Ausgestaltung des Wettbewerbs um Qualität: KTQ als Königsweg

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1 Ausgestaltung des Wettbewerbs um Qualität: KTQ als Königsweg Vorbemerkung: Eine gewisse Spannung muss ich bei dem so gestellten Thema doch leider schon vorneweg etwas abbauen. Wenn man unter Königsweg die absolut einzige oder laut Duden die beste oder ideale Möglichkeit zum Erreichen eines bestimmten Zieles versteht, dann werde ich hier im Ecclesia Forum sicher nicht alle anderen Möglichkeiten zur Qualitätssteigerung - außer KTQ - pauschal als zweitklassig bezeichnen können und wollen; es gibt ja beispielsweise noch procum Cert - die Ecclesia ist bei diesem Zertifizierer Gesellschafter und ich selbst bin im Fachbeirat - andererseits ist das Diakonissenkrankenhaus, wo ich als Verwaltungsdirektor tätig bin, nach KTQ zertifiziert und wir stecken mitten in den Vorbereitungen auf die anstehende Rezertifizierung. So viel als Vorbemerkung. 1. Einleitung: Das Für und Wider einer Zertifizierung Ausgehend vom Zertifizierungsverfahren für Krankenhäuser wurde der KTQ-Ansatz inzwischen auf Reha-Kliniken, Arztpraxen (auch Praxiskliniken, MVZ), ambulante und stationäre Pflegeeinrichtungen, Hospize sowie alternative Wohnformen ausgeweitet. Es sind derzeit ca. 500 Krankenhäuser nach KTQ zertifiziert und auch einige bereits rezertifiziert. 1 In diesen Zahlen sind etwa 130 von procum Cert vergebene Zertifikate enthalten, d. h. insgesamt ist ca. ein Fünftel des Krankenhausmarktes abgedeckt. Die KTQ-Gesellschafter - die Spitzenverbände der Krankenkassen, die Deutsche Krankenhausgesellschaft, die Bundesärztekammer, der Deutsche Pflegerat und der Hartmannbund - haben sich bewusst für eine Ausdehnung entschieden, weil die medizinische und pflegerische Betreuungs- und Lebensqualität der Menschen eben nicht an Klinik- und Arzttüren endet. Sie spielt in vielen Bereichen des Gesundheitsmarktes im weiteren Sinne für Patienten, Bewohner, Gäste und Mieter eine wichtige Rolle. Wenn Qualitätsanforderungen möglichst sektorenübergreifend bspw. zur optimalen Versorgung chronischer Wunden, zur Einhaltung von Ernährungsstandards, zum Einsatz von sinnvollen Hilfsmitteln führen, dann wird die Zertifizierung anhand eines KTQ-Katalogs zu einem Markenzeichen (so Marie Luise Müller, die stellvertretenden Vorsitzende des Gesellschafterausschusses und Vorsitzende der Arbeitsgruppe KTQ Pflegeeinrichtungen). 2 Friedrich Schwandt sagt in seiner Funktion als Vorsitzender des Kreisseniorenrates Heilbronn, dass sich die Zertifizierung für Menschen einerseits und in finanzieller Hinsicht andererseits lohnt, weil versucht wird, Normen und Maßstäbe zu setzen, Vergleiche und damit auch Kontrollen zu ermöglichen; darüber hinaus aber auch Anreize für neue positive Wege zu eröffnen, um menschliche Bemühungen zu optimieren. 3 Aus einer Kinder- und Jugendarztpraxis wird berichtet, dass durch die Selbst- und Fremdbewertung nach den QM- Anforderungen des KTQ-Manuals die Abläufe hinsichtlich ihrer Effizienz und Verbes- 1 Vgl. o.v., zertifizierte Krankenhäuser, in: Das Krankenhaus, Heft 9/2006, Seite Vgl. Marie-Luise Müller, Erweiterung der KTQ-Verfahren auf Pflegeeinrichtungen und alternative Wohnformen in: transparent, herausgegeben von KTQ GmbH, Ausgabe 1/2006 Seite 1 ff. 3 Vgl. Friedrich Schwandt, Warum sich Zertifizierung lohnt, in: transparent, a.a.o., Seite 3.

2 - 2 - serungsfähigkeit anhand von Checklisten, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen systematisch überdacht wurden. 4 Die ständige Weiterentwicklung verschiedener Rechtsnormen und die Verpflichtung zur Einführung des Qualitätsmanagements war auch für eine Zahnarztpraxis der Auslöser, eine Zertifizierung in Angriff zu nehmen. In einem Erfahrungsbericht heißt es, dass die kontinuierliche Suche nach Verbesserungspotenzialen und deren zeitnahe strukturierte Umsetzung einen großen Gewinn an Planungssicherheit und Komfort bieten, aber auch an Rechtssicherheit im eventuell eintretenden unerfreulichen Fall der forensischen Relevanz. 5 Im Stuttgarter Diakonieklinikum hat es bspw. zwischen Erstzertifizierung und Rezertifizierung zahlreiche konkrete Verbesserungen gegeben. Das Zertifikat wird dort als Bestätigung dafür angesehen, das berufs- und hierarchieübergreifend zusammengesetzte KVP-Teams auch heiße Themen lösen konnten z. B. wurden Visiten auf der Intensivstation neu strukturiert, Wartezeiten für Patienten verkürzt, Dokumentationsaufwand wurde reduziert. Ein wichtiges Nebenprodukt dieses Prozesses ist die neue Kultur der Zusammenarbeit. 6 Insgesamt sind positive Ergebnisse festzuhalten. In der Kategorie 3 des KTQ-Kataloges geht es um das Thema Sicherheit. Die Risiken bei Extremsituationen und Großschadensereignissen lassen sich mit Hilfe von systematischen Planungen und Konzepten minimieren. 7 Hinzu kommt der wichtige Aspekt der Vorbeugung. Der Einbindung von Sicherheit und Gesundheitsschutz in ein modernes Qualitätsmanagementsystem dient auch die Kooperation zwischen KTQ und Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. Neben einer Kostenersparnis können das Haftungsrisiko verringert und die Arbeitsbedingungen verbessert werden. Die Beachtung der KTQ-Systematik und die Anwendung des KTQ-Verfahrens leisten sicher auch einen wichtigen Beitrag bei der Erstellung eines strukturierten Qualitätsberichtes, zu dem seit dem Jahre 2005 alle Krankenhäuser gesetzlich verpflichtet sind; im Abstand von zwei Jahren ist der Bericht jeweils für das Vorjahr zu erarbeiten ( 137 SGB V). Mit jährlich stationär und ambulant behandelten Patienten ist das U- niversitätsklinikum Freiburg bestimmt eines der größten KTQ-Häuser. Die Entscheidung für die Anwendung des KTQ-Verfahrens fiel dort, weil es sich um ein gezielt für Krankenhäuser entwickeltes Verfahren handelt und weil mit diesem Kriterienkatalog die Spezifika des Gesundheitswesens abgebildet werden für konfessionelle Krankenhäuser kommen zu den Kategorien 1 bis 6 noch drei weitere entsprechend dem pcc (procumcert) Katalog hinzu wichtig ist bei all diesen Zertifizierungen, dass eine Einrichtung als Ganzes nach dem Motto alle oder keiner zertifiziert wird. Dies erhöht die Motivation der verschiedenen Bereiche und Abteilungen. Es ist festzuhalten, dass einerseits zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen in Zusammenhang mit dem Aufbau eines internen Qualitätsmanagementsystems große Anstrengungen seitens der Krankenhäuser unternommen werden. Andererseits wur- 4 Vgl. Hans Ibel, KTQ-Zertifizierung in der Kinder- und Jugendarztpraxis, in: transparent, a.a.o., Seite 4. 5 Vgl. Jens Kaschuba, 1. Zahnarztpraxis nach KTQ zertifiziert, in: transparent, a.a.o. Seite 5. 6 Vgl. Otto Haußecker, KVP-Teams als Zellen der Erneuerung, in: transparent, a.a.o. Seite 6. 7 Vgl. Holger Sincel, Krisenmanagement was Krankenhäuser tun können, in: transparent, a.a.o. Seite 7.

3 - 3 - de aber auch erkannt, dass Kundenorientierung und die Bereitschaft, etablierte Prozesse zu reflektieren und kontinuierlich zu verbessern sowie die Bestimmung von quantitativen Qualitätsindikatoren im Denk- und Verhaltensrepertoire ihren Platz finden müssen. 8 Es ist darauf hinzuweisen, dass das alleinige Streben nach einem Zertifikat dann kontraproduktiv für die QM-Entwicklung ist, wenn das Abarbeiten eines Kriterienkataloges im Vordergrund steht und der kontinuierliche Verbesserungsprozess in den Hintergrund tritt. Auch die isolierte Vorbereitung einer Selbstbewertung im Hinblick auf eine Zertifizierung macht noch kein internes Qualitätsmanagementsystem aus. Hierfür ist mehr als die Bearbeitung eines Kriterienmanuals erforderlich. Um auf die Bezeichnung Königsweg zurückzukommen, könnte man formulieren, dass ein Königsweg gegangen wird, wenn die Zertifizierung zum Aufbau eines internen Qualitätsmanagementsystems genutzt wird, denn das Qualitätsmanagement ist der Königsweg für Qualität. Ein Zertifikat ist wichtig und aussagekräftig für die eigenen Mitarbeiter, für die Kostenträger, die Patienten bzw. die Öffentlichkeit, die Einweiser, die Wettbewerber, die Geschäftsführung und den Träger. Wichtiger als ein Zertifikat ist aber: - Die kontinuierliche Arbeit an der Verbesserung der Qualität. - Die Sensibilisierung, Mobilisierung und bleibende Aktivierung der Mitarbeiter. - Die Realisierung von erkannten Verbesserungspotenzialen. Ein Zertifikat ist eine Momentaufnahme, eine Bestätigung erfolgreicher Arbeit, Anstoß und Verpflichtung für die Zukunft. Bei der Entscheidung für eine Zertifizierung ist zu prüfen: - Welchen Beitrag leistet sie zur nachhaltigen Förderung des Qualitätsdenkens und -handelns? - Welchen Beitrag leistet sie zur Identifizierung und Verwirklichung hochrangiger Qualitätsmerkmale und ziele? - Welchen Beitrag leistet sie zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung? - Welchen Wettbewerbsvorteil bringt sie? - Welchen Aufwand und welche Kosten verursacht sie? Aus dem Universitätsklinikum Freiburg wird berichtet, dass für die flächendeckende QM-Einführung inkl. KTQ-Zertifizierung und den Kosten für externe Berater und Schulungen ca. 1 Mio. aufzuwenden waren. Hinzu kommt die Arbeitszeit der beteiligten Qualitätsmanagementbeauftragten und der zentralen Projektkoordinatoren. Der insgesamt geleistete Arbeitszeitaufwand wird auf mindestens 60 Arbeitsjahre geschätzt und damit handelt es sich um 0,3 % des jährlichen Budgets Qualitätsmanagement und Leistungsbereitschaft Die Ausgangsthese lautet: Das Qualitätsmanagement sichert die Leistungsbereitschaft und stärkt so im Wettbewerb. 8 Vgl. Anne Claussen u.a., KTQ-Zertifikat für das Universitätsklinikum Freiburg, in: Das Krankenhaus H. 4/2006, S , hier S Vgl. Anne Claussen, a.a.o., Seite 324.

4 - 4 - Viele Krankenhäuser wählen freiwillig den Weg zum zertifizierten Qualitätsmanagement. Zum einen gibt es die Ebene der ärztlichen und (pflegerischen) Kernleistung; es ist vorgeschrieben, sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen. Sie haben insbesondere das Ziel, die Ergebnisqualität zu verbessern - hierzu wurde die BQS (Bundesgeschäftsstelle für externe Qualitätssicherung) geschaffen. Zum anderen gibt es die Ebene des Qualitätsmanagements; durch zielgerichtete und systematische Verfahren und Maßnahmen ist die Qualität der Versorgung zu gewährleisten und kontinuierlich zu verbessern. 10 Die gesetzlichen Qualitätssicherungsvorgaben wie z. B. Qualitätsbericht und Mindestmengenregelung sollten mit Hilfe des Qualitätsmanagements in ein patientenzentriertes Behandlungsangebot eingebettet sein. Die Einführung der Fallpauschalenabrechnung hat in den Krankenhäusern darüber hinaus einen starken Qualitätswettbewerb ausgelöst. Die Krankenhäuser nutzen offensiv den politisch vorgegebenen Weg zur transparenten Darstellung ihrer Leistungen und werben mit der erbrachten Behandlungsqualität und Patientenorientierung. Qualität ist ein wichtiger Wettbewerbsparameter. Ständig ist zu prüfen, ob bei gleichen Kosten bessere Versorgungsqualität oder ob bei geringeren Kosten die gleiche Versorgungsqualität möglich ist. Diese Aspekte spielen bei der Klinkwahl im Rahmen von integrierten Versorgungskonzepten am Markt für Patienten und Krankenkassen eine große Rolle. 11 Das Qualitätsmanagement stellt sicher, dass Qualitätsbelange in der Unternehmensführung den ihnen gebührenden Platz einnehmen. Das Denken im PDCA-Zyklus hat einen Wert an sich. Es wird dabei gefragt nach den Planungen, nach Regelungen und Verantwortlichkeiten für Strukturen und Abläufe (plan), nach deren Umsetzung in der Praxis (do), nach Prüfungs- und Kontrollmechanismen (check) und nach dem Umgang mit festgestellten Abweichungen und Verbesserungsmöglichkeiten (act). Wenn das Qualitätsmanagement als Mittel zur Wertschöpfung eingesetzt wird und keine Alibifunktion ausfüllt und die Zertifizierung die Kundenorientierung belegt, dann wird es zwar die Position des Unternehmens am Markt stärken, es ist aber noch keine Überlebensgarantie. Man darf auf die Auswirkungen gespannt sein, wenn das erste zertifizierte Haus aus finanziellen Gründen oder weil es nicht mehr gebraucht wird geschlossen wird. Zur möglichen Struktur eines Qualitätsmanagementsystems und zu verschiedenen QM-Projekten sind folgende Beispiele aus dem Diakonissenkrankenhaus Karlsruhe- Rüppurr aufgeführt: 10 Vgl. Klaus Diebold u. Oliver Heath, Qualitätsmanagement im Krankenhaus Thema 2 S. 3, in: Mannheimer Kolloquium zum Krankenhauswesen, hrsg. von Berufsakademie Mannheim, Vgl. Jörg Robbers, Freie Klinikwahl muss zentraler Baustein eines modernen Gesundheitssystems bleiben, in: PKV-Publik, H. 2/2006, S. 20.

5 - 5 - Struktur des Qualitätsmanagementsystems Lenkungsgremium Qualitätsmanagement Stabsstelle QM Koordinationsausschuss QM Qualitätsverantwortiche (QV's) aus verschiedenen Bereichen des Krankenhauses Projekt- und Arbeitsgruppen zu versch. Themen QM-Projekte Standards in der Pflege Stationskonferenzen Diaktuell (monatliche Mitarbeiterzeitung) Mitarbeitergespräche Befragungen (Patienten, Mitarbeiter, Ärzte) Veränderung des Laborannahmeschlusses Ablaufbeschreibungen Hausinterne Leitlinien in Kliniken OP-Koordination Ablauf bei ambulanten OPs Sterbebegleitung Palliativmedizin Dekubitus-Expertenstandard Pflegeüberleitung Entlassmanagement Einarbeitungskonzept in der Pflege Ethikkomitee Wartezeitenerhebung im Funktionsdienst Räumliche Umgestaltungen - Zugang für Rollstuhlfahrer Wegeleitsystem zusätzliche Arztpraxen

6 - 6 - Qualitätsziele Qualitätsziele 2006 Umsetzung Durchdringung Verbesserung Einführung Klinik-Orga-HB in zwei Kliniken Durchführung Mitarbeiterbefragung Schulungen zu Leitline "Kundenorientierung" Informationen für niedergelassene Ärzteschaft Verkürzung der Laufzeit der Arztbriefe EDV-geführte Dokumentation Fortbildungen ärztl. Dienst Durchführung Patientenbefragung Durchdringung Organisations- Handbuch Gesamthaus Mitarbeiterzufriedenheit 3. Zertifikate und Krankenhausqualität Ausgangspunkt ist die Frage, ob sich die Qualität von Krankenhausleistungen mit Hilfe von Zertifikaten vergleichen lässt. Um überhaupt die Zertifizierungsreife zu erreichen, muss bei den einzelnen KTQ-Kriterien der PDCA-Zyklus durchlaufen werden. Hierzu ist es unumgänglich, aussagekräftige Checkinstrumente wie Kennzahlen und Kennzahlensysteme zu entwickeln und einzusetzen. Kennzahlenset 12 Kriterium Ziel Mögliche Kennzahl (Gesamthaus oder abteilungsbezogen) 111 Die Vorbereitungen einer stationären Inanspruchgenommene vorstationäre Leistenorientiert Behandlung sind patientungen pro Monat 113 Der Aufnahmeprozess ist opitimal geregelt und läuft daher ohne große Wartezeiten ab Durchschnittliche Zeit für stationäre Aufnahme pro elektivem Patienten (administrativ, pflegerisch, ärztlich) Monatlich und systematisch erfasste und ausgewertete Verbesserungsvorschläge im Rahmen der Patientenaufnahme Einheit Minuten 121 Zutreffende Ersteinschätzung Übereinstimmung der Diagnose nach Ersteinschätzung mit Entlassdiagnose 134 Patientenorientierung während Beratung der Patienten durch ein Ernährungsteam der Behandlung: Ernährung 136 Zuverlässigkeit der OP-Planung Verschobene Termine für elektive Eingriffe 12 Vgl. Zur Zeit wird an der Universität Duisburg-Essen unter Leitung von Herrn Prof. Dr. Jürgen Waasem eine Studie zu dieser Thematik durchgeführt. Weitere Veröffentlichungen hierzu gibt es vom Zentrum für päisches Qualitätsmanagement Mannheim; Franz Daschner, Verbessert der KTQ-Katalog die Qualität der Krankenhaushygiene in Deutschland, in: Das Krankenhaus H. 4/2006, S hier S. 308 f.

7 - 7 - und -Diagnostik 211 Das Krankenhaus setzt qualifiziertes Personal ein 231 Mitarbeiterorientierter Führungsstil 234 Das Krankenhaus nutzt für Verbesserungen das Know How seines Personals Anteil der aus organisatorischen Gründen oder wegen fehlender Diagnostik abgesetzten OP s DRG-finanziertes Personalbudget (z. B. I- nek-daten) Ausgaben für Fort- und Weiterbildung (z. B. Mitarbeiter/Jahr) Anteil der Mitarbeiter mit durchgeführten und dokumentierten Mitarbeitergesprächen in den letzten 12 Monaten Umgesetzte Vorschläge pro 100 Mitarbeiter Finanzielle Vergütung für Vorschläge 311 Sichere Arbeitsumgebung Arbeitsunfälle je 100 Mitarbeiter 315 Sicherheit von Patienten Auf Patientengruppen bezogene Unfallstatistik Begehungen unter dem Aspekt Patientensicherheit 321 Organisation der Hygiene Sitzungen der Hygienekommission/Jahr Sitzungen der für die Krankenhaushygiene verantwortlichen Personen 322 Erfassung und Nutzung hygienerelevanter Daten 323 Planung und Durchführung hygienesichernder Maßnahmen Surveillance (Erfassung und Bewertung) von Krankenhausinfektionen Vergleiche mit Referenzdaten (Schwerpunkte setzen, z. B. Intensivstation, Transplantationseinheit, Innere Medizin Harnwegsinfektionen) Vorgaben zum Umgang mit Patienten, die mit bestimmten Infektionserregern infiziert und kolumnisiert sind 412 Zeitnahe Patientendokumentation Zeitdauer von Entlassung des Patienten bis Tage zur Versendung des Arztbriefes 413 Patientendokumentation ist zeitlich Nichtauffindbare Krankenakten uneingeschränkt verfügbar 423 Informationen für die Öffentlichkeit Pressemitteilungen 521 Steuerung einer Zielplanung Fallzahlen 523 Management für Finanzen und Investitionen 534 Vertrauensfördernde Maßnahmen 542 Verantwortungs- und rücksichtsvoller Umgang mit Sterbenden 622 Datenerhebung zum internen Qualitätsmanagement 642 Nutzung externer Qualitätssicherung für Verbesserungen Case-Mix Cash-Flow Entlassene Patienten vor Erreichen der unteren GVD Betriebswirtschaftliches Abteilungsergebnis Ausfallquote Teilnahme von Mitarbeitern an Seminaren zum Thema Sterben Obduktionsrate Dekubitusrate Sturzrate Durchgeführte Fallkonferenzen Für die Qualität der Krankenhaushygiene hat Herr Professor Franz Daschner als Krankenhaushygieniker festgestellt, dass durch KTQ ein großer Fortschritt erzielt wurde. Die Abarbeitung und Beachtung der hygienerelevanten Abschnitte des Fragenkatalogs ermöglichen in einer Klinik auch in juristischer Hinsicht ein nahezu perfektes Hygienemanagement. 13 Wenn allerdings die unterschiedlicher Zertifikate zu groß wird, hat dies eher eine inflationäre Komponente und kann in der Öffentlichkeit zu Verwirrungen führen. Dann wird über die Güte von Behandlungen nichts mehr ausgesagt und es kann tatsächlich auch dazu kommen, dass die Kostenträger sagen, sie legen keinen Wert 13 Vgl. Franz Daschner, a.a.o., S. 309.

8 - 8 - darauf, dass Krankenhäuser zertifiziert sind. Zumindest wird so Julia Weber, die Leiterin der Stabsstelle QM im Krankenhaus der AOK Niedersachsen zitiert: Zertifikate seien durchaus ein Indikator für Qualität, aber kein notwendiger und schon gar kein hinreichender, sie beurteilt ein Krankenhaus eher danach, ob es eine Überleitungspflege betreibt und sich für integrierte Versorgungsmodelle wie z. B. ein medizinischen Versorgungszentrum interessiert; außerdem ist für sie der offene Umgang einer Klinik mit ihren BQS-Daten wichtig. Auch bei der Barmer Ersatzkasse wird insbesondere nach klinikvergleichenden BQS-Ergebnissen, nach einem systematischen Beschwerdemanagement, nach standardisierten Behandlungspfaden und nach der Arbeit eines Qualitätsbeauftragten, aber weniger nach Zertifikaten gefragt. Für viele ist es wichtiger, dass das Qualitätsmanagement elementarer Bestandteil der täglichen Arbeit ist und es sollte nicht als Crashkurs oder gewaltsam als Hauruck- Verfahren verstanden stattfinden. Es spricht dann nichts gegen ein Zertifikat, wenn bereits ein gutes Qualitätsmanagement vorhanden ist. Dann ist die Zertifizierung quasi das Sahnehäubchen aber eine Zertifizierung um des Zertifikates willen anzustreben, ist nicht sinnvoll wobei das Zertifizierungsverfahren zumindest zum Einhalten von Terminen sicher beitragen kann (z. B. Termine zur Auswertung von Mitarbeiterbefragungen, zur Durchführung von Patientenbefragungen, zur Vorlage von Ablaufbeschreibungen). 14 In diesem Zusammenhang soll auch auf die Bedeutung von Risikomanagement hingewiesen werden. Risikomanagement zielt auf die Patientensicherheit ab es wird dabei vermutet, dass bei ausgeprägten hierarchischen und autoritären Strukturen die kritische Fallanalyse in Mortalitäts- und Morbiditätskonferenzen relativ schwierig ist. Dieser Aspekt kann gut mit der KTQ-Zertifizierung kombiniert werden. Wenn die Klinikleitung den Visitoren zu verstehen gibt, dass ihr die Mitarbeiter egal sind, wird sie kein Zertifikat erhalten allerdings wird auch gefordert, dass im KTQ-Prozess mehr Wert auf Ergebnisqualität und nicht nur auf formale Strukturen gelegt werden muss. Wenn Beinahe-Probleme angesprochen werden, dann kann bestimmt auch ein Zwischenfallmanagement erfolgreich sein Die Funktion der Qualitätsberichte für das Qualitätsmanagement und für den Wettbewerb Die Herausforderung für die Krankenhäuser lautet: Wirtschaftliches Arbeiten mit einer optimalen Patientenversorgung zu verknüpfen. Das DRG-Vergütungssystem erhöht den Druck, die Patienten effizienter zu behandeln und mit kürzeren Verweildauern auszukommen. Gleichzeitig wird die Vergleichbarkeit der einzelnen Leistungen zwischen den Krankenhäusern gesteigert. Die Krankenkassen stellen Krankenhausnavigatoren zur Verfügung, damit sich ihre Versicherten ein Bild davon machen können, wie häufig eine bestimmte Behandlung in einer Klinik durchgeführt wird. Für die Patienten ist die Behandlungsqualität entscheidend und nicht die Höhe der Kosten. Die Qualitätsberichte, die z. Zt. noch eher ein Mengenreport darstellen und relativ wenig Ergebnisqualität beinhalten, werden künftig an Bedeutung gewinnen Vgl. Kirsten Gaede, Zertifikate: Verblassende Mythen, in: Krankenhausmanagement H. 6/2006 S , hier S. 56 ff. 15 Vgl. Kirsten Gaede, Risikomanagement: Wider das Chaos, in: Krankenhausmanagement H. 4/2006 S , hier S Vgl.

9 - 9 - Teilweise gehen Krankenhäuser aus Wettbewerbsgründen in den Qualitätsberichten auch über die geforderten Informationspflichten hinaus. Es geht dabei darum, messbare Qualität und nicht gefühlte Qualität vorzugeben. Um dies zu erreichen, sind zunächst Prozesse zu beschreiben, damit Schnittstellen offenkundig werden. Oft ist es schwierig, die Systematik von Abläufen zu erkennen. Um Ergebnisse dann zu messen und Referenzwerte zwischen Kliniken zu vergleichen, können Indikatoren wie z. B. Infektionsrate nach Operationen oder ungeplante Wiederaufnahmen in der Inneren Medizin dienen. Für besondere Abteilungen (z. B. die Herzchirurgie) und spezielle Indikationen ist auch die Mortalitätsrate wichtig. In Qualtitätszirkeln müssen die Ergebnisse dann diskutiert werden. Ein fachspezifischer Austausch über Komplikationen bei einzelnen Fällen sollte sich anschließen. Wenn die ermittelten Daten in einem Qualitätsbericht dargestellt werden, führt diese Transparenz auch zu einem ernsthafteren Umgang mit diesen Themen. Allerdings lassen sich die Effekte des Qualitätsmanagements kaum isoliert darstellen. Die AOK hat die Krankenhäuser im Juli 2006 dazu aufgerufen, freiwillig Qualitätsberichte für die Leistungen des Jahres 2005 zur Verfügung zu stellen. Obwohl zahlreiche Klagen über zu viel Bürokratie und den mit dem Erstellen der Qualitätsberichte verbundenen Arbeitsaufwand laut wurden, spricht die AOK von vielfältigen Anfragen der Kliniken, die eine Aktualisierung der Qualitätsangaben für das Jahr 2005 liefern möchten. Es wird deutlich, dass das Klinik-Ranking eine große Bedeutung hat. Die Krankenhaussuchmaschine Klinik-Konsil ( greift auf eine Datenbank mit Auswertungen von über 2000 Krankenhäusern zu. Die Informationen aus den Qualitätsberichten werden um seltenere Leistungsangebote ergänzt und sollen insbesondere als Wegweiser für Einweiser auf verschiedene stationäre, aber auch ambulante Leistungsangebote hinweisen. Es wird aufgelistet, ob die im Qualitätsbericht angegebenen Leistungen vergleichsweise häufig, durchschnittlich oft oder eher selten durchgeführt werden. Ergänzend zu den Häufigkeitsklassen werden Informationen über Verweildauer und Durchschnittsalter der Patienten gegeben. Auf die beiden Suchmaschinen der AOK Klinik-Konsil und Krankenhausnavigator wurde nach Freischaltung im Oktober 2005 bis Juni 2006 ca. 1,5 Mio. Mal zugegriffen. 5. Fazit Es bleibt dabei: Nicht das Zertifikat ist das Wichtigste, sondern der für ein Unternehmen existenziell wichtige kontinuierliche Verbesserungsprozess, der permanent Abläufe und Prozesse überprüft. Die hausinterne Erarbeitung eines Selbstbewertungsberichtes als Vorbereitung auf eine Visitation und der Prüfungsbericht der externen Visitoren bringen wertvolle Rückmeldungen für die Arbeitsabläufe und stoßen einen organisationsumfassenden Lernprozess an. Gerade KTQ bietet durch seine Nähe zum Krankenhausgeschehen eine große Chance zur Weiterentwicklung des internen Qualitätsmanagementsystems.