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1 magazin Business Transformation in der Praxis I/2014 Die fünf Service-Gebote Mit h&z-studie zum Bestellen Finanzdienstleister Klassische Geschäftsmodelle unter Druck Vertrauen gewinnen Die Hausaufgaben der Versicherer gute Führung Keine ohne Vertrauen Was gute Führung ausmacht, erklärt Management-Vordenker Reinhard K. Sprenger.

2 Zur Sache Meldungen Stefan Aichbauer Wachstum durch neue Geschäftsmodelle Technologische Veränderungen zwingen Unternehmen, ihre Strukturen und Ziele zu überdenken. Das mündet oft in neuen Geschäftsmodellen, die das Unternehmen für die Zukunft rüsten. In zwei Fachartikeln beleuchten wir den zunehmenden Veränderungsdruck auf Banken und Versicherungen und welche Chancen sich hier aufgrund neuer Geschäftsstrategien ergeben (Seite 14 und Seite 16). Aber auch der Sättigungsgrad in etablierten Märkten zwingt Unternehmen, sich zu verändern. Ihnen eröffnen sich durch neue Geschäftsmodelle Wachstumschancen. In unserer Business-Excellence-Studie The five commandments en route to service success widmen wir uns dem Wandel vom Produkt- zum Servicegeschäft und der Frage, was ein erfolgreiches Servicegeschäft begründet. Dazu haben wir die Erfolgsmuster anerkannter Service-Champions analysiert. Im Artikel auf Seite 12 stellen wir Ihnen die Fünf Gebote im Servicegeschäft vor. In jedem Fall ist die Veränderung des Geschäftsmodells die größtmögliche Veränderung eines Unternehmens. Hier ist eine starke Führung gefragt, die das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden und Dienstleistern verdient. Wie Führungskräfte mit Veränderungen umgehen (sollten) und wie sie sich gegenüber Risiken absichern, erklärt uns der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger auf Seite 6. Neue Geschäftsmodelle werden nicht auf dem Silbertablett serviert. Business Transformation ist nicht mal eben schnell umgesetzt, sondern echte Knochenarbeit. Aber, und das ist die gute Nachricht, mit den richtigen Tools und Methoden ist sie zu schaffen. Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Lektüre! Agnes Erben ist Spezialistin für Einkaufsorganisation und Kostensenkungsprogramme. Thomas Mrozek leitet bei h&z den Bereich Supply Chain Management. GLÜCKWUNSCH: H&Z ERNENNT ZWEI NEUE PARTNER Mit Agnes Erben und Thomas Mrozek wurden zum 1. April 2014 zwei neue Partner in das Management-Team berufen. Damit setzt h&z die Strategie fort, vor allem aus den eigenen Reihen zu wachsen. Agnes Erben ist seit 2008 bei h&z. Ihre Begeisterung für den Einkauf hat sie nach Stationen im strategischen Einkauf des Triebwerksherstellers MTU Aero Engines GmbH in München zu h&z geführt. Seit 2011 ist sie Projektleiterin und hat sich auf die Professionalisierung von Einkaufsorganisationen und die Durchführung von Kostensenkungsprogrammen spezialisiert, eines der langjährigsten Beratungsgebiete bei h&z. Hier bringt die studierte Diplom-Betriebswirtin auch ihr Wissen aus den Bereichen Material- und Fertigungswirtschaft sowie Finanz- und Rechnungswesen ein. In ihren internationalen Beratungsprojekten profitiert Agnes Erben ferner von ihrem Auslandsstudium an der University of Sydney mit dem Abschluss zum Master of International Business and Law. Intern ist Agnes BERATUNG BEI PRIVATE-EQUITY-PROJEKTEN Dr. Joachim Dettmar und Dr. Markus Contzen bauen mit ihrer langjährigen Kompetenz den Bereich Private Equity bei h&z aus. Sie verfügen sowohl über Erfahrungen in der Due-Diligence- als auch in der Portfolio-Optimierung. Erben zuständig für die Frauenförderung bei h&z und beschäftigt sich mit dem Thema lebenswerte Beratung, also mit der Vereinbarkeit von Beratung mit Familie und Freizeit. Thomas Mrozek kam 2012 zu h&z, nach Stationen bei A.T. Kearney in Südafrika und in Paris sowie bei Accenture in München. Als Partner leitet er den Bereich Supply Chain Management. Seit über 15 Jahren beschäftigt er sich intensiv mit der Steuerung komplexer Projekte rund um die gesamte Lieferkette. Themen wie Bestandsund Durchlaufoptimierung oder Erhöhung des Servicegrads bei niedrigen Supply-Chain-Kosten begeistern ihn. Für ihn ist klar: Die Supply Chain ist der Motor des Unternehmens. Ohne sie klappt es weder bei Kosten und Preis noch bei der Qualität. Aktuell beschäftigt sich Thomas Mrozek auch mit unkonventionellen Supply Chains wie zum Beispiel der Lieferkette während einer Himalaja-Expedition. Er ist überzeugt, dass die Industrie hieraus viel lernen kann. Nicht nur hier können Fehler oder Verzögerung in der Supply Chain schwerwiegende Folgen haben. Hier berät h&z seit ein paar Jahren vermehrt Unternehmen im Large-Cap-Segment. Finanzinvestoren und Management-Teams werden entlang der kompletten M&A-Wertschöpfungskette unterstützt, von Pre-Deal-Aktivitäten wie der Due Diligence über Post- Deal-Projekte bis hin zum Exit. Ihr Stefan Aichbauer Vorstand IMPRESSUM Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, München, Tel. +49 (0) , Fax +49 (0) , Konzept und Umsetzung ABW Agentur für digitales Marketing GmbH, München, Redaktion Laura Rick (verantw.), h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, München, Tel. +49 (0) Projektleitung Michael Denzer (ABW) Druckerei Humbach & Nemazal Offsetdruck GmbH, Ingolstädter Straße 102, Pfaffenhofen a. d. Ilm, Papier Inaset Plus Laser FSC-zertifiziert Fotos h&z, gettyimages, istockphoto 50 % aller h&z-berater haben bereits das vierzigste Lebensjahr überschritten. Laut der jüngsten Lünendonk-Studie zum Beratermarkt kann h&z somit eine deutlich höhere Seniorität als der Durchschnitt aller Beratungen vorweisen. h&z bietet Beratungsleistung basierend auf fundierter Erfahrung und natürlich stets mit Hirn, Herz und Hand. 2 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/2014 3

3 Meldungen Meldungen STUDIE QUO VADIS COO? Nachdem h&z 2012 im Rahmen einer großen Studie Position und Rolle des Chief Operating Officers umfassend untersucht hat, geht es in der aktuellen Studie um die drei Megatrends Technologischer Fortschritt, Globalisierung & Marktdynamik sowie Demografischer Wandel. Ihr Einfluss auf den Operations-Bereich wird ebenso untersucht wie die Herausforderungen, die sich aus den Megatrends ergeben. Außerdem beschäftigt sich die Studie mit den Maßnahmen, die ein COO typischerweise ergreift, um die Herausforderungen zu meistern. Aktuell läuft die Feldphase, erste Ergebnisse werden im Spätsommer erwartet. Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie von Christof Sonderhauser, MICHAEL SANTO TOPS UND FLOPS EINER MARKTORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG Ein ungeschriebenes Gesetz besagt: Wer sich am Markt orientiert, hat Erfolg. Doch so leicht ist das nicht, wie eine aktuelle Studie von h&z jetzt zeigt. Es gibt auch eindeutig negativ wirkende Faktoren. Ende 2013 haben wir mehr als 100 Führungskräfte deutscher Unternehmen online zu den Instrumenten einer marktorientierten Unternehmensführung befragt. Ergänzend wurden Gewinn-und- Verlust-Rechnungen analysiert. Die Analysen zeigen: Die Instrumente einer marktorientierten Unternehmensführung können einen wesentlichen Beitrag zum finanziellen Erfolg leisten nicht nur mit Blick auf das Umsatzwachstum und die Profitabilitätssteigerung, sondern auch hinsichtlich wesentlicher Vertriebs- und Marketing-Kenngrößen wie etwa der Neukundenakquise und der Kundenbindung/-zufriedenheit. Die Krux liegt jedoch im Detail. Betrachtet man die einzelnen Maßnahmen, zeigt sich, dass isoliert betrachtet Faktoren wie intensive Marktforschung oder zu eigenständiges Handeln der Mitarbeiter und Innovationsprojekte zusammen mit den Kunden auch nachteilige Effekte haben können. Die Unternehmen müssen einen differenzierten Ansatz verfolgen anstelle einer pauschalen und einseitigen Maximierung marktorientierter Maßnahmen, weiß Projektleiter Serge Petit. Wer das berücksichtigt, der kann laut Studie mehr als doppelt so hohe Umsatz- und Profitzuwächse erzielen wie nicht marktorientiert handelnde Firmen. Was die wirklich differenzierenden Maßnahmen sind, lesen Sie in der Studie. Für eine Zusendung können Sie sich bei Dr. Serge Petit vormerken lassen: GASTKOMMENTATOR AUF FOCUS ONLINE Seit Dezember 2013 schreibt Michael Santo, Vorstand bei h&z, regelmäßig Gastkommentare auf Focus Online. Sein Thema sind die aktuellen Entwicklungen in der Luftfahrtbranche. Hier bringt der studierte Wirtschaftsingenieur seine langjährigen Erfahrungen in der Luftfahrt und im Verteidigungssektor ein sowohl bei der Luftwaffe als auch in verschiedenen Leitungsfunktionen in der europäischen Luftfahrtindustrie. Seine Kommentare finden Sie unter: CUSTOMER RELATIONSHIP TRANSFORMATION Eine europäische Studie der h&z Unternehmensberatung und The Transformation Alliance unter mehr als 50 Unternehmen belegt große Umbrüche in der Kundenbeziehung. Aus dem einst notwendigen Übel ist ein Top-Thema des Managements geworden, sagt Dr. Roman Bauer, Partner bei h&z und Verantwortlicher für Servicethemen. 76 Prozent der befragten Führungskräfte sagen, dass die Kundenbeziehung heute ein Thema der Führungsetage ist. Darin spiegelt sich die Kehrtwende vieler Branchen vom Produkt- zum Servicegeschäft wider. Auch haben schrumpfende Märkte, ein verändertes Kundenverhalten und eine fortschreitende Digitalisierung zu einer Bedeutungszunahme geführt. Entsprechend werden mit Maßnahmen der Kundenbeziehung heute nicht mehr nur bestimmte Ziele verfolgt: Die Ziele haben vielmehr auch einen unternehmensübergreifenden Charakter. Es geht neben Kundentreue und -bindung (53 Prozent Zustimmung) verstärkt um Wettbewerbsdifferenzierung (40 Prozent), Unternehmenswachstum (40 Prozent) und Markenbildung (33 Prozent). Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie von Jeremias Koch, Telematik -Tarife im Kommen! 75% der Befragten sehen Telematik-Tarife spätestens in fünf Jahren als festen Bestandteil des Tarifportfolios von Kfz-Versicherern. Aktuell besteht für sie die größte Hürde noch im Datenschutz. Das ergab eine Kurzumfrage von h&z unter rund 40 Versicherungsexperten und Entscheidern im Rahmen einer Kurzstudie im Finanzdienstleistungssektor. H&Z IM NAHEN OSTEN Mit Christian Knie erhält h&z eine kompetente Verstärkung in Dubai. Zuletzt war er in der MENA- Region unter anderem als Chief Financial Officer der Region Middle East bei der Siemens AG tätig. Mit seinem Wissen und seinen Erfahrungen aus der langjährigen Tätigkeit im Finanz- und Corporate- Management-Bereich führt Christian Knie nun gemeinsam mit Heiko Marold h&z Consulting Middle East. Mit seinem Einstieg erfolgte Anfang des Jahres auch die Umfirmierung der Niederlassung in Dubai zu h&z Consulting JLT. Dies verdeutlicht die Nähe und den Anschluss zur h&z Unternehmensberatung. Mehr zu unseren Dubai-Aktivitäten unter: 4 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/2014 5

4 Titel Titel In der Krise muss die Führung in die Verantwortung gehen Was eine gute Entscheidung ausmacht und wie man Vertrauen schafft, erklärt Management-Vordenker Reinhard K. Sprenger. 6 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/2014 7

5 Titel Titel Laura Rick fragte, Dr. Reinhard K. Sprenger antwortete. Laura Rick ist Beraterin bei h&z. Ihre Schwerpunkte sind Strategie und Organisationsentwicklung. Herr Sprenger, das Bedürfnis des Menschen, sich abzusichern, ist bekanntermaßen hoch. Welchen Einfluss hat dies in der Managementpraxis? Gerade die Mischung aus Planung und Überraschung ist das Medium der Führung. Manager können nicht wissen, wie die Zukunft aussieht, und dennoch müssen sie so tun, als ob sie es wüssten. Das erwartet die Organisation von ihnen. Dieses als ob ist aber kein Vortäuschen, sondern ein gelten als : Die Wirtschaftlichkeitsrechnung zum Beispiel gilt als gesicherte Realität. Obwohl natürlich jeder Praktiker weiß, dass Wirtschaftlichkeitsrechnung, Kosten-Nutzen-Analyse und Investitionsplanung von Fiktionen ausgehen. Was nicht heißt, so zu tun, als ließe es sich ausrechnen und es dann Entscheidung zu nennen. Durch die Entscheidung fabrizieren Sie ein als ob : Lasst uns so handeln, als ob wir wüssten, worauf wir uns verlassen können. Es reicht völlig aus, dass ein Manager weiß, dass Sinnstiftung immer nachträglich erfolgt. Der Manager lebt geradezu von der Lizenz zur Nachträglichkeit. Es ist eine Fähigkeit, genau dies zu unterscheiden: auf der einen Seite das als ob der Entscheidung, der Routinen und Rituale in Unternehmen, die wie das Vertrauen als Vorgriffe auf Zukünftiges von ihrer nachträglichen Einlösung zehren. Auf der anderen Seite die Scheinheiligkeit, Irreführung und das bloße impression management, die nichts anderes sind als organisatorische Nebelkerzen und auf nichts anderes verweisen als auf die Inszenierung der Ablenkung. IM h&z-interview Dr. Reinhard K. Sprenger studiert Philosophie, Psychologie, Betriebswirtschaft, Geschichte und Sport, wird zunächst wissenschaftlicher Referent beim Kultusminister von Nordrhein-Westfalen und wechselt anschließend als Leiter der Personalentwicklung zu 3M Deutschland. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an den Universitäten Berlin, Bochum, Essen und Köln. Seit 1990 arbeitet er als selbstständiger Unternehmensberater: Zu seinen Kunden gehören internationale Konzerne sowie nahezu alle Dax-100-Unternehmen. Wir erleben häufig, dass Menschen in Organisationen Veränderungsprozesse als Bedrohung empfinden. Wie können Führungskräfte damit umgehen? Zunächst einmal ist Abwehr eine natürliche Reaktion. Verhaltenssicherheit gewinnen wir auf der Basis von Konventionen, die den Charakter des Selbstverständlichen tragen und große Beharrlichkeit aufweisen. Neue Erfahrungen versuchen wir zunächst dem vertrauten Muster anzupassen und erweitern diese nur, wenn es gar nicht anders geht. Das Grundgefühl ist: Ich bin damit bisher gut gefahren, warum sollte ich damit nicht auch in Zukunft erfolgreich sein? Wir sind also im Grunde alle Reaktionäre. Wenn die Führung meint, etwas verändern zu müssen, dann sollte sie sich fragen, ob diese Veränderung notwendig ist. Und ist diese Notwendigkeit plausibel im Sinne von überlebensrelevant? Wenn es der Führung gelingt, ein wichtiges und nachvollziehbares Problem mit Blick auf eine gemeinsame Zukunft zu präsentieren, werden die Menschen mitmachen. Menschen ziehen mit, wenn sie spüren, dass es auch um sie geht, nicht nur um die Interessen anderer. Welche Form der Versicherung/Absicherung machen sich Führungskräfte zunutze? Unsicherheit ist die Existenzvoraussetzung von Führung. Niemand braucht Führung bei Sonnenschein, klarer Sicht und weiträumiger Planbarkeit. Die Führung muss in die Verantwortung gehen, wenn es knirscht, wenn Ziele konfligieren, in der Krise oder wenn die Paralyse droht. Oder schlicht bei der Überfülle der Möglichkeiten. Dann müssen Führungskräfte entscheiden. Und eine Entscheidung ist nur dann eine Entscheidung, wenn Risiko und Chance sich die Waage halten. Erst nach einer Entscheidung weiß man, was man entschieden hat. Das erfordert Entscheidungsstärke die individuelle Fähigkeit, Unsicherheit und Unklarheit zu akzeptieren und dennoch zu entscheiden. In dem Wissen, dass nicht alle Folgen vollumfänglich zu überschauen sind. Und dann braucht es Entschiedenheit, also ein mutiges und zuversichtliches Da geht es jetzt lang!. Wie sollten Führungskräfte aus Ihrer Sicht mit Risiko umgehen? Natürlich wird man sich mit Daten, Zahlen und Fakten versorgen. Und bei Entscheidungen darf man den Wert der Erfahrung nicht gering schätzen. Zwar wissen wir, dass Erfahrung auch einschränkt und häufig innovationsskeptisch ist. Aber sie erleichtert uns doch, Hypothesen aufzustellen und Wahrscheinlichkeiten zu kalkulieren. Jedoch: Zu viele Informationen machen Entscheidungen nicht leichter, sondern schwerer. Wer alles weiß, handelt nicht mehr. Wer alle Spät- und Nebenwirkungen seines Handelns überblickt, ist gelähmt. Deshalb bedarf es eines gewissen Tunnelblicks, um handlungsfähig zu sein, einer aufgeklärten Ignoranz. Man muss auch den Mut zur Lücke haben, man muss wissen, dass sich zu jeder wissenschaftlichen Studie zig Gegenstudien finden lassen. Insofern ist jede Entscheidung eines Ziel- oder Wertkonflikts ein Risiko. Am Anfang muss deshalb die Einsicht stehen, dass Risiken sich prinzipiell nicht beherrschen lassen sonst wären sie keine. Risiken muss man eingehen und sich darauf verständigen, welches Risiko man zu welchem Preis akzeptieren will. Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß sind dann nüchtern zu kalkulieren. Gibt es aus Ihrer Sicht ein Erfolgsrezept für erfolgreiche Führung? Entscheidend für die Logik von Erfolgsrezepten ist es, dem Erfolg Kausalitäten zu unterlegen weil Unternehmen dies oder das tun, sind sie erfolgreich. Es wird unterstellt, dass eine überragende Leistung einem bestimmten Faktor ursächlich zuzuordnen sei. Denn Menschen sind weil - süchtig: Sie brauchen Begründungen, selbst wenn sie noch so weit hergeholt sind. Dann ist es nicht mehr weit bis zu der nur noch leichten Übertreibung, diesen Faktor zum allein Erfolg versprechenden Merkmal auszurufen. So hat die Beratungsindustrie mittlerweile einige Hundert Er folgsfaktoren identifiziert allein diese Zahl sollte nachdenklich machen. Gern erkennt man dabei in Personen die Ursache für den Erfolg eines Unternehmens. Aber nicht minder oft werden Personen für Misserfolge verantwortlich gemacht. In gleicher Weise wird oft behauptet, eine starke Unternehmenskultur führe zu starken Ergebnissen. Der Umkehrschluss wird aber ebenso oft beobachtet: Starke Ergebnisse führen zu einer starken Unternehmenskultur. Was ist hier Ursache? Was ist Wirkung? Übersehen wird zudem ein weiterer Aspekt: Die ausgewiesenen Erfolge sind immer die Erfolge der Vergangenheit. Es wäre naiv, sie einfach in die Zukunft fortzuschreiben. Und doch wird das beharrlich getan. Stehen also schon Ursache- Wirkung und Dauerhaftigkeit bei erfolgreichen Unternehmen auf wackeligen Beinen, so gilt das umso mehr für die Übertragbarkeit von Praktiken. Will man ein Rezept verkaufen, dann verkauft man ja ein Versprechen: Dieses Rezept gelingt immer! Das Dumme ist: Die Modell-Unternehmen wechseln alle zehn Jahre. Und über die vielen gescheiterten Unternehmen, die diese Erfolgsrezepte auch ausprobiert haben, werden keine Bücher geschrieben. Jedenfalls habe ich noch Es bedarf eines Tunnelblicks, um handlungsfähig zu sein. An der Freiheit des anderen kommt keiner vorbei Das neue Sprenger-Buch: Ausschnitte aus seinen wichtigsten Werken in neuem Kontext. 2013, 286 S. 18, Campus Verlag 8 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/2014 9

6 Titel Titel Radikal führen Was ist Führung? Reinhard K. Sprenger weiß wie kein Zweiter, worauf es ankommt. 2012, 256 S., inkl. E-Book 24,90 Campus Verlag Man muss die Bonussysteme abschaffen. kein Buch gesehen mit dem Titel Wie ich mein Unternehmen an die Wand fuhr oder In zwölf Schritten zum Loser. Eines der Kernelemente Ihrer Führungstheorie ist das Thema Vertrauen Ja, es gibt keine erfolgreiche Führung ohne Vertrauen. Wenn Führung heißt, die Leistung anderer nämlich der Mitarbeiter zu organisieren und zu fördern, und diese Aufgabe unmöglich erfolgreich zu bewältigen ist, dann ist Vertrauensfähigkeit die alles entscheidende Führungsvoraussetzung. Keine Führungskraft kann Menschen beeinflussen, führen, mit auf die gemeinsame Reise nehmen, wenn ihr nicht vertraut wird. Forschungen zeigen, dass Menschen bereit sind, einem anderen zu folgen, wenn sie ihm vertrauen, selbst wenn sie seine Ansichten nicht teilen. Sie folgen jedoch nicht, wenn sie zwar seine Ansichten teilen, ihm aber nicht vertrauen. Das ist für raue Wegstrecken hilfreich: Wenn eine Führungskraft zum Beispiel eine Verabredung nicht einhalten kann oder etwas für ihre Mitarbeiter Unverständliches tut, dann unterstellt man ihr nicht sofort Illoyalität oder Verrat. Man geht schlicht davon aus, dass irgendetwas schief gelaufen ist. Wenn eine Führungskraft das Vertrauen ihrer Mitarbeiter hat, dann fällt es ihr leichter, auch mal ihre Meinung zu ändern. Sie muss nicht fürchten, dass ihre Meinungsänderung gleich als Inkonsistenz oder gar Unglaubwürdigkeit erlebt wird. Mehr noch: Man verzeiht ihr sogar einen gelegentlichen Fehltritt. Man glaubt der Führungskraft, dass es sich um ein Versehen handelt oder eine Ausnahme oder sie den Mitarbeitern nur deshalb einen Nachteil bereitet, weil sie größeren Schaden von ihnen abwenden will. Ihre Mitarbeiter mögen gelegentlich murren, unverständig reagieren, sie mögen auch mal lauthals schimpfen wenn Vertrauen da ist, wiegen diese Missstimmungen nicht schwer. Besonders deutlich wird die Bedeutung von Vertrauen für das Grunddilemma der Führung: dem Spagat zwischen Störungsauftrag und Zustimmungserfordernis. Führungskräfte müssen stören. Sie müssen das Unternehmen mit Veränderungsbereitschaft aufladen, um es vor der Routine, der Bequemlichkeit, der Erfolgsfalle zu schützen. Das macht sie in den Augen vieler Mitarbeiter unbequem. Andererseits funktionieren Führungskräfte nur, wenn sie von den Geführten anerkannt werden. Führungskräfte brauchen die freiwillige Zustimmung ihrer Mitarbeiter, wenn sie den Unternehmenswert nachhaltig steigern wollen. Diese Paradoxie das Dilemma zwischen Zustimmungserfordernis und Störungsauftrag kann nur mit Vertrauen überbrückt werden. Fehlt es daran, ist alles wie verhext. Dann bekommt die Beziehung gleichsam ein Minus vor die Klammer: Alles verkehrt sich ins Gegenteil. Nichts kann dann mehr wirken, keine Maßnahme mehr greifen. Eigentlich kann man die Beziehung dann nur noch beenden. Was sollte man aus Führungssicht tun, wenn das Vertrauen innerhalb einer Organisation verloren gegangen ist? Auf den ersten Blick erscheint Vertrauen als ein Zustand, den man kaum willentlich beeinflussen kann. Ob ein anderer Mensch vertraut, kann man zwar beeinflussen, aber nicht steuern. Letztlich hat man es nicht im Griff. Einige Forscher meinen, Vertrauen sei nichts, was sich herstellen ließe; es stelle sich allenfalls ein. Insofern haben die sogenannten vertrauensbildenden Maßnahmen nur einen geringen Wirkungsgrad: etwa Berechenbarkeit, Erfüllung von Versprechen, Fairness, Loyalität, Glaubwürdigkeit. Sicher wichtige Verhaltensweisen, die Vertrauen erhalten. Aber deshalb noch lange nicht wieder aufbauen. Im Grunde gibt es auf Ihre Frage nur eine Antwort: Verwundbarkeit startet Vertrauen. Indem Sie sich aktiv verwundbar machen, bringen Sie den Vertrauensmechanismus in Gang. Dann entsteht der Verpflichtungssog des Vertrauens. Der entsteht, wenn Sie auf explizite Sicherungsmaßnahmen verzichten. Regularien abschaffen. Das Kontrollsystem abbauen. Zugangsbeschränkungen lockern. Auf zusätzliche Informationen verzichten. Wenn Sie Leute einstellen, die besser sind als Sie. Wenn der Mitarbeiter Mühe hat zu kündigen, weil er spürt, dass Sie sich auf ihn verlassen, dass er wirklich gebraucht wird. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe übertragen haben und ihm nicht ständig über die Schulter schauen sondern darauf vertrauen, dass er zu Ihnen kommt, wenn er sich abstimmen möchte oder eine Frage hat. Wenn Sie darauf vertrauen, dass die Menschen einen eigenen Qualitätsanspruch an sich und ihre Arbeit haben. Das muss kein entweder oder sein, es kann den Ermessensspielraum ein wenig vergrößern, Art und Menge der anvertrauten Aufgaben verändern. Wichtig ist: Das eigene Risikoangebot wird von Ihrer Umwelt sehr genau beobachtet. Es sind Signale des Vertrauens. Trust breeds trust; mistrust breeds mistrust. Nach der Finanzkrise hat sich das Bild des gierigen Bankmanagers manifestiert. Wie sollte man aus Führungssicht mit einer derartigen Vertrauenskrise umgehen? Dafür muss man nicht an den Menschen herumschrauben, sondern den institutionellen Rahmen ändern. Und das meint vor allem: die Bonussysteme abschaffen. Solange man mit entsprechenden Informationsvorteilen diese Systeme ausbeuten kann, entscheiden Bankmanager nicht sach- und kundenbezogen, sondern einkommensbezogen. Etwas anderes anzunehmen wäre naiv. Und dann muss das Bankensystem vom Politiksystem entkoppelt werden. Beide Systeme schützen und stützen sich gegenseitig auf Kosten des Bürgers. Aber das will der Bürger so. Weil er mehr Wohlfahrt haben will, als er zu zahlen bereit ist. Dem kommt wiederum die Politik entgegen, indem sie mehr Geld ausgibt, als sie einnimmt, und so Wählerstimmen kauft. Das ist der Zusammenhang. Aber den will niemand anerkennen. Es ist unmöglich, jemandem etwas verständlich zu machen, wenn sein Einkommen davon abhängt, es nicht zu verstehen. Ist Veränderung immer als Chance zu sehen? Ja, selbstverständlich. Man kann in diesem Leben nichts gewinnen, ohne gleichzeitig etwas zu verlieren. Keine Buchung ohne Gegenbuchung. Die Mischung aus Planung und Überraschung ist das Medium der Führung. Oder ökonomisch: Es gibt immer Opportunitätskosten. Aber man kann auch nichts verlieren, ohne etwas zu gewinnen. Wenngleich es manchmal schwerfällt, das zu sehen. Als Motto für ein gelungenes Leben kann gelten: Never miss a good crisis. In Ihrem 2012 erschienenen Buch Radikal führen stellen Sie fünf Kernaufgaben der Führung vor. Welche sind das? Ich stelle die Frage: Was sind fundamentale Aufgaben der Führung? Was ist das Kerngeschäft? Was sind Gründe für Führung, die sich aus Tatsachen ergeben, nicht aus Wünschbarkeiten oder Zielen? Vor dem Hintergrund meiner Erfahrung sind das fünf Kernaufgaben: 1. Zusammenarbeit organisieren, 2. Transaktionskosten senken, 3. Konflikte entscheiden, 4. Zukunftsfähigkeit sichern und 5. Mitarbeiter führen. Welche ist aus Ihrer Sicht die wichtigste Führungsaufgabe, und was möchten Sie unseren Lesern mitgeben? Den ersten Teil Ihrer Frage kann ich nicht generell beantworten; dafür sind die Unternehmen zu unterschiedlich aufgestellt und historisch gewachsen. Aber mir ist wichtig, den Lesern zu sagen, dass es keine gute oder schlechte Führung gibt, sondern den legalen Rahmen vorausgesetzt nur erfolgreiche und erfolglose. Und dass man durchaus festlegen kann, was eine Führungskraft zu tun hat, aber nicht wie. Für dieses wie muss jeder seinen eigenen Weg finden. Und Unternehmen sind gut beraten, diese Vielfalt zu ehren. 10 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/

7 Praxis Praxis Service-WachStUMSPfad Der lange Weg zum erfolgreichen Servicegeschäft Wie können steigender Wettbewerb und Preisdruck im Produktgeschäft kompensiert werden? Warum reicht klassisches Aftersales künftig nicht mehr aus? Wie lassen sich neue Service-Geschäftsmodelle nachhaltig im Unternehmen verankern? In einer Studie analysierte h&z zusammen mit anerkannten Service-Champions fünf zentrale Aspekte, die den Geschäftserfolg begründen. Die Autoren: Dr. Roman Bauer Partner, Benjamin Reichenecker Projektleiter, Miriam-Carena Schmitt Senior Expert, Jeremias Koch Senior Berater Wie ein Schwenk vom Produkt- zum Servicegeschäft zum Erfolg führt, haben Unternehmen wie Xerox oder Lufthansa Technik vorgemacht. Mit ihnen und 13 weiteren anerkannten serviceorientierten Unternehmen hat die h&z Unternehmensberatung über einen Zeitraum von eineinhalb Jahren die Erfolgsmuster im Service auf Herz und Nieren analysiert. Heraus kamen fünf zentrale Aspekte, die branchenübergreifend maßgeblich zum Erfolg im Servicegeschäft beitragen. Die fünf Service-Gebote 1) Ganz oder gar nicht Serviceerfolge stellen sich nicht über Nacht ein. Sie sind vielmehr von langer Hand vorbereitet und bedürfen entsprechender Investitionen. Das Servicegeschäft muss dazu im Unternehmen strategisch verankert sein, das wissen auch die Service-Champions : Nahezu drei Viertel von ihnen haben das Servicegeschäft als eigene Business Unit organisiert und sind somit hier auch umsatz- und gewinnverantwortlich. Das Technologie- und Dienstleistungsunternehmen Xerox verdoppelte mit dieser Strategie innerhalb von zwei Jahren den Anteil des Servicegeschäfts am Gesamtumsatz auf fast 50 Prozent im Jahr ) Mit Vertrauen verkaufen Das Servicegeschäft wächst mit dem engen Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Kunden. Das erfordert ein angepasstes Geschäftsund Erfolgsmodell sowie Kontinuität. Alle befragten serviceorientierten Unternehmen erachten einen eigenständigen Servicevertrieb als wichtig. Und dennoch hat ihn über die Hälfte nicht etabliert. Vielmehr wird Service vom Produktvertrieb mitverkauft. Entsprechend fehlen separate Zielvorgaben für das Servicegeschäft, und Potenziale bleiben ungenutzt. Beim IT-Unternehmen Hewlett-Packard wurden Vertrieb und Key-Account-Management strikt getrennt. Während sich der Vertrieb um neue Kunden und Projekte kümmert, trägt das Key-Account- Management die Verantwortung für das Upselling und den strategischen Kundenkontakt. 3) Innovation leben Innovation fußt auf einer im Unternehmen verwurzelten Bereitschaft und Förderung, immer wieder Neues zu wagen. Dabei zahlt sich eine enge und strategisch geplante, kontinuierliche Zusammenarbeit aus. Die befragten serviceorientierten Unternehmen bestätigen, dass Innovationen im Service primär im direkten Kundenkontakt entstehen. Ein echter Leuchtturm in Sachen Innovation ist der Schrauben- und Werkzeughändler Würth. Er hat eine besondere Innovationskultur geschaffen, deren Kern die klare Umsetzungsverantwortung der Person ist, die eine Innovationsidee eingebracht hat. 4) Individuelle Services standardisieren Individualisierung im Servicegeschäft setzt ein gewisses Maß an Standardisierung in den Prozessen und in ihrer kontinuierlichen IT-Unterstützung voraus. Insbesondere klassische Produktservices sind bei drei Viertel der befragten serviceorientierten Unternehmen größtenteils hochgradig standardisiert. Weil jedoch immer mehr Kunden flexibel und individuell die gewünschten Serviceleistungen auswählen wollen, führen inzwischen zwei Drittel der Unternehmen modulare Modelle ein. Dabei genießt die IT eine hohe Bedeutung bei der Serviceerbringung. Umsatz Produktbezogene Services Produkte Zeit Lufthansa Technik hat gezielt IT-Tools entwickelt, um aus modularen Service-Produktbausteinen individuelle Kundenlösungen zu konfigurieren. So können die Servicevertriebsmitarbeiter bereits während des Kundengesprächs individuell zugeschnittene Serviceverträge erstellen. Lufthansa Technik wird damit vor allem der stark gewachsenen Kundenbasis von über 700 verschiedenen Flugzeugbetreibern mit unterschiedlichsten Anforderungsprofilen gerecht. 5) Jeder muss mitmachen Der Servicegedanke muss im ganzen Unternehmen gelebt werden angefangen beim Management bis hin zu Vorbildern in verschiedenen Abteilungen und Hierarchien. Das erfordert auch grundlegende Veränderungen in der Unternehmenskultur. Vor allem die Mitarbeiterqualifikation hat einen unmittelbaren Einfluss auf den Serviceerfolg, da Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Entsprechend setzen alle Service-Champions auf eine verpflichtende Trainingsteilnahme. Auch gehen die Unternehmen davon aus, dass eine höhere Mitarbeiterqualifizierung eine höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden mit sich bringt. Die Startposition richtig einschätzen Eine eindeutige Standortbestimmung markiert in jedem Unternehmen den Startpunkt der Transformation. In unserer Studie schnitten die Service- Champions in den zentralen Aspekten durchweg besser ab als der Durchschnitt. Über ein von h&z eigens für Service-Transformationen entwickeltes Tool lassen sich Lücken in der Service-Performance zuverlässig identifizieren und Handlungsfelder priorisieren. Maximum produktbezogen Mehrwert- Services Gern senden wir Ihnen bei Interesse die komplette Studie zu den Fünf Service-Geboten zu. Für Bestellungen unserer Service-Studie wenden Sie sich bitte an Inhaltliche Fragen beantwortet Ihnen Herr Benjamin Reichenecker unter huz.de. 12 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/

8 Trends Trends Finanzdienstleister: Digitalisierung auf dem Vormarsch Die Geschäftsmodelle der etablierten Finanzdienstleister sind unter Druck geraten. Neue Wettbewerber drängen auf den Markt. Regulatorische Maßnahmen und höhere Eigenkapitalabsicherungen mittels EU-Vorgaben über Basel III und Solvency II zwingen die Finanzdienstleistungsbranche in ein enges Korsett eines, das in Form und Schnitt noch recht unbequem sitzt. In der Vergangenheit profitierte das Geschäftsmodell der Banken vor allem von den sprudelnden Gewinnen aus dem Investmentbanking. Doch diese Quelle ist aufgrund regulatorischer Eingriffe auf ein Rinnsal reduziert worden. Digitalisierung als kritischer Erfolgsfaktor Damit rückte das traditionelle Bankgeschäft mit seiner Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit in den Fokus. Vor gut 20 Jahren war das Online- Banking die letzte wirklich große Innovation und erlangte mit dem Inter- Der Autor Sven C. Schumacher ist Partner bei h&z und verantwortet den Branchenfokus Financial Services. Der Schwerpunkt seiner Beratungsexpertise liegt auf den Bereichen Business und Operational Excellence. net und den mobilen Medien den Durchbruch. Erledigten 1998 nur 8 Prozent der Deutschen ihre Bankgeschäfte online, war es im Jahr 2013 mit 45 Prozent bereits nahezu jeder Zweite. Auch Tagegelder, Aktienhandel und selbst die Kreditvergabe werden zunehmend online abgewickelt. Die Infrastruktur, die für all diese Geschäfte im Filialbetrieb erforderlich wäre, ist extrem kostspielig und auf Dauer nicht zu halten. Den notwendigen Schritt in Richtung einer digitalen Welt haben die Banken in Deutschland und Europa jedoch lange nicht ernst genommen und letztlich zu spät erkannt. Internetdienstleister wie Google nutzen ihren Wissensvorsprung, drängen auf den Markt und machen den klassischen Banken den ureigenen Daseinszweck streitig. So kann man etwa mit dem Google-Dienst Wallet problemlos Geld per versenden. Auch das bargeldlose Zahlen per Smartphone ist unproblematisch. Zudem arbeiten Ebay mit PayPal, Twitter und Facebook mit Hochdruck an weiteren Substitutionslösungen für das Bankgeschäft. Auf diese Weise werden ursprünglich branchenfremde Unternehmen das klassische Bankgeschäft revolutionieren, und das mit einer lukrativen Perspektive: Auf über 60 Milliarden Euro schätzen Branchenexperten den Markt für mobile Dienstleistungen. Klassische Geschäftsmodelle unter Druck Auch die Versicherungsbranche ist in die Innovationsfalle im Bereich der Digitalisierung getappt. Es begann mit dem Informations- und Vergleichsbedarf von Versicherungsbeiträgen im Internet die Vergleichsportale boomten. Versicherungen reagierten spät auf diese neue Form der Transparenz. Zudem begann der Verkauf von Policen über das Internet schleppend, mit Rücksicht auf die Maklerverbände mit angezogener Handbremse und vor allem mit Fokus auf den konventionellen Online-Verkauf. Die so entstandene Lücke füllen jetzt ebenfalls Internetgrößen wie Google oder Amazon aus. Sie betreiben beispielsweise bereits eigene Verkaufsportale für Autoversicherungen in England (Umsetzung auch in Deutschland geplant). Laut einer Studie des Handelsblatts werden heute erst 3 Prozent aller Versicherungspolicen in Deutschland über das Internet vertrieben, in Europa sind es bereits 11 Prozent mit deutlich steigender Tendenz. Die Branche ist sich einig: Der Wettbewerb wird sich weiter verschärfen. Erste Versicherungsgesellschaften wie AXA beginnen, eigene Online- und Digitalisierungsstrategien zu entwickeln, gründen Büros im Silicon Valley und suchen so die direkte Nähe zu technologischen Zukunftsthemen. Verstärkt bemühen sie sich auch um Kooperationen, die ihnen helfen, die digitale Welt besser zu verstehen, diese zu deuten und als Versicherung nutzen zu können. Dabei haben die großen Konzerne Innovationen und vor allem daraus resultierende neue Produktideen oft bereits dezentral entwickelt und getestet. Unglücklicherweise verhindern häufig interne Machtkämpfe und mangelnde Kommunikation die Verbreitung und Nutzung von Innovationen im gesamten Unternehmen. Auch nehmen eigene Funktionen für Innovationsmanagement eher eine koordinierende Rolle ein, als Treiber und Kommunikator für neue Produkte und Geschäftsfelder für die unterschiedlichen Märkte zu sein. Innovation macht den Unterschied Die Ergebnisse aus der Befragung von über 500 Kunden im Rahmen der paneuropäischen Studie Winning the innovation race unserer Transformation Alliance bestätigte den Branchenfokus auf Innovationen. Insbesondere neue Kanäle, die sich aus der Digitalisierung unserer Welt ergeben, die die systematische Erhebung der hybriden Kundenbedürfnisse und schnelle Umsetzung in der Neuentwicklung von Produkten müsse künftig im Vordergrund stehen. Schnelles Handeln mit innovativen Lösungsansätzen ist gefragt. Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie gerne von Sven C. Schumacher, Was fehlt zum Erfolg? Online- und Digitalgeschäft Wandel und Veränderungen umzugehen ist. Zumindest das Bewusstsein muss geschaffen werden, getreu der Erkenntnis des Physikers Georg Christoph Lichtenberg: Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll. Umsetzung von Lösungen Was fördert den Erfolg? Serviceleistungen auf Kundennutzen und Akzeptanz Freiraum und Experimentierfreude statt Starrheit, gemäß dem Google-Prinzip: Better to fail early and cheap than to fail late and big. dezentraler Geschäftseinheit Führungskräfte, die mit Unternehmergeist die notwendigen Veränderungen vorleben und praktizieren 14 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/

9 Trends Trends Versicherungsunternehmen kämpfen gegen ihr schlechtes Image: Dazu müssen sie ihre Kunden noch mehr in den Fokus nehmen Anbieter wie Amazon und Google haben Maßstäbe gesetzt. Versicherungsprodukte gehören auf den Prüfstand, viele Prozesse kann man kundenadäquat optimieren, die Servicekette darf keine Lücken aufweisen, und mithilfe neuer Medien können Kundenwünsche schneller bedient werden. Kreative Think Tanks sind gefragt. Vertrauen gewinnen Welche Hausaufgaben die Versicherungen jetzt machen müssen Die Finanzwelt ist in der Krise. Ausgelöst 2008 durch die Lehman-Pleite, hält die schwierige Zeit an und führte nicht nur zu Bankenpleiten und staatlichen Rettungsversuchen, sondern auch zu einer fortwährenden Niedrigzinsphase. Für Versicherungsunternehmen ist dies eine schwerwiegende Herausforderung. Denn die zwar nicht immer unbedingt als renditestark, aber als sehr sicher angesehene Kapitallebensversicherung ist in Gefahr, ihre Garantieversprechen nicht mehr halten zu können, wenn die Niedrigzinsphase noch über Jahre andauert und die Erträge des neu angelegten Kapitals dauerhaft niedriger sind als die Zusagen an die Kunden. Viele Kunden sehen aufgrund dieser für sie intransparenten Zukunftsrisiken und der daraus resultierenden Ängste ihre Vorurteile gegenüber Versicherungen bestätigt. Denn um das Image der Versicherungswirtschaft ist es aus Kundensicht nicht gut bestellt. Die Vorwürfe an die Branche lauten: Klinkenputzen, d. h. Verkaufen um jeden Preis Intransparenz, d. h. unverständliche Fachsprache sowie unzählige Vertragsvarianten und Anlagekonzepte Zweifelhafte Moral, d. h. Skandalmeldungen von wilden Partys und Vermeidung von Zahlungen im Schadensfall Innovationsträgheit, d. h. spätes Reagieren auf Veränderungen im Kundenumfeld Rasante Veränderungen des Umfelds determinieren die Kundenanforderungen Die vermeintliche Bestätigung der Vorurteile trifft auf ein sehr dynamisches Umfeld mit hohen Herausforderungen für Unternehmen. So ermöglicht der technische Fortschritt enorme Entwicklungen bei Kundenbindung, Interaktionsprozessen sowie auf Kundenbedürfnisse zugeschnittenen Angeboten und Empfehlungen. Benchmark im Kundenumgang und in der Kundenfrequenzrate sind Amazon, Google, Lufthansa, Zalando... mit sehr schneller Lieferfähigkeit und auf permanenter Auswertung des Kauf- und Suchverhaltens basierenden Empfehlungen. Die Prozesse hier sind einfach, die Reaktionszeiten schnell, die Ansprache ist trotz elektronischer Medien persönlich, Serviceanfragen werden oft per Realtime Chat gelöst: Kunden erwarten durch diese täglichen Serviceerlebnisse inzwischen diesen hohen und quasi sofortigen Servicelevel. Wenn man hingegen von einer Versicherung beispielsweise eine Bestätigung oder eine Zweitschrift benötigt, dauert das bei vielen Versicherern im Schnitt fünf Tage. Für Kunden in einer digitalisierten Welt ist dies nicht nachzuvollziehen und spricht somit aus ihrer Sicht für eine nicht zufriedenstellende Leistungserfüllung. Versicherungen sind in einem Dilemma: Auf der einen Seite leben sie vom Vertrauen ihrer Kun- Der Autor Rainer Fürhaupter ist Vorstandsmitglied der Versicherungskammer Bayern, des größten öffentlich-rechtlichen Versicherungskonzerns Deutschlands. Der Autor Hans Eder ist Director Financial Services der h&z Unternehmensberatung AG. 16 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/

10 Trends Kunden müssen bei jedem Kontakt mit ihrer Versicherung Gründe für ein nachhaltiges Vertrauen präsentiert bekommen. Think Tanks zur Kundenbindung sind gefragt, denn auch die Schaffung von Begeisterung erfordert höchste Expertise. den und von hoher Kundenbindung. Gerade in Zeiten niedriger Zinsen muss der Beitrag zum Risikokapital aus dem operativen Geschäft kommen. Und hierbei sind konstante, langjährige Kundenbeziehungen ein Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum bei relativ niedrigen Kosten. Auf der anderen Seite ergeben sich Kundenkontaktpunkte im Vergleich zum Internethandel eher selten und zumeist zu einem nicht positiven Anlass (Schadensfall, Unfall, Tod, Prämienerhöhung). Herausragende Leistungen, Produkte und Prozesse schaffen Vertrauen und Kundenbindung Gerade bei relativ seltenen Kundenkontaktpunkten ist die Erfüllung der Kundenerwartungen bei jedem einzelnen Vorgang der wesentliche Schlüsselfaktor: Kunden müssen bei jedem Kontakt mit ihrer Versicherung ihre Vorurteile widerlegt und Gründe für ein nachhaltiges Vertrauen präsentiert bekommen. Dies bedeutet nicht zwangsläufig ein radikales Umdenken. Denn Kundenbedürfnisse und Kundenwünsche sind auch bei den meisten bisherigen Vorhaben wesentliche Erfolgsfaktoren. Es bedeutet jedoch absolute Konsequenz in Entwicklung und Umsetzung der auf das neue Umfeld angepassten Produkte und Prozesse. Jedes Produkt muss auf seine Kundenpassung und auch auf seine Nachfragestruktur überprüft werden. Ebenso wie bei den oben genannten Dienstleistern sollte den Kunden eine intuitive Bedürfnisbefriedigung durch die Versicherungsprodukte klar sein. Eine Bereinigung führt nicht nur zu Transparenz, sondern auch zu veränderten Kostenstrukturen für Kunden, Vermittler und Unternehmen. Jeder Prozess muss auf den Prüfstand gestellt werden: Ist die Bearbeitung noch sachgerecht? Entsprechen die eingesetzten Medien den Bedürfnissen der Kunden und Vermittler? Wo erwartet der Kunde eine 7x24-Serviceverfügbarkeit per neuer Medien? Wo wird intensive Beratung erwartet? Wie schafft man schnelle Feedbackschleifen und Fehlerbeseitigungsroutinen unter Einbeziehung der Kunden? Jeder Kundenkontakt muss Anlass zu Verbesserungen geben. Wesentlich ist die durchgängige Etablierung eines Service-Mindsets im Innen- und Außendienst bei gleichzeitiger Schaffung von darauf abgestimmten organisatorischen und technischen Voraussetzungen für die Umsetzung. Insbesondere müssen mithilfe der neuen Medien lange Prozessketten radikal verkürzt werden der erste Kontaktpunkt des Kunden sollte im Regelfall Enderledigungskompetenz haben. Die Serviceerlebnisse bei Amazon & Co. zeigen, dass Selbstbedienungsprozesse von vielen Kunden als bestmöglicher Service wahrgenommen werden. Das bedeutet, dass Versicherungen dafür Think Tanks etablieren: Nicht nur die Einschätzung von Gefahren und Risiken erfordert höchste Expertise, sondern auch die Schaffung von Kundenbegeisterung. Wenn die Versicherungswirtschaft nicht konsequent die Weichen in Richtung Kundenfokus stellt, ist es realistisch, dass die Kundenschnittstelle von den Internetanbietern wie Amazon, Apple und Google und bei Kfz-Versicherungen von den Automobilherstellern beherrscht wird. Dann besteht die Gefahr, dass die Versicherungen eine riesige Branche mit 180 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2013 zu einem nachrangigen Utility-Produkt oder sogar auf ein White-Label-Produkt ohne eigene Markenpräsenz reduziert werden können. Branchenfokus auf Service Die soeben erschienene branchenübergreifende h&z-studie zur Service-Excellence The five commandments en route to service success zeigt die wesentlichen Elemente und Erfolgsfaktoren zur Erreichung kundenorientierter Strukturen und Vorgehensweisen auf. Wichtig hierbei sind: Strategisch ausgerichtetes Vorgehen mit klaren Top-down-Leitlinien der Unternehmensführung Hohes Vertrauen zwischen Service-Dienstleister und Kunde Veränderung des Mindsets und permanente Innovationsbereitschaft Standardisierte, hocheffiziente Prozesse mit durchgängiger IT-Unterstützung Jeder muss mitmachen von der authentisch vorgelebten Führung bis zur exzellenten Ausführung *Per Elektroenzephalografie (EEG) kann man die elektrische Aktivität des Gehirns messen, indem Spannungsschwankungen an der Kopfoberfläche aufgezeichnet werden. Signale im Frequenzbereich zwischen Hz ( Gamma-Wellen ) treten bei anspruchsvollen Tätigkeiten mit hohem Informationsfluss auf. Exzellente Konzepte: In mehr als 600 Projekten haben die h&z Unternehmensberater bereits ihre herausragende Kom petenz für Business- Transformation-Beratung unter Beweis gestellt. Dabei beweisen sie immer wieder ein besonderes Einfühlungsvermögen. h&z weil Business Trans formation Köpfchen und Einfühlungs vermögen braucht. 7 1 H z * Gehirnaktivität beim Entwickeln exzellenter Konzepte für Ihre Business-Transformation-Projekte A member of 18 h&z magazin I/2014 h&z magazin I/

11 Intern 4 Fragen an Agnes Erben Agnes Erben ist Partnerin bei h&z und verantwortet Projekte zur Optimierung und Professionalisierung von Einkaufsorganisationen. Was haben Sie in der Zeit vor h&z gemacht? Ich war als Forward Sourcer für die strategische Beschaffung von Produktionsmaterial in der Luftfahrtindustrie tätig und habe dort auch meine Begeisterung für den Einkauf entdeckt. Anschließend habe ich ein Masterstudium an der University of Sydney absolviert. Was macht für Sie die Faszination Ihres Berufes aus? Jedes Projekt birgt neue Herausforderungen und Überraschungen; keines ist gleich. Ich genieße die Abwechslung verschiedener Branchen und Unternehmenskulturen und freue mich, wenn ich gemeinsam mit dem Kunden ein Problem lösen konnte. Was ist das Besondere an h&z? Bei h&z wird ein gesundes Maß an Individualität und Solidarität gelebt. Nicht nur für den Kunden gibt es passgenaue Lösungen, sondern auch für die Mitarbeiter. Was machen Sie am liebsten in Ihrer Freizeit? Meine Freizeit verbringe ich gern mit Freunden bei gutem Essen oder einer schönen Wanderung in den Bergen. Auch ein unterhaltsames Buch als entspannende Lektüre gibt neue Inspirationen und hilft beim Abschalten. Und wenn einmal ein bisschen mehr Zeit ist, dann lasse ich mich von meinem Fernweh leiten. 20 h&z magazin I/2014

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