Thema. Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar Business Technology Report. IT RUNS Business

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1 Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar 2015 Business Technology Report Thema IT RUNS Business 1

2 Inhalt/Impressum Vorwort Inhalt Hidden Champion Mittelstand auch in punkto IT? IT Runs Business Wie die IT als Innovationstreiber traditionelle Geschäftsmodelle verändert (Leitartikel) 4 8 Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen eine SWOT-Analyse Herausforderung Dienstleistersteuerung Hans-Werner Feick Geschäftsführer Business Technology Kienbaum Consultants IT im Krankenhaus der unterschätzte Werttreiber? Business Process Vereinheitlichen, Integrieren, Simplifizieren Kienbaum-Studien Vergleichsstudie & Vertriebssteuerungsstudie Über den Bereich Business Technology Liebe Leserinnen und Leser, im Mittelpunkt dieser Ausgabe unseres Business Technology Reports steht die Frage, wie Unternehmen die IT als Innovationstreiber für ihren Business-Erfolg nutzen können. Die IT-und Telekommunikation (ITK) ist ein wichtiger Treiber für wirtschaftliches Wachstum und Wertschöpfung. Allerdings spielen der CIO und die Unternehmens-IT in vielen Unternehmen hierbei noch eine untergeordnete Rolle. Sie agieren meist noch in erster Linie als Dienstleister, der für das reibungslose Funktionieren der Organisation sorgt. Unter dem Motto IT Runs Business präsentieren wir Ihnen Beiträge etwa zum Stellenwert von IT bei mittelständischen Hidden Champions und eine SWOT-Analyse zu den Auswirkungen disruptiver Technologien für IT und Unternehmen. Aber auch der richtige Umgang mit der Herausforderung, Dienstleister professionell zu steuern, und den Blick in einzelne Branchen, wie etwa die IT im Krankenhaus, bietet der vorliegende Report. Über diese Themen hinaus ermöglicht das Heft spannende Insights in die Kienbaum- Lösungsansätze, zum Beispiel für ein erfolgreiches Business Process. Wir zeigen Ihnen den Weg zu agileren Prozessen ein wichtiger Erfolgsfaktor in Zeiten sich kontinuierlich verändernder Rahmenbedingungen. Außerdem präsentieren wir Ihnen unsere neu entwickelte integrierte Vergleichsstudie zur nachhaltigen Personalkostenoptimierung, die eine ganzheitliche Analyse und den Vergleich des Dreiklangs aus Organisation und Prozessen, Mitarbeiterstrukturen und Vergütungsstrukturen umfasst. Lernen Sie unsere Berater kennen, die mit ihren Projekten einen Querschnitt der Bereiche und Themen vorstellen, bei denen die IT aktuell vor besonderen Herausforderungen steht. Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre. Impressum Kienbaum Consultants GmbH Bereich Business Technology Hafenspitze Speditionstraße Düsseldorf Ihr Hans-Werner Feick 2 Kienbaum Business Technology Report 3

3 Hidden Champion Mittelstand auch in punkto IT? Hidden Champion Mittelstand auch in punkto IT? Hidden Champion Mittelstand auch in puncto IT? von Dr. Heinz Linß und Stefanie Kaib Dr. Heinz Linß Fon: ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Kienbaum Consultants GmbH und als Director verantwortlich für den Kompetenzbereich Business Application Strategy & Transformation. Er berät Unternehmen bei der Veränderung von IT-Systemen, -Prozessen, -Organisationen und -Kompetenzen. Stefanie Kaib Fon: ist Consultant in der Practice Business Technology mit Schwerpunkt in den Bereichen Applikationsstrategie und strategische Neuausrichtung von Organisationen und Prozessen. Handlungsdruck im Mittelstand Viele mittelständische deutsche Unternehmen gelten als Hidden Champions hochgradig erfolgreiche Unternehmen, die führend in ihrem jeweiligen Markt sind. Die Wettbewerbsvorteile dieser Unternehmen beruhen selten auf Kostenvorteilen, sondern sind vielmehr auf Innovation, insbesondere durch technischen Vorsprung, sowie auf Produktqualität zurückzuführen. Darüber hinaus zeichnen sich Hidden Champions auch durch Liefertreue und Kundennähe aus. Aufgrund ihrer gewöhnlich hohen Fertigungstiefe mit teilweise selbst entwickelten Maschinen und Werkzeugen können diese Unternehmen ihre überlegene Position im Markt über einen lang andauernden Zeitraum verteidigen. Betrachtet man hingegen die IT-Landschaft, die im Mittelstand im Einsatz ist, dann findet man häufig individuell programmierte Systeme vor, die vor über zehn Jahren eingeführt und in der Vergangenheit auf Zuruf weiterentwickelt wurden. Diese IT-Systeme konnten zwar den oftmals sehr speziellen Prozessabläufen immer wieder flexibel angepasst werden, sind aber mittlerweile fehleranfällig, zum Teil deutlich überaltert und insgesamt mit einem hohen Wartungsaufwand verbunden. Sie liefern nicht die von der Geschäftsführung geforderten Informationen und bieten keine ausreichende Transparenz über das Unternehmen. Bei einigen Unternehmen kommt hinzu, dass der Wirtschaftsprüfer bereits Kritik an der Nachvollziehbarkeit und Revisionssicherheit der bestehenden Systeme übt. Ein neues IT-System als Initiator für größere Veränderungen In dieser Situation entscheidet sich die Geschäftsführung von mittelständischen Unternehmen vermehrt für die Einführung eines neuen, integrierten IT-Systems. Die Erwartungen an die Einführung des neuen IT-Systems gehen dabei im Mittelstand über den reinen technischen Ersatz bestehender IT-Systeme hinaus. Ziel ist es, durch das Systemeinführungsprojekt auch weitere Verbesserungen im gesamten Unternehmen anzustoßen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen oder Wachstumsziele im Markt zu erreichen. Das IT-System wird somit als Initiator und Treiber einer weitreichenden Veränderung im Unternehmen verstanden, mit der sich fachliche Herangehensweisen, Unternehmensprozesse, Organisationsstrukturen, Führungsstrukturen und Unternehmenskultur verändern sollen eine komplexe Transformation auf allen Ebenen (siehe Abbildung 1). Die Optimierung betrieblicher Prozesse spielt hierbei eine zentrale Rolle: Vielfach wird eine anstehende Systemeinführung als Chance begriffen, um die Prozesse zur Leistungserbringung neu auszurichten und damit die Produktivität zu erhöhen. Nicht zuletzt ist 4 Kienbaum Business Technology Report 5

4 Hidden Champion Mittelstand auch in punkto IT? Hidden Champion Mittelstand auch in punkto IT? mit einer Systemeinführung auch der Wunsch nach von Standardsoftware das Projektbudget im Durch- der Produktion könnte sich schnell zu einer handfes- schaffen können. Er sollte zudem die Fähigkeit Kienbaum-Studie einer Einführung oder der Verbesserung von unter- schnitt um 42 Prozent und die Projektdauer im ten Bedrohung für die Existenz des gesamten Unter- besitzen, IT-Dienstleister für die Implementierung nehmensübergreifenden Steuerungsmöglichkeiten ver- Durchschnitt um 26 Prozent überschritten werden. nehmens entwickeln. Genauso dramatisch ist es für und die Datenmigration aus Altsystemen zu steuern. Mit der Studie IT-Systeme im Mittelstand ist Kienbaum bunden. Hier kann zum Beispiel integrierten Enterprise- Zudem werden nur 25 Prozent der erwarteten Nutz- das mittelständische Unternehmen, wenn laut dieser» Haben Ihre Führungskräfte Erfahrung mit Verände- der Frage nachgegangen, warum die hohen Erwar- Resource-Planning(ERP)-Systemen eine bedeutende effekte realisiert. Studie nur 25 Prozent des erwarteten Nutzens er- rungsprozessen und können sie Mitarbeiter für tungen an eine IT-Systemeinführung im Mittelstand Rolle zukommen, da mit deren Einführung Auswer- reicht wird. Zusätzlich zur Tatsache, dass sehr viel neue Themen oder Arbeitsweisen begeistern? Gerade meist nicht erfüllt werden. Neben möglichen Ursachen tungen und Informationen zentral in einem System Die Einführung eines neuen IT-Systems, wie zum Bei- Geld für nur geringe Verbesserungen ausgegeben langjährigen Mitarbeitern fällt es oft schwer, sich galt es insbesondere herauszufinden, was seitens der verfügbar werden. spiel eines integrierten ERP-Systems, verursacht für wurde, sind die verantwortlichen Führungskräfte von bekannten Arbeitsabläufen zu lösen und Eigentümer und Geschäftsleitungen mittelständi- mittelständische Unternehmen nach unserer Erfah- nicht dem hohen Erwartungsdruck des Eigentümers Veränderungen aufgeschlossen gegenüberzutreten. scher Unternehmen als entscheidender Faktor für Mit einer Verbesserung betrieblicher Prozesse geht rung häufig Gesamtprojektkosten zwischen sechs gerecht geworden.» Haben Sie engagierte Mitarbeiter, die nicht nur erfolgreiche IT-Systemeinführungsprojekte bewertet oft eine organisatorische Neuaufstellung einher, da eine Neuverteilung von Verantwortungsbereichen und zwölf Millionen Euro. Diese signifikante Investition erfordert die Freigabe durch den Eigentümer und Erfolgsfaktor Mensch Experten in ihrem operativen Tagesgeschäft sind, sondern auch alte Gewohnheiten hinterfragen, um wird vom professionellen Projektmanagement über eine enge Einbindung der Fachbereiche bis hin zur oder der Aufbau neuer Funktionen erforderlich wer- sichert dem Projekt über die gesamte Projektlaufzeit neue Themen konzeptionell zu erarbeiten? Ausgestaltung der Zusammenarbeit mit dem IT- den. Durch diese Restrukturierung kann die Zusam- die volle Aufmerksamkeit der Geschäftsführung. Aus Sicht von Kienbaum handelt es sich bei IT-System-» Haben Sie genügend Kapazitäten für das Projekt? Dienstleister. menarbeit im Unternehmen verbessert und durch Trotzdem gelingt es auch im Mittelstand kaum, das einführungen in mittelständischen Unternehmen um Können Sie Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fach- begleitende gezielte Entwicklungsmaßnahmen auch ursprünglich geplante Investitionsbudget einzuhal- extrem komplexe Transformationsprojekte, die die bereichen von einem Teil ihres Tagesgeschäftes Die Studie basiert auf einer Online-Umfrage zum die Mitarbeiterqualifikation erhöht werden. Häufig ten und den erwarteten Nutzen in der vorgesehenen betroffenen Unternehmen vor große Herausforderun- entbinden und für die Projektarbeit freistellen? Thema, an der sich Geschäftsführer und Entscheider möchte man jungen Führungskräften oder Nach- Zeit zu erreichen. gen stellen. Vor Beginn eines solchen Projektes soll-» Ist Ihre IT-Abteilung in der Lage, neben dem operativen aus mittelständischen Unternehmen beteiligten. Ziel wuchstalenten die Chance geben, sich für neue Auf- Projektverzögerungen und Budgetüberschreitungen ten Sie sich daher die folgenden Fragen stellen, um IT-Betrieb ein neues IT-System technisch einzuführen der Studie war es, anhand des Dreiklangs Geschäfts- gaben und den nächsten Karriereschritt zu positio- in dieser Größenordnung haben im Mittelstand die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen: von der Berücksichtigung von Schnittstellen zu Um- prozesse, IT-Systeme und Menschen die Erfolgsfakto- nieren. allerdings gravierendere Auswirkungen als in einem systemen bis hin zur Abschaltung des Altsystems? ren und typischen Herausforderungen einer IT-System- Ein unterschätztes Risiko Großunternehmen: Aufgrund der vergleichsweise geringen Mitarbeiterzahl geht eine signifikante Kapa-» Haben Sie einen Projektleiter, der Erfahrung mit großen Transformationsprojekten besitzt? Dieser Der wichtigste Faktor bei der erfolgreichen Einführung einführung im Mittelstand quantitativ zu verifizieren. zitätsbindung durch das Projekt über einen längeren sollte nicht nur technische IT-Einführungen begleitet eines IT-Systems im Mittelstand ist der Erfolgsfaktor Bei Interesse an den Studienergebnissen genügt eine Eine Studie von McKinsey und der Universität Oxford 1 Zeitraum zwangsläufig zu Lasten des Tagesgeschäfts. haben, sondern auch fachliche Veränderungen Mensch (siehe Abbildung 2). Nach unserer Erfahrung kurze an die folgende Adresse: kam jedoch zu dem Ergebnis, dass bei der Einführung Ein durch das neue IT-System verursachter Stillstand anstoßen und Akzeptanz in den Fachbereichen wird dies häufig unterschätzt. kienbaum.de. Abbildung 1: Betrachtungsebenen nachhaltiger Transformationen Abbildung 2: Erfolgsfaktor Mensch bei der Einführung von IT-Systemen Ausrichtung & Strategie Geschäftsführung Prozesse & Systeme Organisation & Steuerung Nachhaltige Veränderung» Individuen» Organisation Nachhaltiger Erfolg IT-Bereich Faktor Mensch Fachbereich Menschen & Kompetenzen IT-Dienstleister 1 Angst vor schwarzen Schwänen, Christoph Lixenfeld, CIO Magazin, 11/2013; [http://www.cio.de/projektmanagement/denken/ /] 6 Kienbaum Business Technology Report 7

5 IT Runs Business Wie die IT als Innovationstreiber traditionelle Geschäftsmodelle verändert IT Runs Business Wie die IT als Innovationstreiber traditionelle Branchen verändert und wie sich das auf Organisation, Prozesse und Menschen auswirkt von Hans-Werner Feick und Alexandra Büsch Hans-Werner Feick Fon: ist Geschäftsführer von Kienbaum Consultants und verantwortet die Bereiche Business Technology und Financial Services. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der IT--Beratung. Seine Schwerpunkte sind die managementorientierte Beurteilung von IT-strategischen Fragegestellungen und das Leiten von großen Transformations- und Restrukturierungsprojekten. Alexandra Büsch Fon: ist Consultant/Beratungsassistenz im Bereich Business Technology und Financial Services von Kienbaum Consultants. IT als Motor für Innovation und Wachstum Das ZEW hat in einer Studie im Auftrag des Branchenverbandes BITKOM den Stellenwert von IT und Telekommunikation (ITK) für die Entwicklung der Wirtschaft erforscht: Sie kommen zu dem Ergebnis, dass gerade ITK einen erheblichen Wachstumsbeitrag für die deutsche Volkswirtschaft leistet, weil sie die wichtigsten Impulsgeber für Produktneueinführungen und Produkte sind. 40 Prozent aller Produkt-Neueinführungen und somit ein Viertel des Wachstums des Bruttoinlandsprodukts beruhen auf dem Einsatz von ITK. Durch die fortschreitende Digitalisierung werden aus Wertschöpfungsketten Wertschöpfungsnetzwerke. Branchengrenzen lösen sich auf und es entstehen neue dynamische Verbindungen zwischen branchenfremden Unternehmen, sogenannte Smart Business Networks, in denen die Unternehmen ihre Kapazitäten flexibel für einen bestimmten Zeitraum mit anderen Firmen in virtuellen Netzwerken zusammenschließen. In einem Land wie Deutschland mit einem großen industriellen Sektor und vielen produktionsnahen Dienstleistungen hat diese Form der Zusammenarbeit besonders großes Potenzial, weil sie einerseits hilft, um Ressourcen wie Mitarbeiter oder Kundenstämme optimal zu allokieren, und andererseits eine bessere Marktbearbeitung ermöglicht. Auf der Produktebene kommt es als Resultat des zunehmenden Wertschöpfungsanteils der Informationstechnologie zu einer extremen Verkürzung von Produktlebenszyklen und Time-to-Market. Das digitale Produktgedächtnis bietet signifikanten Mehrwert entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Der Verbraucher wird zunehmend mit der Produktion vernetzt. Dies wirkt sich auch auf die Prozesse in Forschung und Entwicklung, Logistik und Kundenservice aus. Daneben ist IT substanziell für die Weiterentwicklung der Intelligenz eines Produkts: Die wesentlichen Differenzierungsmerkmale in der Funktionalität und im Nutzen komplexer Produkte basieren auf deren Informationstechnologie-Anteil. Man kann also festhalten: Informationstechnologie ist der zentrale Wachstumsfaktor und Innovationstreiber in Wirtschaft und Gesellschaft. CIO und Unternehmens-IT haben Image als Bedenkenträger und Bremser Allerdings haben in einem Großteil der Unternehmen der CIO und die unternehmensinterne IT nur einen begrenzten Anteil an dieser Entwicklung. Sie konzentrieren sich in den meisten Firmen immer noch auf die Weiterentwicklung und Bereitstellung von Legacy- Systemen und -Prozessen, sorgen für den möglichst kostengünstigen und störungsfreien Betrieb der Infrastruktur und stellen damit das Funktionieren des Unternehmens in den Mittelpunkt ihres Handelns. Jedoch bringt sich ein CIO eines Produktionsunternehmens nur selten in die Produktentwicklung mit ein. Selbst bei Finanzdienstleistungsunternehmen oder in der Medien- und Telekommunikationsbranche versteht sich die interne IT als Dienstleister der Fachbereiche, positioniert sich aber nicht als Produkt- Enabler oder Innovationstreiber, sondern eher als Bedenkenträger (Security) und als Bremser (nicht genügend Ressourcen, Standardisierung, Prozesskonformität in der Umsetzung usw.). Dies ist sicher auch oft ihrer Ansiedlung in der Organisationsstruktur geschuldet. Wenn die IT an den CFO berichtet, wird dieser sie auch eher wie einen Stabsbereich und Kostenfaktor führen. Dabei ist die IT ein wichtiger Produktionsfaktor sowohl als Produktbestandteil als auch als Teil der Produktionskette. Die Unternehmen setzen auf eine Diversifizierung der IT-Kompetenzen, um dieses Defizit zu beheben: Die Weiterentwicklung der IT im Produkt und die Optimierung der Entwicklungsprozesse wird vom Entwicklungsressort getrieben. Dieses baut hierzu IT-Kompetenzen auf und arbeitet mit externen Partnern zusammen, die IT-Dienstleistungen bereitstellen. Auch in die Weiterentwicklung und Digitalisierung der Produktionsabläufe in den Unternehmen wird die unternehmensinterne IT kaum eingebunden. Dies geschieht nur dann, wenn es um die buchhalterische und kosten- und leistungsseitige Abbildung geht. Dieser Status Quo behindert die synergetische und ganzheitliche Nutzung der Kompetenzen des Unternehmens und führt zudem die zentrale IT in eine Sackgasse. Fazit Der Einsatz von Informationstechnologie durchdringt heute sämtliche Produktions- und Dienstleistungsprozesse und beschleunigt deren Abwicklung oder ermöglicht in vielen Fällen erst die dahinterliegenden Geschäftsmodelle. Darüber hinaus ist sie heute elementarer Bestandteil nahezu aller Produkte. Und sie hat die Methoden und Prozesse der Produktentwicklung grundlegend verändert von der Finanzdienstleistungsbranche bis zum Öffentlichen Sektor. Die IT-basierte globale Vernetzung von Menschen und Dingen ermöglicht viele neue Geschäftsmodelle und begünstigt doch auch gleichzeitig das Ende oder den rasanten Abstieg von heute noch höchst lukrativen Branchen und Unternehmen. Gerade kleine und mittelgroße Unternehmen profitieren stark von moderner Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Frage der IT-strategischen Positionierung und Gestaltung von Unternehmen ist also mehr denn je eine Kernfrage für das zukünftige Überleben einer Organisation. Zugleich muss die unternehmensinterne IT sich neu definieren, wenn sie einen wesentlichen Beitrag hierzu leisten soll. All diese Entwicklungen bilden den Raum für unsere Arbeit als Strategieberater im Kontext des Einsatzes von Informationstechnologien und deren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, Organisation, Architektur, Unternehmenseffizienz sowie auch die Menschen als zentraler Faktor für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung im hart umkämpften globalen Markt. 8 Kienbaum Business Technology Report 9

6 Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen eine SWOT Analyse Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen eine SWOT Analyse Die vergangenen zwanzig Jahre zeigen, dass disruptive und landestypischen Dialekt führt oftmals zu Ver- Projekte. Dadurch erhalten sie ihren besonderen Reiz, Innovationen zu Revolutionen auf den entsprechen- ständigungsschwierigkeiten. Vor allem eine reibungs- aber auch ihre besonderen Risiken, da Projekte durch den Märkten führen. Disruptive Technologies ( ablö- lose Kommunikation am Telefon gestaltet sich mitun- die verschiedenen Arbeitsstile und Mentalitäten der sende Technologien ) sind Technologien, die einen ter schwierig. In solchen Fällen ist es sinnvoll, unterschiedlichen Kulturen scheitern können. bekannten Pfad der Leistungsverbesserung in eta- Telefonate und Konferenzen im Nachhinein schrift- blierten Leistungskriterien unterbrechen und kom- lich festzuhalten das wirkt Wunder und gibt Betei- So liegt je nach Nation der Schwerpunkt des Projekt- plett neue Leistungsdimensionen abdecken. Beispiele ligten Gelegenheit, ihr Verständnis vom Gesprächs- managements mehr auf der umfassenden Planung, hierfür sind Halbleiterelektronik, VoIP oder das MP3- ausgang nachträglich zu überprüfen. Missverständ- der perfekten Organisation, der konkreten Durchfüh- Format. Dabei können neue Technologien ganze In- nisse können so aus dem Weg geräumt werden und rung oder dem Miteinander im Team. Zudem gibt es dustriezweige in die Knie zwingen und neue Märkte das Verständnis der Beteiligten gesichert werden. weitere Unterschiede in Bezug auf das Arbeitstempo, entstehen lassen. Um nachhaltig wettbewerbsfähig einem anderen Verständnis von Effizienz oder einem zu sein, beziehungsweise dem Wettbewerb voraus zu Des Weiteren ist eine Zusammenarbeit zwischen ver- unterschiedlichen Hierarchiedenken und -verständ- sein, kann die Einführung einer disruptiven Technolo- schiedenen Zeitzonen eine Herausforderung. Hierbei nis. Während beispielsweise in den südlichen Län- gie vorteilhaft sein. Es gilt dabei frühzeitig zu reagieren, verringert sich die gemeinsame Arbeitszeit, was dern die Arbeit stark hierarchisch strukturiert ist, um komparative Wettbewerbsvorteile zu generieren, weniger Zeit für Absprachen oder Terminfindungen gelten hierzulande eher flache Hierarchien. In diesen statt dem Wettbewerb hinterher zu schwimmen. pro Tag zur Folge hat. Verschiedene Zeitzonen haben Fällen müssen alle mit besonders viel Fingerspitzen- allerdings auch den Vorteil der verlängerten Projekt- gefühl arbeiten. So bestehen in unterschiedlichen Doch bei Einführung einer disruptiven Technologie arbeitszeit. So kann beispielsweise ein Projektteil- Kulturen unterschiedliche Organisationsformen, was sind verschiedene Herausforderungen und mögliche nehmer aus Asien seinem Ansprechpartner in Europa auch ein unterschiedliches Rollenverständnis mit sich Pitfalls zu beachten. Wenn Unternehmen zudem global vor Feierabend noch eine Aufgabe stellen, die dieser bringt. Hierzu sind u. a. folgenden Fragen am Anfang tätig sind, so birgt nicht nur die Einführung der neuen in der Schlafenszeit in Asien erledigen kann. Im ide- des Projektes zu klären: Wer sind die Entscheidungs- Dr. Sven Schatteburg Fon: ist Bereichsleiter und verantwortet die Industriesegmente Transport, Verkehr und Logistik. Sein IT-Fokus liegt dabei auf Infrastrukturthemen, hier insbesondere die Bewertung und Umsetzung innovativer Technologien im Rechenzentrum wie zum Beispiel SAP HANA, Virtualisierung oder Cloud Services. Technologie an sich Risiken. Die Projektleiter stehen in diesem Fall auch vor Herausforderungen im Bereich Projektmanagement im internationalen Kontext. Im Folgenden werden die Herausforderungen, toxische Felder und kritische Erfolgsfaktoren bei Techno- alen Fall hat der Projektteilnehmer aus Asien, wenn dieser am nächsten Morgen ins Büro zurückkommt, eine Antwort mit der erledigten Aufgabe von seinem Ansprechpartner aus Europa in seinem Postfach. Geht es jedoch um Projektthemen, bei denen unter- träger? Wer übernimmt die Budgetverantwortung? Wer kommuniziert mit wem in welcher Ebene? Zusätzlich zu der Zusammenarbeit im interkulturellen Team ist die zentrale Herausforderung die Einführung der neuen Technologie an sich. Bei disruptiven logieeinführungen in einem international agierenden schiedliche Zeitzonen zur gleichen Zeit in einem Technologien sind kaum Erfahrungen über funktio- Peter Will Fon: ist Bereichsleiter, arbeitet seit 15 Jahren in der Strategie- und beratung, mit Schwerpunkt auf IT-themen im nationalen und internationalen Kontext. Bei Kienbaum verantwortet er das Geschäftsfeld IT-Effizienz und IT Controlling. Unternehmen betrachtet. 1. Herausforderungen Projekte zur Einführung einer disruptiven Technologie sind in der Regel international ausgerichtet. Eine Meeting beteiligt sein sollten, bleibt typischerweise nur ein schmales Zeitfenster pro Tag, um alle Stakeholder an einen Tisch zu bekommen. Für diesen Fall hat sich die Vorabbesprechung im kleinen Kreis jeweils begrenzt auf eine Zeitzone bewährt, um zunächst einen Konsens bilateral zu finden. Derartig nale und nicht-funktionale Eigenschaften (bspw. im Change ) bezüglich der Einführung der Technologie verfügbar. So existieren keine best practices und keine Benchmarks aus anderen Unternehmen, aus denen Einführungserfahrungen, sogenannte Lessons Learned, generiert werden solche internationale, länderübergreifende Projektar- gut vorbereitet, lassen sich auch größere Themen können. Hier ist ein sehr erfahrener, oftmals im inter- Vanessa Volkmar Fon: ist Consultant in der Practice Business Technology bei Kienbaum Consultants. Im Laufe ihrer Beratertätigkeit hat sie internationale Klienten aus den Branchen High-Tech, Telekommunikation und Healthcare in den Bereichen Strategie, IT und Marketing beraten. beit ist im unternehmerischen Alltag zunehmend zur Normalität geworden. Doch nicht nur Projektleiter unterschätzen die Herausforderung der Globalität. Auch haben noch zu wenige Unternehmen die Gefahr erkannt, dass gerade internationale Zusammenarbeit im Team enormen Zündstoff birgt. Zweifellos und Entscheidungen in einer großen Runde mit kleinem Zeitfenster entscheiden. Abgesehen von Sprache und Zeitzonen sind noch weitere Herausforderungen zu beachten, denn internationale Projekte sind immer auch interkulturelle nationalen Umfeld bewanderter Projektleiter notwendig, der bereits Projekte in Bezug auf Technologie-Einführung geleitet hat. Damit lässt sich diese Herausforderung und die Risiken, die damit verbunden sind, zwar nicht eliminieren, aber zumindest verringern. unterliegen internationale Projekte demnach einem Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen eine SWOT-Analyse von Dr. Sven Schatteburg, Peter Will und Vanessa Volkmar größeren Risiko. Die zentrale Herausforderung in einem internationalen Projekt ist natürlich die Kommunikationssprache, durch die eine gegenseitige Verständigung und ein gegenseitiges Verständnis sichergestellt werden muss. Wenn die Muttersprache an ihre Grenzen stößt, wird in der Regel auf die Allzweckwaffe der internationalen Kommunikation zurückgegriffen: Englisch. Dies ist in vielen Ländern, z. B. den skandinavischen Ländern problemlos möglich. Bei Ansprechpartnern aus anderen Ländern ist Englisch häufig nicht ganz Dos» Geschichte der Länder kennen» Sich nicht von Stereotypen leiten lassen» Projekteinstimmung intensiv gestalten» Ziele klären und erklären» Eigene, neue Teamstruktur aufbauen» Grundregeln für gemeinsame Arbeit vereinbaren» Bei Verständigungsschwierigkeiten: Zusammenfassung von Gesprächen in schriftlicher Form» Toleranz und Geduld üben Don ts» Sich von Vorurteilen leiten lassen» Abwerten von Verhaltensweisen» Gleichsetzen von Kulturen» Eigene Kultur als Maß aller Dinge nehmen» Richtig-Falsch-Bewertungen so beliebt. Die Kombination aus holprigem Englisch 10 Kienbaum Business Technology Report 11

7 Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen eine SWOT Analyse Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen eine SWOT Analyse 2. Toxische Felder Ohne die Kenntnisse der IT-Abteilung beschaffen sich viele Fachabteilungen in einem Unternehmen Anwendungen aus der Cloud und verwässern so die Kosten, die der IT zuzurechnen sind. Die Motivation und das Angebot ist vielfältig: ERP- oder CRM-Software wie Workday oder Salesforce gibt es ebenso wie Personal-Productivity-Tools wie Prezi, Doodle oder Evernote. Auch können Server in der Cloud gemietet und Speicher nach den jeweiligen Bedürfnissen gebucht werden. Ursachen für diese Art von Schatten-IT im Unternehmen liegen meist in der teilweise fehlenden Abstimmung von IT und Fachabteilung, in den unflexiblen Koordinationsmechanismen bei der IT-Steuerung im Unternehmen oder in den personellen oder finanziellen Ressourcen-Engpässen in der IT-Abteilung. Für IT-Service-, Risiko- oder Compliance- können durch Schattensysteme gravierende Probleme entstehen. Mögliche Risiken sind eine lückenhafte Datensicherheit durch eine nicht professionell durchgeführte Entwicklung, fehlende Standards und SLAs, keine Anbindung an das vorhandene Unternehmenssystem und unzureichende Dokumentationen. Die Schatten-IT kann auch andere Services stören und deren Verfügbarkeit beeinträchtigen. Bei der Einführung von disruptiven Technologien in einem Unternehmen stellt die Schatten-IT ein toxisches Feld auf. In diesem Fall treten die oben erwähnten Risiken ebenfalls auf. Zusätzlich können durch die Schatten-IT Migrationen und andere Veränderungsmaßnahmen behindert werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass eine Anbindung der Anwendung an das neue System nicht sichergestellt und das Zusammenspiel mit der neuen Technologie nicht überprüft werden kann. Des Weiteren kann die Benutzerzufriedenheit durch Folgeprobleme der Verfügbarkeit und des Supports der Schatten-IT ebenfalls negativ beeinflusst werden. Bei Einführung muss sich daher erst ein Bild über die im Unternehmen existierende Schatten-IT gemacht werden. Hier kann auf eine simple Rechnung zurückgegriffen werden: Vergleich der Budgets, die die IT- Organisation direkt verwaltet, mit den Zahlen für IT-Ausgaben, die im Einkauf auflaufen. Das Delta kann ein Indikator für die Schatten-IT sein. Diese identifizierte Schatten-IT gilt es zu überprüfen und im Anschluss zu versuchen, die dadurch entstehenden Risiken einzudämmen. Erfolgsabhängig für die Einführung disruptiver Technologien ist die Integration dieses Projektes in die Unternehmensorganisation und die Beteiligung aller Geschäftsverantwortlichen ins Projektmanagement. Aus diesem Grund sollte ein Steering Board oder Lenkungsausschuss für die Dauer des Projekts eingerichtet werden, in dem sich die Entscheidungs- sowie Verantwortungsträger, die vom Projekt direkt betroffen sind, in regelmäßigen Treffen zum Projektstatus austauschen können. Ziel des Ausschusses ist die Überwachung der Projektergebnisse und die Ermittlung von Planabweichungen. Dieser regelmäßige Austausch über den Verlauf des Projekts, über auftretende Probleme und Risiken schweißt das Team zusammen und ermöglicht frühzeitiges und gemeinsames Gegensteuern. Dabei sollten von Beginn an die Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Zielsetzungen des Lenkungsausschusses festgesetzt werden. Wie bei anderen Projekten auch, sollte bei der Einführung disruptiver Technologien das hinter der Einführung der Technologie stehen und die Projektleitung in der Einführung unterstützen. Denn Projekte ab einer bestimmten Größe können nur dann erfolgreich ablaufen, wenn sie von oben gestärkt werden. Es sollte also immer ein Mitglied der Geschäftsleitung als Schirmherr des Projektes zur Verfügung stehen und dieses auch bis zum Abschluss begleiten. Ohne eine solche Attention und Unterstützung hat die Projektleitung nicht die für die Durchführung eines Projektes benötigte Durchsetzungskraft im Unternehmen und kann bspw. auch gegen die oben beschriebene Schatten-IT nicht in ausreichendem Maß vorgehen. 3. Projektbeispiel Als Projektbeispiel betrachten wir die Einführung einer grundlegend neuen Datenbanktechnologie basierend auf einer Strategieentscheidung in einem internationalen Konzern. Primärer Treiber für das Projekt sind die Businessbetrachtungen, die sich für die Fachseite aus der neuen Technologie und ihrer signifikanten Performanceverbesserung für die -Reporting-Anwendungen ergeben. Die neue Infrastruktur ist dabei zunächst deutlich kostenintensiver als die vorhandene und der Business Case rechnet sich nicht von der ersten Minute an, da zum Beispiel» die grundlegende Technologie teurer ist als die bestehende.» vorab notwendige Anpassungen durchzuführen sind, um die existierende IT-Landschaft auf die zukunftsorientierte Lösung vorzubereiten. Dieses können neue Services in Verbindung mit der Technologie als auch grundlegend neue Sicherheitsverfahren sein, da die existierenden nicht mehr kompatibel sind.» Datenmodelle modernisiert werden müssen, um die Datenbank mit ihren Möglichkeiten voll auszuschöpfen.» Supportstrukturen neu gebildet werden müssen, bestehende verschlankt oder gar komplett umstrukturiert werden, um die veränderten Datenmodelle nebst neuer Technologie zu unterstützen.» Konformität mit der Enterprise-Architektur und gegebenenfalls deren Anpassung nötig ist, um unternehmensweit eine einheitliche Plattform zu schaffen. Eine Zeit von drei bis fünf Jahren, bevor grundlegende Technologieänderungen sich in einer sichtbaren Senkung der Total Cost of Ownership niederschlagen, ist daher in aller Regel anzunehmen. Inbesondere wird in der Startphase, in der die Fachseite anfängt die neue Technologie einzusetzen, die existierende Lösung häufig aus Sicherheitsgründen parallel betrieben, so dass die Betriebskosten für einen definierten Zeitraum sich deutlich erhöhen. Ohne hinreichende -Unterstützung gibt es für derart strategische und aufwandsintensive Projekte weder das Go, noch das nötige finanzielle Durchhaltevermögen. Hinzu kommt die erforderliche Akzeptanz der Fachseite und der Wille, die Einführung der neuen Datenbanktechnologie zu unterstützen. Nicht nur finanzielle Unterstützung und Akzeptanz sind wichtig, auch die kontinuierliche strategische Begleitung ist von sehr großer Bedeutung. Werden disruptive Technologien in früher Phase ihres Lebenszyklus eingesetzt, strahlen sie stark in ihre Umgebung ab: Tools und Anwendungen zum Betrieb und ändern sich oft im Sinne von Erweiterungen, um die neue Technologie zu integrieren. Manchmal werden hier Herstellerwechsel nötig, da bestehende Partner nicht schnell genug reagieren. Gegebenenfalls ändern sich sogar Outsourcingpartner, die für die neue Situation aus technischen, betriebstechnischen oder finanziellen Gründen besser aufgestellt sind. Das alles zielgerichtet zum Wohle des Unternehmens auszusteuern, erfordert eine enge Begleitung des Projektes durch die Strategieverantwortlichen, um möglicher Schatten-IT oder nicht strategiekonformen Folgeprojekten keinen Spielraum zu bieten. Beachtet man diese grundlegenden Aspekte, hat man zumindest aus IT-Sicht für eine realistische Erwartung gesorgt. Die Akzeptanz der Fachseite jedoch verlangt weitere Aufmerksamkeit, denn eine neu eingeführte Technologie lebt davon, unternehmensweit entsprechend adaptiert und eingesetzt zu werden, um sich zu amortisieren. Auch wenn die Vorteile, wie signifikante Performanceverbesserungen der Reportinganwendungen, mehr Flexibilität und Agilität in der Bearbeitung und Verarbeitung der Unternehmensdaten als auch eine geringere Total Cost of Ownership nach der vollständigen Einführung klar sind eine Garantie für die Akzeptanz ist das nicht. Der Einsatz grundsätzlich neuer Technologie (disruptiver Technologie) bringt für die Fachseite parallel das enorme Risiko mit sich, mit bis dato unbekannter Infrastruktur und unbekannten Anwendungen, den Geschäftsprozess nicht mehr sicher und verfügbar unterstützen zu können:» Funktionalität kann verloren gehen (auch bei sorgfältiger Ausarbeitung von Test Cases) und somit die Produktivität behindern» Geschäftskritische Daten laufen Gefahr, eine Zeit lang nur mit erhöhtem Risiko oder verzögert bearbeitet werden zu können, da die neue Datenbanktechnologie kritische Daten noch nicht mit der nötigen Sicherheit verarbeiten kann (Integrität, Vertraulichkeit oder auch Gesetzesauflagen wie zum Beipiel SOx-Auditierung, um nur einige zu nennen)» Verfügbarkeitsanforderungen werden verletzt, da die neue Technologie einen noch geringen Reifegrad aufweist und nötige Redundanzen sich erst in der Entwicklung befinden Die aufgeführten Risiken führen daher häufig zu einer reduzierten Bereitschaft der Fachseite, die schöne neue aber auch disruptive (oder gerade deswegen disruptive) Technologie zu adaptieren. Nachhaltige Rückendeckung durch das Senior und die finanzielle Entlastung der einführenden Fachbereiche sind zwingend notwendig. Die Bildung sogenannter Center of Excellences, die mit Rat und Tat der Fachseite zur Verfügung stehen, um erste Erfahrungen vorweglaufender Geschäftsbereiche mit Nachfolgern zu teilen, schafft Vertrauen. Diese Center müssen akzeptiertes Know-how von Experten bieten, die eine kritische und objektive Beurteilung der Vorteile und Risiken für die Fachbereiche ermöglichen. Dabei ist es nicht zwingend notwendig, die Experten nur unternehmensintern zu rekrutieren. Auch anerkannte Personen von strategischen Herstellern oder Dienstleistern können hier mitwirken. Last but not least ist eine strukturierte und nachhaltige Kommunikation wichtig, um unternehmensweit für die neue Technologie zu werben. Regelmäßige Updates schaffen Transparenz über Projektfortschritte und lassen so die Ausnahmesituation einer grundlegend neuen Lösung schneller Realität werden. 4. Weitere kritische Erfolgsfaktoren Zusätzlich zu den Herausforderungen, den toxischen Feldern und den spezifischen Aspekten eines disruptiven Projektes spielen weitere Erfolgsfaktoren eine entscheidende Rolle, wenn es um eine erfolgreiche Einführung geht. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die bereits erwähnte Projekt-Governance. Diese umfasst die Organisation, die Regeln und die prozesse, mit denen die Unternehmensführung über die Projekte des Unternehmens entscheidet. Die Governance soll sicherstellen, dass die Einführung der neuen Technologie unter einem definierten Prozess/Ansatz abläuft, auf welchen sich alle bei der Einführung beteiligten Personen zu Beginn der Einführung geeinigt haben. Somit sollten vor Einführung disruptiver Technologien nicht nur die Ziele definiert werden sondern auch der Weg, auf dem diese Ziele erreicht werden. Auch bei detaillierter Planung der Technologie-Einführungen verändern sich die umgebenden Bedingungen. Veränderungen der Rahmenbedingungen lassen sich durch ein effizientes Projekt- Controlling begegnen. Es ist also in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ob das, was gemacht wird, noch richtig und wichtig ist. Und wenn nicht, sollten die Projektverantwortlichen schnell reagieren, auch wenn es unangenehm ist. Nur so lassen sich Effizienz und Effektivität sicherstellen. R04 Organisationsform Des Weiteren sollte versucht werden, Prozesse zu standardisieren und Vorlagen für wiederkehrende Prozesse und Dokumente anzulegen. Aber es gilt auch das Prinzip, dass zwischen Standardisierung und Flexibilität abgewogen werden muss. Dies bedeutet, so viele Standards wie nötig einzuführen, aber so wenig Administration wie nötig dabei zu verursachen. Zu einem erfolgreichen von Techno- logieeinführungen gehört auch ein Risiko-. So ist die Einführung neuer Technologien mit zahlreichen Risiken verbunden, die schnell zum Schei- R03 Kulturen R02 Zeitzonen Herausforderungen R01 Sprache tern führen können. Diese Risiken sollten innerhalb der Einführung nach jedem erreichten Milestone identifiziert und bewertet werden. Die Risikobewertung sollten die beteiligten Projektmitglieder in Zusammenarbeit mit IT und Fachabteilungen durchführen. Es ist wichtig, dass die Personen, die das Risiko einschätzen, sich auch mit der neuen Technologie auskennen. Im Anschluss sollten die Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit, Eintrittszeitpunkt und dem monetären und zeitlichen Schadensausmaß bewertet werden, so dass Maßnahmen bzw. Risikostrategien abgeleitet werden können. Eine Matrixstruktur kann hierbei helfen, mögliche Risiken bezüglich ihrer prognostizierten Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit zu klassifizieren und somit eine Übersicht zu schaffen. Abhängig von der Risikoklasse und der Struktur des Risikos stehen vier Risikostrategien zur Verfügung: Akzeptieren, Vermindern, Übertragen und Vermeiden. Letztendlich sollten die Auswirkungen nach Einsatz der Maßnahmen bewertet werden, um gegebenenfalls die Bedingungen eines Projektabbruchs oder einer Veränderung des Scope festzulegen. Toxische Felder/Pitfalls Wahrscheinlichkeit R05 Attention hoch (>60 %) mittel (30-60 %) gering (1-29 %) R06 Schatten-IT R07 Steering Board R11 Standards R08 Risikomanagement R09 Projekt-Controlling Erfolgsfaktoren Schadensausmaß: unwesentlich gering mittel hoch R10 Governance Fazit Die Einführung disruptiver Technologien insbesondere im internationalen Kontext bringt neben den technischen insbesondere auch kulturelle und organisatorische Herausforderungen mit sich, die man auf den ersten Blick gern übersieht. Um dem Bedarf und den Interessen der Fachbereiche und dem jeweiligen Rechnung zu tragen und deren Unterstützung im Projekt zu sichern, ist gerade bei dieser Art Projekt eine sorgfältige Governance und nachhaltige Kommunikationsstruktur besonders wichtig. Andernfalls drohen Showstopper im (späten) Projektverlauf, die ein ehrgeiziges Projekt gefährden können. 12 Kienbaum Business Technology Report 13

8 Thema Herausforderung Dienstleistersteuerung von Dr. Marco D Onorio De Meo Dr. Marco D Onorio De Meo Fon: ist Senior Expert für Sourcing-Strategie, IT-Outsourcing sowie die Integration von Individualsoftware und Cloud-Sourcing-Lösungen. Herausforderung Dienstleistersteuerung Wie Unternehmen die Cloud entdecken in Theorie und Praxis» Lassen die etablierte Systemlandschaft und die Prozesskultur der eigenen IT radikale Änderungen mit entwickelt? Ist dieses bedarfsgetrieben gewachsen» Wie weit ist das unternehmensweite Datenmodell neuen Anwendungen und Architekturen zu? Sind die oder von der Grundkonzeption her offen für die Integration externer Cloud-Anwendungen ausgelegt? Kernsysteme offen gestaltet mit flexiblen Schnittstellen und Datenbank-Services, oder erfordert die Abstimmung mit der internen IT für die Integration» Ist die Unternehmens-IT-Architektur so gestaltet, von Cloud-Anwendungen überproportional empfundenen Aufwand? flexiblen Übergangs zwischen einer Private-Cloud dass sie die Möglichkeit eines bedarfsgerechten oder Public-Cloud-Lösung zulässt?» Wie hoch ist der Automatisierungsgrad meiner IT? Lassen sich neue Services, Rechenkapazitäten, Durch ein solches Assessment lassen sich leicht neue Funktionen und Datenstrukturen kurzfristig Anhaltspunkte für akuten und grundsätzlichen einführen, oder ist eher eine Zeitdauer von Monaten bis Jahren erforderlich? erst mit der konkreten Umsetzung eines Cloud- Handlungsbedarf im Unternehmen feststellen. Jedoch Projektes lassen sich auch die notwendigen Hebel» Wie funktioniert die Arbeitsteilung? Sind die einzelnen Fachbereiche ausreichend mit IT-Skills ausge- im Unternehmen umzusetzen. generieren, um entsprechende Veränderungen zügig stattet, um eigenständig und direkt auf Cloud-Anwendungen zugreifen zu können? Oder sind für Durch die Diskussion mit den Beteiligten und die jede Anpassung schwer verfügbare Experten aus Klärung der relevanten Fragestellungen lassen sich, der internen IT erforderlich? bei der richtigen Zielsetzung und mit geeignetem Coaching, schnell wertvolle Ergebnisse erzielen.» Sind die IT-Sicherheit, Datenschutz und Vertragsabteilungen im Unternehmen so aufgestellt, dass komplexe Fragestellungen bei Nutzung von Cloud-Diens- Ein kleines Projektbeispiel ten schnell und kompetent geklärt werden können? Trotz vieler Beteuerungen und Ankündigungen gibt es allenthalben noch umfangreiche manuelle Verwal- Abbildung 1: Nicht alle Unternehmen haben den gleichen Reifegrad. Oft bevorzugen zentrale IT-Abteilungen bestandssichernde Strategien, als dass sie neue Wege gehen. Durch ein einfaches Assessment kann der Reifegrad bezüglich der Einsatzmöglichkeiten verschiedener Sourcing Strategien bis hin zum Cloud-Brokerage ermittelt werden. tungstätigkeiten, die bislang hartnäckig einer Automatisierung widerstanden haben. Oft ist dies verbunden mit papiergebundenen Tätigkeiten oder Medienbrüchen durch unzureichend integrierte IT-Anwendungen. Betroffene Abteilungen mit geringem Automatisierungsgrad und vielen Sachbearbeiter-Tätigkeiten verursachen hohe Kosten und sind dem Wettbewerb mit hochautomatisierten oder Selbstbedienungs-Lösungen ausgesetzt. Eine solche Situation lag zum Beispiel bei einem unserer Klienten vor. Um die Kosten partiell in den Griff zu bekommen, hatte dieser einen Teil der Sachbearbeiter-Tätigkeiten auf externe Dienstleister übertragen, die im Sinne einer Arbeitnehmerüberlassung zu niedrigeren Personalkosten eingesetzt wurden. Durch die hierdurch mögliche flexible Handhabung von Personalkapazitäten wurde zwar eine gewisse Entlastung erreicht, jedoch entstand kein Anpassungsdruck auf die etablierten Prozesse und Systeme. Um dieser Problematik zu entkommen, wurde mit dem vor einiger Zeit die Entscheidung für ein hiervon abweichendes Betriebsmodell getroffen und dieses dann mit Hilfe von Kienbaum umgesetzt. Anstelle von einzelnen, von externen Ressourcen gemäß Einsatzplanung durchgeführten Tätigkeiten, wurden definierte Services und Prozesse an mehrere externe Durch Cloud Computing wird ein neuer Megatrend eingeläutet Betrachtet man die Entwicklung der IT, so haben sich in der Vergangenheit ca. alle Jahre relevante Schübe mit wesentlichen Paradigmenwechseln ergeben. Die meisten Experten sind sich einig, dass sich mit den aktuellen Entwicklungen bei den Services aus der Cloud ein neuer Megatrend ausprägt, der erst am Anfang seiner Entwicklung steht. Vergleichbare Entwicklungen sind das Aufkommen des PCs in den 80er Jahren und des Mobilfunks in den 90er Jahren sowie die breite Nutzung des World Wide Webs seit der Jahrtausendwende. Mit der Verfügbarkeit von Virtualisierungstechnologien und skalierbaren Rechenleistungen on Demand werden zunehmend Applikationen und Services aus dem Netz angeboten, die immer stärker untereinander verknüpft und mit den Abläufen bei Kunden und Endanwendern integriert sind. Durch den hohen Reifegrad und die einfache Bedienung stehen hocheffiziente und kostengünstige Dienstleistungen jederzeit im Netz zur Verfügung, die im Baukasten-System mit immer geringerem Aufwand zu neuen Geschäftsmodellen mit immer neuen Möglichkeiten der (virtuellen) Arbeitsteilung kombiniert werden können. Stichworte wie Self-Service, Automatisierung, Mobilität, Integration und Skalierbarkeit umreißen die wesentlichen Vorteile der neuen Lösungen. Nicht alle Unternehmen haben den gleichen Reifegrad Während sich das Rad im Netz immer schneller dreht und damit klassische Kostenstrukturen und Marktzugänge auf den Kopf gestellt werden, finden sich in vielen Unternehmen Strukturen, die mit schnellen Anpassungen nicht Schritt halten können. Starke zentrale IT-Abteilungen mit gewachsenen Infrastrukturen, Datenbeständen und formalistischen Change- und Freigabeprozessen, verharren lieber auf Strategien, die den Bestand sichern, als dass radikal neue Wege gegangen werden. Ein einfaches Assessment zur eigenen Unternehmenssituation kann mit folgenden Fragestellungen ein erstes Bild vermitteln: Service Integration Organisation Prozesse Verträge IT-Architektur Silo IT Single Sourcing Multi Sourcing Private Cloud Multi Sourcing Cloud Broker Definition einer Sourcing-Strategie & standardisierter Services Plan/Build/Run-Organisation mit Demand/Supply-Trennung Einfache Prozesse, Fokus auf Supply Interne Leistungsvereinbarungen, ggf. SLAs/Pauschalverrechnung Definierte Wertschöpfungstiefen je Servicecluster, einheitlicher Servicekatalog Potenzialanalyse & Benchmarking, Service Tools Demand/Supply-Organisation mit Vendor--Organisation Reifegradsteigerung in SLA-, Vendor-, und Order-, einfache Schnittstellen Dedizierte IT-Landschaft bzw. Virtualisierung auf Server-Ebene Provider-Rahmenvertrag, Leistungsscheine, pönalisierte SLAs, Mengenflexibilität, verbraucherorientiertes Preismodell Cloud Reifegrad Professionalisierte Standardprozesse zur Providerintegration Demand-Organisation mit Service-Broker-Organisation Komplexe Prozess- und Tool-Schnittstellen, Notwendigkeit einer Integrationsschicht für Steuerung und Reporting auf Tool-Ebene, Fokus auf Demand Provider AGBs, Kriterien für die Providerauswahl, Abhängigkeitsmatrix Notwendigkeit eines Enterprise Service Bus, komplexe Security-Anforderungen, Fähigkeiten zur Automatisierung der Serviceerbringung sowie von Steuerung und Monitoring 14 Kienbaum Business Technology Report 15

9 Herausforderung Dienstleistersteuerung Herausforderung Dienstleistersteuerung Dienstleister übertragen. Dabei wurden mit Skill-Level verknüpfte Stundensätze durch konkrete Services mit festen Stückpreisen für die Bearbeitung einzelner Vorgänge ersetzt. Im Rahmen festgelegter Mengenkorridore werden nun, je nach Aufkommen, unterschiedliche Mengen an Vorgängen bearbeitet. Anstelle einer Kapazitätsplanung für Ressourcen erfolgt eine Mengenplanung für Vorgänge. Statt Personalkosten fallen Stückkosten an. Wichtige Schritte bei der Vorbereitung dieses Projektes waren:» Die Festlegung des Betriebsmodells und des Einflusses auf die betroffenen Bereiche» Die Definition der relevanten Services, Prozesse, Rollen und Schnittstellen» Die Definition der gewünschten qualitativen und zeitlichen Service-Level (SLAs)» Die Kalkulation und Verhandlung der neuen Preise Darüber hinaus hat sich die Notwendigkeit ergeben, einen neuen Bereich aufzubauen, dessen Kernaufgabe darin besteht, die Steuerung dieser Leistungserbringung zu übernehmen. Dieses Team ist, seiner Bedeutung für die ordnungsgemäße Durchführung der Geschäftsprozesse entsprechend, direkt der Geschäftsführung unterstellt. Für diese Dienstleistersteuerung hat Kienbaum ein eigenes Prozessmodell etabliert, dessen wesentliche Teilprozesse in Abbildung 3 aufgeführt sind. Dabei ist dieser Bereich auch selbst als Dienstleister für die jeweiligen Fachbereiche tätig, in dessen Auftrag die Leistungen durch die externen Provider erbracht werden. Entsprechend werden alle Änderungen der extern erbrachten Services und Prozesse von den jeweiligen Fachbereichen vorgegeben und auch freigegeben. Abbildung 3: Dienstleistermanagement Dienstleistermanagement Auftrag Abbildung 2: Die Umsetzung des Projektes erfolgte gemäß etablierter Transition- und Transformationsmethoden Veränderungspotenziale Transformationsprozesse Ergebnis der Transformation Prozesse & 2 Systeme People & 3 Kultur Beschwerdemanagement und Unterstützung bei der Störungsbehebung Mengenplanung/Forecast FB-Freigabe/Beauftragung Organisation & 1 Strategie Während in der Anfangsphase diese Prozesse mit Board-Mitteln umgesetzt wurden, kam recht bald der Wunsch einer Automatisierung und Tool-Unterstützung auf. Dabei sollten folgende Ziele erreicht werden:» Herstellung einer besseren Auskunftsfähigkeit über den Stand und die Qualität der Bearbeitung durch die externen Dienstleister Bearbeitung/Lieferung/ Leistungsprüfung Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit des Providers (z. B. Zugriff auf kundeneigene IT-Systeme) Strukturellfunktionaler Wandel der Veränderungsdynamik & Interaktion Verhaltensorientierter kultureller Wandel Nachhaltige Transformation» Optimierung des Reportings» Automatisierte SLA-Überwachung» Optimierung der Rechnungsprüfung» Herstellung der Revisionsfähigkeit über die dokumentierten Leistungsparameter» Reduktion des Bearbeitungs- und Pflegeaufwandes bei der Steuerung der Dienstleister SLA-Monitoring/Qualitätssicherung/Beschwerden Monatsberichte/Reporting Automatisierung der Dienstleistersteuerung mit Hilfe von Cloud-Tools Um die Kosten, den Zeit- und Pflegeaufwand für ein Tool zur Unterstützung der Dienstleistersteuerung niedrig zu halten, hat Kienbaum verschiedene Optionen geprüft. Dabei kam die Erweiterung von bereits im Hause verfügbaren Tools auf die Belange der Dienstleistersteuerung oder der Einsatz von Cloud- Lösungen in Frage. Nach Vergleich der verschiedenen Vor- und Nachteile wurde der Einsatz einer Cloud-Lösung favorisiert. Vor allem die Unabhängigkeit von eigenen IT-Ressourcen, die primär für hochpriorisierte Projekte eingesetzt werden, gab hier den Ausschlag. So sollte die Zeit bis zur Einführung deutlich reduziert werden. Nach einer überschaubaren Marktanalyse und einem entsprechenden Angebotsvergleich mehrerer Dienstleister wurden ein Plattform-Dienstleister (PaaS Platform as a Service) sowie ein Entwicklungspartner ausgewählt und mit ihnen ein Proof of Concept vereinbart. Im weiteren Verlauf konnten einige wichtige Erfahrungen gesammelt werden: 1. Der Aufwand für die Formulierung der fachlichen Anforderungen und der fachlichen Lösungskonzepte war deutlich höher als die jeweilige Implementierungszeit. 2. Für die Entwicklung der fachlichen Lösungsansätze sind spezielle Business Analyse Skills erforderlich, die in dem betroffenen Bereich nicht ausreichend zur Verfügung standen, aber durch eine externe Beratungsunterstützung sehr gut kompensiert werden konnten. 3. Die Einbeziehung der Stakeholder aus der Unternehmensführung, den Stabsfunktionen und den Fachbereichen muss von Anfang an einen besonderen Stellenwert erhalten. 4. Für die einzelnen Lösungskonzepte wurden entsprechende Fachkonzepte geschrieben, die im Nachgang mit Informationen über die implementierte Lösung angereichert wurden. 5. Die Klärung von IT-Sicherheits- und Datenschutz- Fragen konnte mit den entsprechenden Fachexperten recht kooperativ durchgeführt werden. 6. Auch die Freigabe durch das Architektur-Team gestaltete sich wegen der kaum vorhandenen Abhängigkeit von der Unternehmens-IT recht unkompliziert. 7. Entgegengebrachte Skepsis, vor allem durch die bestehenden IT-Bereiche, konnte bei der Umsetzung als unbegründet erklärt werden. 8. Bezüglich der erforderlichen Datenschnittstellen zu den Backoffice-Systemen des Hauses konnten sehr einfache Lösungen gefunden werden, die auf bereits existierenden internen Schnittstellen basierten, sodass kein zusätzlicher Entwicklungsaufwand entstand. 9. Durch den Einsatz von Rapid Prototyping konnten sehr schnell gute Erfolgserlebnisse vermittelt werden. 10. Schon nach kurzer Zeit konnten einige Mitarbeiter der Dienstleistersteuerung das Tool bedienen. 11. Für jede Rolle (Informationsempfänger für Reports, Mitarbeiter Dienstleistersteuerung und Administrator) wurden on the Job entsprechende Benutzerhandbücher erstellt. 12. Anhand des erstellten Administrator-Handbuches konnten bereits nach kurzer Zeit erste Administrations- und Konfigurationstätigkeiten für die weitere Anpassung und Optimierung des Systems selbst wahrgenommen werden. Für komplexere Tätigkeiten wurde ein externer Entwickler beauftragt. 13. Die (englischsprachigen) mitgelieferten Manuals des Tools waren für die Mitarbeiter nur bedingt tauglich, da sie bereits auf IT-Kenntnissen aufsetzen. 14. Gesonderte Schulungen waren nicht erforderlich, da durch das Training on the Job ausreichend Kenntnisse vermittelt wurden. Nachdem mit dem Proof of Concept der Nachweis über die Umsetzbarkeit der gewünschten Unterstützungsfunktionen gelang, wurde eine entsprechende Implementierungs-Roadmap festgelegt. Kritische Erfolgsfaktoren: Als Schwachstelle zeigte sich, dass die erforderlichen Business Analyse Skills über eine längere Zeit benötigt werden. Hierfür sind ausreichende Budgets bereit zu halten. Ebenso ist es für die Abstimmung der vielfältigen Aktivitäten und Abhängigkeiten von erheblicher Wichtigkeit, von Anbeginn im Team einen oder mehrere verantwortliche Mitarbeiter zu benennen, die aktiv das technische Know-how im Projekt aufbauen und die Umsetzung mitgestalten. Hierdurch wird auch die Kontinuität nach Abschluss des Projektes sichergestellt. Von besonders großer Hilfe ist der uneingeschränkte Rückhalt durch die Bereichsleitung, die das Projekt in allen Entscheidungen und Fragen der Zusammenarbeit mit angrenzenden Bereichen jederzeit voll unterstützt hat. Derzeit wird die Umsetzung der Implementierungs- Roadmap weiter geprüft. Dabei werden die einzelnen Umsetzungsmodule jeweils einer Nutzenbetrachtung unterzogen. Neue Anforderungen können bei Bedarf jederzeit aufgenommen werden. Es werden nur die Dinge umgesetzt, die sofort einen Mehrwert liefern. Andere Nice-to-haves werden vorerst zurückgestellt. Insgesamt wird hierdurch bei jeweils sehr niedrigen Investitionskosten die frühzeitige Generierung von Mehrwerten erreicht. Ergebnis Der Bereich Dienstleistersteuerung hat mit der Implementierung des neuen Betriebsmodells und der toolgestützten (Teil-)Automatisierung der Steuerungsprozesse einen wichtigen Schritt zur Erreichung der gesteckten Ziele getätigt und dabei gleichzeitig für das Unternehmen die Tür zur Nutzung von Cloud- Diensten geöffnet. Noch befindet sich das Cloud-Projekt in einer frühen Phase, dennoch wurden bereits wichtige Arbeitsschritte erfolgreich automatisiert. Für das anstehende neue Geschäftsjahr sind bereits mehrere neue Anforderungen zur Umsetzung in die Planung eingebracht. Es ist zu erwarten, dass die Entwicklung weiter geht. Pflege der Service- und Prozessbeschreibungen und Change (inkl. Preisanpassungen) 16 Kienbaum Business Technology Report 17

10 Thema IT im Krankenhaus der unterschätzte Werttreiber? Frédéric Cuny Fon: ist seit 2011 als Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum Consultants tätig und berät Unternehmen im Funktionsbereich der IT-Strategie, der digitalen Transformation und des Änderungsmanagements in IT-Organisationen. In seiner Beratungskarriere hat er internationale Klienten aus den Branchen High-Tech, Telekommunikation, Handel und Healthcare beraten und die Transformation ihrer IT- und digitalen Wertschöpfung mitgestaltet. IT im Krankenhaus der unterschätzte Werttreiber? von Frédéric Cuny und Vanessa Volkmar Vanessa Volkmar Fon: ist Consultant in der Practice Business Technology bei Kienbaum Consultants. Im Laufe ihrer Beratertätigkeit hat sie internationale Klienten aus den Branchen High-Tech, Telekommunikation und Healthcare in den Bereichen Strategie, IT und Marketing beraten. Der notwendige Aktionsplan im Krankenhaus: Wo die Informationstechnologie helfen kann Mehr als jedes vierte deutsche Krankenhaus steuert auf eine Pleite zu. Diese drastische Aussage aus dem Krankenhaus-Rating-Report 2012 macht deutlich, wie stark Krankenhäuser in Deutschland um ihr Überleben kämpfen müssen. In den vergangenen Jahren spitzte sich die Situation drastisch zu. Finanzhilfen und Gesetzesänderungen der Strukturgesetze wirken im besten Fall wie ein Tropfen auf den heißen Stein; im schlimmsten Fall haben sie die Situation verschärft. Krankenhäuser sehen sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenübergestellt:» Der Bedarf an medizinischer Leistung wächst: Laut den Statistikämtern von Bund und Ländern steigt die Zahl der jährlichen Krankenhausfälle zwischen 2008 und 2030 um fünf bis zwölf Prozent.» Die Erlös-Aufwand-Schere entwickelt sich negativ: Die Bettenauslastung schrumpft, die Fallzahl im ambulanten Behandlungsbereich steigt und die Kosten bleiben hoch bzw. steigen sogar weiter an (siehe Abbildung 1: Entwicklungsindexen in deutschen Krankenhäusern).» Das DRG-Fallpauschalensystem führt zu einem Ertragsengpass in vielen Krankenhäusern.» Die länderfinanzierten Investitionsmittel schrumpfen und es wird erwartet, dass ein Krankenhaus seine Investitionen aus dem operativen Geschäft finanziert.» Strukturänderungen in den letzten Jahren haben zu einem erhöhten administrativen Aufwand geführt. Rascher Handlungsbedarf steht auf der Tagesordnung der Krankenhausleitungen, um die Qualität der medizinischen Versorgung und die Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen. Indem medizinische Abläufe automatisiert und administrative Prozesse verschlankt werden sowie die gesetzlich vorgeschriebene Dokumentation beschleunigt wird, können Kosten erheblich reduziert werden. Neben den notwendigen strukturellen und organisatorischen Veränderungen ist auch die IT ein entscheidender Treiber zur Optimierung der Leistung im Krankenhaus. So trägt der Einsatz der richtigen IT-Werkzeuge und -Systeme nicht nur zu einer Verbesserung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses und zu einer Beschleunigung der Arbeitsabläufe bei, sondern steigert vor allem das Qualitätsniveau in der Patientenbehandlung, die im zunehmenden Wettbewerb unter Kliniken einen entscheidenden Faktor darstellt. Das papierlose Krankenhaus liegt noch in weiter Ferne Die Möglichkeiten, Krankenhausprozesse durch eine durchgängige IT-Unterstützung effizienter und wirksamer zu gestalten, sind zwar vielfältig, jedoch existiert bis heute noch kein System, das alle Basisanforderungen des Krankenhauses sowie des medizinischen und administrativen Personals abdeckt. Abbildung 1: Entwicklungsindexen in deutschen Krankenhäusern Das vollumfängliche Krankenhausinformationssystem (KIS) als solches existiert nicht. Es handelt sich dabei vielmehr um ein vernetztes Ressourcen--System, welches Workflow-Unterstützung, Pflegearbeitsplatz, Stationsmanagement, Patientenund Fallmanagement ermöglicht. Darüber hinaus werden eine Vielzahl an unterschiedlichen Daten, wie Patientenkurve, Medikation, Diagnose, Fallkodierung, Belegungspläne, Bilder oder Metadaten, teilweise mühsam integriert und erforderliche Dokumente erzeugt. Aufgrund dieser Architektur werden von den Nutzern häufig Unvollständigkeit und Langsamkeit im Erzeugungsprozess der medizinischen Dokumentation bemängelt. Bettenauslastung (%) Aufgestellte Betten Fallzahl Krankenhäuser Verweildauer in Tagen 18 Kienbaum Business Technology Report 19

11 IT im Krankenhaus der unterschätzte Werttreiber? IT im Krankenhaus der unterschätzte Werttreiber? Laut Branchenbarometer des Bundesverbands bvitg e. V. ist der Anteil der Krankenhausärzte, die Patientendaten nicht digital dokumentieren, mit 42 Prozent erschreckend hoch 1. Dabei bildet die elektronische Patientenakte die Basis für die Vernetzung sämtlicher Prozesse, Abläufe und Dokumente und kann sogar die Zusammenarbeit mit den externen Zuweisern professionalisieren. Dies belegt beispielsweise auch das von HIMSS Europe veröffentlichte Reifegradsystem EMR Adoption Model. So wird die Stufe 2, eine der wichtigsten Sollbruchstellen im EM-RAM 2 Reifemodell, nur erreicht, wenn eine elektronische Patientenakte vorhanden ist. Die Einführung dieser ist ein wichtiger Meilenstein auf der Modernisierungsreise: In ca. 80 Prozent der Fälle werden noch Papierakten in Krankenhäusern verwendet. Der klinische Arbeitsalltag bildet eine große Herausforderung für integrierte Informationstechnologie Der Arbeitsalltag des Medizin- und Pflegepersonals stellt die Entwickler von Krankenhaus-IT-Systemen und die Krankenhaus-IT-Leitung vor besondere Herausforderungen. Zum einen entsprechen Nutzungsbild und PC-Affinität dieser Gruppe nicht dem tagtäglichen PC-Umgang des klassischen Büro-IT-Nutzers. Denn die erweiterte Nutzung von Krankenhausinformationssystemen gehört nicht zur Ausbildung von Medizinern und Pflegekräften. Außerdem steigt das Beschäftigtenalter im Krankenhaus seit stetig an. Die Anzahl der Ärzte und Schwestern, die nicht sicher mit dem PC umgehen können, ist dementsprechend relativ hoch. Zum anderen ist der medizinische Arbeitsplatz nicht mit dem Büro-Arbeitsplatz vergleichbar. Mobilität und Verfügbarkeit spielen bei der Dateneingabe eine große Rolle. Nicht jeder Arzt besitzt sein eigenes Eingabegerät, also muss die Applikation sofort und endgeräte-agnostisch verfügbar sein. Für einen Arzt, der sich an einem Tag ein halbes Dutzend Mal an verschiedenen Endgeräten mit seiner Session meldet, sind Warte- und Ladezeiten nicht hinnehmbar. Weiterhin sind die Bedürfnisse und die Ausstattung der diversen Fachbereiche unterschiedlich: So hängt die Arbeit des Radiologen von der Verfügbarkeit vieler IT-Systeme ab, während der Notarzt vergleichsweise selten am PC sitzt. Der Bedarf an Modernisierung der Informationstechnologie in Krankenhäusern Die Nutzung der IT in vielen Krankenhäusern ist suboptimal. Krankenhausärzte sind bei der Erstellung von Dokumenten generell mit der eingesetzten Unterstützungssoftware und mit der Unterstützung von Arbeitsabläufen eher unzufrieden. Laut Branchenparameter liegt der Unzufriedenheitsgrad zwischen 45 und 80 Prozent, abhängig vom unterstützten Prozess, wie z. B. Kalender, Termine, OP-Berichte, Bescheinigungen, Atteste, Fremdbefunde etc 4. Zwar ist die Zahl der Implementierungsvorhaben, insbesondere von elektronischen Patientenakten, im Laufe der letzten Jahre kontinuierlich angestiegen, jedoch werden leider noch immer relativ viele Systeme eingesetzt, die schwerpunktmäßig dokumentenorientiert arbeiten. Strukturierte Metadaten, die multimedial und prozessübergreifend eingesetzt werden können, fehlen. Auf Grund der reduzierten Investitionsmittel für Krankenhäuser fehlt das Kapital für Informationstechnologie im Krankenhaus. Dabei fallen Budgets in Krankenhäusern im Vergleich zu anderen Industrien eher gering aus. Benchmark-Daten von Kienbaum, wie auch der GuiG (Gesellschaft für Unternehmensführung und IT-Service- in der Gesundheitswirtschaft 5 ), zeigen IT-Budgets von durchschnittlich weniger als zwei Prozent im Vergleich zu den Krankenhauserlösen bei teilweise höheren Service- Anforderungen in Bezug auf Downtimes, Bereitschaftsdienst etc. Diese relativ geringen Budgets führen dazu, dass viele Krankenhäuser noch nicht auf dem letzten Stand der Technik sind. Zwar ist die neueste Technologie keine Garantie für eine moderne Prozessunterstützung, jedoch erfordert der Betrieb vieler Innovationen, wie mobile Visite-Endgeräte und digitale Anwendungen, eine moderne Architektur, insbesondere von Netzen und Infrastruktur. Der vergleichsweise hohe Investitionsanteil in die System-Infrastruktur von Krankenhäusern zwischen 35 und 42 Prozent 6 lässt einen relativ hohen Bedarf an Modernisierung erkennen. Trotz leicht steigendem Outsourcing-Trend für Infrastruktur Basic Services betreiben Krankenhäuser im Durchschnitt eine noch relativ stark ingesourcte IT-Infrastruktur. Der sensible Charakter von Patientendaten und die besonderen rechtlichen Datenschutzanforderungen raten IT-Leitern und Datenschutzbeauftragten in Krankenhäusern zur besonderen Vorsicht im Umgang mit externer Datenverarbeitung. Innovationssprünge und einhergehende Prozessverbesserungen sind für Krankenhäuser mit großen Investitionen verbunden und bleiben aufgrund der bereits erwähnten Umstände daher leider oftmals auf der Strecke. Dies führt beispielsweise dazu, dass manche, in anderen Industriebereichen längst abgeschlossene, Umsetzungen in Kliniken hinterherhinken, obwohl die Voraussetzungen für die Digitalisierung erfüllt sind, wie z. B. die Vernetzung mittels WLAN, die Releases auf neuere Betriebssysteme oder auf VoIP. Im Bereich der Applikationen ist die Situation ähnlich: Der Trend im Bereich der Krankenhausinformationssysteme (KIS) geht eindeutig weg von der klassischen Client-Server-Architektur hin zu Web-Techno- logien. Dies erfordert den Einsatz moderner virtueller Server-Architekturen, die ebenfalls kostenintensiv sind. Laut Angaben des Branchenverbandes 7 stagnieren die Ausgaben für Gesamtlösungen (KIS und Bildverarbeitungssystem PACS), während Ausgaben für Teillösungen, wie fachbereichs- und funktionsbezogene Lösungen (z. B. digitales Dokumentenmanagement oder Kardiologie-Applikationen), eher steigen. Moderne Schnittstellensysteme und Integrationsszenarien sind hier gefragt. Das brachliegende Potenzial in den Ablaufprozessen Von Kienbaum durchgeführte Erhebungen zur zeitlichen Bindung von Ober- und Assistenzärzten in Krankenhäusern machen deutlich, dass produktive Arbeitszeit von Medizinern für nicht-wertschöpfende Prozesse und administrative Tätigkeiten, wie Erfassung und Zweiterfassung administrativer Daten von elektiven oder Notfallpatienten, Anmeldungen für Diagnostik, Konsilen und Therapie oder Bettensuche, verschwendet wird. Insbesondere bei den Themen Patientenaktenverwaltung und Arztbrieferstellung fallen die Prozesskosten besonders hoch aus. Nicht selten wird eine tägliche Zeitbindung von mehr als zwei Stunden für die Erstellung von Arztbriefen gemeldet. In der Praxis sieht dies folgendermaßen aus: Der Arzt fügt Daten von unterschiedlichen Dokumenten und Systemen auf heterogenen, fachbereichsspezifischen Vorlagen zusammen. Teilweise erfordert diese mühsame Arbeit eine doppelte Nutzeranmeldung, die als Workaround im System ermöglicht wird. Die Erkenntnisse von Kienbaum stimmen hier mit allgemeinen Studienergebnissen überein. Arbeitsentlastung und Prozessverbesserung durch den Einsatz von Informationstechnologien sind daher gefragt. Spitzenreiter der wünschenswerten Projekte zur verbesserten IT-Unterstützung der medizinischen Leistungserbringung sind laut der bereits genannten Studie 8 die Themen Arztbrieferstellung und Datenintegration in die elektronische Patientenakte. Dies zeigt die entscheidende Rolle der zeitlichen Bindung des Ärztepersonals in die Entscheidung von IT-Projekten. Dennoch dürfen andere Dimensionen, wie die Erlöspotenziale und die Kritikalität (Personendaten) eines Prozesses oder die Erhöhung der Patientenzufriedenheit, nicht unterschätzt werden. IT richtet sich nach den Arbeitsabläufen oder IT bestimmt den Arbeitsablauf? In vielen Fällen sind nicht einmal große Investitionen notwendig, um Prozesse durch IT besser unterstützen zu können. Teilweise würde eine Nutzung der bestehenden Möglichkeiten schon einen großen Sprung bedeuten. Hier spielt aber ein weiterer, eingangs bereits erwähnter Aspekt eine große Rolle: Die mangelnde IT-Affinität vieler Nutzer. Diese führt dazu, dass Ärzte und Pflegepersonal, aber auch Krankenhaus- und Administration, sich weder der Möglichkeiten noch der Einschränkungen ihrer Systeme bewusst sind. Einerseits werden viele Funktionalitäten der eingeführten Krankenhausinformationssysteme von den Fachbereichen gar nicht, fehlerhaft oder heterogen benutzt. Andererseits gelangt man häufig nach einer wichtigen Systembeschaffung zur ernüchternden Erkenntnis, dass die angestrebten Prozessverbesserungsziele nicht einfach erreicht werden können. Systemeinführungen haben häufig Veränderungen der Arbeitsaktivitäten zur Folge, denn IT-Systeme lassen sich teilweise schwerer umkrempeln als Gewohnheiten. Deshalb muss hier klar zwischen den wertschöpfenden und den administrativen Aktivitäten unterschieden werden. 1 Bundesverband Gesundheits-IT bvitg e. V. Branchenbarometer 2012 und weitere Veröffentlichungen, 2 Siehe 3 Studie zur Altersstruktur und zur Arztzahlentwicklung, Bundesärztekammer 4 bvitg, bereits zitiert 5 Ref. Entscheiderfabrik IT Benchmarking und Kienbaum 6 Deloitte, FH Dortmund Die Rolle der IT im Krankenhaus IT als strategischer Partner der Unternehmensleitung 7 8 Bundesverband Gesundheits-IT bvitg e. V. Branchenbarometer 2012 und weitere Veröffentlichungen Studie Die Rolle der IT im Krankenhaus (bereits zitiert) Wo einerseits ein Nutzen für den Patienten erzeugt wird, muss sich das System den Arbeitsabläufen unterwerfen. Der fachbereichsübergreifende Bedarf an Echtzeitinformationen hat meist einen Einfluss auf die Arbeitsweise. Wenn zum Beispiel Einträge zur Verfügbarkeit von Betten oder von Patientenräumen nicht laufend durchgeführt werden, dann sind diese Krankenhausressourcen nicht in Echtzeit in den Systemen verfügbar und können nicht anderweitig vergeben werden. Diese Arbeitsweisen können sich sehr negativ auf die Auslastung von teuren Betriebsressourcen wie OP-Räumen oder medizinischen Geräten auswirken. Am Ende der Kette entsteht dadurch darüber hinaus ein grundsätzliches Misstrauen in die IT-Systeme, da diese falsche Informationen enthalten und der physischen und zeitfressenden Suche nach Informationen nicht vorbeugen. Wo umgekehrt Effektivität gewonnen werden kann, müssen die Arbeitsabläufe standardisiert und den Systemmöglichkeiten angepasst werden. Dafür bedarf es eines effizienten Zusammenarbeitsmodells der IT mit den medizinischen sowie den administrativen Fachbereichen, welches wiederum zu einem veränderten Bewusstsein der IT-Abteilung bezüglich ihrer Rolle in der Unternehmensorganisation beitragen kann. Diese verbesserte Kooperation, die gezielt auf die strategische Planung des IT-Portfolios sowie auf die Definition der Anforderungen an die Systeme einwirken soll, unterstützt die Akzeptanz und den Nutzungsgrad der eingeführten Lösungen bei den unterschiedlichen Nutzergruppen wie Medizin, Administration und Pflege. Die Implementierung von beispielsweise Key- User-Konzepten in Krankenhäusern hat sich trotz anfänglicher Schwierigkeiten bewährt. Hierbei spielte die Beteiligung der Ärzte an der Auswahl von Lösungen eine bedeutende Rolle, um die Akzeptanz und den Nutzungsgrad der eingesetzten Lösung zu erhöhen. Methodischer Ansatz zur Überprüfung der IT-Wertschöpfung Zur Überprüfung der IT-Wertschöpfung innerhalb eines Krankenhauses sind verschiedene Faktoren zu berücksichtigen. Im Rahmen einer strukturierten Analyse kann die Wertschöpfung der IT von unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet, analysiert und verglichen werden. Aus diesem sogenannten IT-Fitness- Check können entsprechende Leitplanken zur Optimierung definiert und ein konkreter Leitplan an Maßnahmen inklusive qualitativer und quantitativer Auswirkungen entwickelt werden und die Leistung im Krankenhaus ganzheitlich optimiert werden. Der Fitness-Check enthält folgende Bestandteile: 1) Vergleichsindikatoren: Vergleichsanalyse von Krankenhaus-IT-Kennzahlen mit anderen Referenzen: Leistungsindikatoren zum IT-Budget, zu den Infrastrukturmerkmalen, zur Belegschaft usw. (siehe Abbildung 2: Leistungsindikatoren im Vergleich). Dies ist wichtig, um die Merkmale der IT-Leistung umfänglich zu erfassen. Kennzahlen der IT erlauben es, offene Fragen zu beantworten:» Kann die IT-Belegschaft wertbringende Projekte durchführen?» Ist die IT-Belegschaft mit den Betriebsaufgaben am Limit?» Wie weit sind interne Herstellungspreise von denen eines Dienstleisters entfernt?» Lohnt sich Insourcing oder muss das IT-Personal für anderweitige Tätigkeiten, wie zum Beispiel für Applikationsprojekte, weiterentwickelt werden? 2) Referenzpreise: Die Preise des IT-Service-Katalogs werden mit Standard-Marktpreisen und Service-Leistungsmerkmalen verglichen. Diese Analyse dient der Darstellung der Wettbewerbsposition der IT-Funktion als interne Dienstleistung. Der Auswahl der Vergleichswerte muss spezielle Aufmerksamkeit gewidmet werden, da die Verfügbarkeits- und Sicherheitsanforderungen im Gesundheitsbereich sehr hoch sind und einen hohen Einfluss auf den Service-Preis haben. 3) Personalsituation: Aufwände des IT-Personals werden erhoben und anhand ihrer funktionalen Zuordnung, wie Entwicklung und Anpassung Applikationen, Entwicklung Infrastruktur, Betrieb Infrastruktur, Anforderungsmanagement, Services, dargestellt. Damit werden Erkenntnisse bezüglich der Auslastung im IT-Fachbereich und Potenziale für Optimierungsprojekte gewonnen. 4) Prozessanalyse: Mit diesem Werkzeug können die einzelnen medizinischen und administrativen Prozesse bewertet und nach ihrem Optimierungspotenzial eingestuft werden. Dabei geht es darum, bereits eingesetzte Lösungen effizient zu nutzen oder nutzungsgerecht anzupassen (Quick Wins), Erlös- oder Optimierungspotenziale von Prozessen zu priorisieren oder kritische Lücken zu identifizieren (Basisnotwendigkeit). Die Entwicklung des Leitplans mit Hilfe der Prozessanalyse erlaubt es, priorisierte Handlungen für unterliegende IT-Systeme abzuleiten, ohne dafür ausschließlich den Fokus auf teure Investitionen zu setzen. Mit der gezielten Analyse der besseren Nutzung von bestehenden Systemen können die niedrig hängenden Früchte geerntet und der Fokus auf die kritischen Geschäftsprozesse gelegt werden. Mit der prozessorientierten Analyse wird zudem in der IT-Funktion der Fokus auf die durch Systeme zu unterstützenden Prozesse und nicht auf die Technologien gesetzt. 20 Kienbaum Business Technology Report 21

12 IT im Krankenhaus der unterschätzte Werttreiber? IT im Krankenhaus der unterschätzte Werttreiber? Abbildung 2: Leistungsindikatoren im Vergleich Abbildung 3: Prozesslandkarte Krankenhaus und Handlungsdruck IT-Budget/Krankenhaus Erlöse IT-Budget/Bett IT-Budget/Mitarbeiter Prozesse Krankenhausmanagement Planung Führung Kontrolle Organisation IT-Budget/IT-Mitarbeiter IT-Budget/IT-Arbeitsplatz (PCs) IT-Investitionen/IT-Budget IT-Personalkosten/IT-Budget Kosten IT-Wartung, Pflege, Instandhaltung IT-Personalkosten/IT-Mitarbeiter Betten/IT-Mitarbeiter IT-Anwender/IT-Mitarbeiter Notfälle Niederlassungsärzte Kernprozess Sekundäre Prozesse Patientenmanagement Aufnahme Diagnostik/ Labor Diagnose Qualitäts- und Risikomanagement Belegungs- und Fallmanagement OP/ Intervention Patientendatenverwaltung Verlegung OP-Saal- Intensivstation Klinische Dokumentation Apotheke Stationärer Aufenthalt Therapie Standorte Abteilungen Sterilisation Entlassung Transport- und Bettendienst Nachsorge Medizincontrolling Krankenkassen Niederlassungsärzte Anzahl Dialogendgeräte/Mitarbeiter Anzahl Server/Mitarbeiter Anzahl Drucker/Mitarbeiter Storage/Mitarbeiter [TB] Support Prozesse Personal Finanzen und Facility Hotel/Service Controlling Lager/Logistik IT und Informationsmanagement Einkauf > 10 % unter Referenzwert ± 10 % nahe Referenzwert > 10 % über Referenzwert Minimalwert ± 10 % nahe Referenzwert Maximalwert im Vergleich Einstufung der Prozesse: Größter Handlungsbedarf Potenzial durch Investment Möglichkeit von Quick Wins Basisnotwendigkeit Geringere Priorität Die Einstufung der Einzelprozesse ergibt sich aus einer quantitativen und qualitativen Analyse der wesentlichen Optimierungstreiber im Prozess:» Grad der derzeitigen IT-Unterstützung/eingesetzten Systeme» Mögliche beste IT-Unterstützung durch Zusatzinvestitionen» Mögliche Steigerung der Automatisierung durch Ausrollen derzeit eingesetzter Lösungen» Administrativer Aufwand im Prozess (Messung der zeitlichen Arbeitsbindung oder -kosten)» Erlösrelevanz des Prozesses» Nachfragen der Fachabteilungen und geschätzte Akzeptanz (Ideenmanagement)» Kritikalität des Prozesses 5) Schnittstellen zwischen Fachbereich und IT: Ein wichtiger Bestandteil für die Qualität des entstehenden Leitplans ist die Beteiligung der Nutzer, wobei keine IT-Anforderungsanalyse durchgeführt wird, die das Risiko eines Wunschkonzertes birgt. Spezielle Krankenhaus-Prozesskenntnisse und IT-Know-how müssen im Untersuchungsteam vertreten sein, um die Bedürfnisse der Fachbereiche zu analysieren und zwischen technischen Möglichkeiten und organisatorischen Veränderungen korrekt abzuwägen. Bei dieser Betrachtung werden Erkenntnisse bezüglich der Zusammenarbeit der IT-Funktion mit den Fachbereichen festgestellt und organisatorische Veränderungen in der Kooperation zwischen IT und Fachbereich als Unterbau entwickelt, um den Erfolg des Leitplans und die Akzeptanz von Maßnahmen zu unterstützen. So kann das Rollenverständnis der IT weiter gefasst werden und eine Entwicklung der IT-Landschaft im Krankenhaus sich an den Bedürfnissen der Nutzer orientieren. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass sich die IT diesen strategischen Herausforderungen stellen und in einem kontinuierlichen Dialog mit den internen Kunden Lösungen entwickeln, abstimmen und priorisieren sollte. Niedergelassene Ärzte neigen zu einer höheren Zufriedenheit mit Ihrer IT-Ausstattung und erweisen sich als frühzeitige Anwender von Technologien, z. B. Spracherkennung usw. Eine mögliche Begründung ist, dass der niedergelassene Arzt selbst die Auswahl durchführt und dass die daraus entstandene Lösung sich viel näher an der tatsächlichen Nutzung orientiert. Fazit Entwicklung eines IT-Leitplans zur Verbesserung der Krankenhausleistung» Arbeitsentlastung und Prozessverbesserung durch den Einsatz von Informationstechnologien sind gefragt, aber IT-Tools sind nicht der Heilige Gral.» Der Erfolg von IT-Umsetzungen hängt mit einer Abbildung von Anforderungen nah am Geschäftsgeschehen und mit einer aktiven Erhöhung der Akzeptanz für Veränderungen bei den Nutzern.» Es sollen also sowohl systemtechnische als auch organisatorische Verbesserungsmaßnahmen in jeder IT-Projektentscheidung berücksichtigt werden.» Dies setzt voraus, dass spezielle Krankenhaus- Prozesskenntnisse und IT-Know-how als Grundlage der IT-Projektentscheidungen gesetzt werden, damit die Bedürfnisse der Fachbereiche analysiert und priorisiert werden und zwischen technischen Möglichkeiten und organisatorischen Veränderungen korrekt abgewogen werden kann.» Als Grundlage der Optimierung zwischen IT und Fachbereich und einhergehend einer Erfolgssicherung von IT-Vorhaben kann eine Untersuchung der IT-Wertschöpfung durchgeführt werden, die sowohl IT-Leistungsindikatoren als auch prozessrelevante Merkmale der IT-Unterstützung berücksichtigt. 22 Kienbaum Business Technology Report 23

13 Business Process der Weg zu agileren Prozessen Business Process der Weg zu agileren Prozessen Axel Bürck Fon: ist Senior Expert in der Practice Group Business Technology und berät primär internationale Kunden im strategischen IT und Technologie. Davor war er fast 20 Jahre in der Industrie unter anderem als Leiter globaler Produktentwicklungsbereiche für IT-Applikationen und -Lösungen tätig. Business Process der Weg zu agileren Prozessen von Axel Bürck, Stefanie Kaib und Jochen Seemann Stefanie Kaib Fon: ist Consultant in der Practice Business Technology mit Schwerpunkt in den Bereichen Applikationsstrategie und strategische Neuausrichtung von Organisationen und Prozessen. Jochen Seemann (CTO, MID GmbH) ist in der Geschäftsführung der MID GmbH verantwortlich für Technologie und Produktentwicklung. Die MID ist Anbieter der Enterprise Modeling Suite Innovator. Herr Seemann verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Entwickler, Architekt, Berater, Produkt Manager und in Führungspositionen in der Software-Industrie in Deutschland und den USA. Vor seinem Wechsel zur MID war er im Vorstand der Methodpark Software AG, Program Manager bei Microsoft in Redmond und Produkt Manager bei IBM Rational in Seattle. Allgemeine Trends im Prozessmanagement Geschäftsprozessmodellierung ist keine neue Disziplin, hat sich in den vergangenen Jahren aber rasant verbreitet und ständig weiterentwickelt. Auch in den kommenden Jahren wird sich Business Process (BPM) abermals neu erfinden müssen, weil viele Unternehmen wieder auf Wachstum fokussieren und damit neue Anforderungen an ihre Geschäftsprozesse und Unternehmensarchitekturen stellen.» Die zunehmende Mobilität, sowohl innerhalb der Unternehmen als auch in der Interaktion mit den Kunden, führt dazu, dass auch Tools und Prozesse gleichermaßen mobil verfügbar gemacht werden müssen. Die notwendigen Veränderungen gehen dabei über eine reine Optimierung der Geschäftsprozesse für mobile Anwendungen hinaus: Ziel wird es vielmehr sein, Kernprozesse im Hinblick auf Geschwindigkeit und Flexibilität neu aufzusetzen.» Gerade im Dienstleistungsbereich wird es bedingt durch die zunehmende Globalisierung und die steigende Bedeutung des Internets zu einer massiven Veränderung der Geschäftsmodelle kommen. Die Mehrzahl dieser Veränderungen erfordert eine weitere Automatisierung betrieblicher Abläufe, denn nur so können die erwünschten Skaleneffekte in den wachsenden Geschäftsfeldern tatsächlich erzielt werden. Standardisierung kann in diesem Kontext ein geeignetes Instrument darstellen, sofern die verwendeten Standards für das eigene Geschäftsmodell adaptiert werden können. Auf dem Weg zur Industrie 4.0 repräsentiert die zunehmende Automatisierung einen ersten Schritt hin zu Vernetzung und Integration.» Gleichzeitig entstehen durch die zunehmende Digitalisierung komplett neue Geschäftsideen und damit neue Unternehmen mit neuartigen, disruptiven Geschäftsmodellen. Erfolgreiche Unternehmen verlagern ihr Business Modell, indem sie sich nicht mehr produkt-, sondern lösungsorientiert positionieren. Diese Entwicklung ist branchenübergreifend zu beobachten: So verkaufen Automobilhersteller nicht mehr das Produkt Auto, sondern das Gesamtpaket Mobilität inklusive Finanz-, Leasing- und Flottendienstleistungen bis zum Abonnement zum Car-Pooling. Dies beschreibt einen weiteren aktuellen Trend: Trotz der anhaltenden Bewegung in Richtung Automatisierung stellen Unternehmen verstärkt den Kunden wieder in den Mittelpunkt ihrer Prozesse mit dem Ziel, sich über die Kundenerfahrung im Wettbewerb zu differenzieren. Um den Anforderungen begegnen zu können, die sich aus den Unternehmensstrategien ableiten, ist ganzheitliches, integriertes Geschäftsprozessmanagement notwendig. Anstelle einer Vielzahl von parallelen, unverbundenen BPM-Projekten, die im Bestfall zu partiellen Verbesserungen führen, müssen Unternehmen zukünftig alle Prozesse gesamthaft betrachten und Potenziale zur Vereinheitlichung, Integration und Vereinfachung erkennen und nutzen. Die Situation in den Unternehmen In vielen Unternehmen ist jedoch über Jahre und Jahrzehnte ein kaum beherrschbarer und kaum wartbarer IT-Flickenteppich aus individuellen Prozessen, Technologien, Tools, Methoden und Standards entstanden. Im Rahmen von Beratungsprojekten wird häufig eine sehr heterogene Prozesslandschaft in Unternehmen vorgefunden. Die verschiedenen Fachbereiche nutzen dabei nicht nur unterschiedliche Modellierungsmethoden wie Wertschöpfungskettendiagramme (WKD), Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK und eepk), BPMN oder Modellierung in ARIS, UML oder über Flussdiagramme, sondern haben auch noch die unterschiedlichsten Werkzeuge im Einsatz vom professionellen Modellierungstool über Visio bis hin zu PowerPoint. Eine aktuelle Studie der MID zum Geschäftsprozess- bestätigt diese Heterogenität: 52 Prozent der befragten Unternehmen haben gleichzeitig unterschiedliche Produkte zur Prozessmodellierung im Einsatz, weshalb viele eine Vereinheitlichung anstreben. Davon versprechen sie sich in erster Linie eine höhere Prozessqualität und -integration sowie Kostenvorteile und agilere Prozessanpassung an die Herausforderungen des Business 9. Ein vielfach erkennbares Defizit einer heterogenen Prozesslandschaft ist die mangelnde Verknüpfung unterschiedlicher Sichten auf die Prozesse sowie die fehlende Integration mit unternehmensweiten Geschäftsanforderungen. Das erschwert die Planung von übergreifenden Prozessveränderungen und die notwendige IT-Unterstützung dieser Prozesse. Die Kienbaum Studie IT Organisation 2016: Faktor Mensch! aus dem Jahr 2012 mit mehr als 220 Teilnehmerunternehmen unterschiedlicher Größen und aus verschiedenen Branchen bestätigt, dass Business Process ganz oben auf der Agenda der Unternehmen steht. Integriertes IT/Business Process wurde von den Teilnehmern als das zweitwichtigste Kompetenzthema eingestuft. 24 Kienbaum Business Technology Report 9 Computerwoche, Dezember

14 Business Process der Weg zu agileren Prozessen Business Process der Weg zu agileren Prozessen Abbildung 1: Auszug Kienbaum Studie IT Organisation 2016: Faktor Mensch! IT fachliche Kompetenzen mit Aufbaubedarf % der Befragten, die folgende Skills & Kompetenzen verstärkt aufbauen werden Veränderungs- und Transformationsmanagement Integriertes IT/Business Process Mobile Technology IT Innovation Steuerung der IT-Organisation IT-Standardisierung & Konsolidierung IT-Projektmanagement Enterprise Architektur IT Demand IT-Projekt Portfolio IT Risk & Security Globales der IT Data /Data Mining IT Service Cloud Computing/Cloud Services Social Media/Web 2.0 IT HR & Skill App-Entwicklung IT Sourcing & Supplier Anwendungsentwicklung Green IT IT-Finanzmanagement Help Desk/Technischer Support IT Procurement Datenzentren/Rechenzentrums- 57 % 56 % 53 % 52 % 51 % 51 % 46 % 46 % 42 % 38 % 32 % 29 % 25 % 24 % 21 % 70 % 68 % 68 % 65 % 64 % 59 % 58 % 74 % 79 % 77 % Aufbau mittel bis stark Aufbau gering bis moderat Integrierte und offene Tools bieten eine zukunftsfähige Lösung für besseres Prozessmanagement Bei der Geschäftsprozessmodellierung ist es nicht durchführbar, in BPMN 2.0 einfach alles zu aktualisieren und neu zu modellieren. Das ist vergleichbar mit der Pflege von über Jahrzehnte gewachsenen großen Anwendungssystemen, die ebenfalls nicht einfach neu entwickelt werden können. Analog zur SOA- Architektur in der Software-Entwicklung, über die historisch gewachsene Software-Anwendungen mit neuen Modulen als Services verbunden werden, benötigt man auch für Prozessmodellierung eine Möglichkeit vorhandene Modelle mit der neuen BPMN 2.0-Welt integriert zu verknüpfen. Hierfür sind offene, integrierte Modellierungsumgebungen erforderlich, die die Möglichkeit zur Einbindung der aufwändig erarbeiteten bestehenden Modelle bieten und damit gleichzeitig Bestandschutz für das darin enthaltene Know-how garantieren. Ein Beratungsschwerpunkt des Kienbaum BTM Teams ist die Konsolidierung und Neuausrichtung von Applikationslandschaften in Unternehmen. Startpunkt für die Entwicklung einer Applikationsstrategie sind dabei die Geschäftsstrategie und die Geschäftsprozesslandkarte sowie die Identifizierung strategie-relevanter Bereiche. Für das daraus abgeleitete Domänenmodell werden die erforderlichen Business Services ermittelt. Um Änderungen in den Business- Abbildung 2: Ebenen der Unternehmensarchitektur (Universität Augsburg, 2013) oder IT-Modellen schnell und kostengünstig zu erkennen und zu integrieren, werden die Modelle über die Schnittstelle zwischen Business Services und IT-Anwendungssystemen gekoppelt. Die dafür notwendigen Abstimmungen mit den Fachbereichen und der IT finden auf verschiedenen Ebenen der Unternehmensarchitektur statt (siehe Abbildung 2). Ein integriertes Prozessmanagement-Tool wie der MID Innovator unterstützt dieses Vorgehensmodell, indem über die Verknüpfung der verschiedenen Modelle eine Plattform mit bedarfsgerechten Sichten für unterschiedliche Ebenen und Rollen, wie den Business Analyst für die Fachbereiche und den Enterprise Architect für die Unternehmensarchitekten, bereitgestellt werden. Die Kopplung der Modellebenen ermöglicht auch ein schnelles Erkennen von Abhängigkeiten, die sich zum Beispiel über neue Anforderungen in den jeweiligen Schichten der Unternehmensarchitektur ergeben. Das Tool bildet dabei die einheitliche und effiziente gemeinsame Wissensbasis zwischen Fachbereichen und IT. Auf diese Weise kann schneller ein gemeinsames Verständnis hergestellt werden, welches die Basis für eine Steigerung der unternehmensweiten Agilität bildet (siehe Abbildung 3). Für die Kienbaum BTM Berater ist es nahezu unmöglich, die heterogene Welt aus Modellierungs- und Prozessmanagement-Tools der Kunden zu beherrschen und immer wieder den Umgang mit neuen Tools für die Projektarbeit zu erlernen. Kienbaum BTM ist daher auf der Suche nach einem integrierten und gegenüber allen möglichen Modellierungsmethoden offenen Tool eine Partnerschaft mit MID eingegangen, die den MID Innovator als Cloud-Service mit einem eigenen, nur von Kienbaum genutzten und von allen Beratern zugänglichen Modell-Repository, bereitstellt. Darüber hinaus offeriert die MID mit der neuartigen offenen Portalplattform smartfacts ein Model Warehouse für Modelle unterschiedlicher Werkzeughersteller. Mit der Nutzung dieses MID Model Warehouse ergibt sich ein weiterer hoher Wert für das Kienbaum Team: Mit der Plattform wurde eine gemeinsame Datenbasis für Prozessmodelle geschaffen, die den Austausch von Modellen zwischen unterschiedlichen Tools und Formaten zur Vergangenheit macht und so eine Basis für das Prozess-Wissensmanagement darstellt. Der mögliche Import bestehender Modelle, die Anlage neuer Modelle in allen gängigen Methoden sowie die Abbildung und Verknüpfung unterschiedlicher Prozessebenen sind für die Kienbaum Projektarbeit wichtige Eigenschaften des MID Model Warehouse. In Zukunft ist auch der Einsatz des Produktes MID Process Note angedacht, mit dem Berater überall, selbst ohne BPMN-Kenntnisse, Prozesse zum Beispiel vor Ort beim Kunden mit Vertretern des Fachbereichs modellieren und direkt abstimmen können. Der Bedarf an einer Standardisierung des Prozessmanagement und der Integration von Modellen und Methoden wächst Dem Geschäftsprozessmanagement (BPM) kommt dabei zukünftig eine neue Bedeutung zu. Es wird nicht mehr länger nur als Instrument zur Kostensenkung in Verbindung mit Effizienzsteigerung eingesetzt, sondern entwickelt sich zum Mittel, um Agilität und Produktivität des gesamten Unternehmens zu steigern. Neuartige BPM-Ansätze werden dabei helfen, das unternehmensübergreifende Geschäftsprozessmanagement zu verbessern, indem sie neue Möglichkeiten anbieten, nicht nur Prozesse besser allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, sondern auch das Feedback der Prozessnutzer viel schneller zu sammeln und in die Anpassung der Prozesse einfließen zu lassen. Die Geschäftsprozessmodelle stellen dabei das Vokabular zur Verfügung, mit dem Mitarbeiter über Prozesse kommunizieren und zusammenarbeiten. Unternehmen verfügen meist über einen Bestand an Prozessmodellen unterschiedlicher Art, die zwar teilweise nicht aktualisiert sind, aber meist trotzdem jahrelange Erfahrung und damit Wissen in den Kernkompetenzen repräsentieren. Darüber hinaus stellt ihre Erhebung oftmals eine signifikante Investition dar. Um sicherzustellen, dass Prozessmodelle von deren Nutzern einheitlich verstanden werden, wurden für die Diagramme mit Prozessdarstellungen bereits in den 60er Jahren Standards definiert. Für die Geschäftsprozessmodellierung hat sich in den letzten Jahren der von der Standardisierungsorganisation Object Group (OMG) vorangetriebene Notations-Standard BPMN (Business Process Model and Notation) als globaler Standard etabliert, der von allen namhaften IT-Unternehmen unterstützt und von über 800 Mitgliedsunternehmen in der OMG weiterentwickelt wird. BPMN 2.0 bietet dabei die Möglichkeit, einen methodischen Rahmen über verschiedene Modellierungskonventionen hinweg zu spannen und unterschiedliche Werkzeuge für die fachliche Modellierung und für die technische Ausführung einzubinden. Damit handelt es sich bei BPMN 2.0 zwar um einen komplexen Standard, aber die BPMN ermöglicht es, unterschiedliche Prozesssichten und -schichten für die jeweiligen Rollen und Stakeholder abzubilden. Damit eignet sich BPMN sowohl für die Dokumentation von betrieblichen Abläufen unabhängig von IT als auch für die graphische Programmierung der IT-Automatisierung. So wird die BPMN auch oft kurz als einheitliche Sprache für IT und Fachbereich tituliert. Auch deshalb hat sich der Standard in den letzten Jahren weltweit durchgesetzt und wird heute für alle Aspekte des Geschäftsprozessmanagements erfolgreich eingesetzt. Werttreiber Services Infrastruktur Geschäftsprozesse Geschäftsmodell Innovative Dienstleistungen Anwendungssysteme Kunden 26 Kienbaum Business Technology Report 27

15 Business Process der Weg zu agileren Prozessen Kienbaum-Studien Vergleichsstudie & Vertriebssteuerungsstudie Abbildung 3: Beispiel MID Innovator: Abbildung der Prozessebenen und Verknüpfung von unterschiedlichen Modellformen Kienbaum-Studien Vergleichsstudie Die Vergleichsstudie von Kienbaum verbindet klassische Studienansätze zu einer vollständigen Sicht auf nachhaltige Personalkostenoptimierung. Abbildung 1: Studienansatz und Zielsetzung Studienansatz Zielsetzung Klassische Studien NEU Klassische Studien Ausblick auf das vernetzte Prozessmanagement der Zukunft Auf dem Markt der Geschäftsprozessmodellierung zeichnen sich klare Entwicklungen ab, an denen innovative und im Markt erfolgreiche Unternehmen nicht vorbeikommen.» Der Austausch von Best-Practice-Modellen über Communities und Cloud-basierten Modell-Plattformen wie smartfacts, zum Beispiel über Industrie-Templates, wird unternehmensübergreifend erfolgen und durch neue Geschäftsmodelle der Hersteller von Modellierungs-Tools unterstützt. Handlungsbedarf» Den Aufbau interner Skills bezüglich globaler BPM Standards wie BPMN, um eine gemeinsame Prozesssprache im Unternehmen zu etablieren. Prozessorientierung ist dabei kein Selbstzweck, sondern ermöglicht neben Kostenkontrolle und Produktivitätssteigerung vor allem eine höhere Prozessagilität, um steigenden Marktanforderungen zu begegnen. Produktivitäts-/ Prozessbenchmarks» Erhebung von organisatorischen und prozessualen Mengengerüsten» Ermittlung und Vergleich von Produktivitätskennzahlen» Ggf. Ableitung von aufbauund ablauforganisatorischen Best-Practice-Ansätzen Keine Berücksichtigung von Mitarbeiterstrukturen Keine Berücksichtigung von Vergütungsstrukturen - Vergleichsstudie Ganzheitliche Analyse und Vergleich des Dreiklangs aus» Organisation und Prozessen,» Mitarbeiterstrukturen und» Vergütungsstrukturen Empfehlung zur weiteren Transformation + + Einzigartiger, integrierter Studienansatz Deutlich größerer Mehrwert für die Teilnehmer Gehaltsbenchmarks» Erhebung von Aufgabenprofilen, Kompetenzrahmen und Führungsspannen» Erhebung von Gehältern und Tarifgruppen» Vergleich Gehaltsstrukturen nach Stellenbeschreibungen einzelner Positionen Kein Bezug zur Organisationsstruktur Keine Berücksichtigung der Anzahl Mitarbeiter pro Profil» Untersuchung der Personalkosten in den Bereichen Betrieb/Schaden in Abhängigkeit von - Organisation und Prozessen - Mitarbeiterstruktur - Vergütungsstruktur» Aufzeigen Status Quo von Organisation und Personalkosten im Wettbewerbsvergleich» Identifizierung von Optimierungspotenzialen in den drei Handlungsfeldern» Aufzeigen von Handlungsempfehlung (Stellhebel/Transformationsprozess)» Business Intelligence in der Prozessmodellierung führt zu Process Intelligence und einem entschei- In vielen Unternehmen mangelt es an einer Gesamt- Fazit denden Wettbewerbsvorteil. IT Tools ermöglichen die Optimierung von Wissensmanagement und Interaktion im Unternehmen über die Weiterent- strategie für das Geschäftsprozessmanagement. Wie Studien von MID belegen, verfolgen die Fachbereiche oft ihre eigene Prozessstrategie, statt unternehmens- Prozessmanagement gewinnt in einer sich durch Globalisierung und neue Geschäftsmodelle rasant verän- Nur eine integrierte Vergleichsanalyse erlaubt fundierte Best-Practice-Aussagen und zeigt umfassende Handlungsoptionen zur Kostenoptimierung wicklung von integrierter Analytics- und Kollabora- übergreifend an einem Strang zu ziehen. Eine aus- dernden Geschäftswelt zunehmend an Bedeutung. tions-funktionalität. reichende und aktive Unterstützung des Business Wie in vielen anderen Bereichen der IT geht auch bei» Die Integration langjährig und aufwändig erarbeiteter bestehender Modelle in den gängigen Model- Process (BPM) auf der Geschäftsleitungsebene ist keineswegs selbstverständlich und in mehr als 40 Prozent der Firmen fehlt sie komplett. Prozessmanagement-Tools der Trend in Richtung Mobilität, Kollaboration und Integration. Über die Etablierung globaler Standards und durch den Einsatz von Vertriebssteuerungsstudie lierungsmethoden und damit der Bestandschutz Um die Basis für ein künftiges Vereinheitlichen, einfach handhabbaren und mobil verfügbaren Mo- des bereits vorhandenen Know-hows wird neben Mobilität zur elementaren Anforderung an künftige BPM-Lösungen.» Globale Prozessmodellierungsstandards wie BPMN Integrieren und Simplifizieren im Prozessmanagement zu bilden, sollte die Unternehmens-IT eine Reihe von Maßnahmen aktiv vorantreiben und umsetzen.» Die Schaffung von organisatorischen Vorausset- dellierungstools mit maßgeschneiderten Anwendersichten und Rollenkonzepten wird Geschäftsprozessmodellierung zunehmend vereinheitlicht und simplifiziert. Moderne Modellierungsumgebungen bieten durch die Verbindung aller Prozessebenen miteinan- Mit der Teilnahme von mehr als 30 Regionalbanken liefern die Studienergebnisse wertvolle Handlungsempfehlungen hinsichtlich der optimalen Vertriebssteuerung in Regionalbanken für ein erfolgreiches und zukunftsfähiges Firmenkundengeschäft. etablieren sich weiter und schaffen eine gemeinsame Sprache und besseres Verständnis zwischen unter- zungen für ein gemeinsames und durchgängiges Business/IT Prozessmanagement über alle Prozess- der neue Wege der Integration. Darüber hinaus ermöglichen sie die Einbindung verschiedenster vor- Inhalte der Studie schiedlichen Fachbereichen und IT, aber auch über ebenen hinweg. handener Modellierungs- und Anforderungs-Assets, Unternehmensgrenzen hinaus mit Partnerunternehmen.» Die Bereitstellung einer geeigneten Integrations- die in unterschiedlichen Werkzeugen und Modell- Notationen entstanden sein können. Prozessmodel- 1 Organisatorische Einbettung in Gesamtbank 6 Empfängerorientiertes Reporting plattform für Geschäftsprozesse bei gleichzeitiger lierungswerkzeuge entwickeln sich hin zu umfassen- 2 Potenzialorientierte Planung 7 Personal und Change» Die IT rückt über die Bereitstellung der Plattform für die Prozessmodelle auf allen Ebenen des Unter- Berücksichtigung der bestehenden Modelle der Fachbereiche. Diese Plattform sollte auch Kollabo- den Web-Plattformen mit Business-Intelligence- und Social-Enterprise-Kollaborationsfunktionen, die die 3 Betreuungskonzept 8 Systemtechnische Unterstützung nehmens in das Zentrum des Wissensmanagements ration und Versetzung von Fachbereichen, IT und Agilität, die Zusammenarbeit und das Wissensma- 4 Operatives Zielsystem 9 Fazit und individuelle Handlungsempfehlungen um Prozesse. ggf. externen Partnern ermöglichen. nagement innerhalb der Unternehmen maßgeblich bestimmen werden. 5 Kundenorientierter Vertrieb 28 Kienbaum Business Technology Report 29

16 Business Technology Consulting bei Kienbaum Ihre Ansprechpartner Business Technology Consulting bei Kienbaum IT-, Branchen- und HR-Expertise aus einer Hand Ihre Ansprechpartner Im Mittelpunkt unseres Verständnisses als berater steht der Mensch. Als Träger von Entwicklung und Veränderung ist er die entscheidende Stellgröße Unternehmen in den Dimensionen Strategie, Organisation, Effizienz, Applikationen und Sourcing. Damit greift das BTM-Team das strategische Leitmotiv der Hamburg wandlungsfähiger und erfolgreicher Unternehmen. Kienbaum unterstützt Unter- Kienbaum Gruppe die Beratung von Unternehmen bei Veränderungsprojekten nehmen seit mehr als 60 Jahren bei Veränderungsprojekten. Wir gestalten Transformationsprozesse ganzheitlich auf den Ebenen Prozesse, Systeme und Strukturen. entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Feld der strategischen IT-Beratung auf. Ziel der Beratung von Kienbaum ist es, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Berlin Kunden zu sichern und zu optimieren. Die BTM-Kompetenzfelder decken den gesamten Transformationsprozess von der Konzeption bis zur Umsetzungssteuerung ab. Der Geschäftsbereich BTM berät Düsseldorf Abbildung 1: BTM-Kompetenzfelder Frankfurt Business/IT-Strategie IT-Organisation & -Restrukturierung IT-Beitrag zum Unternehmenserfolg Integrierte Businessund IT-Strategie IT-Restrukturierung IT Governance Fallbezogene -Beratung Messbare Strategieimplementierung Strategie Organisation IT-Prozessoptimierung Strategic IT Workforce Planning München IT-Effizienz & Controlling IT-Effizienz- Programme Performance IT-Kosten- Optimierung IT Controlling Effizienz Business Technology Sourcing IT Sourcing & Service Sourcing & Service Strategie Transition & Transformation Ausschreibung & Vertragsgestaltung Sourcing Governance Kienbaum Consultants IT-Technologie-Optimierung Innovationsmanagement Technologie Integration Technologie Roadmap Infrastruktur Optimierung Technologie Applikationen IT-Applikationen & -Transformation Applikationsstrategie Applikationslandschaft Systemauswahl & -einführung IT-Programm- Hans-Werner Feick Geschäftsführer Business Technology Beethovenstraße Frankfurt Fon: Kienbaum offeriert seinen Kunden mit seiner einzigartigen Kombination aus IT-, Branchen- und HR-Know-how und den auf die aktuellen Herausforderungen des Marktes ausgerichteten Beratungsfeldern ein umfassendes Beratungsangebot, um gemeinsam ganzheitliche Lösungen für die strategischen IT-Herausforderungen zu erarbeiten und damit IT als zentralen Treiber des geschäftlichen Erfolgs des Gesamtunternehmens zu positionieren. Weitere Informationen finden Sie auf unter Services/Business Technology. Frédéric Cuny Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology Thomas Heinevetter Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology Dr. Heinz Linß Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology Johannes Schlosser Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology Andreas Mebs Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology München Frankfurt München Düsseldorf München 30 Kienbaum Business Technology Report 31

17 Thema 32 Kienbaum Business Technology Report

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