Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM- Aktivitäten

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1 Ludwig-Maximilians-Universität München Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung Heft 10 / 2002 Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM- Aktivitäten Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am Beispiel des deutschen Automobilmarktes Markus Eberl / Markus Zinnbauer / Martina Heim Ludwig-Maximilians-Universität München Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Prof. Dr. Manfred Schwaiger Kaulbachstr. 45 / I D München Tel.: (089) Fax: (089)

2 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten I Zusammenfassung Die gesteigerte Bedeutung der Beziehung eines Unternehmens zum Kunden hat zu weiter Verbreitung des Customer Relationship Management (CRM) Ansatzes in der Praxis geführt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Umsetzungsquantität sowie -qualität der Maßnahmen zu beurteilen, welche aus theoretischer Sicht von einem Unternehmen zu fordern sind, das erfolgreiches CRM betrieben möchte. Aus der Entwicklung des Ansatzes heraus werden Kernfähigkeiten identifiziert und darauf aufbauend ein Messinstrument entwickelt, welches unternehmens- und branchenübergreifendes Benchmarking der CRM-Aktivitäten erlaubt. Die Entwicklung, Validierung und Erstmessung mittels des Tools erfolgt dabei am Beispiel des deutschen Automobilmarkts.

3 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten II Inhalt Zusammenfassung... I Inhalt... II Abkürzungsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis...IV Tabellenverzeichnis...IV 1 Einleitung Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand1 1.3 Aufbau der Arbeit Customer Relationship Management Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie Core Capabilities im Customer Relationship Management Forschungsdesign Gütekriterien Aufbau des Messinstruments Beurteilungskriterien Gewichtungsfaktoren Durchführung der Erhebung Datenerfassung und Auswertung Beurteilung der Automobilhersteller Beurteilung der Customer Interaction Beurteilung des Customer Insight Beurteilung des Customer Offer Zusammenfassende Ergebnisse Schlussbetrachtung und Ausblick Literaturverzeichnis Internetseitenverzeichnis Anhang... 46

4 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten III Abkürzungsverzeichnis CRM FAQ GVO HTML OEM URL Customer Relationship Management Frequently Asked Questions Gruppenfreistellungsverordnung Hypertext Mark-Up Language Original Equipment Manufacturer Uniform Resource Locator

5 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller... 2 Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center Abbildung 4: Einzelgewichte Customer Offer Abbildung 5: Standardanfrage-Texte der Untersuchungsgrundlage Abbildung 6: CRM-Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Werbeanzeigen. 21 Abbildung 7: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Broschüren Abbildung 8: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium /Brief Abbildung 9: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Website Abbildung 10: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Newsletter Abbildung 11: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Call-Center Abbildung 12: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Händlerbesuch Abbildung 13: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Insight Abbildung 14: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - Kernprodukt.. 33 Abbildung 15: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - direktes Zusatzangebot Abbildung 16: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - indirektes Zusatzangebot Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Im Rahmen des Mystery-Shoppings interessierende Automodelle Tabelle 2: Zur Konsistenzprüfung verwendete Szenarien... 20

6 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 1 1 Einleitung 1.1 Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management Durch den sich global und in nahezu allen Branchen vollziehenden Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten stellt die Pflege und das Management von Kundenbeziehungen eine der wesentlichen Herausforderungen an die Unternehmungen dar (vgl. Muther 2001, S. 12 f.). Lassen zwar neueste IuK-Technologien eine Vereinfachung der Kommunikation zu, sieht sich der Kunde dennoch mehr und mehr einer Reizüberflutung ausgesetzt (vgl. Franck 1998, S. 2), die sich schon heute im Information Overload widerspiegelt (vgl. Meyer/ Davidson 2001, S. 679). Echte Wettbewerbsvorteile, wie sie die klassischen Strategien der Kostenführerschaft, Differenzierung oder Spezialisierung auf Marktnischen versprechen, können aufgrund ihrer leichten Kopierbarkeit bzw. Nachahmbarkeit nicht mehr dauerhaft aufrecht erhalten werden (vgl. Peter 1998, S. 74). Das sich wandelnde Markt- und Wettbewerbsumfeld hat die Unternehmen in den letzten Jahren zu einem Umdenken gezwungen. Der Kunde wird nicht mehr als notwendiges Übel gesehen, sondern als zentrales Element des langfristigen Unternehmenserfolges und als knappes Gut, um das es sich zu kämpfen lohnt (Butscher 1998, S.11). Als Reaktion auf diese Entwicklungen bedienen sich die Unternehmen eines Ansatzes, der die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt stellt das Customer Relationship Management (CRM). Dieses basiert auf dem Gedanken, dass erfolgreiche Kundenbeziehungen einschließlich der damit verbundenen Interaktionen und wiederholten Transaktionen eine Voraussetzung für bessere Bearbeitung von Kundenwünschen darstellen und damit zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen (vgl. Link 2001, S.31). 1.2 Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand Zugleich folgt aus der genannten Forderung nach Implementierung eines CRM- Konzepts die Frage, inwieweit derlei kundengerichtete Abläufe bereits in der unternehmerischen Realität Berücksichtigung finden und tatsächlich umgesetzt werden. Hierzu soll am Beispiel des deutschen Automobilmarktes ein möglichst branchenübergreifend einsetzbares Mess- und Beurteilungsinstrument entwickelt und getestet werden, dessen Ergebnisse einen Einblick in den Stand der Umsetzung von CRM- Aktivitäten erlauben. Ziel der Arbeit soll die Erstellung eines Bewertungsinstruments sein, mit welchem sich die Qualität der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit der von Unternehmensseite offerierten Beziehung zum Kunden beim Neuwagenkauf messen lässt und mit welchem sich feststellen lässt, ob Informationen über Kunden wirklich an allen relevanten Stellen abrufbar sind. Gründe für die Dauer des Informationsflusses oder dafür, dass Informationen ungenutzt versickern, kann diese Arbeit jedoch naturgemäß nicht

7 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 2 geben. Dafür fehlt der nötige Einblick in die internen Strukturen des Customer Relationship Management der einzelnen Hersteller. Dies erscheint jedoch insofern unkritisch, da auch der Kunde nur ein unternehmensextern beobachtbares Ergebnis wahrzunehmen imstande ist, weswegen für die Unternehmen die wahrgenommene CRM-Qualität einzige Zielgröße sein muss. Der Begriff der subjektiven Qualität (Hentschel 1990, S. 232 f.) darf im Sinne der allgemeinen wie marketingspezifischen Qualitätsliteratur (vgl. insbesondere Zeithaml 1988 sowie Garvin 1984, S. 27) ebenso im Bereich CRM als gültig angenommen werden. Die Beurteilung des kundenindividuellen Angebots soll darauf aufbauend durch einen Vergleich individueller Angebote der Automobilhersteller erfolgen. Stellte die Betrachtung des Kunden aus Unternehmenssicht bereits mehrfach die Grundlage wissenschaftlicher Ausführungen dar, ist die Thematik der Umsetzungsqualität von CRM-Maßnahmen in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht eingehend erforscht. Im Folgenden soll versucht werden, aufzuzeigen, in welchen Bereichen die Kernfähigkeiten ausgewählter Automobilhersteller liegen und inwiefern e- ventuell Handlungsbedarf für die Automobilhersteller besteht. Zu diesem Zweck wird in dieser Arbeit zwischen den Segmenten Volume und Premium sowie zwischen nationalen Herstellern und Importeuren unterschieden. Unter das Premium-Segment fallen die Marken der oberen Preisklasse wohingegen das Segment Volume sich aus den Marken der Massenhersteller zusammensetzt. Abbildung 1 stellt die Klassifikation der hier untersuchten Marken dar. OEMs National Importeure Volume Premium Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller Mit Hilfe des entworfenen Erhebungskonzepts kann die Kundenkommunikation der Automobilhersteller auch im Zeitverlauf betrachtet werden. Die Untersuchung mittels dieses Leitfadens soll regelmäßig wiederholbar sein, um Entwicklungsstrukturen aufzudecken. Hinzu kommt, dass die Kundenorientierung ein dynamischer Prozess ist, der einer ständigen Überprüfung bedarf. Aus der wechselseitigen Interaktion entsteht langfristig der Einbezug des Kunden in die Prozesse und Aktivitäten des Unternehmens, beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Produktverbesserung (Holland et al. 2001, S. 57).

8 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im folgenden Kapitel wird zunächst das grundlegende Konzept des Customer Relationship Managements vorgestellt und auf dessen Bedeutung angesichts der gegenwärtig herrschenden Situation auf dem Automobilmarkt eingegangen. Daneben werden die in der vorliegenden Arbeit betrachten CRM-Grundfähigkeiten definiert und identifiziert. Aufbauend darauf wird in Kapitel drei ein Messinstrument einschließlich darin enthaltener Gewichtungsfaktoren entwickelt, bevor abschließend die gewonnenen Untersuchungsergebnisse zusammengefasst werden. 2 Customer Relationship Management Um die Grundlagen für eine spätere Operationalisierung zu bestimmen, ist es zunächst angebracht, die zugrunde liegenden Begrifflichkeiten zu umreißen und soweit, wegen der Fokussierung der Arbeit auf den Automobilsektor nötig, entsprechend einzuschränken. Dabei soll insbesondere Wert auf die Ableitung der Fähigkeiten gelegt werden, die unternehmensseitig zur Erreichung der mit CRM-Aktivitäten verfolgten Ziele nötig sind. 2.1 Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements Da Customer Relationship Management aus Sicht verwandter Disziplinen oftmals sehr unterschiedlich untersucht wird, scheint es zunächst sinnvoll, in der gebotenen Kürze den der Arbeit zugrunde liegenden Ansatz einzugehen Begriffsbestimmung Der Begriff des Relationship Managements taucht erstmals 1983 in der Literatur auf, worin Berry ihn durch attracting, maintaining and enhancing customer relationships erfasst (vgl. Berry 1983, S. 25, sowie Bruhn 2001, S. 10). War man anfangs auf eine strikte Abgrenzung von Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing bedacht, wurde letzteres durch die Bedeutungszunahme als neues Marketing-Paradigma betrachtet (vgl. Bauer et al. 1999, S. 284). Mit der Etablierung des Beziehungsmarketings setzte somit eine Neuausrichtung der Zielorientierung ein, welche sich weg von der Kundenakquisition, der Maximierung der Anzahl von Verkäufen und anonymen Kundenauffassung hin zur Kundenbindung bewegte (vgl. Peter 1997, S. 58). Die klassische Stimulus-Response-Perspektive ging somit in eine interaktionsbezogene Sichtweise über (vgl. Peter 1997, S. 58). Grönroos (1990) wählt eine ähnliche Definition: The goal of relationship management is to establish, maintain and enhance relationships with customers [ ] at a profit so that the objectives of the parties involved are met (Grönroos 1990, S. 3, sowie auf Peter 1997, S. 58). Aus Unternehmenssicht werden hierzu als Teilziele Kundenzufriedenheit, Kundentreue und -bindung sowie Kunden(rück)gewinnung und Cross-Selling verfolgt (vgl. Meyer 2002, S. 8).

9 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 4 Durch die Umwandlung der Sichtweise von der Objektorientierung zur Prozessorientierung verlieren die klassischen Marketinginstrumente wie Preis oder Produkt nicht an Bedeutung, Aktivitäten müssen sich nun jedoch auf den gesamten Geschäftsprozess und nicht mehr auf einzelne Parameter beziehen (vgl. Peter 1997, S. 58) Prinzipien der Kundenbeziehungen Ursprünglich lag der Schwerpunkt des Kundebeziegungsmanagwements lediglich auf Zero-Migration, dem Streben nach Bindung gewinnbringender Kunden mit dem Ziel, durch langfristige Kundenbeziehungen Kosteneinsparungen und wachsenden Gewinnfluss zu realisieren (vgl. Reichheld; Sasser 1991, S. 108f). Bliemel/Eggert differenzieren in die Bindungszustände Verbundenheit durch Zufriednheit und Gebundenheit durch Wechselbarrieren (vgl. Blieml/Eggert 1998,. 39 ff.). Dagegen finden sich heute vier zentrale Perspektiven zur Ausgestaltung der Kundenbeziehung: Selektion, Individualisierung, Integration und Interaktion (vgl. bspw. Diller 1995, S. 443). Der Aspekt der Selektion hält aufgrund der an mehrperiodischen Ein- bzw. Auszahlungsströmen ausgerichteten Betrachtungsweise am Streben nach langfristig ausgelegten aussichtsreichen Geschäftsbeziehungen fest (vgl. u.a. Diller 1995, S. 443). Das Prinzip der Individualisierung fordert marketingtechnische Bemühungen zur Befriedigung der Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Dem Unternehmen bietet sich dabei die Möglichkeit, sich durch Auswertung von Wunschäußerungen oder anderer Kontakte des Kunden gezieltes Wissen zur weiteren Nutzenstiftung anzueignen (vgl. Piller 1998, 103ff). Zu den Hauptzielen des Relationship Marketings gehört es, bestehende Geschäftsbeziehungen auszubauen bzw. zu vertiefen, indem der direkte und intensive Kontakt zum Kunden gesucht wird, um mit diesem in den Dialog zu treten (vgl. Diller 1995, S. 443). Diese Interaktionsperspektive beinhaltet jedoch weiter das Verlangen, möglichst breit angelegte Kommunikation zu intensivieren. Von derartig breiter Kundenansprache verspricht sich das Unternehmen, Einblick in Verhältnisse des Kunden, Gründe für Beziehungsschwierigkeiten sowie größere Chancen bei der Verwirklichung von Beziehungszielen zu gewinnen. Somit umfasst der Interaktions-Aspekt neben dem reinen In-Beziehung-treten auch die Aktivierung des Kunden, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen (vgl. Diller 1995, S. 443). Mit der vierten Säule des Beziehungsmarketings, der Integration, vollzieht sich schließlich der Einbezug des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, der in mehrmaliger Hinsicht und an verschiedensten Stellen der Herstellung aktiv wird (vgl. Diller 1995, S. 444). 2.2 Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie Im Zuge von Produkthomogenisierung und abnehmendem Prestige-Empfängnis (und damit verbundenen Anstieg der Preis-Reagibilität) der Kunden sieht sich die Automobilbranche einem starken Veränderungsprozess unterworfen (vgl. Freter; Barzen

10 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten , S. 87 und Herrmann et al. 2001, S. 571). Ist Kostenführerschaft zum Teil zwar noch das erklärte Ziel, lässt sich jedoch aufgrund neuester Produktionstechnologien wie Lean Production und Total Quality Management eine Differenzierung vom Wettbewerb über günstigere Preise nicht aufrechterhalten (vgl. Dudenhöfer 1997, S. 5ff). Hinzu kommt, dass der Absatzmittler wie in keinem anderen Industriezweig eine derart wichtige Schlüsselstellung beim Verkauf des Produkts einnimmt. Das momentane System ist geprägt von einem ein- bis zweistufigen Händlersystem, durch welches der Händler rechtlich selbstständig bleibt, jedoch vertraglich an einen Hersteller gebunden ist (vgl. Heß 1997, S. 25f). Ausnahmen dazu stellen lediglich die werkseigenen, vollständig in den Absatzkanal integrierten Niederlassungen dar. Fraglich ist, in welche Richtung sich die Vertriebsstruktur verändern wird. Wird das Ziel, Wettbewerbsvorsprünge durch Kundenorientierung zu realisieren, vom Hersteller gesetzt, so impliziert dies eine Umstrukturierung der bisherigen Absatzkanäle. Dabei sollen Händler stärker nach qualitativen Maßstäben (u.a. Kundenbindung) beurteilt und entlohnt werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S. 429f). Mit einer weiteren einschneidenden Veränderung in der Distributionspolitik ist durch den Fall der GVO zum 30. September 2002 zu rechnen. Diese war bisher die rechtliche Grundlage für die Oligopolstellung der Automobilindustrie, welche dadurch den Vertrieb exklusiv über ausgewählte Händler selektieren konnte. Somit ist neben zusätzlichen Absatzkanälen künftig mit einem Intra-Brand-Wettbewerb unter den Vertragshändlern einer Marke zu rechnen. Die von Burmann festgestellte Beziehung, dass Markenloyalität die Voraussetzung für Händlerloyalität darstellt (vgl. Burmann 1991, S. 250) befindet sich insofern in Auflösung. Produktionsmanagement alleine wird künftigen Herausforderungen nicht gerecht werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S. 429f). Die Bindung des Kunden einschließlich der Realisierung des damit einhergehenden Kosteneinsparungs- und Gewinnpotentials wird einen entscheidenden und schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil darstellen (vgl. Müller 1997, S. 45). Auf lange Sicht wirkt sich Kundenbindung gewinnsteigernd aus, da die Gewinnmarge aus der Kundenbeziehung durch Nach- und Wiederkäufe sowie Cross-Selling mit steigender Beziehungsdauer zunehmen (vgl. Meinig 1994, S. 94 sowie Anderson et al. 1994, S. 54 f.). 2.3 Core Capabilities im Customer Relationship Management Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel einer Messung der Umsetzungsquantität und -qualität von CRM-Aktivitäten durch die Unternehmen. Normative Messlatte hierzu sind mithin die der Theorie entnommenen Anforderungen an die Unternehmen. Insofern werden also Fähigkeiten gemessen und beurteilt, die bei einem Unternehmen im Allgemeinen und bei Automobilherstellern im Speziellen vorhanden sein müssen, damit die o.g. Ziele des CRM erreicht werden können. Bill et al. (2002) unterscheiden in diesem Zusammenhang in drei zentrale Fähigkeiten (sog. Core Capabilities): Cus-

11 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 6 tomer Interaction, Customer Insight und Customer Offer (vgl. Bill et al. 2002, S. 4). Diese Strukturierung soll nun auch im Weiteren zugrunde gelegt werden, wenn die CRM-seitigen Anforderungen an ein Unternehmen dargelegt werden, deren Erfüllung in späteren Kapiteln operationalisiert und gemessen werden soll Customer Interaction Aufgrund der Themenstellung soll dieser Arbeit die Begriffsauffassung von Parvatiyar/Sheth zugrunde liegen. Darin ist Relationship Marketing a marketing orientation that seeks to develop close interactions with selected customers [...] for value creation through cooperative and collaborative efforts (Parvatiyar; Sheth 1994, S.1, sowie Bruhn 2001, S.10). Um eine Beziehung eingehen zu können, müssen beide Partner aufeinander aufmerksam werden. Im ersten Schritt, der Phase der Anbahnung, findet noch keinerlei Interaktion statt. Diese Stufe beinhaltet neben den Informationsleistungen den Weg, auf welchem dem Kunden die Kontaktaufnahme bzw. Interaktion mit der Unternehmung ermöglicht wird (vgl. Klingenberg 2000, S. 74). Interaktion und Kommunikation bezeichnen dasselbe Phänomen, nämlich eine sinnvoll gestaltete, wechselseitige Abfolge von verbalen oder nonverbalen Mitteilungen zwischen mindestens zwei Personen (vgl. Stahl 1996, S. 38). Differenzen zeigen sich jedoch in den unterschiedlichen Standpunkten: Kommunikation betont den Inhalt und Beeinflussungscharakter der Mitteilung, Interaktion die Form und Struktur der Abfolge. Bruhn sieht in der Interaktion eine spezielle Form der Kommunikation, da es sich bei ihr um eine erfolgreich zustande gekommene verbale oder nonverbale Kommunikation handelt (vgl. Bruhn 1997, S. 654). Daraus lässt sich schließen, dass Kommunikation die Voraussetzung für eine Interaktion ist. Mit Kommunikation wird eine Informationsbeziehung zwischen mindestens zwei Beteiligten bezeichnet, die für den jeweiligen Empfänger potentielle Verhaltenswirksamkeit hat (vgl. Dallmer 1981, S. 15). Besteht die Möglichkeit der Rückkopplung mit der Absicht, einen direkten individuellen Kontakt zu erreichen, müssen derartige kommunikative Marketingmaßnahmen dem Direkt-Marketing zugeordnet werden (vgl. Dallmer 1981, S. 18). Indirekte Kundeninteraktion Als indirekte Marktkommunikation bezeichnet Neff alle Erscheinungsformen in Massenmedien, die nicht adressiert bzw. personalisiert sind, jedoch in ihrem Aufbau so beschaffen sind, dass sie Reaktionen durch eine klare Handlungsaufforderung generieren (Neff 1997, S. 346). Indirekte Kommunikation charakterisiert somit eine mittelbare Verbindung zwischen Kommunikatoren und Rezipienten, wobei eine Vermitt-

12 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 7 lungsinstanz die Aufgabe der Formalisierung und Kanalisierung einer Aussage übernimmt (vgl. Bruhn 1997, S. 654f). Besonders Printmedien lassen sich durch einseitige Verwendung von Technik auf der Senderseite charakterisieren (vgl. Picot et al. 2000, S. 64). Innerhalb dieser Mediengattung stehen die Werbeträger-Segmente Tageszeitungen und Publikumszeitschriften, Broschüren sowie Postwurfsendungen (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 589), worin je nach Gestaltung der Anzeigenschaltung auffordernde (vgl. Meffert 2000, S. 760) oder konkrete Response-Möglichkeiten denkbar sind (vgl. Pepels 1994, S. 271 und Dallmer 1981, S. 17). Die Literatur zeigt keine klare Abgrenzung des Übergangs von indirekter zu direkter Interaktion auf. In dieser Arbeit werden Werbeanzeigen, Broschüren, /Brief, Website und Newsletter der indirekten Kundeninteraktion zugeordnet. Die Kommunikationskanäle Call-Center und persönlicher Besuch beim Händler werden dagegen als Vertreter direkter Kommunikation behandelt. Direkte Kundeninteraktion Die Abgrenzung von indirekter zu direkter Interaktion erfolgt über den Grad der individualisierten Kommunikation. Dem weiteren Vorgehen liegt der Gedanke zugrunde, dass ein direkter Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen dessen Personalisierung impliziert, d.h. direkte Kundeninteraktion findet beim persönlichen Händlerbesuch sowie bei telefonischen Kontaktaufnahmen statt. Der Händler, der den Kunden bereits besser kennt, kann sich sowohl an die breite Masse als auch an einzelne Kunden wenden. In der Tendenz wird direkter Kommunikation für die Zukunft die weitaus größere Bedeutung zugeschrieben: Individualität und Interaktivität in der kommunikativen Ansprache des Kunden werden weiter an Bedeutung gewinnen (Diez/ Brachat 2001, S. 567). Diese Eingrenzung der betrachteten Kommunikationskanäle konzentriert sich einerseits auf die typischerweise Verwendeten, lässt jedoch andererseits genügend Freiraum für eine Subsumtion weiterer, im vorliegenden Rahmen jedoch nicht behandelter Interaktionskanäle Customer Insight (Konsistenz) Customer Insight werden diejenigen Informationen genannt, die das Unternehmen über seine Kunden hat und für seine Situation im Markt relevant sind. Es wird also versucht, einen in bezug auf Bedürfnis und Verhalten gläsernen Kunden zu erhalten. Somit wird vor allem die Speicherung, Weitergabe und Verarbeitung von Kundendaten zwischen den Kommunikations- und Interaktionskanälen zum Untersuchungsgegenstand.

13 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 8 Sichtbar wird der Kenntnisstand des Unternehmens über den Kunden insbesondere anhand der Konsistenz zwischen den Kontaktkanälen, denn ein Kunde will unabhängig vom Kommunikationsinstrument immer dieselben Informationen vom Automobilhersteller erhalten. Widersprüche zwischen den Kontaktpunkten sind unbedingt zu vermeiden (vgl. Buck-Emden 2002, S. 31) Customer Offer Unter Customer Offer soll im Weiteren der Grad der Individualität verstanden werden, in dem ein kundenspezifisches, also individuell zugeschnittenes Angebot zur Verfügung steht. Dabei besteht dieses Angebot aus dem Kernprodukt und Zusatzleistungen, das folglich den einzelnen Erwartungshaltungen genauer entspricht (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 430ff.). Eine Individualisierung im Produktbereich kann sich auf Aspekte der Produktgestaltung und der Produktauswahl beziehen. Die Möglichkeit, individuelle Produkte im Sinne maßgeschneiderter Einzelanfertigungen anzubieten wird dabei neben der zumeist ohnehin hochgradig individuellen Zusatzleistung zunehmend wichtiger (vgl. Link 1999, S.141). Die genannten Aspekte von Customer Relationship Management können in Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Es gilt daher im folgenden Abschnittein Messmodell zu entwickeln, welches die Core Capabilities vollständig und valide zu messen imstande ist. 3 Forschungsdesign Um eine Schätzung als Ergebnis des Messvorganges zu vermeiden, bedarf es eines geeichten, zuverlässigen und gültigen Messinstruments (vgl. Nieschlag et al. 1997, S. 689). Dazu verwendbare Skalen und Indizes stellen eine Messlatte dar, anhand welcher einem Merkmalsträger ein Skalen- bzw. Indexwert zugewiesen wird. Aufgrund der fehlenden Messbarkeit der theoretischen Begriffe Customer Interaction, Customer Insight und Customer Offer müssen direkt beobachtbare sowie messbare Größen (Indikatoren) bestimmt werden, d.h. es müssen Kriterien festgelegt werden, die eine Operationalisierung ermöglichen. Mittels von Experten zu erhebender Gewichtungsfaktoren können diese zueinander in Beziehung gesetzt werden, so dass ein Indexwert für die Core Capabilities errechnet werden kann. 3.1 Gütekriterien Die Qualität eines Messinstruments bzw. die Güte der erzeugten Daten lässt sich anhand von drei Testkriterien festmachen: Objektivität, Reliabilität und Validität (vgl. u.a. Berekoven et al. 2001, S. 86f und Bortz/Döring 2002, 193f). Die Objektivität eines Messinstruments gibt an, in welchem Ausmaß die Messergebnisse vom Anwender des Messinstrumentes unabhängig sind. Anhand der Reliabilität lässt sich der Grad der formalen Messgenauigkeit (Präzision) des Instruments

14 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 9 bestimmen (vgl. Christof; Pepels 1999, S. 41). Das wichtigste Kriterium stellt die Validität dar, welche angibt, inwiefern das Messinstrument misst, was es messen soll bzw. vorgibt zu messen (vgl. Bortz/Döring 2002, S. 199). Für das zu konzipierende Messinstrument bedeutet dies, dass es unabhängig von der mit der Messung betrauten Person möglichst präzise Werte bestimmt. Entscheidend dafür ist die Bestimmung geeigneter Kriterien, die den Interaktionsaspekt innerhalb des jeweiligen Kanals treffend hinterfragen bzw. Kriterien, die das Angebot kundenspezifisch bewerten. Zusammenfassend kann folgender Zusammenhang zwischen den Gütekriterien festgehalten werden: die Objektivität ist die Voraussetzung für die Reliabilität, Reliabilität die Voraussetzung für die Validität eines Messinstruments (vgl. Berekoven et al. 2001, S. 89). 3.2 Aufbau des Messinstruments Der Idee zur Operationalisierung der theoretischen Konstrukte Customer Interaction, Customer Insight und Customer Offer zur Bestimmung eindimensionaler Indexwerte liegt das Prinzip der modularisierten Betrachtungsweise jeweils einzelner Kriterien (Dimensionen) zugrunde. Dabei werden die identifizierten Hauptkriterien der zu beurteilenden Kommunikationskanäle über Unterkriterien z.t. bis auf Feinkriterien aufgeschlüsselt und zueinander mittels Gewichtungsfaktoren in Beziehung gesetzt. Mittels Addition der gewichteten Feinkriterien erhält man den Gesamtwert des jeweiligen Kommunikationskanals. Der endgültige Indexwert errechnet sich durch Zusammenführung der ebenfalls nach Bedeutung gewichteten Kanäle. 3.3 Beurteilungskriterien Werbeanzeigen/ Broschüren der Automobil-Hersteller/ -Händler Die eigentliche Interaktion zwischen dem potentiellen Kunden und dem Unternehmen findet bei Werbeanzeigen bzw. Broschüren erst in einer nachgelagerten Stufe statt. Dazu auffordernde Response-Elemente wie Antwortkarten, Gutscheine usw. werden in ihrer jeweiligen Gestaltung sowie deren kombinierten Schaltung durch das Messinstrument in dreierlei Hinsicht betrachtet. Hinter dem ersten Hauptkriterium Kontaktmöglichkeit bzw. technische Erreichbarkeit steht die Untersuchung möglicher Reaktionsmöglichkeiten für den Kunden. Zum einen fließen dabei die Auswahlmöglichkeiten an angegebenen Interaktionskanälen und zum anderen Kriterien wie die Kostenbelastung beim Anruf der angegebenen Telefonnummer bzw. die Spezifikation der Internetverweise oder der Ansprechpartner in die Beurteilung ein.

15 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 10 Neben der reinen Kontaktmöglichkeit ist zudem die Fähigkeit, den Kunden zur Kontaktaufnahme zu motivieren, zu beurteilen. Dies ist neben der reinen Aufforderung zur Produktinformation und Anforderung von Prospektmaterial in Form von Gewinnspielen, Hinweise auf andere Veranstaltungen, Probefahrt-Bestellungen o.ä. denkbar. Die einzige Möglichkeit der echten Kundeninteraktion innerhalb der Printmedien stellen konkrete Responsemöglichkeiten wie Coupons, Anzeigenkarten o.ä. dar. Die Nutzung derartiger Interaktionsmöglichkeiten seitens der Unternehmen bedeutet neben der Einleitung einer direkten Beziehung zusätzlich die Gewinnung von Informationen über kundenspezifische Bedürfnisse und Wünsche /Brief der Automobil-Hersteller/-Händler Zur Bewertung dieser Kommunikationskanäle wird der unter bereits erläuterte Kriterienkatalog zugrunde gelegt. Eine Ergänzung dazu stellt lediglich das Hauptkriterium des proaktiven Follow-Ups dar. Sämtliche dem Interaktions-Aspekt gerecht werdenden Handlungen basieren bisher auf kundenseitiger Anstrengung. Wird der Hersteller bzw. der Händler aktiv, wird dies mit Hilfe des Kriteriums proaktives Follow-Up beurteilt, d.h. das Angebot einer aktiven zukünftigen Kontaktaufnahme fließt positiv in die Bewertung ein Web-Page der Automobil-Hersteller/-Händler Die Beurteilung des Internet-Auftritts untergliedert sich in die drei Hauptkriterien Allgemeiner Aufbau, Informationsangebot und Informationsgewinnung. Durch die Unterkriterien des Allgemeinen Aufbaus wird die Benutzerfreundlichkeit der Web-Page sowie die technische Realisierung mitsamt seinen technischen Anforderungen bewertet. Ist auf den ersten Blick die Berücksichtigung dieses Hauptkriteriums hinsichtlich der Interaktionsfähigkeit fragwürdig, stellen aber gerade die Rahmenbedingungen der Webpage eine wichtige Grundlage dar, eine direkte Beziehung aufzubauen. Im Fall schlechter Umsetzung könnte dies den Kunden vor einer weiteren Kontaktaufnahme abschrecken. Das Hauptkriterium Informationsangebot beleuchtet den Umfang bzw. Qualität der Informationsbereitstellung. Diese erfolgt meist über einen Car-Konfigurator, der das Produkt individuell darstellt, bzw. über Downloadmöglichkeiten etc. Deshalb fließen neben Kriterien zur Bewertung der Händlersuche auch die Umsetzung und der Komfort des Car-Konfigurators in den Gesamtwert ein. Den Umfang bzw. die Qualität der Kundendatengewinnung Voraussetzung für erfolgreiches CRM - einschließlich der Bedürfnisse und Wünsche des Website- Besuchers wird mittels des Hauptkriteriums Informationsgewinnung beurteilt. Beson-

16 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 11 ders die Existenz eines personalisierbaren Bereichs und Anreize wie Prospektbestellmöglichkeiten als auch Probefahrtangebote fördern die Datenabgabe der potentiellen Kunden. Zudem trägt die Datensicherheit zur Interaktionsbereitschaft bei. Ein weiteres Unterkriterium stellt das proaktive FollowUp dar Newsletter Die Beurteilung des Kommunikationskanals Newsletter erfolgt über die drei Hauptkriterien Formale Aspekte, Inhaltliche Aspekte und Besonderheiten. Anhand des Kriteriums Formale Aspekte wird das Prozedere der Bestellung, künftige Informationsversorgung, sowie die optische Umsetzung bewertet, d.h. Zyklus, Bestätigungsmail, Auswahl von Darstellungsmöglichkeiten (ASCII bzw. HTML) sowie der Komfort der Abbestellung. Unter Inhaltliche Aspekte wird neben dem rein informativen Produktbeschreibung einleitende Anreize zur Kontaktaufnahme, wie beispielsweise Gewinnspiele, Gutscheine, Probefahrt-Anmeldungen, Veranstaltungshinweise u.ä. bewertet. In weiteren Unterkriterien wird der Umfang des Newsletters, eine mögliche Option zur Auswahl des Inhalts nach eigenen Interessen sowie die Verständlichkeit überprüft. Enthält der Newsletter innovative Komponenten, die sich vom bisherigen Kriterienkatalog einzigartig hervorheben, fließt dies über das Hauptkriterium Besonderheiten in den Messwert ein Call Center Die von Kruse formulierte Anforderung an ein Call Center, einen serviceorientierten und effizienten telefonischen Dialog [..] zu ermöglichen (Kruse 1998, S. 15), deutet bereits die wichtigsten Kriterien an, welche in einem Messinstrument zu berücksichtigen sind. Zum einen schlagen sich die zitierten Aspekte in einem technischen Aspekt nieder, zum anderen zeigt sich die eigentliche Kundenorientierung des Call Centers in Fragen der Kompetenz fachlicher wie sozialer Natur (vgl. etwa Martin 1998, S. 137 und Arzenheimer/Hippner 2000, S. 222). Im Bereich der technischen Faktoren sind hier als beobacht- und damit mesbare Größen die Gesprächskosten, die Öffnungszeiten des Call Centers, die Wartezeit bis der Anruf entgegengenommen wird sowie das Vorliegen einer Vanity Nummer zu überprüfen. Die Zeit, die ein Kunde in der Warteschleife des Call Centers verbringt, wird sekundengenau gemessen. Ab einer Zeit von drei Minuten in der Warteschleife wird der Service als schlecht betrachtet. Dazu trägt auch das Phänomen bei, dass die Wartezeit subjektiv länger erscheint, als sie tatsächlich ist. Viele Menschen empfinden

17 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 12 drei Minuten in der Warteschleife als fast doppelt so lang, wie sie tatsächlich sind (Thieme/Steffen 1999, S. 144). Unter dem Gesichtspunkt Service versteht man zudem die kundenfreundliche Erreichbarkeit. Es soll dem Kunden leicht gemacht werden, mit dem Unternehmen telefonisch in Kontakt zu treten auch außerhalb der üblichen Geschäftszeiten (vgl. Thieme/Steffen 1999,S. 28). Die soziale Kompetenz des Agents bezieht sich auf die Punkte der Gesprächseinführung, der Gesprächsatmosphäre, seiner Freundlichkeit, Sprechweise, auf die Verständlichkeit der Informationsdarstellung, der dezenten Kundendatenabfrage und der Gesprächsbeendigung. Der Kunde will freundlich beraten, ehrlich behandelt, persönlich angesprochen und als Mensch akzeptiert werden (vgl. Thieme/Steffen 1999, S. 19). Neben den Merkmalen Gesprächseinführung und beendigung wird die Gesprächsatmosphäre und die Freundlichkeit des Agents beurteilt. Diese Kriterien dienen dazu, dass sich der Kunde gut aufgehoben weiß und das Gefühl hat, sich jederzeit wieder melden zu können. Auch die Fähigkeit des Telefonisten, Informationen verständlich darzustellen ist für eine effiziente Telefonberatung von großer Bedeutung. Die Einstufung der dezenten und angenehmen Datenabfrage verdeutlicht, wie geschickt und dezent der Agent die Daten des Kunden während des Gesprächs aufnimmt, ohne dass der Kunde das Gefühl einer expliziten Abfrage hat. Neben sozialer und kommunikativer Kompetenz ist die fachliche Kompetenz des Telefonisten ein entscheidendes Merkmal im erfolgreichen Kundendialog (vgl. Löffler/Scherfke 2000, S. 283). Nehmen wir an, einem Kunden ist die Freundlichkeit der Call-Center-Agenten eher unwichtig, aber deren Kompetenz zur Problemlösung um so wichtiger, so kann die CRM-Qualität für diesen Kunden gesteigert werden, indem er durch einen fachlich besonders kompetenten Mitarbeiter bedient wird, selbst dann, wenn er nicht besonders freundlich kommuniziert (Wessling 2001, S. 25) Händlerbesuch Das persönliche Gespräch mit einem Händler wird anhand folgender Oberkriterien beurteilt: Technik/Service, das äußere Erscheinungsbild von Verkaufsraum und Verkäufer, die soziale und fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters sowie die Kontaktaufnahme durch den Verkäufer nach dem Besuch. Der Gesichtspunkt Technik und Service bezieht sich auf die Verfügbarkeit, also auf die Öffnungszeiten des Autohauses und die Wartezeit bis sich ein Verkäufer für ein Gespräch Zeit nimmt. Wichtig ist jedoch, dass der Kunde vom Verkäufer begrüßt wird und darauf hingewiesen wird, dass er kurz warten muss. Dieser Aspekt fließt indirekt in die Bewertung des Verkäufers durch ein Kriterium aktive Beratung mit ein.

18 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 13 Die Beurteilung des äußeren Erscheinungsbilds des Showrooms richtet sich nach der Reinlichkeit des Verkaufsraums, der Anordnung der Fahrzeuge und der optimalen Platzgestaltung der Ausstellungshalle. Bei der Beurteilung des Verkaufberaters wird geprüft, ob dieser angemessen gekleidet ist und generell gepflegt aussieht. Die Beurteilung der sozialen und fachlichen Kompetenz des Verkaufsberaters erfolgt über die gleichen Kriterien wie die Kompetenzbewertung eines Agents im Call Center. Kompetenz bedeutet, dass der Kunde dem Unternehmen zutraut, die zu Beginn und im Laufe der Beziehung auftretenden Anforderungen und Probleme zu bewältigen (vgl. Holland et al. 2001, S. 26). Die soziale Kompetenz wird anhand der folgenden sieben Aspekte begutachtet: Gesprächseinführung, Gesprächsatmosphäre, Freundlichkeit des Verkaufsberaters, Sprechweise, verständliche Darstellung von Informationen, dezente Kundendatenabfrage und Gesprächsbeendigung. Die fünf Kriterien Fachwissen allgemein zur Marke, Detailwissen zu einem bestimmten Modell, technische Spezialkenntnisse, die Aktivität der Beratung und das Angebot von Zusatzleistungen charakterisieren die fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters. Unter der aktiven Beratung versteht man unter anderem die Demonstration am Ausstellungsfahrzeug, in Prospekten und die Fahrzeugkonfiguration am Computer. Ein besonders wichtiges Kriterium stellt der Aspekt der Datenaufnahme des Kunden dar. Nur wenn der Verkäufer die Daten des Kunden aufnimmt, kann er einem möglicherweise unschlüssigen Kunden zu einem späteren Zeitpunkt ein neues Angebot unterbreiten. Der Kunde muss das Gefühl bekommen dem Händler etwas wert zu sein (vgl. Diez/Brachat 2001, S. 155). Das Kriterium der Kontaktwiederaufnahme bewertet, ob sich der Händler bzw. dessen Verkäufer daran interessiert ist, den Kontakt zu ihm aufrecht zu erhalten, d.h. ob sich der Händler per Brief oder Telefon meldet oder nicht Customer Insight Die Core Capability Customer Insight wird über die Konsistenz zwischen den Kanälen bewertet. Das Problem bezieht sich auf die lückenlose Datenweitergabe vom Hersteller zum Händler und umgekehrt sowie auf die inhaltliche Übereinstimmung von Informationen. Wenn ein Interessent an das Unternehmen herangetreten ist, müssen dessen Daten sowohl dem Hersteller als auch den einzelnen Händlern vorliegen. Entscheidend ist gerade die Vernetzung aller Kontaktpunkte, damit der Kunde stets das Medium wählen kann, über das er zur Zeit am besten verfügt und das für ihn in Preis oder Bedienung am günstigsten ist (vgl. Wessling 2001, S. 128). Dies geschieht je nach Kanalkombination über die Kriterien Datenintegration und inhaltliche Konsistenz.

19 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten Customer Offer Um den möglichen Individualisierungsgrad des Angebots messen zu können, muss dieser sehr weit gefasste Begriff in eine Anzahl von Haupt- und Unterkriterien zerlegt werden. Zur Beurteilung wurden die Hauptkriterien Kernprodukt, direktes und indirektes Zusatzangebot verwendet. Das Auto selbst und dessen unmittelbare Gestaltung fallen unter die Rubrik Kernprodukt. Fahrzeugnahe Angebote wie Service, Zubehör und Accessoires, individualisierte Finanzierungsangebote wie z.b. Leasing und Versicherung sowie Komplementärprodukte, Händlernetz und Auslieferungsmöglichkeiten werden dem Hauptkriterium direktes Zusatzangebot zugeordnet. Zum Hauptkriterium indirektes Zusatzangebot zählen dagegen neben Beschwerde- und Feedbackmöglichkeiten Kundenbindungsinstrumente wie das Vorhandensein und die Beschaffenheit eines Kundenclubs, einer Kundenzeitschrift und Onlineangebote für Kunden. 3.4 Gewichtungsfaktoren Die entwickelten Kriterien sollen zur Bildung eines Gesamtindex gewichtet werden, um die relative Bedeutung einzelner Faktoren für die Beurteilung der CRM- Fähigkeiten einzelner Automobilhersteller zu berücksichtigen. Zur Ermittlung der Bedeutungsgewichte wurde auf Expertenbefragung zurückgegriffen. Da im Rahmen der vorliegenden Studie lediglich ermittelt werden soll, inwieweit die theoretischen Anforderungen an qualitativ hochwertiges Customer Relationship Management bei Automobilherstellern erfüllt sind, scheint es deshalb im vorliegenden Rahmen nicht zweckmäßig, die Anforderungen aus Kundensicht einzubeziehen und dementsprechend eine Gewichtung aus Kundensicht zu Grund zu legen. Zur Berechnung der Indexwerte, welche sich aus dem Messinstrument ergeben, wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Die Summe aller Gewichtungsfaktoren innerhalb eines Kanals bzw. jeder Kriterienebene ergibt immer 100 %. Der Anteil eines einzelnen Beurteilungskriteriums am Gesamtwert ergibt sich aus dem Produkt der jeweiligen Gewichtungsfaktoren der einzelnen Hierarchieebenen. Daraus folgt, dass die Summe aller Anteile 100 % ergibt. Der optimal zu erreichende Indexwert ist 100 Scorepunkte. Das Bewertungsschema der Kommunikationsmedien beinhaltet wie bereits erläutert sechs unterschiedliche Kanäle. Hierbei unterscheidet man Internet, /Brief, Print (Werbeanzeige und Broschüre), Newsletter, Telefon und Händlerbesuch. Abbildung 2 verdeutlicht die Gewichtung aller relevanten Kanäle zueinander.

20 M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 15 Kommunikationskanäle Indirekte Interaktion Direkte Interaktion Print (10 %) Brief/ (5 %) Internet (18 %) Newsletter (5 %) Besuch (50 %) Call Center (12 %) Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander Hersteller und Händler wurden bei /Brief und Print gleichgewichtet; beim Internet fließt die Hersteller-Webpage mit 75 %, die Händlerseite lediglich mit 25 % ins den Gesamtwert des Kanals Internet ein, da die Händlerseite normalerweise für den Kunden zur Informationsgewinnung von geringerer Bedeutung ist. Bei den anderen Kanälen wurde entweder nur der Hersteller oder nur der Händler untersucht. Die Bewertung für das Call-Center setzt sich dabei beispielsweise aus den Einzelbewertungen der drei Szenarien allgemeine, technische Anfrage, Beschwerdeanruf und Geduldstest wie aus Abbildung 3 ersichtlich zusammen: Call Center (12%) Scenario 1 (70%) Scenario 2 (20%) Scenario 3 (10%) Technical Standards/ Service (20%) Soft Skills (30%) Expertise (30%) Collection of Personal Data (20%) Technical Standards/ Service (15%) Soft Skills (70%) Collection of Personal Data (15%) Technical Standards/ Service (10%) Soft Skills (70%) Collection of Personal Data (20%) Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center Die Szenarien des Customer Insight wurden alle gleich mit 12,5 % gewichtet. Für die Bewertung des Customer Offers wurde wiederum eine Einzelgewichtung wie in Abbildung 4 dargestellt verwendet.

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