17. Jahrgang Nr. 1/14. Emotionsheuristik... S. 1. Aus Lehre... S. 4. und Forschung... S. 6. Sonstiges... S. 6. Impressum... S. 7

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1 E-MIL Nr. 01/2014 Seite Jahrgang Nr. 1/14 Emotionsheuristik... S. 1 Aus Lehre... S. 4 und Forschung... S. 6 Sonstiges... S. 6 Impressum... S. 7 Emotionsheuristik VON FRANZISKA STERK Emotionsheuristik ein wenig bekannter Begriff, hinter dem ein gut bekanntes Phänomen steckt: Die Verwendung von Emotionen als Informationen beim Treffen einer Entscheidung. 1 Vielfach wird zwar angenommen, dass eine Entscheidung lediglich auf Basis von Daten und Fakten getroffen wurde, aber kaum jemand kann behaupten, er habe niemals bewusst oder unbewusst bei der Entscheidungsfindung auch auf seine Gefühle gehört. Dabei bezieht sich die Emotionsheuristik, die in der Literatur auch unter Begriffen wie Take-The-Best Emotion heuristic 2 oder which-feels-the-best? 3 zu finden ist, nicht auf Gefühle im Allgemeinen. Es geht speziell um jene Emotionen, die durch den Entscheidungsgegenstand selbst hervorgerufen und die zum Zeitpunkt des Urteils empfunden werden. 4 Gemeint sind damit also nicht die erwarteten Emotionen, die eine Entscheidung beziehungsweise ihre Ergebnisse mit sich bringen wird, sondern eben sol- 1 Vgl. Martin 2012: S Vgl. Wang 2008: S Vgl. Martin 2012: S Vgl. Ebenda che, die man unmittelbar beim Treffen der Entscheidung empfindet. 5 Das der Emotionsheuristik zugrunde liegende Konzept ist die Feelings-as-Information Theory, die insbesondere auf Schwarz zurückgeht. Demnach greifen Menschen bei ihrer Urteils- und Entscheidungsfindung ebenso wie auf ihre subjektiven Erfahrungen und davon eingeschlossen auch auf ihre Gefühle als wichtige Informationsgrundlagen zurück. 6 Beispiele der Emotionsheuristik gibt es aus den unterschiedlichsten Bereichen, denn the [..] use of feelings as a source of information pervades daily life and is not limited to any particular applied domain 7. Dieser Tatbestand kommt selbst in einfachsten Alltagssituationen zum Tragen. Gewiss könnte man zum Beispiel bei der Beurteilung eines Restaurantbesuches Kriterien wie die Hygiene, den Service oder den Geschmack heranziehen. Es ist aber davon auszugehen, dass man auch die Emotionen, die man beim Gedanken an den Restaurantbesuch empfindet, als wichtige Informationen heranzieht: Ekelgefühle werden zweifellos ein weniger positives Urteil hervorbringen als die Empfindung von Freude. Auch bei der Beurteilung von Personen findet die Emotionsheuristik Anwendung. Ob man jemanden mag 5 Vgl. zu dieser Unterscheidung Loewenstein/Lerner 2003: S Vgl. Schwarz 2012: S Ebenda: S. 302

2 E-MIL Nr. 01/2014 Seite 2 oder nicht, kann man sicherlich analysieren, indem man unter anderem die Einstellungen des anderen und dessen Handlungen genau betrachtet. Vermutlich ist es häufig aber eher so, wie es Wyer und Carlston schreiben: One s liking for a person may be based partly on one s subjective feeling of pleasantness when the person is around 8. Auch unternehmerische Investitionsentscheidungen sind nicht immer frei von der Emotionsheuristik: In einem einschlägigen Experiment konnte beispielsweise gezeigt werden, dass verstärkt jene Investitionsalternativen abgelehnt wurden, mit denen sich negative Emotionen verknüpften, obgleich diese einen höheren erwarteten finanziellen Wert besaßen. 9 Ebenso zeigen Studien, dass bei politischen Entscheidungen Emotionen als Informationen hinzugezogen werden: So ergab sich beispielsweise eine signifikante Korrelation zwischen den Gefühlen, die Personen für einen Wahlkandidaten aus der Politik empfanden, und ihrer Wahlentscheidung. 10 Auch bei Experimenten bezogen auf Kaufentscheidungen ließ sich die Emotionsheuristik nachweisen. Danach stellen die Eigenschaften eines Produkts für die Probanden eine wichtige Entscheidungsbasis dar, aber eben auch die Gefühle, die bei der Konfrontation mit den Produkten entstehen. 11 Wie lässt sich die Bedeutung der Emotionsheuristik für die Entscheidungsfindung erklären? Grundlegend ist wohl, wie bereits angeführt, vor allem der Informationsgehalt von Gefühlen: Affective states inform us about the nature of the situation in which they are experienced 12. Entscheidungsträger bekommen dabei Informationen darüber, ob eine Situation eher positiv beziehungsweise sicher oder problematisch ist. 13 Oder, in den Worten Frijdas: Events that satisfy the individual s goals, or promise to do so, yield positive emotions; events that harm or threaten the individual s concerns lead to negative emotions 14. Eine weitere Erklärung für die Verwendung von Emotionen als Informationen bei Entscheidungen ist die Zeitersparnis: Gefühle liefern Informationen gänzlich unvermittelt und schnell. 15 Wenn Prozesse möglichst zügig vollzogen werden sollen, ist dies ein nicht zu unterschätzender Vorteil. Auch Gefahrensituationen erfordern schnelles Handeln und damit auch eine rasche Informati- 8 Wyer/Carlston 1979: S Vgl. Kida/Moreno/Smith 2001: S Vgl. Wang 2008: S Vgl. Darke/Chattopadhyay/Ashworth 2006: S Schwarz 1990: S Vgl. Schwarz 2012: S Frijda 1988: S Vgl. Schwarz 2012: S. 298 onsversorgung. Zudem sind Gefühle Informationen, die mit einem verhältnismäßig geringem Aufwand beschafft werden können: Affective reactions and, more important, the retrieval of affect occur without effort. In contrast, some cognitive judgments require substantial effort 16. Die Emotionsheuristik ermöglicht es also, mit einem geringeren Einsatz von kognitiven Ressourcen rasch zu einem Urteil beziehungsweise einer Entscheidung zu kommen. 17 Dies ist auch deshalb so bedeutsam, weil Menschen nur über begrenzte Ressourcen für mentale Aktivitäten verfügen. 18 Außerdem reduziert die Emotionsheuristik die Komplexität: 19 Feelings operate as single pieces of information that integrate a wide variety of information into a unified whole. 20 Zudem wird die Entscheidungssituation dadurch vereinfacht, dass unsere Emotionen uns darüber Auskunft geben, auf welche Aspekte man seinen Fokus richten sollte 21. Ebenfalls eine Erklärung bietet der Umstand, dass Menschen normalerweise davon ausgehen, dass ihre Gefühle stimmen sie sich auf diese verlassen können. 22 Anders als dies bei Zahlen und Daten sein mag, denen man auch gerne nachsagt: Glaube keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast. Nicht außer Acht zu lassen bei der Betrachtung möglicher Gründe für die Bedeutung der Emotionsheuristik für die Entscheidungsfindung ist die Theorie der kognitiven Dissonanz. Hiernach vermeiden Menschen Unstimmigkeiten zwischen Wissen, Meinungen oder Vorstellungen über einen selbst oder die Umwelt. Um Dissonanzen zu reduzieren, erfolgt eine selektive Informationssuche und - verarbeitung. 23 Möglich, dass Gefühle eben jene Informationen liefern, die man finden möchte und daher bei der Entscheidungsfindung einbezogen werden: Belief-consistent feelings may be experienced as confirmation of those beliefs 24. Diese angeführten Erklärungen für den Einsatz von Emotionen als Informationen im Entscheidungsprozess leisten gute Dienste bei der Analyse konkreter Geschehnisse. Zur Illustration sei der Fall des Unternehmers Adolf Merckle angeführt, der sich mit Aktiengeschäften verspekuliert hatte. Zu beachten ist dabei, dass ich hier nur auf aus- 16 Zajonc 1980: S Vgl. Schwarz 1990: S Vgl. Kahneman 1973: S Vgl. Schwarz 1990: S Greifeneder/Bless/Pham 2011: S. 110 [Hervorhebung im Original] 21 Vgl. Hanoch 2002: S Vgl. Zajonc 1980: S Vgl. Festinger 1962: S Clore/Gasper 2000: S. 25

3 E-MIL Nr. 01/2014 Seite 3 gewählte Aspekte in der Handlungssituation von Merckle eingehen kann Aspekte, die die Wahrscheinlichkeit dafür erhöhen, dass die Emotionsheuristik zum Zuge kommt. Inwieweit die hierzu vorliegenden Informationen tatsächlich die reale Situation abbilden und was sich tatsächlich abgespielt hat, lässt sich allerdings nicht mit Sicherheit sagen. Die folgenden Ausführungen enthalten daher ein stark spekulatives Element, sie dienen im Letzten nur der Illustration der beschriebenen Einflussgrößen. Im Jahr 2008 war der Kurs der VW-Aktien im Zuge der Übernahmespekulationen von VW durch Porsche stark gestiegen. An der Börse rechnete man daher mit einem baldigen Kurssturz. Dies führte dazu, dass sich viele Investoren bei Banken Aktien liehen, um diese zu verkaufen. Dabei hofften sie, diese Aktien zu einem geringeren Wert, also nach dem erwarteten Kurssturz, wieder zurückkaufen zu können und somit Gewinne einzufahren. Es handelt sich hierbei um so genannte Leerverkäufe. Anschließend sollten die Aktien dann wieder an die Banken, also die Verleiher, zurückgegeben werden. Allerdings entwickelte sich die VW-Aktie in die gegenteilige Richtung, denn nachdem Porsche sich im Hintergrund zunehmend VW-Aktien angeeignet hatte, wurde das Angebot an frei handelbaren Aktien stark reduziert und der Preis damit weiter in die Höhe getrieben. Und zwar so stark, dass die Leerverkäufer dazu gezwungen waren, ihre Aktien zu einem weitaus höheren Preis zurückzukaufen. Auch Merckle hatte auf die fallenden Kurse gesetzt und Leerverkäufe getätigt. 25 Die Folge: Hohe Verluste für den Unternehmer. Wie ist Merckle zur Beurteilung des Sachverhalts und damit letztlich auch zu seiner Entscheidung gekommen, dieses Aktiengeschäft zu tätigen? Hat er dabei rein die Zahlen, Daten und Fakten analysiert und anhand dieser entschieden? Oder haben womöglich seine Emotionen in Bezug auf die VW-Aktien und die damit verbundenen möglichen Gewinne eine Rolle gespielt? Er selbst sagte in einem Interview, dass die Wertpapiergeschäfte solide kalkuliert gewesen seien. 26 Doch es ist anzunehmen, dass er den Einfluss seiner Gefühle auch nicht öffentlich zugegeben hätte, nachdem sich sein Vorgehen als Fehlentscheidung herausstellte. Betrachtet man aber die oben genannten Zusammenhänge und die Umstände zum Zeitpunkt von Merckles Entscheidung, finden sich durchaus Ansatzpunkte, die auf den Einsatz der Emotionsheuristik hindeuten. Einer von ihnen ist die Zeit, die dem Unternehmer 25 Vgl. Balzli 2008: online; Sucher 2008: online 26 Vgl. Preuß/Roth 2008: online für seine Beurteilung und Entscheidung bezüglich des VW-Aktienhandels zur Verfügung stand. An der Börse sind schnelle Entscheidungen gefragt. Es ist anzunehmen, dass auch Adolf Merckle nur eine begrenzte Zeit zur Verfügung hatte, um sich für oder gegen das Finanzgeschäft zu entscheiden. Schließlich hätte es jeden Moment zu einem Kurssturz kommen können. Die Dringlichkeit zu entscheiden, ist ein Umstand, der den Einsatz von Gefühlen als Information fördert. Wichtige Punkte betreffen außerdem die Informationen, die dem Entscheidungsträger zur Verfügung stehen und damit verbunden auch die Komplexität des Sachverhalts. Beide Merkmale sind im Börsengeschäft von höchster Relevanz; im Aktienhandel ist man einer Flut von Informationen ausgeliefert, die oft unsicher und unvollständig sind. Niemand - und auch Merckle nicht - konnte sich seinerzeit sicher sein, wie sich der Kurs der VW-Aktien entwickeln würde ein ganz wesentlicher Punkt, der den Einsatz der Emotionsheuristik befördert. Ein weiterer Aspekt betrifft die Verfügbarkeit an kognitiven Kapazitäten. Auch hierzu bietet der Fall Ansatzpunkte. Adolf Merckle war der Leiter eines äußerst komplexen Konzerns, bei dem er selbst die zahllosen Fäden in der Hand hielt. 27 Daraus lässt sich schließen, dass Merckle viele seiner Ressourcen in sein Imperium steckte. Zudem erforderte die bereits genannte Komplexität des Börsengeschehens ebenfalls ein hohes Maß an kognitiven Kapazitäten, sodass zu vermuten ist, dass diese für den VW-Aktienhandel nur im beschränkten Maße zur Verfügung standen. Hiermit ist ein weiterer Faktor gegeben, der dafür spricht, dass Emotionen zur Beurteilung und Entscheidung hinzugezogen wurden. In Bezug auf das Vertrauen in die eigenen Gefühle ist festzuhalten, dass Merckle ein hohes Maß an Selbstvertrauen zuzuschreiben war. Von seinem Umfeld wurde er jedenfalls als der Starke und Selbstbewusste 28 beschrieben. Zudem hat Adolf Merckle in der Vergangenheit eine Reihe von erfolgreichen Finanzgeschäften getätigt er war die treibende Kraft, die aus einem Kleinbetrieb den Milliardenkonzern schmiedete 29. Ebenfalls betrachtet werden kann die Stimmung, in der sich Merckle zum Zeitpunkt der Entscheidung befand. So heißt es: In der Vergangenheit motivierten ihn [ ] Rückschläge immer für einen neuen Angriff 30. Da Merckle sich selbst als Optimisten beschrieb, 31 kann dies implizieren, dass er generell emotional 27 Vgl. Manager Magazin online 2008: S Seidlitz 2009: online 29 Viehöver 2006: S Seidlitz 2009: online 31 Vgl. Preuß/Roth 2008: online

4 E-MIL Nr. 01/2014 Seite 4 positiv gestimmt war, dass seine Geschäfte und damit auch jenes mit VW-Aktien erfolgreich verlaufen würden. Da positive Stimmungen den Einsatz von Heuristiken fördern, 32 findet sich auch in diesem Punkt Stützung für die Annahme, dass der Unternehmer seine Emotionen als Informationen einbezog. Insgesamt gesehen waren die Voraussetzungen für den Einsatz der Emotionsheuristik günstig. Inwieweit sich die aus dieser Bedingungskonstellation ergebenden Verhaltenstendenzen im Fall Merckle tatsächlich durchgesetzt haben, kann zwar nur vermutet werden, völlig unwahrscheinlich ist es allerdings nicht. Literatur Balzli, B. (2008): Der Milliardär und die Gier. (letzter Aufruf: ) Clore, G.L./Gasper, K. (2000): Feeling is Believing. Some Affective Influences on Belief. In: Frijda, N.H./Manstead, A.S.R./Bem, S. (Hrsg.): Emotions and Beliefs. How Feelings Influence Thoughts Cambridge: Cambridge University Press Darke, P.R./Chattopadhyay, A./Ashworth, L. (2006): The Importance and Functional Significance of Affective Cues in Consumer Choice. Journal of Consumer Research, 33, 3, Festinger, L. (1962): A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford: Stanford University Press Frijda, N.H. (1988): The Laws of Emotion. American Psychologist, 43, 5, Greifeneder, R./Bless, H./Pham, M.T. (2011): When Do People Rely on Affective and Cognitive Feelings in Judgment? A Review. Personality and Social Psychology Review, 15, 2, Hanoch, Y. (2002): Neither an angel nor an ant. Emotion as an Aid to Bounded Rationality. Journal of Economic Psychology, 23, 1, 1-25 Kahneman, D. (1973): Attention and Effort. New Jersey: Prentice-Hall Kida, T.E./Moreno, K.K./Smith, J.F. (2001): The Influence of Affect on Managers Capital-Budgeting Decisions. Contemporary Accounting Research, 18, 3, Loewenstein, G./Lerner, J.S. (2003): The Role of Affect in Decision Making. In: Davidson, R.J./Scherer, K.R./Goldsmith, H.H. (Hrsg.): Handbook of Affective Sciences Oxford: Oxford University Press Manager Magazin online (2008): Ein Milliardär kämpft um sein Lebenswerk. (letzter Aufruf: ) Martin, A. (2012): Fehlentscheidungen. Inhalt der zusätzlichen Online-Kapitel. (letzter Aufruf: ) Preuß, S./Roth, M. (2008): Ich habe schon viele Börsencrashs überstanden. 32 Vgl. Schwarz/Bohner 1996: S gespraech-adolf-merckle-ich-habe-schon-viele- boersencrashs-ueberstanden html?printPagedArticle=true#pageIndex_1 (letzter Aufruf ) Schwarz, N. (1990): Feelings as Information. Informational and Motivational Functions of Affective States. In: Higgins, E.T./Sorrentino, R.M. (Hrsg.): Handbook of Motivation and Cognition. Foundations of Social Behavior. Volume New York: The Guilford Press Schwarz, N. (2012): Feelings-as-Information Theory. In: Van Lange, P.A.M./Kruglanski, A.W./Higgins, E.T. (Hrsg.): The Handbook of Theories of Social Psychology. Volume Californien: Sage Schwarz, N./Bohner, G. (1996): Feelings and Their Motivational Implications. Moods and the Action Sequence. In: Gollwitzer, P.M./Bargh, J.A. (Hrsg.): The Psychology of Action. Linking Cognition and Motivation to Behavior New York: Guilford Press Seidlitz, F. (2009): Merckle. Freitod eines gebrochenen Milliardärs. e-freitod-eines-gebrochenen-milliardaers.html (letzter Aufruf: ) Sucher, J. (2008): Möglicher Milliardenverlust. Pharma-Mogul Merckle soll sich mit VW verspekuliert haben. (letzter Aufruf: ) Viehöver, U. (2006): Die EinflussReichen. Henkel, Otto und Co. Wer in Deutschland Geld und Macht hat. 1. Auflage. Frankfurt am Main: Campus Verlag Wang, X.T. (2008): Decision Heuristics as Predictors of Public Choice. Journal of Behavioral Decision Making, 21, 1, Wyer, R.S./Carlston, D.E. (1979): Social Cognition, Inference, and Attribution. Hillsdale: Erlbaum Zajonc, R.B. (1980): Feeling and Thinking. Preferences Need No Inferences. American Psychologist, 35, 2, Aus Lehre Master-Studiengänge Human Resources Management: Kernkompetenzen - Funktionen des Human Resources Management Im Wintersemester 2013/2014 startete bereits die sechste Kohorte von Studierenden im Masterprogramm Management & Entrepreneurship mit dem Schwerpunkt Human Resources. An der Pflicht-Veranstaltung Funktionen des Human Resources Managements nahmen ca. 40 Personen teil. Neben konzeptionellen Grundfragen werden in dieser Veranstaltung Theorien und Gestal-

5 E-MIL Nr. 01/2014 Seite 5 tungsansätze zu den Funktionsbereichen Selektion und Aufgabengestaltung, Anreize und Kontrolle sowie Sozialisation und Integration behandelt. Seit dem Wintersemester 2008/2009 haben nun insgesamt 232 Personen einen Leistungsnachweis in dieser Veranstaltung erbracht. Die erzielten Ergebnisse zeigt Abbildung 1. Zu beachten ist, dass die Ergebnisse aus Gründen der Anonymitätssicherung nicht chronologisch, angeordnet sind. Tatsächlich findet sich zeitlich kein Trend zu besseren oder schlechteren Noten. Der arithmetische Durchschnitt in der besten Veranstaltung war 1,8 während er in der schlechtesten Veranstaltung lediglich den Wert 2,9 erreichte ,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 n.b. Human Resources Management: Forschungsmethoden Wie bereits in der Veranstaltung im Vorjahr befassten sich die Studierenden intensiv mit drei Verfahren zur Datenerhebung und drei Verfahren zur Datenauswertung. Die Studierenden konzipieren eigenständig kleinere Projekte, in denen die Verfahren zum Einsatz kommen. Neben einer Veranschaulichung der Leistungsfähigkeit der Methoden, geht es dabei um Einsatzvoraussetzungen, Grenzen und Fallstricke. Abb. 1: Noten in der Veranstaltung Funktionen des Human Resources Management (Häufigkeiten insgesamt für die letzten 6 Jahre). In Abbildung 2 findet sich eine Aufschlüsselung der Durchschnittsnoten für die bislang durchgeführten sechs Veranstaltungen im Zeitraum von 2008/2009 bis 2013/2014 (die Veranstaltungen finden jeweils im Wintersemester statt). Die mittlere Line innerhalb der einzelnen Kästen gibt den Median an, die Grenzen der Kästen werden durch das 25. bzw. das 75. Perzentil gebildet, die Endpunkte der Linien bilden die besten bzw. die schlechtesten Noten ab, die Punkte sind Ausreißer in den angeführten Veranstaltungen (d.h. nicht ausreichende Leistungen). Bachelor-Studiengang Führung durch Gesprächsführung I Im Modul Personalmanagement IV befasste sich INSA BADEN mit dem Thema Führung durch Gesprächsführung. Die Studenten und Studentinnen befassten sich intensiv mit der Frage, welchen Einfluss die Gesprächsführung im Kontext von verschiedenen Führungs- und Mitarbeiterthematiken hat. So wurden u.a. die Ziele, Chancen und Stolperfallen von Entwicklungs- und Fördergesprächen, Kritikgesprächen, Problemlösungsgesprächen, Teambesprechungen und Austrittsinterviews beleuchtet. Insa Baden ist selbständiger Coach für Führungskräfte und Inhaberin der Firma business meets motion. Sie ist ehemalige Absolventin der Universität Lüneburg und ihr liegt insbesondere die Verbindung von Wissenschaft und Praxis am Herzen Projektseminar Professor GADE führte ebenfalls ein Projektseminar über Gesprächsformen durch, die in der Praxis zur Unterstützung der Personal- und Führungsarbeit eingesetzt werden. Master-Forum und Bachelor Kolloquium Im Rahmen dieser Veranstaltung präsentieren die Studierenden den Stand ihrer Bachelor- bzw. Masterarbeiten. Abb. 2: Noten in den 6 Veranstaltungen der letzten 6 Jahre (die Veranstaltung findet immer im Wintersemester statt).

6 E-MIL Nr. 01/2014 Seite 6 Bachelor- und Masterarbeiten Die folgenden Arbeiten sind eine Auswahl guter und sehr guter Master- und Bachelorarbeiten aus dem letzten Semester: Entscheidungen - eine Sache der Gefühle Burnout im Lehrerberuf Personalentwicklung für ältere Arbeitnehmer. Gestaltungsansatz unter besonderer Berücksichtigung kognitiver Leistungsfähigkeit Möglichkeiten zur Verhinderung von Kontrollillusionen Blaue Karte EU - Arbeitsmigration als nachhaltige Strategie zur Beseitigung des Fachkräftemangels in Deutschland Organisationale Gerechtigkeit als Einflussfaktor des Organizational Citizenship Behavior Interessentests als Werkzeug der Karriereberatung. Überprüfung und Erweiterung der Generellen Interessen-Skala Organisationsdemographie. Eine vergleichende Analyse der Personalstrukturen in Produktionsstandorten eines mittelständischen Unternehmens Commitment und Identifikation bei Lehrkräften Analyse der Gestaltungsparameter der Mitarbeiterbeteiligung als Anreizinstrument und ihre Auswirkungen Persönlichkeitsentwicklung für Führungskräfte und deren Unterstützung durch Managementtrainings mit Pferden Einarbeitung und Integration von neuen Mitarbeitern ins Unternehmen - Gestaltungsmöglichkeiten und Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und Forschung Publikationen ALBERT MARTIN (2014): Sozial induzierter Opportunismus. Über das Verhältnis theoretischer Modelle und empirischer Muster. Schriften aus dem Institut für Mittelstandsforschung der Universität Lüneburg, Heft 46, Lüneburg ALBERT MARTIN/THORSTEN JOCHIMS (2014): Arbeitszufriedenheit im Kontext. Schriften des Instituts für Mittelstandsforschung der Universität Lüneburg, Heft 47, Lüneburg DOROTHEA WIECKHORST (2013): Konstellationen der Handlungsentlastung und ihre Deutung in Interaktionsbeziehungen. München (Hampp) JÖRG JELINSKI (2014): Prozesse des Entstehens und des Verlustes von Vertrauen aus attributionstheoretischer Sicht. München (Hampp) Forschungskolloquium Im Forschungskolloquium Mittelstand und Freie Berufe referierte im vergangenen Wintersemester. DR. HEIKO HOSSELD, Universität Duisburg-Essen, zum Thema: Bilder des Personalabbaus Manageriale Metaphern im Kontext von Downsizingmaßnahmen. Professor MARTIN hielt einen Vortrag zum Thema Sozial induzierter Opportunismus. Sonstiges Vorträge Auf der Tagung Methodische Probleme in der empirischen Organisationsforschung an der Universität Bielefeld hielt Professor MARTIN am 25. Februar 2014 einen Vortrag zum Thema Probleme bei der Ermittlung der Personalpolitik von Unternehmen. INSA BADEN, Inhaberin der Unternehmensberatung business meets motion, hielt im Rahmen der Veranstaltung Funktionen des Human Resources Managements einen Gastvortrag zum Thema Arbeitsbelastungen und ihre Bewältigung. Absolvententreffen An unserem diesjährigen Absolvententreffen am nahmen 28 Personen teil. Es war, wie immer, eine sehr schöne Veranstaltung. Den meisten Raum widmeten wir den Erfahrungsberichten der Absolventen, von denen manche nun schon seit fast 20 Jahren in der Praxis tätig sind. JAN LACHMANN hielt außerdem einen Vortrag zum Thema Gamification. Hoffnung, Hype, Humbug?, TOM BOYE zum Thema Ist für ein Unternehmen ein Verzicht auf die Nutzung von Facebook möglich. Gefördert wurde unser Treffen vom Alumni- und Förderverein der Leuphana Universität Lüneburg e.v., dem wir an dieser Stelle herzlich dafür danken wollen.

7 E-MIL Nr. 01/2014 Seite 7 IMPRESSUM E-MIL wird vom Institut für Mittelstandsforschung der Universität Lüneburg herausgegeben und erscheint halbjährlich. Das Mittelstandsinstitut im Internet unter HERAUSGEBER: REDAKTION: Institut für Mittelstandsforschung Vera Barther Universität Lüneburg Tel.: Prof. Dr. Albert Martin Fax: Campusgelände barther@uni-lueneburg.de Lüneburg Nachdruck: Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Ausgabe darf ohne Genehmigung vervielfältigt oder verbreitet werden.