Nutzen von Prozessmanagement in der Kommunalverwaltung

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1 Prozessmanagement Nutzen von Prozessmanagement in der Kommunalverwaltung Zukunftskongress Bayern, Alexander Bierl Landeshauptstadt München POR P3 Organisation 03. Februar 2016

2 Landeshauptstadt München ca Mitarbeiter/-innen (Hoheitsbereich) 12 Referate inkl. Direktorium Über 1,5 Mio. Einwohner 2030: > 1,7 Mio. Einwohner geschätzt Folie 2

3 Vorstellung Person und Rolle Organigramm POR - P3 Die Organisationsberatung, unterstützt die Referate der LHM sowie deren Eigenbetriebe als interner Dienstleister bei ihren Veränderungsvorhaben mit dem Ziel die Leistungsfähigkeit der Organisation im Sinne einer modernen Stadtverwaltung zu verbessern und dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht aus den Augen zu verlieren. Folie 3

4 Gliederung des Vortrags Verständnis, Rahmenbedingungen und Begrifflichkeiten Prozessmanagement bei der Landeshauptstadt München Nutzen von Prozessmanagement in der Kommunalverwaltung Lessons learned Folie 4

5 Gliederung des Vortrags Verständnis, Rahmenbedingungen und Begrifflichkeiten Prozessmanagement bei der Landeshauptstadt München Nutzen von Prozessmanagement in der Kommunalverwaltung Lessons learned Folie 5

6 Prozessmanagement Verständnis und Begrifflichkeiten Das Prozessmanagement beschäftigt sich mit dem systematischen Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Kontrollieren, Steuern und Verbessern von (Geschäfts-) Prozessen. Das Prozessmanagement umfasst somit den gesamten Prozess-Lebenszyklus der Phasen Analyse, Planung und Design, Implementierung, Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung. Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Darüber hinaus werden zeitliche, räumliche und mengenmäßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen. Folie 6

7 Definition der Rollen und Aufgaben im Prozessmanagement Prozesseigner(in) Ist Produktverantwortliche(r), trägt unternehmerische Verantwortung Ist verantwortlich, dass strategische Ziele im Prozess umgesetzt werden Verantwortlich für die Prozessoptimierung, entscheidet über Optimierungsmaßnahmen zum Prozess (Kosten, Qualität, Zeit) Benennt für jeden Prozess eine(n) Prozessverantwortliche(n) etc. Verantwortlich für die operative Umsetzung der strategischen Ziele sowie für Information und Kommunikation zum Prozess Prozessverantwortliche(r) Hat den Prozess laufend im Blick (lfd. Evaluation) Verantwortlich für die Aufbereitung von Optimierungsmaßnahmen Verantwortliche(r) Ansprechpartner(in) für Prozesseigner(in) und /-beteiligte, Ausführende Rollen In Prozessen geregelt etc. Übernehmen im Rahmen ihrer Fachlichkeit aktiv (einzelne) Bearbeitungsschritte im Prozess Können/Sollen Verbesserungen im Prozess vorschlagen Müssen bei Prozessstörungen und Ressourcenkonflikten an den/die Prozessverantwortliche(n) eskalieren Folie 7

8 Gliederung des Vortrags Verständnis, Rahmenbedingungen und Begrifflichkeiten Prozessmanagement bei der Landeshauptstadt München Nutzen von Prozessmanagement in der Kommunalverwaltung Lessons learned Folie 8

9 Warum Prozessmanagement? Die klassische Organisationslehre gliedert eine Organisation hierarchisch nach Funktionen, Kundensegmenten oder Regionen. Durch die Arbeitsteilung und die Spezialisierung von einzelnen Tätigkeiten soll die Produktivität erhöht werden. Die Gestaltung der Ablauforganisation erfolgt erst in zweiter Linie. Demzufolge werden stellenübergreifende Abläufe vom klassischen Organisationsansatz nicht ausreichend berücksichtigt. Die Prozesse werden sozusagen erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur hineinorganisiert. Dies begünstigt Abstimmungsschwierigkeiten, beispielsweise durch mangelhafte Weitergabe von Informationen oder durch die gegenseitige Abschottung der beteiligten Abteilungen. Dieses Ressortdenken und die Intransparenz der betrieblichen Abläufe führen zu»operativen Inseln«. Sie verursachen unnötige Schnittstellen, Doppelarbeiten und Redundanzen und verringern so die Effizienz der Organisation. + Funktionsbarrieren = Hierarchiebarrieren Funktionale Abschottung Informationsfilterung Operative Inseln Koordinierungsprobleme Steuerungsprobleme Folie 9

10 Warum nicht nur einmalig? Warum ist kontinuierliche Prozessoptimierung und -management von großer Bedeutung? 1. aufgrund Kontextveränderungen (Gesetzliche Veränderungen) Technologische/personelle Veränderungen Wettbewerber 2. aufgrund Planungsfehler (im Prozess) 3. aufgrund Umsetzungsfehler Prozess wird nicht gelebt / kann nicht gelebt werden Prozess wird anders verstanden Folie 10

11 Mögliche Nutzungsszenarien des Prozessmanagements Unterstützung Organisation Reorganisation Unterstützung Unternehmensentwicklung Strategisches Management Kernkompetenzmanagement Einarbeitung Arbeitsanweisung Rechtssicherheit Wertschöpfungsmanagement Stellenwirtschaft Wissensmanagement Ziel- und Kundenorientierung Zielorientierung Erhöhung der Wirtschaftlichkeit Kundenorientierung - Qualitätserfüllung u -sicherung - Terminerfüllung u. -sicherung - Transparenz erhöhen Unterstützung Qualitätsmanagement Unterstüzung IT Auswahl Software Softwareentwicklung Customizing E-Government DMS Workflowmanagement Unterstützung Controlling Prozesskostenrechnung Zertifizierung, z.b. nach ISO 9000 ff. Balanced Scorecard Six Sigma Performance Management >> Priorisierung ist erforderlich, nicht alle Zwecke sind gleichzeitig erfüllbar Benchmarking Folie 11

12 Nutzungsszenarien des Prozessmanagements bei der Landeshauptstadt München Unterstützung Organisation Reorganisation Unterstützung Unternehmensentwicklung Strategisches Management Kernkompetenzmanagement Einarbeitung Arbeitsanweisung Rechtssicherheit Wertschöpfungsmanagement Stellenwirtschaft Wissensmanagement Ziel- und Kundenorientierung Zielorientierung Erhöhung der Wirtschaftlichkeit Kundenorientierung - Qualitätserfüllung u -sicherung - Terminerfüllung u. -sicherung - Transparenz erhöhen Unterstützung Qualitätsmanagement Unterstüzung IT Auswahl Software Softwareentwicklung Customizing E-Government DMS Workflowmanagement Unterstützung Controlling Prozesskostenrechnung Zertifizierung, z.b. nach ISO 9000 ff. Balanced Scorecard Six Sigma Performance Management Benchmarking = die in der LH-München regelmäßig relevanten Zielsetzungen Folie 12

13 Performance Management Prozesssteuerung und -controlling - Beispiel Pro V zes nu erbe sken r d sse nz a as, w rn ka hlen as : n ma n m n k an en nt Folie 13

14 Qualitätsmanagement (QM) - Beispiele ISO Zertifizierung Münchner Stadtentwässerung (MSE) Großmarkthalle Abfallwirtschaftsbetrieb Krankenhäuser Erarbeitung eines Qualitätshandbuches für den Rettungszweckverband Qualitätssicherung und entwicklung im RBS Berufliche Schulen Kita's Ideen- u. Beschwerdemanagement stadtweit QM bei der Feuerwehr inkl. Dienstvereinbarung Folie 14

15 Wissensmanagement in allen Bereichen der LHM Auslöser Demografischer Wandel Personalwechsel innerhalb der Organisation Revision Ziel Wissenssicherung Wissenstransfer Folie 15

16 E-Government - Roadmap Folie 16

17 Dokumentenmanagementsystem(e) Folie 17

18 Dokumentation von IT-Anforderungen IT Workflowmodellierung Im Fachkonzept werden die fachlichen Anforderungen an das IT-Vorhaben dokumentiert (WAS). Ein Fachkonzept besteht u.a. aus einer Beschreibung der funktionalen Anforderungen in Bezug zu den definierten Zielen, Prozessen und/oder Anwendungsfällen (use cases). Folie 18

19 Stellenbeschreibung und Stellenbemessung Leitfaden Stellenbemessung:...auf Basis optimierter Prozesse. Prozessorientierte Stellenbemessung Stadtweite Prozesse Rechnungswesen Neben den etablierten Methoden zur Stellenbemessung können auch anhand von Prozessmodellen Aussagen zum Stellenbedarf getroffen werden. Änderungen der Abläufe oder auch Veränderungen der Fallzahlen lassen sich in bestehenden Prozessmodellen leicht dokumentieren und ermöglicht dabei auch die Fortschreibung des Stellenbedarfs. Folie 19

20 Stellenbeschreibung Stadtweites Projekt Facility Management Überführung der Aktivitäten in die rollenbasierten Arbeitsvorgänge Folie 20

21 Interkommunale Zusammenarbeit - Benchmarking Folie 21

22 Nutzen von Prozessmanagement - Zusammenfassung - Mehr Effizienz (und dadurch Kosteneinsparungen ) für bestehende Prozesse - Erhöhte Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger durch einheitliche und transparente Bearbeitung - Unterstützung der Strategie / Strategie - Volle Transparenz aller Aktivitäten in der gesamten Organisation - Bessere Vergleichbarkeit durch Benchmarks; Möglichkeit der behördenübergreifenden Zusammenarbeit - Grundlage für kontinuierliche Verbesserung Organisation - Klare Vorgaben für die Standardbearbeitung im Prozess - Klare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Prozess - Verbesserung der Zusammenarbeit und Best Practices - Gleichbleibende Qualität bei der Leistungserbringung - Klarheit über die Aktivitäten im Prozess (Was kommt wann?) - Klare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Prozess (Klare Ansprechartner) - Verbesserung der Zusammenarbeit - Gleichbleibende Qualität bei der Leistungserbringung - Steigende Kundenzufriedenheit Kunden Mitarbeiter Führungskräfte - Entlastung durch Delegation der Prozesssteuerung an NichtFührungskräfte - Entlastung der Organisation durch Wegfall von (überflüssigen) Aktivitäten im Organisationsbereich - Delegation von Verantwortlichkeiten an die Prozessmitarbeiter - Steuerung über Prozesskennzahlen; Anschluss an bestehende Management- Systeme (z.b. BSC, LOB, etc.) möglich Folie 22

23 Gliederung des Vortrags Verständnis, Rahmenbedingungen und Begrifflichkeiten Prozessmanagement bei der Landeshauptstadt München Nutzen von Prozessmanagement in der Kommunalverwaltung Lessons learned Folie 23

24 Lessons learned (1/2) Die Steuerung von Prozessen muss (und kann!) in das bestehende Steuerungssystem integriert werden Der Reifegrad bestehender Steuerungsinstrumente ist der Implementierung neuer Instrumente vorzuziehen Kompetenzen der Prozessmanagement-Rollen können zu Konflikten mit der Linie führen (Wer steuert was?). Die richtige Zuordnung dieser Rollen zu Personen aus der Linie ist hier von entscheidender Bedeutung! Prozessmodelle allein schaffen keine Nachhaltigkeit und keinen Mehrwert Verankerung in die Organisation Ein gewisser, permanenter Aufwand entsteht bei den Prozessmanagement-Rollen bei laufenden Aktualisierung der (Prozess-)Modelle. Folie 24

25 Lessons learned (2/2) - projektbezogen Breite Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (sowohl in der Projektarbeit als auch Linie) trägt wesentlich zum Erfolg und zur Akzeptanz der Ergebnisse / Prozessmanagement bei Prozessverantwortung auf Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dies unterstützt eine nachhaltige Verankerung der Prozesse in der Organisation und erhöht die Identifikation mit dem Thema Prozessmanagement Einführung von Standards (z.b. Modellierungsrichtlinien) über die gesamte Organisation Sicherstellung der technischen Anpassung der Prozesse im System (z.b. in Adonis) hat wesentlichen Einfluss auf die Nachhaltigkeit der Prozesspflege Folie 25

26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Landeshauptstadt München Personal-und Organisationsreferat P 3 - Organisation Kustermannpark Rosenheimer Straße München Alexander Bierl Fax +49 (89) (89) alexander.bierl@muenchen.de Folie 26