzial hin, welches wiederum zukünftiges Wachstum ermöglichen kann. Obwohl die Ergebnisse zwischen den Ländern variieren, ist eindeutig festzustellen, dass eine nachhaltige Optimierung des Working-Capital- Managements eine große Herausforderung darstellt. Die erzielten Verbesserungen und das vorhandene Potenzial sollten als Fundament für weiteres Wachstum dienen. Dies ist allerdings nur durch eine strukturierte Optimierung und dauerhafte Einhaltung in den operativen Prozessen möglich. Unser Working-Capital-Bericht zeigt, dass innerhalb der Region industrieübergreifend ein mögliches Verbesserungspotenzial von 70 bis 138 Milliarden Euro besteht. Patrick Ziechmann Partner Working Capital Management Das könnte für Sie bedeuten: Weiteres Wachstum finanzieren durch optimiertes Working Capital! 3

4 In der DACH-Region hat sich das Working Capital innerhalb des letzten Jahres stark verbessert Working-Capital-Trend innerhalb DACH Seit 2011 hat sich das Working Capital innerhalb der DACH-Region deutlich verbessert. Allein im letzten Jahr wurde das Umlaufvermögen um 7,9 % gesenkt, was 17 Milliarden Euro entspricht. Dieser Trend zeigt deutlich, dass Unternehmen sich erneut stärker auf das Management liquider Mittel fokussieren. Insbesondere um den nach der Rezession bestehenden Kapitalbedarf für zukünftiges Wachstum zu nutzen. 4,1 Tage verbessert (DWC) 17 Mrd. Working- Capital- Reduzierung im letzten Jahr 4 PwC Cash for Growth

5 Verbesserungen sind hauptsächlich auf das Bestandsmanagement zurückzuführen Die Verbesserung des Lagerbestands war 2013 der wesentliche Treiber für die Verbesserung in der DACH-Region. Sowohl Forderungen als auch Verbindlichkeiten blieben relativ konstant im Vergleich zum Vorjahr, wobei eine leichte Verbesserung des Forderungsmanagements festzustellen ist. Insgesamt wurde in der Region im Forderungsmanagement das beste Ergebnis seit 2009 erzielt. Auch im Bereich Vorratsmanagement sind die Unternehmen fast auf den von uns beobachteten historischen Bestwert zurückgekehrt. Aktuell besteht hauptsächlich im Verbindlichkeiten-Management Zusatzpotenzial. Ergebnis innerhalb aller Working-Capital-Bereiche Days sales outstanding 0,5 Tage Days inventory on-hand 3,9 Tage Days payables outstanding Verbesserung Verbesserung 0,3 Tage Verschlechterung 5

6 Aber die DACH-Region hat das zweithöchste Working Capital innerhalb Europas Durchschnittliche Working-Capital-Tage je Region: Veränderung zwischen 2012 und 2013 Obwohl die DACH- Region eine Reduzierung des gebunden Kapitals von 7,9 % im vergangenen Jahr erreicht hat, ist es 2013 trotzdem der zweithöchste Wert innerhalb Europas. Global betrachtet haben nur Skandinavien, Indien und der mittlere Osten eine höhere Kapitalbindung. Dies weist auf ein starkes Verbesserungspotenzial innerhalb der DACH- Region hin. 6 PwC Cash for Growth

7 wobei es deutliche Unterschiede zwischen den Ländern gibt 46 DWC Der Bedarf des Umlaufvermögens unterscheidet sich stark zwischen den Ländern der DACH-Region. Schweizer Unternehmen benötigen das meiste Working Capital. Unternehmen in Österreich konnten ihr Working Capital innerhalb des letzten Jahres stark verbessern. Hingegen wurden nur leichte Verbesserungen innerhalb Deutschlands und der Schweiz erzielt. 61 DWC 28 DWC Die Zeitspanne, in der Kapital gebunden ist, variiert stark zwischen den verschiedenen Ländern. Dies kann zum Teil auf eine unterschiedliche Gewichtung der Industriesektoren zurückgeführt werden. Österreich Deutschland Schweiz 7

8 Alle Branchen in der DACH-Region konnten 2013 eine Umsatzsteigerung verbuchen Umsatz und Umsatzsteigerung Automotive Industrial products Services Technology, Media & Telecoms Chemicals Retail & wholseale Pharmaceuticals Food Drink, Tabacco Transport and logistics Construction Travel & leisure Consumer goods 4% 2% 2% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 4% 5% 3% 436 Mrd. 312 Mrd. 214 Mrd. 193 Mrd. 188 Mrd. 139 Mrd. 94 Mrd. 92 Mrd. 61 Mrd. 42 Mrd. 25 Mrd. 13 Mrd. Umsatz Umsatzveränderung (in %) In allen Branchen wurde ein Umsatzwachstum zwischen 2 und 5 % erzielt. 8 PwC Cash for Growth

9 und die fünf größten Sektoren konnten zudem ihr Working Capital verbessern Days working capital performance by sector Working-Capital-Tage nach Branchen Automotive Industrial products Services Technology, Media & Telecoms Chemicals Retail & wholseale Pharmaceuticals Food Drink, Tabacco Transport and logistics Construction Travel & leisure Consumer goods 3,5 2,2-1,8-5,6-4,7-2,6-2,3-0,8-3,5-1,4-7, ,4 DWC 2013 DWC-Veränderung Innerhalb des letzten Jahres konnten 10 von 12 Sektoren ihr Working Capital verbessern, nur der Einzel- und Großhandelssektor sowie Tourismusunternehmen wiesen einen erhöhten Kapitalbedarf auf. 9

10 Nachhaltiges Working-Capital-Management bleibt weiterhin eine Herausforderung speziell in der DACH-Region Unternehmen, die ihr Working Capital über drei Jahre hinweg konstant verbessert haben Benelux 19 % Zentraleuropa 13 % Frankreich 10 % Skandinavien 10 % Russland, Ukraine 11 % 8% Deutschland, Schweiz und Österreich Spanien, Portugal 16 % Großbritannien, Irland 14 % 12% Europa Nur 12 % der europäischen Unternehmen konnten eine konstante Verbesserung über drei Jahre hinweg erzielen. Dies zeigt deutlich, dass Nachhaltigkeit global eine Herausforderung darstellt. In der DACH-Region zeigten nur 8 % der Unternehmen eine konstante Verbesserung über drei Jahre hinweg. 10 PwC Cash for Growth

11 In der DACH-Region gibt es ein Verbesserungspotenzial von Milliarden Euro im Working Capital Working Capital 70 bis 138 Mrd. 11

12 Unsere Herangehensweise für nachhaltiges Working Capital Change management Etablierung einer Cash-Kultur innerhalb des Unternehmens, um höhere Leistungsebenen zu erreichen und eine kontinuierliche Verbesserung anzustreben Stakeholder management aktive Einbindung aller Stakeholder während des Projekts Benefits realisation Sicherstellung, dass das Optimierungspotenzial erreicht wird und erhalten bleibt Cash management effektive Nutzung und Forecasting der liquiden Mittel Unsere Working-Capital- und Cash-Management-Methodik mit sektor- und funktionsspezifischen Beratungsmethoden einsetzen, die Verbesserungen operativ umsetzen und das identifizierte Potenzial realisieren. 12 PwC Cash for Growth Fallstudie: Operatives Working-Capital-Verbesserungsprojekt für einen globalen Hersteller von Windturbinen Das Problem Das Unternehmen hatte mit fallender Nachfrage und wachsender Konkurrenz innerhalb der Industrie zu kämpfen. Das Unternehmen befand sich in einer Ertrags- und Liquiditätskrise. Hohe Schulden und Gewinnwarnungen verursachten einen Kurseinbruch des Aktienkurses. Wie wir halfen Während einer finanzwirtschaftlichen Restrukturierung der Schulden fanden wir heraus, dass dem Unternehmen Cash Targets fehlten. Unser Team evaluierte in Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung das Working-Capital-Verbesserungspotenzial und die Einführbarkeit einer Cash-orientierten Managementkultur. Wir führten eine ganzheitliche Analyse der Working-Capital-Elemente Lieferantenverbindlichkeiten, Kundenforderungen und Lagerbestände durch. Dabei konnten wir ein Einsparpotenzial von 1 Mrd. Euro feststellen. Eine schnelle Herangehensweise war notwendig, um schnell Cashwirksame Erfolge zu erzielen. Dazu waren ein organisationsweites Bewusstsein für die schlechte Cash-Performance und eine Aufgeschlossenheit gegenüber Verhaltensänderungen entscheidend. Dieses umfangreiche, über 6 Monate andauernde Projekt wurde durch das Executive Board unterstützt und mit dem Fokus auf die Kernmärkte in Europa und Nordamerika durchgeführt. Das Ziel von 1 Mrd. Euro Working-Capital-Verbesserung sollte in einem Zeitraum von 3 6 Monaten realisiert werden. Das Ergebnis In 6 Monaten wurden fast 1 Mrd. Euro Net Working Capital Cashwirksam reduziert und Prozesse in allen drei Working-Capital-Bereichen dauerhaft optimiert. Die Working-Capital-Optimierung trug wesentlich zur Cash-seitigen Erholung des Unternehmens bei, führte zum Wiederaufbau verlorengegangenen Vertrauens der Kapitalgeber und unterstützte die Erholung des Aktienkurses.

13 Wie können wir Ihr Unternehmen unterstützen? Working-Capital-Benchmark zum Vergleich der individuellen Ergebnisse mit Mitbewerbern, um Verbesserungspotenzial zu identifizieren Durchführung einer Diagnose-Phase zur Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten und Zielsetzung des langfristigen Kapitalbedarfs Entwicklung detaillierter Implementierungsschritte zur Erreichung des Potenzials für ein nachhaltiges Working-Capital-Niveau Begleitung der Implementierung um sicherzustellen, dass die Implementierung bei enger Zusammenarbeit der Prozessbeteiligten erfolgreich verläuft Stellhebel zur Optimierung: Identifizieren, Harmonisieren und Verbessern der Geschäftsbedingungen Prozessoptimierung entlang des gesamten Working-Capital- Zyklus Einhaltung neu gestalteter Prozesse und ständiges Streben nach Verbesserung Erschaffen und Verankern einer Cash-Kultur innerhalb der Organisation zur Optimierung von Cash, Kosten und Service 13

14 Beispielhafte Bereiche, in denen PwC Sie unterstützen könnte: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Kreditrisikomanagement Harmonisierung und Optimierung von Zahlungszielen effektive Rechnungsstellung und Qualität Vertragsgestaltung und Abschlagszahlungen Priorisierung und proaktive Inkassoprozesse systembasierte Konfliktlösung Eliminierung von Fehlerquellen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zentralisierter Einkauf Konsolidierung der Ausgaben Harmonisierung und Optimierung der Zahlungsziele Supply Chain Finance Wahl korrekter Einkaufskanäle Zahlungsmethoden und -häufigkeit Vermeidung zu früher Zahlungen Bestandsmanagement schlanke und flexible Supply-Chain-Strategien globale Koordination und Transparenz Forecast-Methoden und Prozesse Produktionsplanung akkurate Bestandsverfolgung Bestandsniveau für unterschiedliche Produkte Trade-off zwischen Cash, Kosten und Service 14 PwC Cash for Growth

15 PwC s Working-Capital-Management-Team ist global aufgestellt mit Mitarbeitern, die jahrelange Erfahrung besitzen in der Implementierung von nachhaltigen Working-Capital-Verbesserungen basierend auf Erfahrungen aus der Beratung und aus operativen Positionen in der Industrie. Weitere Informationen finden Sie unter: 15

16 Ihre Ansprechpartner: European Centre of Excellence Deutschland Schweiz Österreich Robert Smid Tel.: Daniel Windaus Tel.: Patrick Ziechmann Tel.: Reto Brunner Mobiltel.: Manfred Kvasnicka Tel.: PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft

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