Vorlesung Enterprise Resource Planning

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1 Committed to Success Vorlesung Enterprise Resource Planning WS 2004/2005 Vorlesungseinheit 2: Logistikplanung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG

2 Gliederung 2. Vorlesungseinheit 1. Planungsprozesse 2. Absatz- und Produktionsgrobplanung 3. Programmplanung 4. Materialbedarfsplanung (MRP) 5. Planauftragsumsetzung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.2

3 Example for planning: Plans for your holidays Options: period destinations Data: money Preferences: experiences Decisions: immediate postponed Uncertainty: weather illness Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.3

4 What is planning? Definition: Planning is a systematic, rational process for solving a decision problem led by the decision maker s objectives. Planning supports decision-making by identifying and options for future activities and selecting a good option. Planning phases: 1. Recognition and analysis of the decision problem 2. Definition of objectives 3. Forecasting of future developments 4. Identification and evaluation of feasible activities (solutions) 5. Selection of good solutions (Domschke, Scholl, 2000) Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.4

5 Supply Chain Planning Analysis Show customer orders on hand against lead times of SC supply decisions analysis of planning needs definition of decoupling point (make-to-stock / make-to-order) Lead Times of SC Supply Decisions hi-turns materials Customer Orders On Hand order-driven MTO assembly pre-assembly forecastdriven MTS critical raw materials ship transports personell capacity machine capacity -8 months all lead times are examples only -4 months -4 wks -3 wks -3 days today Time [weeks] Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.5

6 Supply Chain Planning: 3 Planning Levels 1 / Year 1 / Quarter Strategic Planning (Planning Horizon 3 5 Years) Definition of Business Rules and Targets; Long-term Investment Planning 1 / Month 1 / Week Tactical Planning (Planning Horizon 6 12 Months) Mid-term demand and supply planning; mid-term supply decisions (contracts, preproduction, ) 1 / Week 1 / Day Operational Planning (Planning Horizon 2 12 Weeks) Transformation of mid-term plan into operational plan; short-term demand and supply balancing Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.6

7 Supply Chain Planning Matrix procurement production distribution sales long-term materials program supplier selection cooperations plant location production system physical distribution structure product program strategicsales planning mid-term personnel planning material requirements planning contracts master production scheduling capacity planning distribution planning mid-term sales planning short-term personnel planning ordering materials lot-sizing machine scheduling shop floor control warehouse replenishment transport planning short-term sales planning material flow information flows Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.7

8 Hierarchical planning Decompose the total planning task into planning modules: Partial plans, assigned to different levels Every level covers the complete supply chain, but the tasks differ from level to level Plans for different supply chain sections on one level are coordinated by a more comprehensive plan on the next upper level in a hierarchical structure. long-term mid-term Disaggregation Aggregation short-term information flows Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.8

9 Rolling planning vs. periodic planning vs. eventdriven planning Example: planning horizon of one year, structured into 12 time buckets representing months Rolling planning: Each month, the plan is updated for the next 12 months. Periodic planning: Plan December J F M A M J J A S O N D Plan January F M A M J J A S O N D J Plan February M A M J J A S O N D J F The plan is updated at the end of the planning horizon, i.e. 1 per year. Year 2001 Plan 2001 J F M A M J J A S O N D Year 2002 Plan 2002 J F M A M J J A S O N D Event-driven planning: Update the plan if new information is available that might impact the planning results Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.9

10 Integrierte Supply Chain Planungsprozesse Wie kann ich den Absatzplan erfüllen? Master Planning Absatzplanung / Demand Planning Was kann ich am Markt verkaufen? Allokationsplanung Für wen reserviere ich die verfügbaren Mengen? Planning / Scheduling Was kann ich produzieren? bestätigung Produktions- Transportplanung Was kann ich transportieren? ATP / Auftrags- Wie bestätige ich Kundenaufträge? Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.10

11 Planungsprozesse in SAP R/3 R/3 PP MPS (Master Production Planning, dt. Programmplanung) Master Planning Absatzplanung / Demand Planning R/3 PP Flexible Planung Allokationsplanung R/3 PP Flexible Planung Planning / Scheduling R/3 PP MRP (Materials Requirements Planning + Capacity Check, dt. Materialbedarfsplanung + Kapazitätsprüfung) bestätigung Produktions- Transportplanung R/3 SD (sehr einfache Transportplanung) ATP / Auftrags- R/3 SD Auftragsbestätigung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.11

12 Planungskonzept in SAP R/3: MRP II Flexible Planung Absatz- und Produktionsgrobplanung Produkltgruppe MPS Programmplanung Produkt 1 Produkt 2 MRP Materialbedarfsplanung u. Kapazitätscheck Baugruppe 1 Baugruppe 2 Teil 1 Teil 2 Teil 3 Teil 4 Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.12

13 Überblick Planungsebenen Planungsebenen Systeme Ziel: Bedarfssammlung, Analyse und Konsensbildung Horizont: mittel-langfristig SAP R/3 - PP Flexible Planung Ziel: abgestimmter machbarer Produktionsgrobplan Horizont: mittel-langfristig SAP R/3 - PP Langfristplanung MRP Horizont: kurzfristig Ziel: Deckung Komponentenund Rohstoffbedarfe SAP R/3 - PP MRP Absatz- und Produktionsgrobplanung Programmplanung Kapazitätscheck Ziel: Machbarer Horizont: kurzfristig Anlagenbelegungsplan SAP R/3 - PP Kapa-Auswertung Ausführung Ausführungsebene R/3 SAP R/3 PP-PI, QM, MM Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.13

14 Flexible Planung: Absatz- und Produktionsgrobplanung Flexible Planung ist der erste Planungsprozess des MRP II Planungskonzeptes. Im Rahmen der flexiblen Planung werden Produkte (Enderzeugnisse) grob vorgeplant. Der Planungsaufwand kann durch Einsatz von Produktgruppen in der Planung reduziert und die Planungstransparenz erhöht werden. Als Planungsergebniss erhält der Disponent einen Produktionsgrobplan, der nach Bedarf auch mit den Kapazitäten/Ressourcen abgeglichen werden kann. Der Produktionsgrobplan wird nach der Freigabe an die Programmplanung übergeben. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.14

15 MPS: Programmplanung (1/2) Innerhalb der Programmplanung werden die Produktionsmengen und termine der Enderzeugnisse und der wichtigsten Zwischenerzeugnisse festgelegt. Ergebnis der Programmplanung ist das Produktionsprogramm, das aus Primärbedarfen besteht. Abhängig von der Planungssstrategie werden Planprimärbedarfe und/oder konkrete Kundenprimärbedarfe erzeugt: Planprimärbedarf: Kundenauftragsunabhängige Vorplanung der Produktion und Beschaffung Kundenprimärbedarfe: Kundenauftragsbezogene Vorplanung von Produktion und Beschaffung Planungsstrategien: Vorgehensweise für die Planung eines Erzeugnisses, bspw. Kundeneinzelfertigung Vorplanung mit Endmontage / Baugruppe Lagerfertigung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.15

16 MPS: Programmplanung (2/2) Langfristplanung: Möglichkeit zur Erstellung mehrerer Versionen des Produktionsprogramms, die simulativ durchgeplant werden (Mengen, Termine, Kapazitätsbelastungen) Nach Auswertung der simulierten Planungsläufe kann das existierende Produktionsprogramm durch eine bessere Version ersetzt werden. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.16

17 MRP: Materialbedarfsplanung (1/2) Aufgabe der Materialbedarfsplanung ist es, Bedarfe, sofern sie nicht von existierenden Beständen versorgt werden können, durch Zugänge zu decken. Ausgehend von den Primärbedarfen werden die Bedarfe aller untergeordneten Baugruppen ermittelt (Sekundärbedarfe). Der Ablauf der Materialbedarfsplanung gleicht einem Wechselspiel zwischen Bedarf und Auftrag: Zur Deckung eines Primärbedarfs wird ein Planauftrag erzeugt. Dieser Planauftrag erzeugt über die Stücklistenauflösung Sekundärbedarfe, die wiederum durch Planaufträge gedeckt werden, usw. Dieses Wechselspiel wird bis zur untersten Stücklistenebene fortgesetzt. Bei der Deckung der Bedarfe werden verfügbare Bestände berücksichtigt, bevor neue Planaufträge erzeugt werden (Nettobedarfsrechnung). Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.17

18 MRP: Materialbedarfsplanung (2/2) Planaufträge für eigengefertigte Materialien werden in Fertigungsaufträge umgesetzt, Planaufträge für fremdbeschaffte Materialien in Bestellanforderungen. Die Planaufträge werden auf Basis des Bedarfstermins des Planprimärbedarfs und der pro Stücklistenstufe hinterlegten Durchlaufzeiten terminiert. Ein Planauftrag kann solange in weiteren Planungsläufen verändert werden, bis er in einen Fertigungsauftrag umgesetzt wird. Leitteileplanung: Materialien, die in hohem Maße die Wertschöpfung eines Unternehmens beeinflussen, können als Leitteile gekennzeichnet und separat geplant werden. Der reduzierte Planungsumfang ermöglicht eine häufigere Planung dieser Teile und kann dadurch zu einer Bestandsreduktion und besseren Materialverfügbarkeit führen. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.18

19 Historische Entwicklung von Planungsprozessen MRP MPS Once per month, 1 week data collection, duration of MRP run 1 weekend, improvement by mainframes (net change calculation, pegging of orders, priority planning of orders) Sales + finance confirm Master Production Schedule Problems with MRP & MPS: plans are outdated (yield factors, changes, break downs), no capacity model 1980 Closed Loop MRP: Feedback loop from shop floor MRP II Integration of SOP, MRP, CRP, MPS, WIP-tracking 1990 Problems mit MRP II: no integrated model of the Supply Chain ERP Integration of MRP II logic with sales, finance, material management, controlling, etc APS Integrated modell of the supply chain, integration of material and capacity constraints, global optimium Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.19

20 SAP APO Overview on Supply Chain Planning YEARS QUARTERS MONTHS WEEKS DAYS HOURS S U P P L I E R BUY DESIGN Supply Contract Negotiations Materials Planning Procurement Material Inventory Tracking New Product Development Material Requirements Planning MAKE Detailed Production Scheduling Manufacturing Execution System Production Activity Control Networ Sourcing Production Planning MOVE Logistics Network Design Transport Planning Load Planning HOLD Customer Service Territory Planning In-transit & Onhand Inventory Tracking Supply Demand Matching Distribution Requirements Planning SELL Sales Forecasting Inventory Target Setting Product Allocation Available to Promise Order Management C U S T O M E R Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.20

21 SAP APO Overview on Supply Chain Planning YEARS QUARTERS MONTHS WEEKS DAYS HOURS S U P P L I E R BUY Procurement DESIGN Supply Contract Negotiations Materials Planning Material Inventory Tracking New Product Development Material Requirements Planning MAKE Production Planning Detailed Production Scheduling Manufacturing Execution System Production Activity Control Networ Sourcing PP/DS MOVE Logistics Network Design SCEM SNP Transport Planning TP/ VS Load Planning HOLD Customer Service Territory Planning In-transit & Onhand Inventory Tracking Supply Demand Matching Distribution Requirements Planning SELL Sales Forecasting Inventory Target Setting DP Product Allocation GATP Available to Promise Order Management C U S T O M E R Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.21

22 Gliederung 2. Vorlesungseinheit 1. Planungsprozesse 2. Absatz- und Produktionsgrobplanung 3. Programmplanung 4. Materialbedarfsplanung (MRP) 5. Planauftragsumsetzung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.22

23 Absatz- und Produktionsgrobplanung (Flexible Planung) Modul: SAP R/3 PP Flexible Planung Bemerkung: Zusätzlich zur flexiblen Planung gibt es in R/3 PP auch einen Standard SOP Prozess, bei dem mit einer festen Planungshierarchie auf Ebene Material/Werk geplant wird (SOP = Sales and Operations Planning) Absatzplanung: Planungsprozess, um den künftigen Absatz am Markt zu planen Basis: Prognosemodelle, Vergangenheitsdaten, Kundeninformationen, Markt-/Marketinginformationen Produktionsgrobplanung: Grober Kapazitätsabgleich, um die Machbarkeit des Absatzplans gespiegelt an einem groben Kapazitätsmodell der Supply Chain zu überprüfen Basis: Grobplanungsprofile = vereinfachte Stücklisten und Arbeitspläne zur Berechnung des Kapazitätsbedarfs aus dem Absatzplan Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.23

24 Absatzplanung: Übersicht Historical Data Selection and Initilization of Model Possible Modification of Model or its Parameters. Prod.mgmt. Sales Logistics Central Planners Judgmental Forecast Mathematical Model Statistical Forecast Forecast of Demand Actual Demand Observed Calculation of Forecast Error and Updating of Statistics of Error Feedback Regarding Performance of Forecast Process Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.24

25 Mathematische Prognosemethoden für die Absatzplanung Level model Trend model Seasonal model Moving average and smoothing methods (e.g. exponential smoothing) Winter s model Regressions analysis ARIMA/Box Jenkins method Models for sporadic demand Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.25

26 Absatzplanung: Dimensionen der Beschreibungsgrößen 3 Dimensionen: Produkte Kunden/Markt Zeit Alle 3 Dimensionen sind hierarchisch strukturiert: Produktgruppen, Produkteigenschaften, Kundengruppen, Regionen, Tage Wochen Monate Quartale Jahre Produkte Kunden/Markt Zeit Produkte Aug. Kunden/Markt Sept. W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41 Zeit Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.26

27 Absatzplanung: Beispiele für Kunden/Markt- Hierarchie, Produkthierarchie und Zeitreihen Kunden/Markt: Verkaufsorganisation Sparte Region Vertriebsweg Kunde Zeitreihen: Produkt: Kunden/Markt Warengruppe Werk Produktionsgruppe Material Time Produkt Historic Sales / Actuals Direct Orders Budget / Baseline FC FC International Business Operations FC Affiliates FC Therapeutic Area Managers FC Distributors Consensus FC FC Accuracy Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.27

28 Absatzplanung Planungstableau Das Planungstableau ist die Arbeitsoberfläche des Absatzplaners. Abhängig vom Planungsprozess sind mehrere Planungstableaus möglich. Features Makros Nicht änderbare Zeilen Grafische Darstellung Darstellung/Anzeige Prognosewerte, Vergangenheitswerte Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.28

29 Absatzplanung: Konsistente Planung ändern (Transaktion MC94) Werk XYZ Kunde ABC Material 0815 Saarbrücken Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.29

30 Absatzplanung: Planungsmethoden Aggregation von Daten von unten nach oben in der Planungshierarchie Bsp.: Verdichtung der Verkaufszahlen einzelner Materialen auf Ebene der Produktgruppen Disaggregation: Verteilung von aggregierten Daten auf eine untere Ebene in der Planungshierarchie Bsp.: Verteilung von Forecast-Daten, die auf Regionen-Ebene erfasst wurden, auf einzelne Kunden Basis: Eine Vergleichzeitreihe, bspw. die Ist-Verkaufszahlen der einzelnen Kunden in der entsprechenden Vorjahresperiode Konsistenzprüfung: Überprüfung, ob die Daten auf aggregierter Ebene mit den detaillierten Daten auf den unteren Ebenen der Planungshierarchie konsistent sind Planungsversionen: Bei jedem Planungsdurchlauf wird eine Versionsnummer vergeben, um verschiedene Planungszustände unterscheiden zu können What-If-Szenarien Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.30

31 Absatzplanung: Messung der Forecast-Genauigkeit Basis für Messung der Forecast-Genauigkeit: Forecast Fehler (forecast error) e t e t = f t x t f t : Geplante Forecast-Menge in Zeit-Bucket t x t : Ist-Menge in Zeit-Bucket t Der Forecast-Fehler wird beeinflusst durch den zeitlichen Abstand zwischen Planung des Forecasts und dem Eintreten der Ist-Werte der Granularität, auf der der Forecast-Fehler gemessen wird Maße für den Forecast-Fehler: mean squared error (MSE) = 1_ n n e 2 i Σi=1 mean absolute deviation (MAD) = 1_ n n Σi=1 e i mean absolute percentage error (MAPE) = 1_ n n Σi=1 _e i x i * 100 Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.31

32 Produktionsgrobplanung: Überprüfung der Machbarkeit des Absatzplans Während der Absatzplanung oder nach Abschluss der Absatzplanung kann die Machbarkeit des Plans überprüft werden. Hierzu definiert man Grobplanungsprofile = vereinfachte Stücklisten, Arbeitspläne (spezielle Arbeitsplanart), agreggierte Sicht auf Ressourcen (Arbeitsplätze) Beispiel: Arbeitsplatzhierarchie Produktion Computer gesamt Planungshierarchie Alle_Produkte Produktion Server Produktion Laptop stationäre Computer mobile Computer Produktion Linie1 Produktion Linie n Laptop 400 MHz Laptop 300 MHz Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.32

33 Produktionsgrobplanung: Simulative Kapazitätsauswertung Übersicht Arbeitsplatz 27 erkennbar: im April 2003 reicht die Kapazität nicht aus! Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.33

34 Produktionsgrobplanung: Simulative Kapazitätsauswertung Details nach Doppelklick auf die Zeile für den April 2003 gelangt man in die entsprechenden Details: Arbeitsplatz 27 Werk XYZ Kapazitätsüberlastung verursacht durch Aufträge zu Material Dieses sollte neu beplant werden. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.34

35 Zeitliche Kopplung von Planungsprozessen rollierende Absatz- und Produktionsgrobplanung (monatlich) wertmäßige Planergebnisrechnung / Budgetplanung (1 x pro Geschäftsjahr) J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D Zeit Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.35

36 Übergabe der Planungsergebnisse an andere Prozesse Der Absatz- oder der Produktionsgrobplan werden an die Programmplanung (siehe nächster Abschnitt) übergeben. Der Produktionsgrobplan wird über den Prozeßbaustein Übernahme disponierter Leistung an CO-OM (Controlling Overhead Management) an die Kostenstellenrechnung übergeben. In der Kostenstellenrechnung (Gemeinkosten-Controlling) werden die Kosten zu den übergebenen Planmengen ermittelt. Die für eine Kostenstelle erforderlichen Einheiten (Menge/Zeit) jeder Leistungsart werden in der Pflege der Arbeitsplatzstammdaten mit Hilfe von Formeln hinterlegt. Diese Formeln werden mit dem Absatz- und Produktionsgrobplan gefüttert, und die Ergebnisse der Formeln werden an die Kostenstellenrechnung als Leistungsbedarfe übergeben. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.36

37 Gliederung 2. Vorlesungseinheit 1. Planungsprozesse 2. Absatz- und Produktionsgrobplanung 3. Programmplanung 4. Materialbedarfsplanung (MRP) 5. Planauftragsumsetzung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.37

38 Programmplanung Die Programmplanung ermittelt die Bedarfstermine und mengen für die geplanten Baugruppen und legt die Strategie zur Planung von Enderzeugnissen fest. Die Programmplanung ist die Verbindung zwischen der Planung der obersten Ebene des MRP II Konzeptes (Absatz- und Produktionsgrobplanung) und der Planungsebene der Materialbedarfsplanung (MRP). Als Ergebnis liefert die Programmplanung das Produktionsprogramm, bestehend aus Primärbedarfen. Primärbedarf = Menge pro Werk pro Zeiteinheit pro Materialnummer Primärbedarf stellt eine produktionsorientierte Sicht auf den Bedarf dar (Werksbezug!) Die Erzeugung von Primärbedarfen wird durch Planungsstrategien gesteuert. Das Werk im Planprimärbedarf wird entweder automatisch ermittelt oder manuell vom Planer festgelegt. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.38

39 Arten von Primärbedarfen Man unterscheidet zwei Arten von Primärbedarfen: Planprimärbedarf: Planmenge, Plantermin, Werk, Material Planprimärbedarf wird für die kundenanonyme Vorplanung eingesetzt. Der Eingang von Kundenaufträgen führt zur Reduktion der Planprimärbedarfe. Kundenprimärbedarf: Kundenauftragsmenge, Kundenwunschtermin, Werk, Material Kundenprimärbedarf entsteht auf Basis konkreter Kundenaufträge. Bemerkung: Die Programmplanung prüft keine Material- und keine Kapazitätsverfügbarkeit. Daher ist die Machbarkeit der Primärbedarfe zu diesem Zeitpunkt nicht bestätigt. Die Planprimärbedarfe werden nach der Programmplanung in der aktuellen Bedarfs- und Bestandsliste als Dispositionselemente angezeigt. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.39

40 Beispiel für Primärbedarf Material 61 Tabs_20 Werk 0001 Planmenge gesamt ,000 ST Wunschmenge ,000 ST S Bedarfstermin Planmenge M ,000 M ,000 M , = Materialnummer Tabs_20 = Material-Kurztext Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.40

41 Beispiel: Stückliste für Materialien Tabs_20 und Tabs_100 Tabs_20 61 Tabs_ Schachtel für 2x10 Tabletten 63 Tabs, unverpackt 54 Broschüre 82 Alu-Folie 65 PVC-Folie 66 Schachtel für 10x10 Tabletten 64 Wirkstoff 51 Zuschlagstoff 81 Grundstoff 53 Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.41

42 Planungsstrategien zur Lagerfertigung (1/2) Einsatzgebiet: Massenfertigung, bei der sich keine Verrechnung der Kundenaufträge lohnt. Stattdessen versucht man, so genau wie möglich den Kundenbedarf vorauszuplanen Absatzplanung, hohe Forecast-Genauigkeit. Der Absatzplan wird als Planprimärbedarf an die Produktion (Werke) gegeben. Die schon bekannten Kundenaufträge werden zwar registriert, jedoch nur informativ wahrgenommen, da der Verkauf ab Lager stattfindet. Bruttoplanung: kein Abgleich mit dem Lagerbestand ( alles was im Forecast steht wird als Planprimärbedarf ausgewiesen ) Nettoplanung: Terminlicher Abgleich der Planprimärbedarfe mit dem Lagerbestand ( alles was im Forecast steht wird bereitgestellt, über Bestände und über Planprimärbedarfe ) Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.42

43 Planungsstrategien zur Lagerfertigung (2/2) Kundenanonyme Lagerfertigung: Produktion auf Lager auf Basis Planprimärbedarfe Abbau der Planprimärbedarfe bei Ablieferung (Wareneingang, WE) im Lager Vorplanung mit Endmontage: Produktion auf Lager auf Basis Kundenaufträge (falls vorhanden), sonst auf Basis Planprimärbedarfe Abbau der Planprimärbedarfe direkt bei Eintreffen Kundenaufträge Vorplanung ohne Endmontage Endmontage (bzw. letzte Schritte in der Fertigung) nach Eintreffen Kundenauftrag, die übrigen Produktionsschritte auf Basis Planprimärbedarfe Sind keine Kundenaufträge vorhanden, werden die Komponenten bzw. Baugruppen auf Lager gelegt (Planprimärbedarfe können nicht in Fertigungsaufträge umgesetzt werden) Abbau der Planprimärbedarfe direkt bei Eintreffen Kundenaufträge Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.43

44 Exkurs: Logistischer Entkopplungspunkt am Beispiel maketo-order / Vorplanung ohne Endmontage engineer-to-order make-to-order Vorplanung ohne Endmontage make-to-stock Procurement Production Pre-assembly Post-assembly Distribution Order lead time = promise date reception date anticipative processes Planprimärbedarf reactive processes Kundenaufträge inventory Sicherheitsbestände Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.44

45 Planungsstrategien zu Vorplanungskomponenten Vorplanung auf Baugruppenebene: geeignet für Variantenfertiger (konfigurierbare Materialien) Beispiel: Computer sind konfigurierbar (Prozessor, Hauptspeicher, Grafikarte, Festplatte, mit/ohne LAN, mit/ohne WLAN, etc.) i.a. gibt es zu viele Varianten / Konfigurationen, die nicht alle vorgeplant werden können (Millionen). Aus diesem Grund werden gemeinsame Baugruppen vorgeplant, für die eine gesicherte Prognose abgegeben werden kann. Beispiel: Computer Grundtyp, bestehend aus Gehäuse, Hauptplatine, Netzteil, Diskettenlaufwerk, etc. Ergebnis der Programmplanung sind Primärbedarfe auf diesen Baugruppen Diese Primärbedarfe stoßen die Produktion der Baugruppen an Treffen Kundenaufträge ein, wird die Stückliste aufgelöst, und die daraus entstehenden Sekundärbedarfe werden auf Baugruppenebene mit den Planprimärbedarfen verrechnet. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.45

46 Langfristplanung Das Ergebnis der Programmplanung kann simulativ über einen MRP-Lauf aufgelöst werden (Stücklistenauflösung und Nettobedarfsrechnung). MRP-Lauf: siehe nächster Abschnitt Hierdurch erhält der Planer eine Aussage über die Materialzulässigkeit der Programmplanung d.h. der Planer kann überprüfen, ob alle für die Umsetzung des Programmplans benötigten Materialmengen vorhanden sind. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.46

47 Gliederung 2. Vorlesungseinheit 1. Planungsprozesse 2. Absatz- und Produktionsgrobplanung 3. Programmplanung 4. Materialbedarfsplanung (MRP) 5. Planauftragsumsetzung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.47

48 Materialbedarfsplanung MRP (Material Requirements Planning) Die Materialbedarfsplanung (MRP) ist Teil des MRP II Planungskonzeptes und dient der Feinplanung. Die Erfüllung von Primärbedarfen wird geplant, durch die Stücklistenauflösung entstehen Sekundärbedarfe. Aufgabe der Materialbedarfsplanung: Sicherstellung der Materialverfügbarkeit Ein MRP-Lauf ist ein Wechselspiel zwischen Bedarf und Auftrag: Zur Abdeckung eines Primärbedarfs wird ein Planauftrag erzeugt. Die nächste Stufe der Stückliste des entsprechenden Materials wird aufgelöst und die Nettobedarfe errechnet und als Sekundärbedarfe im System repräsentiert. Zur Deckung der Sekundärbedarfe werden wiederum Planaufträge erzeugt. Dies setzt sich fort bis zur untersten Dispositionsstufe. Die MRP-Ergebnisse werden in einer Dispositionsliste oder in der aktuellen Bedarfs- und Bestandsliste bereitsgestellt. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.48

49 Erfüllung von Planaufträgen Planaufträge werden bei eigengefertigten Materialien in Fertigungsaufträge umgesetzt, bei fremdbeschafften Materialien in Bestellanforderungen. Bemerkung: Für die Materialbedarfsplanung wird oft der Begriff Disposition benutzt, wobei zwischen verschiedenen Dispiositionsverfahren unterschieden wird: plangesteuerte Disposition verbrauchsgesteuerte Disposition Das Dispositionsverfahren wird auf Materialebene eingestellt und ist im Materialstammsatz gespeichert. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.49

50 Dispositionsverfahren Keine Disposition (ND) Bestand verbrauchsgesteuerte Disposition Bestellpunkt manuell (VB) Bestellpunkt maschinell (VM) stochastische Disposition (VV) Liefertermin Sicherheitsbestand Starttermin Zeit Plangesteuerte Disposition (PD) Stücklistenauflösung und Nettobedarfsrechnung Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.50

51 Schritte des MRP-Laufes 1. Prüfung der Planungsvormerkdatei 2. Nettobedarfsrechnung 3. Beschaffungsmengenberechnung 4. Terminierung 5. Ermittlung des Beschaffungsvorschlags 6. Stücklistenauflösung und Sekundärbedarfsermittlung 7. Erstellung von Ausnahmemeldungen Bemerkung: Ein MRP-Lauf wird immer mit Bezug zu einem Werk durchgeführt. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.51

52 Prüfung der Planungsvormerkdatei MRP-Lauf erfolgt für alle Materialien in Planungsvormerk-datei. Einschränkung durch Planungsumfang möglich. Alle Materialien, die mit einem Dispositionskennzeichen ungleich ND (nicht disponiert) im Materialstamm angelegt wurden, werden in die Planungsvormerkdatei aufgenommen Bei rhythmischer Disposition und bei plangesteuerter Disposition in Verbindung mit rhythmischer Disposition wird zusätzlich zur Planungsvormerkung auch das Dispositionsdatum gelesen. Das Dispositionsdatum wird aus dem Planungskalender übernommen und legt fest, wann das Material geplant werden soll. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.52

53 Planungsumfang (1): Veränderungsplanung (NETCH) Planung nur für Materialien mit NETCH-Kennzeichen in der Planungsvormerkdatei Kennzeichen wird automatisch gesetzt, sobald eine dispositionsrelevante Änderung an der Situation eines Materials eintritt: Bestandsveränderungen Hinzufügen von Bestellanforderungen, Bestellungen, Planaufträgen, Vertriebsbedarfen, Prognosebedarfen, Sekundärbedarfen oder Reservierungen Ändern von dispositionsrelevanten Feldern dieser Zu- und Abgänge oder des Materialstamms Löschen von Zu- und Abgängen genutzt für simulativen MRP-Lauf. Geringe Ressourcenlast, kann tagsüber erfolgen. Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.53

54 Planungsumfang (2) Veränderung im Planungshorizont (NETPL) weitere Einschränkung gegenüber NETCH Kennzeichen automatisch gesetzt bei Veränderung innerhalb Planungshorizont eher selten genutzt Neuplanung (NEUPL) alle Materialien in Vormerkdatei werden beplant Standard für periodischen, operativen MRP-Lauf Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.54

55 Nettobedarfsrechnung SAP überprüft für jeden Bedarfstermin auf Werksebene, ob Bedarf durch Werksbestand + Zugänge - Abgänge gedeckt ist Werksbestand ist definiert als Summe aus frei verwendbarem Bestand Qualitätsprüfbestand frei verwendbarem Konsignationslagerbestand Konsignationslagerbestand in Qualitätsprüfung Zugänge sind z.b. Planaufträge und Bestellanforderungen Abgänge sind z.b. Kunden- und Planprimärbedarfe oder Reservierungen Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.55

56 Beschaffungsmengenberechnung: Losgrößenverfahren Losgrößenverfahren Statische Verfahren Periodische Verfahren Optimierungsverfahren Exakte Losgröße (EX) Feste Losgröße (FX) Auffüllen bis zum Höchstbestand Tageslosgröße Wochenlosgröße Monatslosgröße Flexible Perioden analog Buchhaltungsperioden Losgröße nach PPS-Planungskalender Parameter Dynamische Planungsrechnung Stückperiodenausgleich Gleitende wirtschaftliche Losgröße Verfahren nach Groff Rundungswert Mindestbestellung Maximale Bestellmenge Lagerkosten Ausschuß Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.56

57 Terminierung bei eigengefertigten Produkten folgende Zeiten werden berücksichtigt: Eröffnungshorizont in Arbeitstagen (Customizing) Eigenfertigungszeit in Arbeitstagen (Dispo 2) Wareneingangsbearbeitungszeit in Arbeitstagen (Dispo 2) Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.57

58 Terminierung bei fremdbezogenen Materialien berücksichtigt werden folgende Zeiten: Eröffnungshorizont in Arbeitstagen (Customizing) Bearbeitungszeit im Einkauf in Arbeitstagen (Customizing) Planlieferzeit in Kalendertagen (Dispo 2) Wareneingangsbearbeitungszeit in Arbeitstagen (Dispo 2) Copyright 2004 j&m Management Consulting AG 2.58