Professionalisierung des Projektmanagements

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1 Professionalisierung des Projektmanagements von Christian Sterrer 3 Strategische und operative Relevanz von Projektmanagement K onstantin B., langjähriger Mitarbeiter und Projektleiter in einem mittelständischen Produktionsunternehmen, beschreibt das Projektmanagement in seinem Unternehmen folgendermaßen: Früher hatten wir vielleicht 5 Projekte pro Jahr abzuwickeln, die restlichen Aufgaben waren durch unsere Standardprozesse abgedeckt. Der härtere Wettbewerb zwingt uns allerdings jetzt schon seit Jahren, innovativer und flexibler zu arbeiten. Dadurch ist natürlich auch die Anzahl der Projekte erheblich gestiegen wir wickeln mittlerweile jährlich ca. 25 Projekte unterschiedlicher Größe ab. Zeit für eine Strukturierung des Projektmanagements war natürlich nie. Hin und wieder ist einer von uns in eine Schulung geschickt worden, aber prinzipiell arbeitet jeder so, wie er oder sie es für richtig hält. Und von Führungsseite kommt da meist auch wenig, da wird Projektmanagement prinzipiell mit mehr Aufwand gleichgesetzt. Eines unserer größten Probleme ist mittlerweile die situation. Wir kämpfen mit ständigen Engpässen. Nichts desto trotz werden laufend neue Projekte beauftragt, obwohl keiner sagen kann, ob Welche Rolle spielt das Projektmanagement für das Kerngeschäft in Ihrem Unternehmen? 36,7 sehr hohe 36,7 Bedeutung 63,4% 56,7% Mittelwert: 3,87 26,7 26,7 Abb.1: Bedeutung von Projektmanagement im Unternehmen (Quelle: EBS European Business School im Auftrag der GPM: Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements aus Perspektive des Top-Managements. 28) wir die dafür haben. Summa summarum laufen unsere Projekte aber dennoch nicht so schlecht dank dem persönlichen Einsatz unserer Leute. Trotzdem, Terminverzögerungen stehen an der Tagesordnung und vor allem haben wir einfach keine Übersicht über unsere Projekte. Wir wissen nicht, welche gut ausgehen oder welche an die Wand gefahren werden. Dafür gibt es keine Zahlen und keinen Zuständigen in unserer Organisation. Einschätzungen sind dann meist reines Bauchgefühl. Angaben in % Angaben in % 6,7 3,3 sehr geringe Bedeutung keine Angabe Welche Rolle spielt das Projektmanagement für die strategische Weiterentwicklung Ihres Unternehmens? Sowohl für das Kerngeschäft (63,4%) als auch für die strategische Weiterentwicklung (56,7%) hat Projektmanagement im überwiegenden Teil der Unternehmen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung., 6,7 1, 2, 26,7 Mittelwert: 3,89 Soll man wirklich mit Bauchgefühl die Umsetzung von Strategien lenken? Kommt auf die Glaubwürdigkeit des Bauchgefühls an. Natürlich nicht. Strategische Ziele werden häufig in Projekten umgesetzt und die strategische Steuerung aller Projekte im Unternehmen bestimmt den Kurs des Unternehmens. Somit ein klarer Fall für professionelles Arbeiten, für etablierte Planungsmethoden und 11

2 4 Bei hohem Projekterfolg ist die Messung des Projektmanagement- Reifegrades am stärksten ausgeprägt Wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen? Differenziert nach Projekterfolg. Mittelwerte Differenz zwischen hohem/sehr hohen und mittlerem/geringem Projekterfolg Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements,99 Der Autor Christian Sterrer (Mag., geboren 1968) ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der pmcc consulting GmbH, Referent an mehreren Hochschulen (Steinbeis Hochschule Berlin, UNI St. Gallen, etc.) und Erfolgsautor zum Projektmanagement. Seine 2jährige, internationale Erfahrung als Trainer, Coach und Berater projektorientierter Organisationen macht ihn zu einem der führenden Experten zum Projektmanagement im deutschsprachigen Raum. Aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung Spezifische Qualifikation der Projektmitarbeiter bezüglich Projektmanagement Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management definierte Prozesse, für zentrale Auswertungen aller Projekte als Basis für strategische Entscheidungen und für ein zentral gesteuertes management. Trotz gedämpfter Euphorie in Führungskreisen gegenüber Investitionen im Projektmanagement sollte die Bedeutung dieses laut einer Studie der European Business School im Auftrag der GPM weitgehend bekannt sein. Abgesehen von der strategischen Relevanz von professionellem Projektmanagement, steht die Wirtschaftlichkeit der Projekte in unmittelbarem Zusammenhang mit der Qualität des Projektmanagements. Unternehmen, die standardisiertes Projektmanagement konsequent umsetzen, monitoren und weiterentwicklen, weisen durchschnittlich einen deutlich höheren Projekterfolg auf. 1, 1,5 2, 2,5 3, 3,5 4, 4,5 5, Projekterfolg: mittel/gering Projekterfolg: hoch/sehr hoch In den Unternehmen, in denen das Monitoring bzw. die Messung der Reife des Projektmanagements am stärksten umgesetzt ist, liegt durchschnittlich der höchste Projekterfolg vor. Abb.2: Zusammenhang PM Reifegrad und Projekterfolg (Quelle: EBS European Business School im Auftrag der GPM: Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements aus Perspektive des Top-Managements. 28) Wann bezeichnet man nun ein Projektmanagement als professionell? Die Zahl der Antworten dafür wäre wohl gleich hoch als die der Befragten. Aus unserer Sicht sollten Projekterfolg und Effizienz des Arbeitens die wichtigsten Gradmesser sein. Aufschluss darüber geben nachfolgende Fragen: Werden Projektziele unter Einhaltung der Termine, und Kosten weitgehend erreicht? Sind Projektmanagement Prozesse und Rollen definiert oder wird immer wieder alles neu erfunden? Gibt es eine Übersicht über alle laufenden Projekte im Unternehmen und sind zentrale Auswertungen möglich? Werden strategisch eingesetzt oder sind viele Mitarbeiter überfordert und es herrscht trotzdem ein engpass? Wird unternehmensweit mit einer einheitlichen Software gearbeitet?,17,65,62,77 Auf dem Weg zum professionellem Projektmanagement Das Gute zuerst. In vielen Unternehmen ist bereits viel zum Projektmanagement vorhanden. Es ist nur allzu oft in einer Schublade verschwunden und wird nicht gelebt. Aber zugegeben, eine Projektmanagement Professionalisierung ist eine komplexe Aufgabe, die verschiedenste Unternehmensbereiche berührt, immer auch eine Organisations- und Personalentwicklung mit sich bringt und einen Zeitraum von einem halben bis einem Jahr in Anspruch nimmt. Zunächst ist einmal zu entscheiden, wie umfassend die Optimierung werden wird. Soll nur die Projektabwicklung verbessert werden und kann man sich daher auf das Einzelprojektmanagement beschränken? Ist der Überblick über alle Projekte inkl. Auswertungen wichtig und muss dafür ein Unternehmensportfolio aufgesetzt werden? Oder drückt der Schuh so richtig im management? Sobald die Zielsetzung klar ist, empfehlen wir, die 19

3 1 Projektstrukturplan PM-Professionalisierung PM-Professionalisierung Stephan Rohr MANAGEMENT Projekt gestartet Projektstart Projektcontrolling Projektkoordination Projektabschluss IST-ANALYSE Analyse Bestand Ist-Analyse abgeschlossen SOLLKONZEPT EPM Erstellung Projektdefinition PM-Einsatz EPM-Prozesse EPM-Organisation Anforderungen IT-Tool SOLLKONZEPT MPM MPM-Organisation MPM-Prozesse Projektedatenbank Anforderungen IT-Tool Auswahl IT-Tool UMSETZUNG EPM/MPM Customizing EPM-Tool Customizing MPM-Tool Entwicklung EPM & MPM-Richtlinie Optimierung PM-Tool & Richtlinie Abnahme PM-Tool und Richtlinie PILOT EPM/MPM & OPTIMIERUNG Auswahl Pilotprojekte Vorbereitung Pilot Pilot EPM Pilot MPM Evaluierung Pilot ROLLOUT Schulungen EPM Schulungen MPM Führungskräfte- Workshop Freischalten EPM Freischalten MPM MARKETING & KOMMUNIKATION Marketingmaßnahmen Workshop PM-Kultur Start-Kommunikation Kommunikation während Projekt Abschlusspräsentation Projekt abgeschlossen Auswahl IT-Tool Abstimmung MPM-Sollkonzept Umsetzung abgeschlossen Optimierung EPM Rollout abgeschlossen Abstimmung EPM-Sollkonzept Optimierung MPM-Sollkonzept Optimierung MPM Optimierung EPM-Sollkonzept Abnahme MPM-Sollkonzept Pilot & Optimierung durchgeführt Abnahme EPM-Sollkonzept MPM-Sollkonzept abgenommen EPM-Sollkonzept abgenommen Abb.3: Typischer Projektstrukturplan einer PM-Professionalisierung Professionalisierung als Projekt zu realisieren. Die Umsetzung als Projekt bietet sich hier an, weil die Aufgabenstellung komplex ist, unterschiedliche Unternehmensbereiche betr sind (PM, IT, BO, etc.) und so sichergestellt werden kann, dass alle relevanten Personen (PL, Führungskräfte und Meinungsbildner) von Beginn an im Boot sitzen. Erfahrungen haben gezeigt, dass eine Professionalisierung unbedingt an der Basis, also bei den Einzelprojekten, beginnen muss. Erst danach kann ein professionelles Portfolio aufgesetzt und die Schnittstellte zum management geschaffen werden. Je nach Komplexität und Unternehmensgröße kann dies in einem Projekt oder in zwei bis drei aufeinanderfolgenden Projekten umgesetzt werden. Typische Projektphasen hierbei sind: Konzeption, Umsetzung, Toolanpassung, Pilotphase und Roll-out. Die im Zuge der Professionalisierung erarbeiteten Richtlinien, Standards, Prozessbeschreibungen und Vorlagen werden in einer PM-Richtlinie zusammengefasst. Im Idealfall stellt die PM-Richtlinie ein kompaktes Nachschlagewerk dar, dass aufgrund seiner ansprechenden graphischen Aufarbeitung und seiner einfachen Lesbarkeit Projektleitern und -mitarbeitern als viel genutztes Nachschlagewerk dient und Projektmanagement-Einsteigern einen Überblick über das unternehmensspezifische Projektmanagement gibt. Bei einer PM-Professionalisierung muss selbstverständlich auch die Frage nach der richtigen Softwareunterstützung beantwortet werden. Hier ist insbesondere darauf zu achten, dass die beschlossenen Standards und Richtlinien mit der Software umgesetzt werden können. Insbesondere erfolgskritisch für eine Professionalisierung ist ein konsequentes, begleitendes Changemanagement inkl. Marketing und Kommunikation. Die Einführung von professionellem Projektmanagement geht immer mit Veränderung und daher auch meist mit Widerstand einher. Dieser Widerstand sollte keinesfalls ignoriert sondern von Beginn an entgegnet werden. Intensive Kommunikation ist dabei genauso erfolgskritisch wie das aktive Einbinden betrer Personen und Meinungsbildner im Unternehmen. Die Strategie hierbei muss sein, Nutzen darzustellen und Ängste zu entkräften. In der Praxis erwiesen sich zum Beispiel Informationsveranstaltungen oder Beiträge in unternehmensinternen Zeitungen, in denen Veränderungen angekündigt und Nutzen kommuniziert werden, als sehr hilfreich. Noch wichtiger sind allerdings persönliche Gespräche mit Meinungsbildnern im Unternehmen und persönliche Überzeugungsarbeit.

4 Kriterien Kleinprojekt Projekt Organisatorische Komplexität (Anzahl der Abteilungen) Inhaltliche Komplexität Abb.4: Beispiel einer Projektdefinition 2-3 Abteilungen > 3 Abteilungen Keine Auswirkungen auf org. Strukturen und Prozesse Personaleinsatz 8-2 PT > 2 PT Kosten EUR > 1. EUR Dauer Mind. 2 Monate Mind. 6 Monate Risiko Aufgabe ohne Wirkung außerhalb des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Presse) Professionalisierung des EPM Neue org. Strukturen und/ oder Prozesse als Ergebnis des Projekts Aufgabe mit Wirkung außerhalb des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Presse) Kleinprojekt Projekt Projektauftrag Projektorganigramm Rollenbeschreibung Arbeitspaketverantwortliche Projektfunktionendiagramm Projektkommunikationsstrukturen Projektspezifische Spielregeln Stakeholderanalyse + Beziehungen zu and. Projekten Projektplanung Ergebnisplan Projektstrukturplan Arbeitspaketspezifikation Projektmeilensteinplan Projektterminliste Projektbalkenplan Projektressourcenplan Projektkostenplan Projektfinanzmittelplan Projektrisikoanalyse Projekthandbuch Projektcontrolling Projektfortschrittsbericht Projektabschluss Projektabschlussbericht Abb.5: PM-Methodenliste ZIELSETZUNG Harmonisierung des Projektmanagements auf Ebene der Einzelprojekte durch Etablierung standardisierter PM-Methoden, der EPM-Prozesse und den Aufbau einer PM-Organisation. a) EPM-Methoden Projektdefinition zur Abgrenzung von Linientätigkeiten PM-Methodenliste zur verbindlicher PM-Methoden b) EPM-Prozesse Darstellung der standardisierten Prozesse in einer Prozesslandkarte Entwicklung von Hilfsmitteln (Agenden, Einladungen, Checklisten) c) EPM-Organisation der Projektrollen inkl. Aufgaben und Kompetenzen Formulierung von Kommunikationsstrukturen und Spielregeln a) EPM-Methoden Projektmanagement-Methoden bilden die Basis jeder Projektplanung. Sie definieren, was, wie und in welchem Detaillierungsgrad die Betrachtungsobjekte (Ziele, Leistungen, Termine, Kosten,, Organisation und Kultur sowie der Projektkontext) geplant werden. Eine standardisierte Abwicklung von Projekten im Unternehmen beginnt mit der Projektdefinition. Sie definiert, welche Kriterien Aufgaben erfüllen müssen, um als Projekt abgewickelt zu werden und bestimmt somit die Abgrenzung zur Linie. Im Allgemeinen zeichnen sich Projekte durch eine höhere Komplexität (inhaltlich, organisatorisch) und eine gewisse Neuwertigkeit aus. Linientätigkeiten hingegen sind meist wiederkehrende Tätigkeiten, die inhaltlich und organisatorisch in Prozessen beschrieben sind. Die Entscheidung, ob die anstehende Aufgabe als Kleinprojekt oder Projekt durchgeführt wird, wirkt sich auf den Umfang des Projektmanagements aus. Im Sinne eines effizienten und harmonisierten Arbeitens empfiehlt es sich, den Umfang der anzuwendenden Methoden durch eine PM-Methodenliste zu definieren. Eine PM-Methodenliste unterscheidet zwischen Kannund Muss-Methoden und setzt damit den Mindeststandard für die Planung aller im Unternehmen durchgeführten Projekte. Ein häufiges Argument, Projektmanagement sei zu aufwändig, kann durch den Einsatz einer PM-Methodenliste entkräftet werden, denn hier definiert das Unternehmen selbst, wieviel Projektmanagement gemacht werden soll. b) EPM-Prozesse Projektmanagement wurde in der Vergangenheit oft mit dem Einsatz von spezifischen PM- Methoden gleichgesetzt. Zeitgemäßes Projektmanagement regelt darüber hinaus auch die Abläufe im Projektmanagement, die sogenannten PM-Prozesse. Das Einzelprojektmanagement beinhaltet alle PM-Prozesse, die zur erfolgreichen eines singulären Projektes

5 PROJEKTMANAGEMENT EREIGNISSE (formale Ereignisse) INHALTLICHE EREIGNISSE (zeitliche Ereignisse) VORPROJEKTPHASE Vorläufiger Projektauftrag BEAUFTRAGUNG INITIIERUNG START PLANUNG Erste inhaltliche Besprechung Abb.6: Die Projektmanagement Prozesse Operative Tätigkeiten Beteiligte Rollen Hilfmittel PROJEKTMANAGEMENTPROZESS Finaler Projektauftrag Projekt Projektplanung Kick Off Meeting vorbereiten > Durchsicht Projektauftrag und Dokumente des Projekts > ev. Abstimmung mit Auftraggeber > Erstellung Erstansatz der Projektpläne im projekthandbuch > Terminkoordination Start-WS > Erstellung und Aussendung Einladung Start-WS, Vorbereitung Design > Klärung Infrastruktur Start-WS > Projektleiter > Projektauftraggeber > projekthandbuch > Einladung Start-WS > Checkliste Projektplanung PROJEKTKOORDINATION PROJEKTMARKETING CONTROLLING BEAUFTRAGUNG/ BESCHAFFUNG KRISE notwendig sind: der Projektstart beinhaltet die gesamte Projektplanung inkl. Teaming, das regelmäßige Projektcontrolling soll die Planabweichungen identifizieren und steuernde Maßnahmen definieren und der Projektabschluss schließt das Projekt inhaltlich und sozial ab. Begleitet werden diese Prozesse von den kontinuierlichen Prozessen der Projektkoordination und des Projektmarketings sowie dem (nicht geplanten) Projektkrisenprozess. Projektabschlussbericht ABSCHLUSS EVALUIERUNG DURCHFÜHRUNG ABNAHME NACHBEREITUNG Projekt Kick Start-WS Off Meeting durchführen > Kennenlernen des Projektteams > Kurzinformation zum Projekt > Präsentation und Abstimmung Projektauftrag > Präsentation, Abstimmung, Optimierung der Projektpläne im Projektteam > Abstimmung der Projektorganisation > Klärung er Fragen zum Projekt > Vereinbarung der weiteren Vorgangsweise > Projektleiter > Projektteam > Design Start-WS > Checkliste Projektplanung > Erstansatz Projektpläne im projekthandbuch Abb.7: Beispielhafte Beschreibung des Projektstartprozesses Inhaltliche Abnahme Projektplanung fertigstellen > Fertigstellung Projektplanung und Verteilung Projekthandbuch und Protokoll Start-WS > Klärung er Fragen im Projekt > Info an PAG, wenn notwendig kurze Abstimmung mit PAG > Projektleiter > Projektauftraggeber > Protokoll Start-WS (TODOs, Entscheidungen) > projekthandbuch > Checkliste Projektplanung NACHPROJEKTPHASE Für eine Standardisierung des Projektmanagements ist es wesentlich, sich auf die einzelnen Prozessschritte der EPM-Prozesse zu einigen, die operativen Tätigkeiten dieser Schritte festzulegen, beteiligte Rollen zu definieren und Hilfsmittel bereitzustellen. Hilfsmittel wie Standard-Agenden, -Einladungen, -Protokolle oder Checklisten reduzieren den Managementaufwand wesentlich und tragen zu einer uniformen Projektabwicklung bei. Professionalisierung des MPM ZIELSETZUNG Etablierung einer Multiprojektmanagement-Organisation, auf deren Ebene relevante Daten aus den Einzelprojekten regelmäßig zusammengeführt und analysiert werden, um eine strategiekonforme Steuerung aller Projekte zu gewährleisten. a) MPM-Methoden (Daten, Ansichten, Auswertungen) Regelmäßige Zusammenführung relevanter Daten aus den Einzelprojekten Generieren regelmäßiger Ansichten und Auswertungen bzw. KPIs als Entscheidungsgrundlage für eine strategisch sinnvolle Ausrichtung der Projekte Entwicklung einer Schnittstellenmatrix zur Identifikation von Abhängigkeiten b) MPM-Prozesse Integration der MPM-Prozesse in die Prozesslandkarte des Unternehmens der MPM-Prozesse (Portfolioplanung, Beauftragung, MP-Controlling, Projektabnahme und Projektevaluierung) Entwicklung von Hilfsmitteln (Standard-Agenden, etc.) c) MPM-Organisation Etablierung eines Projektesteuerkreises (optional mehrere) und eines PMO von MPM-Rollen inkl. Aufgaben und Kompetenzen Formulierung von Kommunikationsstrukturen

6 Projekt Nr. Projekt Name Programmzugehörigkeit Projektauftraggeber Projektleiter Stand Portfolio Name Komplexität Kategorie Umfang Projektsteuerkreis Kunde Anfang Ende Anfang Ende ,, 3, 6.985, 7.15, 132,, 29, 17, 136, P Firmengarten anlegen abgebrochen 75% 3 rot ,, 2, 2,,,,, P Entwickulung Traineeprogramm abgebrochen 5 3 gelb ,, 14, 14,,,,, M Aufbau Wissensmanagement abgebrochen 75% 3 gelb ,, 1, 1,,,,, E Optimierung Vertrieb abgebrochen 5 3 rot ,, 6, 6,,,,, M Umbau Servicecenter abgebrochen 5 3 gelb ,, 4, 4,,,,, S Entwicklung Relaxingzone unterbrochen 5 3 rot ,, 22, 22,,,,, E Weiterentwicklung Lehrlingsprogramm unterbrochen 3 rot ,, 2, 2,,,,, P Analyse neues Geschäftsfeld unterbrochen 3 grün ,, 17, 17,,,,, S test36 unterbrochen 3 gelb ja 15,, 15, 15,,,,, P test35 unterbrochen 3 gelb ja 9,, 9, 9,,,,, E test34 abgeschlossen 3 grün 3,, 3, 3,,,,, S test33 abgeschlossen 3 grün 2,, 2, 2,,,,, E test32 abgeschlossen 3 gelb 13,, 13, 13,,,,, M test31 abgeschlossen 3 grün 5,, 5, 5,,,,, S test3 genehmigt 8 3 grün 3,, 3, 3,,,,, P test29 genehmigt 8 3 grün 25,, 25, 25,,,,, P test28 genehmigt 8 3 gelb 3,, 3, 3,,,,, P test27 genehmigt 8 3 rot 2,, 2, 2,,,,, P test26 genehmigt 8 3 grün 1,, 1, 1,,,,, E test25 genehmigt 6 3 rot 15,, 15, 15,,,,, E test24 genehmigt 6 3 grün 25,, 25, 25,,,,, S test23 genehmigt 6 3 grün 22,, 22, 22,,,,, M test22 genehmigt 6 3 gelb 2,, 2, 2,,,,, P test21 genehmigt 6 3 gelb 1,, 1, 1,,,,, S test2 genehmigt 3 3 rot 25,, 25, 25,,,,, P test19 genehmigt 3 3 rot 22,, 22, 22,,,,, S test18 genehmigt 3 3 grün 17,, 17, 17,,,,, S test17 genehmigt 3 3 grün 15,, 15, 15,,,,, P test16 genehmigt 3 3 rot 13,, 13, 13,,,,, P test15 genehmigt 3 3 gelb 7,, 7, 7,,,,, P test14 genehmigt 3 3 grün 5,, 5, 5,,,,, M test13 genehmigt 2 3 grün 235,, 235, 235,,,,, S test12 genehmigt 22% 3 grün 19,, 19, 19,,,,, S test11 genehmigt 22% grün 17,, 17, 17,,,,, P test1 genehmigt 22% 3 rot 14,, 14, 14,,,,, T test9 genehmigt 15% 3 gelb 9,, 9, 9,,,,, T test8 genehmigt 15% 3 grün 5,, 5, 5,,,,, M test7 genehmigt 3 gelb 28,, 28, 28,,,,, S test6 genehmigt 3 grün 26,, 26, 26,,,,, S Test5 genehmigt 3 grün 22,, 22, 22,,,,, P Test 4 genehmigt 3 gelb 175,, 175, 175,,,,, P-1-41 Test3 beantragt 3 rot 75,, 75, 75,,,,, P Test2 beantragt 3 gelb 1,, 1, 1, 1,, 1, 1, P-1619 Test beantragt 3 rot ,, 15, 15,,,,, P-172 Firmengarten anlegen Infrastruktur Markart Eberl verschoben 37% niedrig gelb nein grün gelb gelb grün grün grün grün Infrastruktur Projekt Organisation Niederlassung Bereichsleitung Internes Projekt ,, 4, 6, 1, 2,, 1, 1, 2, P-1533 Entwicklung Traineeprogramm Wissenssicherung Wieger Schwarz genehmigt hoch 4 grün nein grün grün grün grün grün grün grün Gesamt Kleinprojekt Organisation Niederlassung Bereichsleitung Internes Projekt ,, 5, 5, 1, 2,, 1, 1, 2, P-1412 Aufbau Wissensmanagement Wissenssicherung Hölzl Tiffner genehmigt 36% hoch 4 grün nein grün grün gelb grün grün grün grün Gesamt Projekt Organisation Unternehmensweit Vorstand Internes Projekt ,, 6, 14, 2, 3,, 2, 1, 3, Optimierung Vertrieb Organisation Koller Eberl genehmigt 76% niedrig 1 grün nein grün gelb grün gelb grün gelb grün Gesamt Kleinprojekt Facelift Niederlassung Bereichsleitung Internes Projekt ,, 7, 23, 3, 1,, 14,, 14, P-1763 Umbau Servicecenter Organisation Hüttinger Fischer abgeschlossen 1 mittel 1 rot nein grün grün rot grün grün grün gelb vollständig Gesamt Projekt Organisation Niederlassung Vorstand Internes Projekt ,, 8, 2, 1, 15,, 11, 4, 15, Projekt Sterrer Meier genehmigt 22% mittel 3 grün nein grün grün grün grün grün grün grün Entspannung Projekt Neuentwicklung Unternehmensweit Bereichsleitung Internes Projekt ,,,, Originaldoc_Abb_8_Projektepipeline und Projektebalkenplan.xlsm und Projektebalkenplan.xlsm 1 / 1 1 / Basis Aktuell Personal Controlling,Finanzen Pipeline Filter: Alle Filter: Projekte Alle Projekte Projektepipeline Projektepipeline P-1412 P P P T T P P Projekte Einheitlich Einheitlich P-1533 P-1533 T T P P P P P P P-1763 P-1763 P P M M P-172 P-172 P P P P S S M M P P M M S S E E P-1619 P-1619 S S S S S S S S P P E E P P M M P P S S S S P P E E P P S S E E P P Projekte 1 1 P-1-41 P-1-41 M M M M S S E E S S E E S S P P Basis Aktuell Filter / Sortierung Filter / Sortierung Projekt Nr. Projekt Name Programmzugehörigkeit Projektauftraggeber Projektleiter Stand Portfolio Name Komplexität Kategorie Umfang Projektsteuerkreis Kunde Anfang Ende Anfang Ende , P Firmengarten anlegen abgebrochen 75% 3 rot , P Entwickulung Traineeprogramm abgebrochen 5 3 gelb , M Aufbau Wissensmanagement abgebrochen 75% 3 gelb , E Optimierung Vertrieb abgebrochen 5 3 rot , M Umbau Servicecenter abgebrochen 5 3 gelb , S Entwicklung Relaxingzone unterbrochen 5 3 rot , E Weiterentwicklung Lehrlingsprogramm unterbrochen 3 rot , P Analyse neues Geschäftsfeld unterbrochen 3 grün , S test36 unterbrochen 3 gelb ja 15, P test35 unterbrochen 3 gelb ja 9, E test34 abgeschlossen 3 grün 3, S test33 abgeschlossen 3 grün 2, E test32 abgeschlossen 3 gelb 13, M test31 abgeschlossen 3 grün 5, S test3 genehmigt 8 3 grün 3, P test29 genehmigt 8 3 grün 25, P test28 genehmigt 8 3 gelb 3, P test27 genehmigt 8 3 rot 2, P test26 genehmigt 8 3 grün 1, E test25 genehmigt 6 3 rot 15, E test24 genehmigt 6 3 grün 25, S test23 genehmigt 6 3 grün 22, M test22 genehmigt 6 3 gelb 2, P test21 genehmigt 6 3 gelb 1, S test2 genehmigt 3 3 rot 25, P test19 genehmigt 3 3 rot 22, S test18 genehmigt 3 3 grün 17, S test17 genehmigt 3 3 grün 15, P test16 genehmigt 3 3 rot 13, P test15 genehmigt 3 3 gelb 7, P test14 genehmigt 3 3 grün 5, M test13 genehmigt 2 3 grün 235, S test12 genehmigt 22% 3 grün 19, S test11 genehmigt 22% grün 17, P test1 genehmigt 22% 3 rot 14, T test9 abgebrochen genehmigt 15% 3 gelb 9, T test8 genehmigt 15% 3 grün 5, M test7 1 genehmigt 3 gelb , S test6 genehmigt beantragt 3 grün unterbrochen rot ja 4% 4% 26, S Test5 genehmigt 3 grün 22, 1 8% genehmigt 26% 25% P Test 4 genehmigt 3 gelb niedrig hoch 175, P-1-41 Test3 beantragt 17% 3 rot 75, 33% 34% P Test2 beantragt 3 gelb grün 1, P-1619 Test beantragt 3 rot , abgeschlossen gestartet P-172 Firmengarten anlegen Infrastruktur Markart Eberl verschoben 37% niedrig gelb nein 44% grün gelb gelb grün grün grün grün Infrastruktur Projekt Organisation Niederlassung Bereichsleitung Internes Projekt , P-1533 Entwicklung Traineeprogramm Wissenssicherung Wieger Schwarz genehmigt 1 14% hoch 4 grün nein grün grün grün grün grün grün grün Gesamt Kleinprojekt Organisation Niederlassung Bereichsleitung Internes Projekt , P-1412 Aufbau Wissensmanagement Wissenssicherung Hölzl Tiffner genehmigt 36% hoch 4 grün nein grün grün gelb grün grün grün grün Gesamt Projekt Organisation Unternehmensweit Vorstand Internes Projekt , Optimierung Vertrieb Organisation Koller Eberl genehmigt 76% niedrig 1 grün nein grün gelb grün gelb grün gelb grün Gesamt Kleinprojekt Facelift Niederlassung Bereichsleitung Internes Projekt , P-1763 Umbau Servicecenter Organisation Hüttinger Fischer >=75% abgeschlossen 1 mittel 1 rot nein grün grün rot grün grün grün gelb vollständig Gesamt Projekt Organisation Niederlassung Vorstand Internes Projekt , Projekt Sterrer Meier genehmigt 12% >=25% 22% mittel 3 grün nein grün grün grün grün grün grün grün nein Entspannung Projekt Neuentwicklung Unternehmensweit Bereichsleitung Internes Projekt >=5 gelb 16% 75% mittel 33% 92% Abb.8: Beispiel für einen Projektebalkenplan, eine Projekteliste und eine Projektepipeline a) MPM-Methoden: Daten, Ansichten und Auswertungen Hier sei vorausgeschickt, dass unser Projektmanagement-Verständnis nicht zwischen Multiprojekt- und Portfoliomanagement differenziert. Beide Begriffe beschreiben das Management eines Projektportfolios. Ziel eines professionellen Multiprojektmanagements ist es, Fortschritt Priorität Strategie Status Handlungsbedarf Leistung Fortschritt Termine Priorität Phasen Status Handlungsbedarf Priorität Strategie beantragt 4 rot 13 ja 2 hoch genehmigt 5 gelb 15 nein 6 mittel 2 2 gestartet 7 grün 22 niedrig >=25% >=5 5 5 >=75% 6 abgeschlossen 5 unterbrochen 5 abgebrochen 5 Entscheidungsgrundlagen für strategische Entscheidungen Abb.9: Beispiel einer Portfolio Auswertung zu schaffen: Welche Projekte unterstützen die Unternehmensstrategien und sind zu beauftragen? Welche Projekte weisen aktuell einen kritischen Status auf? Welche Projekte sind als besonders wichtig einzustufen und daher zu priorisieren? Um diese Aussagen treffen zu können, müssen regelmäßig relevante Daten von den Projektleitern der Einzelprojekte an In einer Projektetabelle werden alle Projekte mit den vereinbarten Details dargestellt. Daraus können weitere Ansichten generiert werden. Ein Projektebalkenplan zeigt alle Projekte im zeitlichen Verlauf. In einer Projektepipeline werden alle Projekte in ihrem Projektlebenszyklus dargestellt. Darüberhinaus von Terminen, und Kosten von allen Projekten. Eine weitere wichtige Aufgabe des Multiprojektmanagements liegt in der Steuerung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Diese Abhängigkeiten können terminlicher, inhaltlicher oder organisatorischer Natur sein, werden in einer Schnittstellenmatrix das Multiprojektmanagement können noch weitere Parameter visualisiert und geliefert werden. Welche Daten notwendig sind um das Portfolio entsprechend zu steuern und in welcher Frequenz das hinzugezogen werden (z.b. Strategiebeitrag oder Status). Wesentlich für die strategische Steuerung des Projektportfolios durch den Projektsteuerkreis koordiniert. b) MPM-Prozesse passieren soll, ist im Rahmen sind Auswertungen und KPIs. Um Multiprojektmanagement der Einführung eines MPM zu entscheiden. Zu beachten gilt, dass damit auch der Aufwand für das Einzelprojektmanagement definiert wird, da die im MPM benötigten Daten auf Projektebene auch entsprechend Auf Basis der in der Projekteliste erhobenen Daten können alle Projekte auf bestimmte Kriterien hin geprüft bzw. bestimmte Kennzahlen berechnet werden. Ein Beispiel für eine wichtige Auswertung ist die professionell umsetzen zu können, müssen Prozesse ebenso wie auf Ebene des Einzelprojektmanagements definiert und etabliert werden. Zu den typischen MPM-Prozessen zählen die Projektebeauftragung, aktualisiert werden müssen. Darstellung der Abweichungen das MP-Controlling also die Strategie Kosten Risiko Status Team / Org / Kommunikation Handlungsbedarf Projektkontext Leistung Zielerreichung Termine Kosten Risiko Team / Org / Kommunikation Projektkontext beantragt beantragt genehmigt genehmigt gestartet gestartet >=25% >=25% >=5 >=5 >=75% >=75% abgeschlossen abgeschlossen unterbrochen unterbrochenabgebrochenabgebrochen Phase Phase Blasenfarbe: Blasenfarbe: Status Status Blasengröße: Blasengröße: Zielerreichung Abweichung Termine Änderung [PT] Ist [PT] Rest [PT] Aktuell [PT] Änderung [PT] Ist [PT] Abweichung Termine Rest [PT] Aktuell [PT]

7 Vorgänger Nachfolger P-172 Firmengarten anlegen P-172 Firmengarten anlegen P-1533 Entwicklung Traineeprogramm P-1412 Aufbau Wissensmanagement Optimierung Vertrieb P-1763 Umbau Servicecenter Markteinführung Relax Projekt Relax Unternehmensmanagement (z.b.: Strategieentwicklung, Budgetierung) Strategische PPF Planung Begleitenden PPM-Prozesse (z.b.: Qualifizierung) Projektbeauftragung Projektportfoliocontrolling Projektkoordination Projektmarketing Projektabnahme und - evaluierung P-1533 Entwicklung Traineeprogramm P-1412 Aufbau Wissensmanagement Projektstart Projektcontrolling Projektkrise Projekt- Abschluss Optimierung Vertrieb P-1763 Umbau Servicecenter Markteinführung Relax Leistungserbringung Projekt Relax Abb.1: Beispiel Schnittstellenmatrix Abb.11: Prozesslandkarte eines Projekt- und Prozessorientierten Unternehmen Steuerung aller laufenden Projekte, die Projektabnahme und die Evaluierung von Projekten. Häufig wird darüberhinaus die Projektportfolioplanung in Form einer Folgejahresplanung ergänzt. Im Zuge einer Professionalisierung werden diese Prozesse in der Prozesslandkarte des Unternehmens verankert. EPM Projektcontrolling- Sitzung vorbereiten Projektdaten erheben MPM Projektcontrolling- Sitzung durchführen Projektstatus prüfen PM-Planung aktualisieren Vorbereitung PSK-Sitzung Optional: PAG-Sitzung durchführen PSK-Sitzung Info an PSK Nachbereitung PSK-Sitzung Im Sinne einer Standardisierung ist es auch im Multiprojektmanagement wichtig, diese Prozesse in Einzelschritten darzustellen, die operativen Tätigkeiten dieser zu beschreiben, die beteiligten Rollen zu definieren und Hilfsmittel bereit zu stellen. Es sind diese Beschreibungen und Hilfsmittel, die einheitliches Arbeiten forcieren, den Arbeitsaufwand für MPM-Verantwortliche reduzieren und Reibungsverluste verringern. Wichtig dabei ist auch, die Schnittstellen zwischen dem Einzel- und dem Multiprojektmanagement darzustellen. c) MPM-Organisation Der Etablierung einer entsprechenden Multiprojektmanagementorganisation kommt eine zentrale Bedeutung zu. Abhängig von der Komplexität der Unternehmensorganisation und Abb.12: Zusammenhang EPM und MPM Controllingprozess der Anzahl der Projekte können ein oder mehrere Portfolios aufgebaut werden. Entsprechend werden auch ein oder mehrere Projektsteuerkreise (PSK) gegründet. Der PSK ist die zentrale Steuerungseinheit im Multiprojektmanagement. Die Zusammensetzung eines PSK ist erfolgskritisch und sollte daher im Zuge einer Professionalisierung wohl überlegt durchgeführt werden. Der Projektsteuerkreis setzt sich aus den relevanten Führungskräften zusammen, die einerseits über die Priorisierung und Beauftragung neuer Projekte entscheiden und gleichzeitig als verantwortliche die dafür notwendigen bereitstellen müssen. Durch diese Doppelrolle wird die Projekt- und Linienwelt zusammengeführt. Damit ein Projektsteuerkreis entsprechend funktionieren kann, müssen Verantwortungen und Pflichten klar definiert und entsprechend wahrgenommen werden. Rollenbeschreibungen und Kommunikationsstrukturen können dies unterstützen und sollten im Zuge der Professionalisierung erstellt werden. Neben dieser Steuerfunktion, bedarf es im MPM auch noch einer Stelle, die den PSK und die Projektleiter unterstützt, das Projektportfolio aktualisiert bzw. die Umsetzung der verein-

8 barten Richtlinien im Auge behält (z.b. Controllingzyklen in den Einzelprojekten): das Project Management Office (PMO). Dem PMO kommt bei einer MPM-Professionalisierung besonders in der Phase der Umsetzung bzw. des Roll-outs eine erfolgskritische Rolle zu: von hier aus sollte Unterstützung für Projektleiter kommen aber auch ein gewisses Controlling hinsichtlich Richtlinienumsetzung erfolgen. In der Praxis hat es sich als strategisch sinnvoll erwiesen, den künftigen PMO-Leiter als Projektleiter für die Professionalisierung einzusetzen. Bereichsleiter Geschäftsführung Bereichsleiter Abb.13: Beispiel einer MPM-Organisation PSK Projektesteuerkreis Bereichsleiter Professionalisierung RM ZIELSETZUNG Überblick über die Personalressourcen und zentrale Steuerung dieser nach strategischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten a) management im EPM Professionelles Planen und Steuern der auf Projektebene Regelmäßiges Reporting an das MPM b) management in der Linie Ermittlung der Projektverfügbarkeit Regelmäßiges Reporting an das MPM c) steuerung im MPM Erkennen von Über- und Unterlastungen Strategische Steuerung der und Projekte Die zunehmende Projekttätigkeit von Unternehmen stellt das management vor eine neue Herausforderung, da Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich mit Linientätigkeiten sondern immer öfter auch mit Projekten beschäftigt sind. Als Konsequenz haben viele Organisationen den Überblick über ihre verloren und können keine qualifizierte Auskunft geben, wann und wo ihre im Einsatz sind. Professionelles management plant und steuert alle im Unternehmen verfügbaren mit dem Ziel, diese strategisch effizient einsetzen zu können. Die zentrale Herausforderung ist dabei die Zusammenarbeit, Koordination und die Interessensvertretung der Linien- und Projektwelt. Zusammenarbeit bedeutet in einem ersten Schritt das Finden eines gemeinsamen Detaillierungsgrades für die Planung der. Während die Genauigkeit mit dem Grad der Detaillierung steigt, ist jedoch auch die Umsetzbarkeit nicht außer Acht zu lassen. In der Praxis hat es sich bewährt auf jener Ebene zu planen, auf der die im Unternehmen üblicherweise gesteuert werden (z.b.: Abteilungs-, Team- oder Kompetenzebene). Eine weitere Voraussetzung für eine funktionierende Zusammenarbeit ist die Harmonisierung dieser drei Ebenen. Auf Multiprojektebene kann nur gesteuert werden, was in den Einzelprojekten geplant wird und Projekte können nur verantwortungsvoll beauftragt werden, wenn Linienverantwortliche eine Auskunft über die Projektverfügbarkeit ihrer Mitarbeiter geben können. a) management im EPM Im Sinne einer unternehmensweiten planung muss bereits auf Einzelprojekt- Ebene der beschlossene Detaillierungsgrad angewandt werden. Für eine seriöse Kalkulation der empfiehlt sich die Planung der auf Arbeitspaket-Ebene. Basis für die Kalkulation der ist die Leistungsplanung und Erfahrungswerte. Neben dieser ersten Planung geben natürlich nur regelmäßig aktualisierte Zahlen realistischen Aufschluss über die situation in den Projekten. Regelmäßige Controllingzyklen inkl. Erhebung des aktuell benöti-

9 Abb.14: management auf AP-Ebene Abb.15: planung auf MA-Ebene in der Linie Fortschritt gten bedarfes sind daher unumgänglich. Im Zuge einer Professionalisierung sind der Detaillierungsgrad und die Frequenz der Controllingzyklen in den Richtlinien festzulegen. b) management in der Linie Ziel des managements in der Linie ist die Planung und Steuerung der Mitarbeiterressourcen unter Berücksichtigung der Linientätigkeiten einerseits und der anstehenden Projekte andererseits. Dafür werden die Mitarbeiter mit den verfügbaren Stunden pro Kalenderwoche oder Monat eingeplant. Zur Erhebung der Projektverfügbarkeit werden Urlaube und Krankenstände Status AP Spezifikation Verantwortung Änderung [PT] Entwicklung Ist [PT] sowie Linientätigkeiten abgezogen. Gemäß der Projektverfügbarkeit können die Projekte den jeweiligen Mitarbeitern zugeordnet werden. Im Zuge einer Professionalisierung ist auch dieser Prozess in den Richtlinien zu verankern und im Unternehmen zu implementieren. c) management im Multiprojektmanagement Das Multiprojektmanagement spielt beim unternehmensweiten management eine zentrale Rolle: hier werden die bedarfe aus den Projekten, den verfügbarkeiten aus den Linien gegenübergestellt. Dadurch können Unter- bzw. Rest [PT] Aktuell [PT] Überlastungen erkannt und die Basis für Montage,Service wichtige Steuerungsentscheidungen gelegt werden. Änderung [PT] Ist [PT] In der Projekt- und Prozessorientierten Organisation ist die Organisationseinheit, die diese Steuerungsfunktion ausführt, der Projektesteuerkreis. Wie bereits erwähnt besteht dieser aus den zentralen Führungskräften, die neben den Interessen der Linien auch jener der Projekte vertreten (siehe auch Professionalisierung MPM ) und damit im Interesse des Gesamtunternehmens agieren können. Bei mangelnder auslastung können beispielsweise geplante Projekte vorgezogen und bei überschreitungen Projekte gestoppt oder externe zugekauft werden. PSP Name 1 Projekt Relax 22% grün Meier 63, 15, 27, 54, 81, 59,, 23, 4, 63, 44, 1.1 PROJEKTMANAGEMENT 36% grün 17, 5, 12, 1, 22, 16,, 1, 6, 16, 17, Projekt gestartet 1 grün Projektstart 1 grün Meier 5, 5,, 5, 5,, 5,, 5, 5, Projektkoordination 25% grün Aufhauser 5, 2, 5, 2, 7, 5,, 5,, 5, 8, Projektcontrolling 25% grün Kretschner 5, 3, 2, 6, 8, 5,, 5, 5, 3, Projektmarketing grün Aufhauser,,,,,,,,,, Projektabschluss grün Huber 2,,, 2, 2, 1,, 1, 1, 1, Projekt abgeschlossen grün 1.2 IST-ANALYSE 81% 6, 1, 9, 9, 18, 4,, 6,, 6, 3, Analyse andere Unternehmen 1 grün o Meier,, 2,, 2,,,,, 1, Interviews Führungskräfte 1 grün x Huber 2, 4, 3, 3, 6, 1,, 3,, 3, 2, Interviews Mitarbeiter 1 grün o Berger 2, 5, 2, 5, 7, 1,, 1,, 1,, Analyse Berater 1 grün Niederberger,,,,,,,,,, Analyse Literatur 1 grün Brenner,,,,, 2,, 2,, 2,, Analyse Räumlichkeiten 1 grün Rinner 1, 1, 1, 1, 2,,,,,, Zusammenfassung Ist-Analyse 5 grün x Winklhofer 1,, 1,, 1,,,,,, Ist-Analyse abgeschlossen grün 1.3 SOLL-KONZEPTION 29% 5,, 5, 1, 6, 8,, 6, 4, 1, 4, Erstellung EA Infrastruktur 1 grün Winklhofer 2,, 2,, 2, 2,, 2,, 2, 1, Erstellung EA Organisationsstrukturen 5 gelb Weichselbaum 1,, 1, 1, 1,, 3,, 3, 2, Rechtliche Prüfung rot Meier,,,, 2,, 2, 2,, Kalkulation Kosten 5 gelb Berger 2,, 3,, 3, 2,, 1, 1, 2,, Zusammenfassung Gesamtkonzept grün Kretschner,,,,,,,, 1, Abstimmung+ Optimierung Konzept grün Weichselbaum,,,, 1,, 1, 1,, Abnahme Konzept grün 1.4 PLANUNG & BESCHAFFUNG 1 6,, 1, 5, 6, 6,, 1, 5, 6, 6, Planung Umbaumaßnahmen grün Aufhauser 3,, 3, 3, 3,, 3, 3, 2, Einholung Baubescheid 5 grün Huber 1,, 1,, 1, 1,, 1,, 1, 2, Planung Infrastruktur grün Brenner 1,, 1, 1, 1,, 1, 1,, Ausschreibung & Beschaffung Infrastruktur grün Niederberger 1,, 1, 1, 1,, 1, 1, 2, Infrastruktur beschafft grün 1.5 UMSETZUNG 8,,, 8, 8, 14,,, 14, 14, 8, Baubeginn grün Baudurchführung grün Meier 2,, 2, 2, 1,, 1, 1,, Installationen grün Niederberger 2,, 2, 2, 5,, 5, 5, 2, Innenausbau grün Huber,,,, 4,, 4, 4, 2, Die Professionalisierung des managements umfasst damit, die hier vorgestellte Aufbauorganisation zu etablieren, Prozesse festzulegen und Richtlinien für die Umsetzung zu definieren Einrichtung grün Kretschner 2,, 2, 2, 1,, 1, 1, 2, Behördliche Abnahme grün Gruber,,,, 1,, 1, 1,, Abnahme grün Auswahl Pilot Bereich grün Aufhauser 1,, 1, 1, 1,, 1, 1,, Organisationsplanung grün o Winklhofer 1,, 1, 1, 1,, 1, 1, 2, 1.6 PILOT DURCHFÜHRUNG 12,,, 12, 12, 6,,, 6, 6, 3, Vorbereitung Pilot grün Berger 1,, 1, 1, 1,, 1, 1,, Einweisung Pilot TN grün Aufhauser 1,, 1, 1, 2,, 2, 2, 1, Start Pilot grün Pilot grün Aufhauser 4,, 4, 4, 1,, 1, 1, 1, Teilnehmer-Betreuung Pilot grün Brenner 4,, 4, 4, 1,, 1, 1, 1, Pilot abgeschlossen grün Evaluierung Pilot grün Berger 1,, 1, 1,,,,,, Optimierung Relaxingzone grün Meier 1,, 1, 1, 1,, 1, 1,, 1.7 ÜBERGABE 9,,, 9, 9, 5,,, 5, 5, 3, Mitarbeiter-Information grün Schreder 2,, 2, 2,,,,, 2, Go live grün Die Toolfrage Betreuung erste 2 Monate grün Berger 4,, 4, 4, 3,, 3, 3, 1, Dokumentation für Übergabe erstellen grün Brenner,,,,,,,,, Übergabe an Personalabteilung grün x Niederberger 3,, 3, 3, 2,, 2, 2,, Übergabe an Personalabteilung erfolgt grün Eine Professionalisierung des unternehmensweiten Projektmanagements bringt natürlich auch immer die Frage nach der richtigen Software mit sich. Zurecht, denn eine adäquate IT-Unterstützung ist genauso erfolgskritisch wie das System dahinter. Sie steigert die Effizienz, macht die hohe Komplexität realisierbar und mit ihrer Benutzerfreundlichkeit steht und fällt der Erfolg des Projektmanagements. Das richtige Tool kann dabei ganz unterschiedlich aussehen und ist sehr stark von der IT-Landschaft und der Komplexität des Unternehmens abhängig. Einige wenige Grundregeln sollten bei der Auswahl allerdings beachtet werden: Rest [PT] Aktuell [PT] Änderung [PT]

10 MPM Multiprojektmanagement (PSK, PS) Verplante Verfügbarkeiten EPM Einzelprojektmanagement (PL) RM management () ertungen neering cen oduk:on anzen rtrieb oduktentwicklung pazität cen hl löschen ZM Zeitmanagement (PTM, PMA) Abb.16: Zusammenhang Linie / Projekt im unternehmensweiten management Kritische Erfolgsfaktoren bei der Profes sionalisierung des PM Wie sich gezeigt hat, professionalisiert man sein Projektmanagement nicht mit dem Kauf einer neuen PM-Software. Allerdings belohnt man sich und das ganze Team nach getaner Konzeption mit einer solchen, mit der sich das definierte Projektmanagement einfach umsetzen lässt. Die Bedeutung der richtigen Toolauswahl ist hierbei nicht zu unterschätzen: ist die Qualität des definierten PM auch noch so gut, werden die Methoden und Richtlinien nicht angewandt, wird die gesamte Professionalisierung nicht erfolgreich sein. Denn: Erfolg ist Qualität x Akzeptanz. Diese Formel sollte das Projektteam während der gesamten Professionalisierung im Hinterkopf behalten. Die Veränderungen und Weiterentwicklungen, die mit einer PM-Professionalisierung einher gehen, verursachen nicht selten Widerstand. Professionelles Changemanagement sollte eine PM-Optimierung daher unbedingt begleiten, kann Akzeptanz fördern und ist damit erfolgskritisch für das gesamte Vorhaben. Strukturiertes Vorgehen und eine schrittweise Umsetzung können die Qualität einer Professionalisierung sicherstellen. Die Umsetzung einer PM-Professionalisierung als Projekt hat sich hierbei 7 sehr 8 bewährt. 9 1 Je nach 11 Größe des Unternehmens und Komplexität der 12 Projektlandschaft werden die unterschiedlichen Management-Ebenen (EPM, MPM und RM) stufenweise professionalisiert und in einem, zwei oder drei aufeinander folgenden Projekten umge- setzt. Das dafür verantwortliche Projektteam sollte aus ausgewählten Projektleitern und Führungskräften bestehen und von einer Feedbackgruppe unterstützt werden. Als Projektleiter bietet sich der zukünftige Leiter des PMO an. Dadurch kann die Motivation des Projektleiters genauso sichergestellt werden wie das Know-How des PMO- Verantwortlichen. Ist im Unternehmen kein ausreichendes PM-Know-how vorhanden, ist es zu empfehlen, auf die Unterstützung von externen PM- Experten zu vertrauen. Dadurch kann Qualität sichergestellt und der Lerneffekt im Unternehmen gefördert werden Engineering Auswertungen Engineering Produk:on Finanzen Produk:on 3 Vertrieb Finanzen Produktentwicklung Produk:on Vertrieb 3 15 Kapazität Finanzen 1 2 Produktentwicklung Vertrieb Kapazität Abb.17: Beispiel Produktentwicklung histogramm Auswahl löschen Kapazität Aktuelle Auswertungen Kapazität ktion en Kapazität b Auswahl löschen ktentwicklung Produktion Produktion Kapazität Finanzen Finanzen Auswahl löschen Vertrieb Vertrieb Produktion Produktentwicklung Kapazität Finanzen Zuerst das Projekt- 1 2 Produktion management und Finanzen dann das Tool: Zuerst Vertrieb das Produktentwicklung Projektmanagement im Unternehmen definieren (Methoden, Prozesse, Organisation) und erst danach das passende Tool wählen! Vertrieb Produktion Produktion Produktentwicklung Finanzen Finanzen Vertrieb Vertrieb Produktentwicklung Rollen- und Berechtigungssystem definieren 3 Entscheidung Komplexität: soll damit das EPM, das MPM und das RM umgesetzt werden? 4 Berücksichtigung der unternehmensinternen IT-Strategie 5 Aktuelle Aktuelle Kann das Tool die definierten PM-Anforderungen umsetzen? Auswertungen Engineering Aktuelle

11 Beispiele aus der Praxis Mittelständisches Dienstleistungsunternehmen (Finanzbranche) Ausgangssituation Mittelständisches Unternehmen, ca. 45 Mitarbeiter Jährlich ca. 5 Projekte mit 1. Personentagen Problemstellung Aufgrund von extremen engpässen vor allem im IT-Bereich konnten geplante Projekte nicht mehr adäquat durchgeführt werden. So wurde der Ruf nach einem professionellen Projekt- und management laut. Vorgehensweise In einem ersten Schritt wurde ein Führungskräfte-WS durchgeführt mit dem Ziel, die Sensibilität hinsichtlich professionellem Projekt- und management im Top- Management zu erhöhen. Das Ergebnis war ein abgestimmter Fahrplan zur einer PM-Professionalisierung. In einem ersten Projekt wurde das EPM gemeinsam mit dem MPM konzeptioniert und implementiert. Auf Basis dessen wurde im Anschluss das ausgewählte Tool adaptiert, in einer 4-monatigen Pilotphase getestet, verbessert und anschließend unternehmensweit ausgerollt. Im Zuge dessen erhielten alle Projektleiter und ausgewählte Projektteammitglieder eine Projektmanagement-Schulung, um einen möglichst homogenen Wissensstand im Team zu erhalten. Das management wurde in einem Folgeprojekt behandelt. Es wurde beschlossen, vorerst nur das Management der Engpassressourcen entsprechend zu optimieren um eine Überforderung zu vermeiden und eine generische Weiterentwicklung im Unternehmen zu ermöglichen. Der Rückhalt von Seiten des Vorstandes für dieses Vorhaben hat dieses Projekt wesentlich erleichtert. Unterstützend wirkte dabei sicherlich der FÜK-WS zu Beginn des Projektes. Die Ansiedelung der PMO-Funktion auf Vorstandsebene vereinfachte vieles noch zusätzlich und stellt auch weiterhin ausreichend Aufmerksamkeit für PM auf Management-Ebene sicher. Weiters unterstützend wirkte der akute Handlungsbedarf, der keine Wahl ließ und eine Veränderung in Richtung Professionalisierung des Projektmanagements und Effizienzsteigerung der steuerung unabdingbar machte. Mittelständisches Produktionsunternehmen (Metallverarbeitung) Ausgangssituation Mittelständisches Unternehmen, ca. 2. Mitarbeiter Jährlich ca. 3 Projekte Vorwiegend Produktentwicklungs-, Infrastruktur- und IT-Projekte Problemstellung Die Entwicklung neuer Produkte wurde immer komplexer und konnte nicht mehr einfach nebenbei gemacht werden. Die Termine und Budges der Produktentwicklungen wurden regelmäßig überschritten und es gab Qualitätsprobleme. Somit existierte ein massiver Bedarf zur Professionalisierung des Projektmanagements. Vorgehensweise Im Unterschied zum ersten Praxisbeispiel wurden hier das EPM, das MPM und das RM in drei aufeinanderfolgenden Projekten (Projektekette) eingeführt. Die Durchlaufzeit der Projekte betrug jeweils ca. 9 Monate, wobei im zweiten und dritten Projekt bereits eine Optimierungsphase des davor eingeführten Projektmanagements integriert war. Das Projektteam setzte sich aus ausgewählten Projektleitern und Vertretern der jeweiligen Fachbereiche zusammen. Die Teamgröße von 7 Personen ermöglichte flexibles Arbeiten und die Teamzusammensetzung garantierte die Einbindung verschiedenster Interessensgruppen. Der eingesetzte Projektesteuerungsausschuss bestand aus der Geschäftsführung inkl. betrer Bereichsleiter. Die Ansiedelung des PSK im Top- Management stellte wiederum ausreichend Aufmerksamkeit für PM sicher. Interessant bei diesem Beispiel waren die Auswirkungen der Projektekette auf die Organisations- bzw. Personalentwicklung. Parallel zur Einführung von professionellem PM wurde ein Projektmanagement-Karrierepfad implementiert, der unter anderem die Möglichkeit einer Ausbildung zum Seniorprojektleiter inkl. Zertifizierung und somit eine interessante Perspektive abseits der Linienkarriere bot. Neben der gesteigerten Professionalität profitierte dieses Unternehmen auch von einem Imagegewinn, der durch konsequente Vermarktung und Kommunikation der internen Weiterentwicklung entstehen konnte. Sogenannte Successstories wurden regelmäßig in der unternehmensinternen Zeitung oder in Kundenzeitungen publiziert und zeigten die Professionalität des Unternehmens. Diese Pilotprojekte wurden von einem externen Coach begleitet und stellten somit ein State-of-the- Art im Projektmanagement in dieser Branche dar. Das Unternehmen gewann in Folge sogar eine PM-Auszeichnung.